戴尔的行业服务模式案例分析
一、公司简介戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。https://www.doczj.com/doc/394977978.html, 的网站基础建构完全是用戴尔 PowerEdge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。用户能够在网站上实时取得戴尔计算机的配备与价格资料，享受不论数量多寡的线上订购，并可于网络上24 小时取得相关技术支
持咨询。戴尔在网站上的收益约占全公司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季为止，戴尔网站营业额已至160 亿美元。戴尔在全球34个国家设有销售办事处，所提供产品和服务遍及世界各地。戴尔的总部设在美国得克萨斯州的 Round Rock。戴尔并在以下地方设立区域总部：英国布莱克内尔（Bracknell）负责欧洲、中东和非洲的业务；香港负责亚太区业务；日本川崎（Kawasaki）负责日本巿场。戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系统的设施：得克萨斯州的奥斯汀（Austin）、田纳西州的纳许维尔（Nashville）、巴西
的 Eldordo do Sul （中南美洲）、爱尔兰的利姆里克（Limerick）（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国）。1988 年6 月戴尔正式于美
国 Nasdaq 上市，普通股代号为 DELL。自戴尔首次公开发行后，其股票价值上涨将近300倍。
一、戴尔的战略目标
按照迈克尔·波特的竞争优势理论，这种竞争优势可以表现在产品或服务的差别化、低成本和目标集聚战略。
1、产品或服务的差别化差异化
“竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。”这是世界著名竞争战略大师迈克尔?波特的精典语句。他指出企业要为消费者提供与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力和杰出的品牌形象，并以此来创建差异化的可持续竞争优势。戴尔取胜的关键，是最难以被模仿的戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方就是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。差异化法则是企业的成功与失败固然与发展战略有很大关系，但在现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。迈克·戴尔认为，在现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。
戴尔为细节竞争也就是戴尔公司的差别化竞争优势定下了六条黄金法则
（1）差异化法则
企业的成功与失败固然与发展战略有很大关系，但在现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。
迈克·戴尔认为，在现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。加强细节管理，重视细节问题的差异，这是戴尔公司的一贯做法。迈克·戴尔认为：“企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行，任何一个细节的薄弱都有可能导致企业的最终失败。
（2）标准化法则
在戴尔的标准化战略中，戴尔公司内部的每一个生产、服务和管理细节都得到了严格规范，所有考虑到的问题都被标准化了。而在不断扩展的戴尔事业中，这些问题仍将被不断补充和细化。关注每一个细节，使每一个人都按照标准化要求做事，使每一个细微环节都达到标准化水平，甚至把这种标准化精确到肉眼看不到的范围。这就是戴尔模式的过人之处，也是它令其他竞争对手无法复制的根本原因。
（3）创新法则
创新不是要改变一切，而是从一点一滴、从每一个小小的细节开始改善。它的更深层的原则是：必须深入关注能够改善的方面，不断去尝试，找到新方法、新思路。
（4）深入法则
细节是琐碎的、微小的，所以你必须深入到工作中去，才会发现它是否存在问题。戴尔要求管理者都必须深入工作的每一个细节，并具备完美精神。执行就是深入细节。战略也好，理念也好，最后要达成好的成果，就要使执行落到实处。追求细节有多深入、多执着，执行力就有多好。真正的执行就是深入到细节之中。只有细节管理才能造就习惯，才能让人训练有素，才能保证执行工作的质量性和均衡性，也才能较好地满足顾客需要，保持顾客的忠诚度。
（5）协作法则
只有协调才能实现完美。任何细节都为整体协调服务。目标相同，策略一致。
（6）系统法则
优秀的商业模式、优秀的员工队伍，再加上强劲的系统执行力，使得戴尔公司在产品和服务方面能够做得很好，从而保证了其自成立以来的长期高速发展。
2、低成本战略优势
在同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。在国内，号称都是国际品牌的电脑厂商的销售人员最怕遇到的就是戴尔的竞争，他们会用“价格太烂”了来攻击戴尔，因为他们没有办法来和戴尔竞争价格，他们的综合成本太高了！他们的市场费用高、销售费用高、服务成本高、库存成本高…… 最终客户实际上是用自己的钱来支撑供应商的低效运营，但他们往往被告知，他们买的是“著名品牌”。
戴尔产品的价格低，质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。当然，
价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等等）的每个环节，直接销售只是其中之一。
建立牢固的客户关系，实施向上销售和交叉销售策略让竞争对手恐惧的不仅是戴尔在销售过程中的价格和服务优势，更让他们惴惴不安的是戴尔和老客户之间牢固的伙伴关系。由于直接和客户联系，戴尔可以更好地倾听客户声音、了解客户需求和把握客户关系。大部分的客户一旦购买了戴尔产品之后，很少考虑其它竞争对手同类产品。
戴尔军团就是这样攻城夺地，步步紧逼，不断地进攻、发展和拥有越来越多的客户，占据越来越大的市场份额。在美国市场上，戴尔稳健的成长把
IBM/HP/Compaq一个个地从PC销售冠军位置上赶下去。
另外一方面，对老客户的销售成本远低于争取新客户的销售成本，戴尔和老客户间的直接联系，使得戴尔在实施向上销售（up-sell）和交叉销售
（cross-sell）策略时非常方便，一方面是销售额的增长，一方面是成本的降低，利润就这样被“神奇”地挤出来了，在低成本上获取了利润继而又打击了竞争对手。
3、目标集聚战略优势
戴尔的竞争对手们在制定生产计划的时候，有很多数据是依靠分销商或代理商提供的，但其数据和最终用户的需求存在很大的差距，这种现象据说叫“牛鞭”效应。记得很多年前参加军训，部队5公里拉练，走在最前面的兄弟们很轻松地、有节奏的行进着，但是最后面的兄弟们却时常要跑步才能跟进，因而是最累的一群人。分销类型的企业往往有点像这最后的一群人，队伍最前面的人停止前进了，但后面的人还在走；前面的人开始行进了，后面的人还在立正，他们似乎总跟不上节奏，因为中间隔着很多人。
戴尔对市场、销售的把握就不是这样。因为是“直接”的行为，戴尔总能从最终用户处得到直接的需求信息，比较准确地预计近期的销售数据，制定销售任务，同时也为即时生产和零库存提供更多的决策支持，更好地降低戴尔的成本，抓准客户。
二、戴尔的目标客户
戴尔提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务，主要有——企业客户：大型及中型公司、全球客户、政府及有关机构、家庭及小型企业
目标市场主要有——电信业、银行业/税务业/金融业、政府、跨国公司、教育/研究机构
（1）精细的目标定位、精确使用广告预算
戴尔的市场聚焦在目标客户方面，对目标市场的宣传攻势是持续而猛烈。戴尔市场细分的基本标准看上去没有什么特别之处，比如客户人员数量、用户的行业、用户区域等等，戴尔根据不同的分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔是一个以客户为中心的企业。但戴尔做得更好的是能够根据客户的更多特点来进行细分，比如购买力、戴尔品牌在客户购买力中占的比例等等，这样一来，戴尔的客户群体划分要比一般的企业多出9倍以上。
直接到客户的市场活动和直接销售相结合，使得戴尔面对老客户的广告成本进一步下降。非直销型公司面对的是经销商，他们很难知道每个最终客户的详细联系方式和购买情况，每当有新的产品推出时，不得不再次投入大量的广告，向包括老客户在内的“所有”客户推广。而戴尔不一样，他们对老客户了如指掌，直接对老客户的市场活动让他们节省了更多银子。能用最低的成本留住老客户也是戴尔能准确抓住客户的核心竞争能力之一。
（2）严格的市场效果监控
以戴尔中小企业和家庭用户事业部为例，事业部经理会根据销售目标来确定广告预算和要求市场部提供相应的销售线索（Sales Leads），这方面的考核方式有两个基本量化指标：每次广告的所产生的电话数量和每个电话的成本。戴尔给每个不同的广告分配不同的800号免费电话，这样，在电信运营商的帮助下，戴尔可以得到每次广告（在不同的媒体、不同版面、不同时间）的电话数量，自然也能很简单得到每个电话的成本。戴尔刚进中国时得到每个电话的成本比较高，该成本随着戴尔中国市场经验的不断增加在不断下降，电话数量却在不断上升，为销售人员提供充足的“军需物资”和攻占目标。如果销售人员的电话数量（或新客户数量）不足，相应的市场部将遭到强烈挑战。如果市场活动不能带来直接的购买行为（比如采购、咨询电话量），这个广告方式或媒体选择是不成功的。因为是“直接”的，戴尔对每次广告效果的监控都能在最快的时间内得到结果，而不像做形象宣传的企业，可能要到几个月之后，才能从广告代理公司拿到不知兑了多少水分的市场监控报告。即使是从销量的反馈上看，分销类型的企业，经过经销商们压货、库存等形式的缓冲，也比戴尔这种直接市场监控慢了很多。分销型的企业对市场活动的效果反应慢，意味着浪费资源，意味着对市场反应迟钝，意味着丧失市场机会，而戴尔则不会。
三、戴尔的价值链
戴尔的特色，我想不用多说，听说戴尔电脑的人，第一反应的就是个性，可以想向在个性张扬的当今社会，有一台自己特有的电脑是件多么有个性，多么兴奋的一件事。这时所有的计算机生产商无法与其比美的。也是戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。在传统的大规模生产中，消费者永远在末端，就是市场有什么就买什么，就好像买手机一样，好不容易花了几千元买了一部最新款，刚拿出来，班里马上就出现几台一模一样的，心情立即跌落谷底。但在戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。另一方面，在戴尔的直销模
式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况的惟一方法。
戴尔逆转价值链产生了惊人的成效。戴尔公司2007财年第三财季收入为144亿美元，营业利润为8.24亿美元。在这次第三季度财报中，戴尔中国市场的业务增幅达到33%，超过联想等中国市场的其他四大厂商。这也是戴尔首次宣布在中国市场增幅超过联想。
就像许多制造商一样，戴尔面临着要在一个低利润的产业中赚钱的挑战，它设法利用逆转价值链发展出一套价值获取的特别机制。这套价值链以顾客而不是以制造为开端，戴尔几乎完全除去了猜测的部分，避免了价格战，而以一种机动性高、具有附加价值的供应网络，取代了传统僵化、相应缓慢的生产管道。这正是大多数企业的重担。
四、戴尔的核心能力
核心能力是相对稀缺的资源和有特色的服务能力。那么戴尔有什么相对稀缺的资源和有特色的服务能力呢？
“其实，戴尔真正的核心竞争力是它的客户关系。”戴尔（中国）有限公司总裁麦大伟说：“如果你不知道客户的需求，则无法做到按单生产，也没法做到零库存，也谈不上供应链管理了。” 客户关系之所以重要，是因为直接模式起始于客户的需求，客户的个性化购买需求产生生产线的制造需求，进而对供应链产生需求。而物理流则是以供应链为起点，流向生产线，最终流向客户。与客户的这种直接关系节省了渠道这一中间环节的费用，而且在元器件价格平均每周下降0.5%的情况下，按单生产带来的“零库存”（极低库存）也能有效地避免库存风险。根据戴尔的估计，直接模式为戴尔带来了10%~13%的成本优势。与客户的直接关系是戴尔的核心竞争力，但却不是直接模式的全部。直接模式还包括供应链管理和企业流程改善这两个。所以能够抓紧与客户的关系，利用直接模式结合独有的供应链管理和优化的企业流程是戴尔能够一直位于IT行业老大的核心竞争能力，是其他企业所无法复制的。
总的来说，戴尔的直接模式就是他的核心竞争能力，当然其中与供应链管理和企业流程改善的完美结合也使他的核心竞争力能完美的发挥。
五、戴尔收入和利润来源
在电子商务市场中，因为互联网的一些特性，使公司利用互联网从事电子商务的收入和利润的来源变得更加复杂。那么戴尔的收入和利润的来源又是怎么的呢？
作为全球最大的PC制作商，其主要产品当然是PC，虽然戴尔试图借助销售更多的服务器、存储器、打印机和影像设备、移动计算产品以及相关的服务来实
现年收入800亿美元的目标。但是PC业务依然是戴尔公司未来收入的主要来源。戴尔将在2009年实现年收入800亿美元的目标，其中52%的收入来自PC业务。将戴尔的收入来源按照其业务来分类的话，戴尔收入和利润主要来源于消费者业务、新兴国家市场业务、笔记本电脑业务、企业级业务和中小企业业务。
消费者业务――尽管戴尔在美国的消费者业务收入下降了6个百分点，但该业务部门实施了一系列重要举措并取得了卓越进展，包括新产品设计、渠道、产品的个性化及移动性等。现在，消费者可以在近10,000个连锁店中购买到戴尔产品，这其中包括中国最大的消费电子零售商国美电器，以及史泰博公司在全美的 1,400家商铺。本财季，戴尔完成了对消费者技术和服务公司ZING的收购，该公司致力于为客户提供永远在线的音频和娱乐设备。
新兴国家市场业务分别为中国、巴西和印度分别实现了26%、30%和42%的单位出货量增长率。2007年，巴西、俄罗斯、印度和中国市场（BRIC）的综合收入上扬了32%。戴尔将继续致力于针对特定区域市场的需求提供定制化的解决方案；促进合作伙伴关系，从而提供给客户更多选择和灵活性；以及向占世界人口85%的上述和其他新兴市场进行业务拓展。2007年第三季度戴尔总收入156
亿美元，创下历史最好业绩，营业利润达到8.29亿美元。戴尔亚太及日本区总裁史蒂芬·菲利斯表示，新兴市场的收入已经达到公司整体收入的46%。其中，金砖四国（中、巴、印、俄）的综合收入就上涨了32%。
笔记本电脑业务――在未来7年中，笔记本电脑市场预计将以6倍于台式机的速度增长，而戴尔则计划进一步提高这一增速，在推出新产品的同时降低成本，并为特定客户群定制移动设备。2007年，戴尔XPS M1330曾在美国《时代周刊》“2007最佳创新”专刊中被评为“梦幻产品”。
企业级业务――戴尔推出了多种产品和市场活动帮助企业客户简化IT。其中包括在未来PowerEdge服务器中内嵌新的Citrix Deserver虚拟技术，使客户开机即可轻松实现虚拟环境的安装和管理。此外，按需台式机流管理（On Demand Desktop Streaming）功能通过结合传统瘦客户端和标准台式机的所有特点，可简化台式机的管理。戴尔还完成了对Silverback科技公司的收购，从而增强了公司“软件也是服务（Seas）的IT监控和管理能力。
中小企业业务――为中小企业市场推出的新产品包括用于简化存储整合的PowerVault MD3000i。在发展最为迅猛的iSCSI存储市场，戴尔还宣布了收购EqualLogic公司的计划。
六、戴尔的直销模式
（一）直销的定义
戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”。所谓戴尔直销方式，
就是由戴尔公司建立一套与客户直接联系的渠道，由客户直接向戴尔发出订单，客户可以在订单中详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所宣称的“直销模式”实质上就是简化分销渠道、消灭中间商。
（二）直销模式的主要特点
1 整体性。戴尔的供应链管理体系是供应商、制造商、服务商的战略合作共同体，整体利益相关、零配件库存资源共享。
2 信息有效性。在戴尔的供应链管理体系下，各方相互之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式也因网络化而便捷，进而各方提高了信息共享的程度，避免了信息的失真现象。
3 快速反应。戴尔的供应链管理以信息流作为前提，其成员企业能及时获得并处理信息，通过消除不增加价值的程序和时间，使供应链的物流系统进一步降低成本，为实现其敏捷性、精细化运作提供了基础性保障。
4 无缝连接。无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无缝连接，运送的货物超期限未到，顾客就会因需求得不到满足而产生不满情绪，进而危及企业信誉。因此戴尔对物流系统严格把关，实现无缝连接。
5 顾客满意。在戴尔供应链管理体系下，企业能够迅速把握顾客的现有和潜在、一般和特殊的需求以及需求量，从而使企业的供应活动能够根据市场需求的变化而变化，企业能比竞争对手更快、更经济地将商品（或服务）供应给顾客，极大地提高了服务质量和顾客满意度。
（三）戴尔的主要直销方式
直销的方式多种多样，不同的直销方式具有不同的特点，适用于不同的情况。对于戴尔公司来说，主要采用电话直销、网络直销、人员直销、邮购直销等方式。
1 电话直销。所谓电话直销，就是通过电话为客户提供戴尔产品的售前咨询，并挖掘客户需求，帮助客户制定购买方案，进行电话销售或将客户的购买意向记录下来。戴尔公司刚成立时，主要采用电话直销来与客户直接接触，能够即时从客户身上获得有关 4 产品和服务需求的大量意见。在公司成立后的三年内，戴尔公司每天平均能接到客户打来的电话 1400 多个。
2 网络直销。即企业通过在互联网设置网站的方式来介绍和销售自己产品和服务的一种直销方式。戴尔公司于1994年建立起自己的网站，1997年推出了网络自动服务，并不断完善其网站的功能。因网络直销有着电话直销等其他直销方式所无可比拟的优点，戴尔将网络直销看作是现有直销模式的最终延伸。
3 人员直销。即企业直接通过销售人员向客户推销企业的产品和服务。人员直销的形式有单层次人员直销和多层次人员直销，还有专卖店直销。戴尔公司销售电脑所采取的人员直销方式则属于单层次的人员直销。戴尔的销售人员深入企业内部直接与客户会谈，进行推销和介绍产品的工作，针对每个用户的特点提供有区别的解决方案，并跟踪有关订单的传真。戴尔的专业推销小组的成员均具有扎实的戴尔产品知识，因而可以给客户以直接承诺。
4 邮购直销。采用这种形式的企业按照选好的顾客名单邮寄商品目录，或者备有商品目录随时供顾客索取。
（四）直销模式的优势
1 借助美国市场高速成长
直销模式对于美国消费者来说是一种便捷的购物方式。戴尔的电话与网络直销，在美国市场的作用远远大于在中国市场。
2 降低了成本，实现低价直销
在PC行业，产品更新快，技术含量高，CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，大大加快了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低 15%-20%，这是戴尔效益好的主要原因。
3 零库存
零库存也是直销模式的优点所在，戴尔在库存上获得的成就无人匹敌零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新快、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。
零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。
4 快速反应，按需生产
戴尔的直销理念很简单：按照客户要求制造电脑并直接发货，这使戴尔能够最有效地了解客户需求，继而迅速做出回应。如何做到按需定制呢？戴尔采用了“订单式生产”，戴尔直接从用户手中收取订单，先了解客户的具体配置要求，然后按照客户的需求提供不同配置的电脑。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压，使戴尔始终保持对市场的敏感和快速反应。
南开大学现代远程教育学院《网络销售与实务》课程作业题目：戴尔企业案例分析
戴尔企业案例分析 ——戴尔公司网络销售模式分析 摘要 随着社会信息化步伐的不断加快，大力发展电子商务，对于国家以信息化带动工业化的战略，实现跨越式发展，增强国家竞争力，具有十分重要的战略意义。戴尔是最早实施电子商务的电脑公司，靠着其开创的“戴尔模式”创造了一个PC 产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业。“戴尔模式”的成功为我国企业开展电子商务销售提供了宝贵的经验。本文从销售理念、供应链管理、细分市场三个方面进行分析，结合中国国情，提出了自己的几点建议，指出企业应开展有中国特色的电子商务销售。 本文主要运用分析-决策型分析方法，通过对戴尔公司网络销售策略进行分析，结合中国的现状，提出方案与对策。 关键词：企业网络销售戴尔模式 一、戴尔公司网络销售模式概述 戴尔是世界上最早实施电子商务网上直销的电脑公司。戴尔公司最初实施电子商务网上直销战略是在英特网刚刚开始发展阶段，PC机也刚刚进入人们的生活。当时美国最大的电脑生产厂家要数苹果和IBM了，他们都应用的是传统的销售模式，戴尔的网上直销模式给人以全新的购买方式。戴尔也凭借自己的创新营销模式—戴尔模式，很快由一家小公司变成全球最大的电脑销售公司。 （一）戴尔公司简介 戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。在全球技术支出日益萎缩的市场里，戴尔的财务业绩可说是骄人的。公司2012年一个财政年度（截止12月31日）的销售增长14%，达5500亿美元。其净收入跳升70%，达41亿美元。2013第一季度（截止4月）的业绩同样令人鼓舞：销售额上升18%，达95亿美元；预期利润增长31%，达5.98亿美元。与此同时，其竞争对手捷威（Gateway）和惠普同期的个人电脑销售均呈下降之势。
浅析小米手机：网络直销模式 院系：商学院 专业年级： 2011级电子商务 姓名：黄存炜 学号： 1101012207 指导教师：邵婷 2014年12 月 27 日
浅析小米：网络直销模式 【摘要】本研究主要是对网络直销模式的发展与现状作全面的了解，以小米手机为例分析网络直销模式，通过分析小米手机的网络营特点以以及所取得的成果来阐述现今网络直销模式特点，并依此提出自己的意见以及建议。 【关键词】网络直销，小米手机，营销模式，商业模式
目录 一、引言 (1) 二、文献回顾 (1) （一）网络直销模式简述 (1) （二）网络直销的特性 (2) （三）网络直销的发展方向 (3) 三、浅析小米手机 (3) （一）小米手机简介 (3) （二）小米手机的营销策略 (4) （三）小米手机的销售渠道 (5) （四）小米手机盈利模式 (6) （五）对小米手机的建议 (6) 参考文献 (7) 一、引言 随着互联网经济的发展，传统的销售模式已经无法跟得上企业发展的脚步，
众多的互联网企业开始需求新的销售模式，由此，网络直销开始走进人们的视线。网络直销能满足当前企业与消费者的交流水平方面的不足，借助于网络，厂家在网上发布有关产品信息，使用E—mail等工具，及时实现与顾客一对一的互动交流。企业还可以很容易地获得快速、便宜、易加工的反馈信息，跟踪消费者的需求及其变化情况，根据他们的要求安排生产和销售，避免了传统企业在接到订单之前就已经完成了产品制造的盲目性，使企业能应对消费者的较高的可选择性。利用互联网的交互特性，网络直销从过去单向信息沟通变成双向直接信息沟通，增强了生产者与消费者的直接连接。 直销行业是一个涉及行业广泛、从业数量巨大的一个行业领域，其营销模式极为独特。据不完全统计，全国全职、兼职和直接、间接参与的人数，保守估计在1000万人以上。而且分布在社会的各个阶层和全国的各个地区，有的营销网络还与境外营销团队互有交叉。可以说，网络直销模式是现今网络企业节约成本，创造业绩的不二选择。 本文在对小米手机营销策略进行分析的基础上，对小米手机的网络直销模式进行了介绍，并以此提出自己的看法。 二、文献回顾 （一）网络直销模式简述 网络直销销售模式的一种。网络直销模式直接通过生产商到消费者手中，没有其他环节的产生，消费者同时也是经营者。也就是说，生产者转移给消费者或使用者。公司具备完整的信息流、资金流、物流体系。帮助经销者获得利润。网络直销是经济发展的必然趋势。 开展网络直销有三种主要方式：直销企业建立网站、直接网络派送和电子直邮营销。
管理学案例分析报告 直接面对客户—戴尔公司的直销模式 案例陈述 1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。 与IBM竞争 19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。 戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。 戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接
销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有20 800名职工，在全球33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。 1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元）。目前，戴尔的资产以平均每天1000万美元的速度增长。 网上直销 通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到50 000个这样的电话。 1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”，消
戴尔公司案例分析 公司概况 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务 业务发展 主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。 实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。 自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。 2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。 目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。 案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合
第六章网络直销模式案例分析 1.网络直销模式有哪些优势？ 1)提高沟通效率，即通过互联网实现企业与顾客的直接沟通，使企业更好 的满足目标市场需求。 2)降低价格，即减少了营销人员，降低了企业的营销成本和产品成本，刺 激市场需求，促进产品销售。 3)提高销售效率跟促销的针对性，即营销人员利用网络工具，如：电子邮 件、公告牌等，随时满足顾客需求，有针对性的开展活动，迅速提高市场的占有率。 4)提高服务质量，即及时了解用户对产品的意见跟建议，并实施及时的服 务跟解决方案，建立企业与顾客之间的相互信任关系。 5)有利于企业控制价格，即与分销相比，直销使企业更加有效的运用了价 格的差异性和一致性，控制价格，避免中间商对产品价格的影响。2.戴尔公司网站直销的发展历程有哪几个阶段？ 戴尔直销模式经历的三大阶段： 1)第一阶段(1984年-2004年)：辉煌期 1984年创建公司，直销使戴尔声名大噪，营业额速度上升 1998年进入中国市场，短短几年，戴尔在中国PC市场的占有率逐步提高 2)第二阶段(2005年-2006年)：困境期 2001年到2004期间，戴尔的年销售额从250亿美元跃升至400亿美元，一路高歌猛进。 2005年：戴尔连续两个季度没有实现业绩预期 2006年：利润大幅滑坡，Q3丢失全球PC王座 3)第三阶段(2007年至今)：转型期 直销模式出现松动
单一直销模式正式终结 打破直销模式，进军零售市场 3.戴尔公司的商业模式有什么特点？ 1)戴尔的战略目标：戴尔取胜的关键，是最难以被模仿的戴尔的供应链管 理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方就是戴尔基于经营差别化所 形成的竞争优势。迈克·戴尔认为，在现代商业竞争中，最尖端的竞争， 就是细节竞争，而且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。 2)目标客户：戴尔提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队 伍，为不同领域的客户提供服务，主要有——企业客户：大型及中型公 司、全球客户、政府及有关机构、家庭及小型企业。目标市场主要有—— 电信业、银行业/税务业/金融业、政府、跨国公司、教育/研究机构 3)价值链：戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价 值链。在直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定 购的部分，先进行消息获取，再进行生产，如此一来，戴尔就能够将库 存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。另一方面，在戴 尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供 应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转 换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基 础结构。在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值 的同时，也能保护自己的经济状况的惟一方法。 4)核心能力：其实，戴尔真正的核心竞争力是它的客户关系。客户关系之 所以重要，是因为直接模式起始于客户的需求，客户的个性化购买需求 产生生产线的制造需求，进而对供应链产生需求。而物理流则是以供应 链为起点，流向生产线，最终流向客户。 5)收入和利润来源：作为全球最大的PC制作商，其主要产品当然是PC， PC业务依然是戴尔公司未来收入的主要来源。将戴尔的收入来源按照其 业务来分类的话，戴尔收入和利润主要来源于消费者业务、新兴国家市 场业务、笔记本电脑业务、企业级业务和中小企业业务。 4.戴尔公司公司网上直销的运作过程有什么特点？ 1)网站实现技术 戴尔建立了一个服务电话网络。中国有94个免付费电话可以直接打到厦门工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在厦门，戴尔有一个CTI系统（电脑电话集成系统）。它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时
戴尔的直销模式案例分析 戴尔直销模式案例研究 戴尔是世界头号计算机系统公司，也是计算机产品和服务的领先供应商。其业务包括帮助客户建立自己的信息技术和互联网基础设施。其核心产品是“戴尔”品牌电脑。该公司由迈克尔·戴尔于1984年创建。总部位于美国德克萨斯州。目前，公司在全球拥有40，000名员工。放弃库存、与客户建立联盟以及坚持直销是戴尔公司的“三大黄金原则”。戴尔从1983年开始操作电脑。起初，戴尔无法自己生产计算机，但在向有需要的用户购买之前，会从其他公司购买过时的计算机进行升级。1985年后，戴尔生产了自己的计算机，并直接销售给最终用户，而无需通过分销商。根据订单要求设计和组装电脑。 戴尔通过虚拟集成将供应商、制造商和最终用户联系在一起。戴尔将供应商和服务提供商视为公司的内部成员，与他们的系统相连，并允许他们的员工参与设计团队和产品发布。因此，加强了合作的经济激励机制，形成了综合优势。具体措施是:(1)零库存。由于计算机的快速发展，零库存被用来规避风险。 (2)向供应商提供信息。与许多供应商保持密切联系，开展咨询和沟通以提供信息，提高透明度和信息流通效率。 (3)供应商向戴尔提供信息。供应商让戴尔了解他们的产品开发、价格变化和库存情况，以便戴尔了解他们。 (4)为用户提供增值服务。戴尔细分客户群，为不同的客户提供不同的增值服务。案例研究:
通过以上案例，我们可以从以下几个方面进行评论。1.直销的优势: (1)节约流通时间(2)降低流通成本(3)增强竞争力(2)实施“虚拟一体化”的好处是: (1)增加库存周转时间，减少库存周转时间(2)降低库存成本(3)消除投资负担和风险(4)减少管理人员和启动资金(5)刺激供应商之间的竞争(6)能够快速有效地做出改变戴尔公司如何在流通中创造效益？1.产品直销。 (1)直接向最终用户提供产品。不经过中间环节。 (2)根据用户要求生产。根据订单要求设计和组装电脑。(3)吸引价格优势低的客户。2、实施“虚拟整合”。 1 戴尔通过虚拟集成将供应商、制造商和最终用户联系在一起。戴尔将供应商和服务提供商视为公司的内部成员，与他们的系统相连，并允许他们的员工参与设计团队和产品发布。因此，加强了合作的经济激励机制，形成了综合优势。 (1)实行零库存。由于计算机的快速发展，零库存被用来规避风险。 (2)向供应商提供信息。与许多供应商保持密切联系，开展咨询和沟通以提供信息，提高透明度和信息流通效率。 (3)供应商向戴尔提供信息。供应商让戴尔了解他们的产品开发、价格变化和库存情况，以便戴尔了解他们。 (4)为用户提供增值服务。戴尔细分客户群，为不同的客户提供不同的增值服务。四、这种营销活动的有效性
戴尔公司运作管理 财政0801 林晓亮 U0 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。 这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。 受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。 运作是企业的一种竞争力，运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。戴尔公司本身并不生产电脑零件，它通过向2000多家生产商采购零件，根据顾客的需要再组装成电脑，再加上它的直销模式，这两点构成了戴尔的独特的管理运
作方式，是企业的核心竞争力！ 1、总成本领先战略 成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。 １９８３年，为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔进入了德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的ＩＢＭ的ＰＣ电脑，开始做起了二手商。下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑，ＩＢＭ当时卖２０００美元，他只卖７００美元。因为ＩＢＭ电脑最后售价中的２／３让中间商、代理商给赚走了。后来，戴尔回忆说：“由于批发商的高价与用户得到服务有差距，这给我做直销创造了机会。”不到一年的时间内，戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬，并屡屡获得合约。从这件事上，这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机，针对传统销售组织的不足之处，戴尔开始自己的事业：把电
案例分析 关于戴尔案例的思考题： 1、PC刚刚兴起时，个人电脑的销售模式是怎样的？有哪些缺点？ 答：（1）、PC刚兴起的时候，所有的个人电脑都是由生产厂家制造完后，交由若干代理商、分销渠道网络推介给广大用户的。 （2）、这种销售模式的缺点大致如下：其中的经销层次如果过多，难免会使用户对产品的意见不能很快地反馈给制造厂商。意见不能及时反馈则导致厂商对市场变化不敏感，不能更快地生产出用户所需要的产品。 2、戴尔公司最初创立并一直坚持的经营理念是什么？即：戴尔公司的成功主要缘自于什么？ 答：戴尔公司一直以来坚持的经营理念也是它成功的原因是：直线订购，按需配置。即：按照客户要求制造计算机，满足顾客的欲望和需求。避开给产品增值较少的中间商，向最终用户客户直接发货。这种直销的方式使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应，开创了PC直销的先河。Internet兴起引发的“网上直销”方式的诞生更使戴尔公司获得巨大的成功。同时，戴尔公司致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务，提供最佳的客户体验。与产品配套的良好的服务意识也促使了戴尔公司获得巨大的成功。 3、戴尔公司在运营过程中是如何将自己的技术优势与“以顾客为中心”的营销观念结合在一起？ 答：戴尔公司制造的每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。它也是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，且第二个工作日到场服务的计算机供应商。其"亚太客户中心"内配备有精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决80％以上来电客户的技术问题。而这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。此外，戴尔承诺将成为全球最环保的科技公司，并致力于继续倾听并开发具有创新性的简易科技来帮助人们改善生活。这些都体现出戴尔公司在运营过程中将自己的技术优势与“以顾客为中心”的营销观念紧密结合。 4、戴尔公司的发展历程对中国企业有什么启示？ IBM、惠普等公司的销售途径都是以渠道商为主，而戴尔则打破这一销售传统，运
b2c商城模式案例分析（京东商城模式为例） ☆2145人已学习|发布者：黄保|发布时间：2015-06-15 11:12 导读：b2c商城模式有很多种，下面谈谈其中比较有代表性的b2c 商城及b2c商城模式有哪些，重点分析一下京东商城b2c运作模式。b2c商城模式主要可以分为综合B2C模式，垂直B2C模式，传统企业转型... b2c商城模式 b2c商城模式有很多种，下面谈谈其中比较有代表性的b2c 商城及b2c商城模式有哪些，重点分析一下京东商城b2c运作模式。b2c商城模式主要可以分为综合B2C模式，垂直B2C模式，传统企业转型电子直销模式的B2C模式，平台型B2C模式等六个类型。 b2c商城哪些? b2c商城有：卓越网、当当网、1号店、京东、易迅和凡客诚品等等。好的b2c商城主要是看消费者的喜欢程度，这些都是要靠用户体验来衡量的。 b2c商城市场规模 未来，市场继续处于快速增长期。预计到“十二五”末期，我国网络零售规模将超过3万亿元，占社会消费品零售总额的10%左右。随着市场继续快速增长，B2C将超越C2C成为电商主导模式，艾瑞咨询数据显示，2013年中国网络购物市场B2C交易规模为6500亿元，增速达68.4%，远高于C2C市场30.9%的增
速，预计到2017年，B2C销售额将超过C2C模式。未来，京东将在自营B2C领域占据半壁以上的江山，主导未来自营B2C的发展。 b2c商城模式 1、京东类综合B2C电子商务模式 实施综合性的B2C电子商务模式可以充分发挥企业自身品牌的影响力，寻求产品或服务的新的利润点，培养核心业务。综合性的B2C电子商务模式以综合型的B2C电子商务网站为运营平台，实际上是一个综合型的b2c商城建设。就B2C电子商务网站运营的现阶段总体发展状况而言，综合B2C网站建设要进一步细化商品的陈列展示、信息系统智能化等方面。对于新老客户的关系管理，需要精细客户体验的内容，提供更加人性化、直观的服务。选择较好的物流合作伙伴，增强物流实际控制权，提高物流配送服务质量。 综合型B2C电子商务网站运营代表商城：京东商城。 京东商城b2c运作模式 京东商城b2c运作模式，由运营模式和物流模式两大部分组成。 京东商城作为B2C零售企业，收入来源主要以商品零售为主，商品来源于各类产品的生产商和渠道商。其目前主要的销售渠道为B2C电子商务网站，客户可以通过在线订购或电话订购的方式来购买商品，并选择在线支付、货到付款和自提等方式支付
戴尔的直销模式案例分析 戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要供应商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。其核心产品是“戴尔”品牌计算机。该公司于1984年由迈克．尔戴尔创立。总部设在美国得克萨斯州。目前该公司在全球有4万个雇员。摒弃库存、与客户结盟、坚持直销是戴尔为该公司确定的“黄金三原则”。戴尔1983年开始经营计算机。起初戴尔自己不能生产计算机，是购买别人过时的计算机进行升级后，再买给有需要的用户。1985年以后戴尔自己生产计算机，它的销售方式是不经过销售商，把产品直接销售给最终用户。根据订单要求进行设计和组装计算机。 戴尔通过虚拟一体化把供应商、生产商和最终用户联系起来。戴尔对待供应商和服务提供者，就好像他们是公司内部成员似的，与他们的系统相连接，让他们的员工参与设计小组和产品上市。从而增强了合作的经济激励机制，形成了集成优势。具体做法是： （1）实行零库存。由于计算机发展速度快，为避免风险，采用零库存。 （2）向供应商提供信息。与众多的供应商保持密切联系，进行协商沟通提供信息，提高透明度和信息流通效率。 （3）供应商向戴尔提供信息。供应商随时向戴尔通报自己产品发展、价格变化和存量情况等信息，让戴尔有所了解。 （4）为用户提供增值服务。戴尔对客户群进行细分，针对不同的客户提供不同的增值服务。 案例分析： 通过以上案例，可以从以下几个方面进行评析。 一直销带来的好处： （1）节省流通时间（2）降低流通成本（3）增强竞争力 二实行“虚拟一体化”的好处是： （1）增加库存周转次数，降低库存周转时间（2）降低库存成本（3）消除投资负担和风险（4）减少管理人员和开资（5）刺激供应商之间的竞争（6）可以快速、有效地对变化作出 三戴尔公司如何在流通中创造效益？ 1、对产品采用直销方法。 （1）把产品直接供给最终用户。不经过中间环节。 （2）按用户要求生产。根据订单要求进行设计和组装计算机。 （3）以低廉的价格优势吸引客户。 2、实行“虚拟一体化”。
“与戴尔的较量”案例分析报告 （工商121班吴小清 12800227） 案例陈述 戴尔电脑在个人电脑行业倡导了人人皆知的“直销模式”。尽管竞争者基本都是通过分销商、经销商和零售网点进行销售，戴尔则直接从顾客，尤其是企业顾客那里取得订单。一旦取得订单，戴尔迅速按照顾客要求组装电脑，并直接发货给顾客。戴尔选择直销模式是否是最佳选择，直销模式的成功是偶然还是必然，我将以此展开评估。 我认为直销模式是戴尔的最佳选择，戴尔的成功是必然的。 写作任务 以整体价值及具体优缺点为基础，对戴尔的直销模式进行评估。 在评估结果的基础上拟定行动计划。 戴尔公司建立时，零售商网络已经形成，康柏、IBM、惠普等公司基本都是通过分销商、经销商和零售网点进行销售。在这样的背景环境下，要想进入零售商网络无疑是十分困难的。此外，戴尔创始人迈克尔·戴尔在创业初期已经积攒的直销经验以及客户资源也为戴尔建立直销模式提供了经验基础和客户基础。因此，我认为，戴尔选择直销模式是必然的。 另外，从戴尔公司的各元素进行评估可以确定，戴尔的成功也是必然的，但戴尔的成功仅限于戴尔建立时的市场环境以及戴尔本身的经营能力的基础上才能实现。从长期来看，戴尔仍需一份具体的行动计划。 评估标准 评估戴尔的直销模式需要一些标准： 外部环境对决策带来的利于弊 内部能力对决策带来的利于弊 外部环境 优势 1.个性化定制理念的普及，人们开始选择自己定制电脑。 2.直销模式具有良好的市场前景，并且具有庞大的市场份额。
3.物流网络的成熟，使戴尔的直销产品能够及时送到客户手中。 4.竞争者与零售商之间的关系较为固定，难以完全解除，进入直销模式。 劣势 1.虽然人们开始自己定制电脑，但由于专业型客户仍然较少因此戴尔的客户更多的局限于专业型客户。 2.直销模式虽然具有庞大的市场份额，但是没有成功的可考使得风险增加。 3.物流网络的成熟，使得网络销售兴起，竞争增加。 4.竞争者与零售商以及安关系密切，使得戴尔难以进入零售市场，零售份额减少。 内部能力 优势 1.管理基础：分工明确 迈克尔·戴尔聘用了大量有经验的经理人员，包括来自摩托罗拉、苹果、太阳微系统公司、英特尔、电子数据公司的老员工。戴尔本人的管理才能，主要关注产品和市场趋势。 2.设计：机型固定，高效生产 戴尔提供两种系列的台式机：一种稳定可靠并与企业网络高度兼容。另一种设计成与最新的技术相结合。 按单定制，存货水平降低工厂被组织成生产流水线，在机器的基础框架送上流水线后，添加零部件清单上的硬件。 3.销售：细分客户，按单配置 ①内勤型和外勤型的销售代表组合对戴尔的产品和服务进行促销。 ②将顾客细分：关系型客户和交易型客户。后又将细分市场增加到15个。 ③定制网站Premier Pages.客户的员工可以找到其戴尔客户服务小组的户籍号码或客户的采购经理批准的电脑配置清单。 4.支持：与物流及供应商密切合作 ①戴尔与许多第三方物流商保持着合作关系如：UPS和空中快递。 ②戴尔和供应商保持密切的电子联系。 ③戴尔鼓励供应商将仓库和工厂建在其生产线附近。
1. 不是所有企业都可以把零库存战略作为在竞争中取胜的法宝，零库存的成功实施也有其条件，并不是所有的企业都能够成功的实施零库存，企业零库存管理存在的着（1）必须满足客户需求问题，（2）如何避免停工问题，（3）如何解决折扣和价格上涨问题。而为获得零库存为企业带来的最大利益，需要企业符合以下条件：（1）拥有优秀的高素质的人才。（2）拥有组织严密的供应商网络。（3）拥有科学完善的供应商选择、评估、激励、淘汰机制。（4）具有很好的品牌效应和市场影响力。（5）强大的企业实力，企业在供应链中居于核心地位，能够实行供应商管理库存。（6）企业内部供应链各节点部门间有较强的交流与协作，能够实现流程无缝运作。（7）拥有并能够运用先进的物流管理技术与方法。（8）具有增值功能的信息网络，能够实现以信息替代存货。（9）拥有能够准确、即时反应市场需求的系统和根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统。（10）采用先进的供应链库存管理技术与方法，努力提高管理水平,充分利用第三方物流资源。(11)加快企业内部物流设施设备的更新，推广高新技术在物流设备中的应用。(12)加速企业电子商务的发展，尤其注意电子商务与物流领域的结合。因此，当企业还不具备这些条件时，实施零库存，结果只不过是将自身的库存压力以及内部的物流问题转嫁给供应链上的其他环节来承担而已，由此所引发的负面效应将会恶化同其供应链各环节的关系，使成本上升，进而会导致整体供应链竞争力的削弱。企业实施零库存时，应该慎重审核企业是否具备以上条件，只有条件完善时，才能真正享有零库存给企业带来的利益。同时，企业还应该考虑实施零库存的成本，当实施零库存的成本高于所带来的收益时，实施零库存只不过是在追求新的库存管理模式，而没有任何的意义。要实现零库存，企业需要运用系统思维，通过内外部供应链的优化，进行整个系统的整合，要以销定产、以产定购，做到产得出、销得掉，发运及时，最终达到零库存的目标。 实施零库存会发生的管理成本有：1.小批量供应、运输或配送频率高，物流成本高 2.需和供应商即时信息交流，信息化投入大 3.采用供应商管理库存方式实现零库存，因企业计划、市场变化和产品更新等因素会造成供应商产品积压与报废，影响长久合作的关系 4.生产设备柔性较大，且更新时投资成本较大。 5.生产管理模式的改变增加成本 6.生产作业软件管理系统的投入 7.在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，需要在各协作厂商间建立信息平台 8.物流和配送实际网络的配套和建设 2.并不是所有的企业、所有的环境都适用零库存；（1）零库存是企业管理追求的一种理想状态。零库存管理为企业设置了一个最高标准，一种极限，实际生产可以无限地接近零库存，但可能永远达不到。企业通过改进库存管理，最大
戴尔赢利案例分析 说起”戴尔”这两个字,可以说是家喻户晓的,作为电子产业的龙头老大,戴尔能发展到今天势必有它别人无可比敌的东西,当然戴尔的赢利不是一朝一夕就能够铸就的,也不是简简单单就可以作到的, 尽管整个PC行业在近两年来不断下滑，但戴尔凭借成本控制以及质量过硬的优势，逐步取代惠普成为PC市场的领头羊，且连续10年保持盈利,这与它严谨的供应链和物流配送是分不开的. 说起戴尔,首先说说戴尔的年轻时代吧,少年的戴尔是一个不修边幅的人,良好的家庭教育让他从小就养成了独立思考和善于思考的习惯,尤其是他的母校更是一个能让各种人才发展和发挥的地方,后来,由于父母从事医师工作,戴尔来到了医学院工作了一段时间里,但是在别人眼里,他不是个上进的青年,因为他总是在每天都在”幻想”一个问题,那就是:什么是IBM做不到,而我能做到的.年轻的戴尔在心中早就装下这么个伟大的志向,最终他实现了他的梦想. 直销是戴尔最大的特色,而聪明的戴尔又能积极的借助电子商务这个最具潜力的销售方式为其服务,难怪它无坚可摧. 曾有报道这样评价戴尔的这一创举：“戴尔公司在电子商务领域的成功实践使‘直接经营’插上了腾飞的翅膀，极大增强了其产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。”显然，这样的评价并不是任何一个厂商可以轻松得到的，戴尔付出了很多。因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同——这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。 不但如此,戴尔通过互联网，将自己与供应商、顾客连成了一个整体，将整个价值链整合成了一个虚拟的企业。戴尔认为，使用互联网作为一个销售渠道，只是实现了商务的最终价值的一小部分。“互联网的真正潜力存在于它对于传统的供应商——中间商——客户连的关系的转变能力之中。”通过与供应商虚拟地形成
戴尔公司网上直销模式分析 摘要:戴尔公司是全球500强的企业之一,仅仅用了二十年便成为了全球个人电脑使用最多的公司。戴尔公司以1000美元的创业资金逐渐发展到净资产高达数百亿美元的大型企业,每年的销售额高达400亿美元。戴尔公司利用网上直销模式,减少其运营成本,用销售日常用品的方法来卖电脑,使消费者购买电脑的方法发生了转变。戴尔公司的成功经验对整个行业销售方式转变产生了巨大影响,更令网上直销模式众所周知。 关键词:戴尔公司;网上直销;直复营销;客户关系管理戴尔公司原有的销售模式是生产商制造电脑,再经由中间商卖给有需要的人。但戴尔公司觉得在这种销售模式下,需求者对产品不够了解,同时中间商也做不到很好的指导,所以戴尔公司着手研究新的更好的销售模式,并认为更好的销售模式是要满足消费者真正的需求。戴尔公司思考把产品直接卖给有需要的人,舍弃中间商,需求者能用很少的钱买到产品,这种销售模式就是直销,通过网络进行直销则是网上直销。 一、戴尔公司直销模式的实现方式 戴尔公司直销模式的实现方式主要有三个方面: (一)电话直销 电话直销主要是戴尔公司通过电话为客户提供产品售前咨询,了解客户相关需求,帮助客户制定详细的购买方案。戴尔公司通过电话为客户服务,可以很直接地通过客户了解到相关的信息反馈,直接缩 短了公司与客户的距离。电话直销为戴尔公司创造了独一无二的优势,并为戴尔公司营业额的上升垫定了牢固的基础。 (二)网上直销
通过网上直销,戴尔公司可以为客户提供售前咨询,帮助客户进行网上购买。戴尔公司通过网络扩展自己的直销模式,帮助公司能够以更加低的价格为客户提供更加优质的服务。 (三)人员直销 人员直销是单层次的直销,戴尔公司的销售人员与客户直接进行交谈,介绍并推销戴尔的产品,并根椐客户的特点,提供不同的购买方案,完成相应的订购。 在这三种戴尔公司的直销模式中,网上直销是时间安排最灵活,经营效率最高,最能减少经销商经济负担的模式,是戴尔公司最主要的直销模式,也是最重要的直销模式。 二、戴尔公司网上直销模式成功的原因 (一)注重网络直复营销 仅从销售的角度来看,网络营销是一种直复营销。网络直销的优点是多方面的。(1)直复营销作为一种相互作用的体系,特别强调直复营销者与目标客户之间的“双向信息交流”,以克服传统市场营销中的“单向信息交流”方式的营销者与客户之间无法沟通的致命弱点。互联网作为开放、自由的双向式的信息沟通网络,企业与客户之间可 以实现直接的一对一的信息交流和直接沟通,企业可以根据目标客户的需求进行生产和营销决策,在最大限度满足客户需求的同时,提高营销决策的效率和效用。 (2)直复营销活动的关键是为每个目标客户提供直接向营销人员反应的渠道,企业可以凭借客户反应找出不足,为下一次直复营销活动作好准备。互联网的方便、快捷性使得客户可以方便的通过互联网直接向企业提出建议和购买需求,也可以直接通过互联网获取售后服务。企业也可以从客户的建议、需求和要求的服务中,找出企业的不足,按照客户的需求进行经营管理,减少营销费用。(3)直复营销活动中,强调
戴尔案例分析 一、公司背景介绍 戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。迈克尔?戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。1996年开始通过网站销售戴尔计算机。戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 戴尔于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心”（CCC），意味着戴尔公司将直销订购模式引入中国。在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。 2010年9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。 二、商业模式分析
戴尔公司已发展为全球性大企业，取胜的主要原因就是戴尔的商业模式——网络直销模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司取得了成功。 (1)战略目标 戴尔的战略目标是通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。正是基于这样的目标，戴尔的大规模定制和直销模式可以减少库存，提高服务质量，同每一个客户进行“一对一”的对话，确切了解他们的爱好并作出反应，这也是市场分割越来越细的必然结果。而戴尔的这种大规模定制和直销模式为戴尔带来了两大优势：能够充分利用最先进的技术；能够最大限度的满足客户的要求，真正实现个性化服务。 (2)目标与客户 戴尔竭诚提供优良的用户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为以下几类用户提供服务：企业用户（大型及中型公司）、政府及有关机构、家庭及小型企业。戴尔公司90%的销售收入来自企业、10%来自普通用户。但在线销售量是90%销售收入来自中、小企业和普通个人用户，戴尔公司的大用户则主要通过站点查询产品信息、订单情况核技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大用户进行网上采购和网上服务，戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大用户的个性化服务，用户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。 (3)产品或服务
Dell公司度身定制的网络直销 一、公司概况 Dell计算机公司是世界上最成功的网络直销的计算机公司。这个公司于1984年由企业家Mickel Dell创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使Dell公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。 正是这种大胆的直接与客户接触的网络营销观念使得Dell成为20世纪90年代最成功的公司之一。这种革命性的举措和独到的先见之明已经使Dell公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。Dell公司的网址每周被顾客访问的次数超过80万次，Dell公司因此每天获得平均收入超过4 000万美元，而1997年，这一数字只有100万美元。 今天，在美国，Dell公司是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。在亚太地区，该公司的业务覆盖了中国、澳大利亚、印度、印度尼西亚、韩国、马来西亚、新西兰、新加坡、菲律宾、泰国及亚太地区的其他国家和地区。在全球，这个公司在34个国家拥有36500名员工。1999年Dell公司实现营业额252.65亿美元，比1998年的182.43亿美元增长38%，净收入达18.6亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司。 Dell公司通过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。公司的管理者认为，Dell公司的网站带来了巨大的商机，并且将会继续在整个业务中占据越来越大的比重，在今后的几年中，预计公司50％的业务将在网上完成。Dell公司一直在进行广泛的市场调研，以便使因特网这一销售渠道更加完善。 Mickd Dell认为，直接和用户打交道，提供更好的服务和产品，提高效率，最终建立更低的成本架构是至关重要的。互联网是Dell公司实现以上目标的理想方式。利用这种新型的方式，Dell公司很好地消除了不必要的中间环节和传统经济体制中的内耗，并能够始终保持与客户的密切联系。 二、网站建设 Dell公司的网络业务小组的一个主要目标就是创建一个在访问量增加时可以很容易伸缩容量的站点。Dell公司采用了分布式方案，使用Cisco的分布式控制器在各个服务器之间平衡负载。这些服务器的内容彼此镜像，在网站访问量急剧上升时，Dell公司可以在一个小时内增加需要的硬件容量满足技术服务高速运转的要求。这个方案同时保证客户可以以最少的等候时间尽快得到他们正在查找的数据，例如价格和样品信息。 Dell公司大部分的前端服务器存放的是HTML格式的静态页面。前端服务器将顾客的需求流人不同的应用服务器以处理不同的任务。这其中包括Dell的Premier页面(SM)服务。这种页面是专门为公司客户的销售而设计的。上面包括订购信息，订购历史，已经被公司客户认可的系统配置，甚至账户信息。Dell公司的Premier页面向几千家公司提供服务，为这些公司中的每一个提供单独的网址。Premier页面帮助Dell公司为公司客户提供更好的服务，这减少了公司电话中心的负担，并帮助公司将它的市场扩展到全世界。大约30％的Premier页面是为海外客户服务的。 为了处理数据库业务，Dell公司采用Microsoft SQL Server作为数据库引擎。 三、营销策略 Dell公司为消费者设计了完善的服务功能。Dell公司的消费者可以自己配备计算机，