人力资源管理成熟度达标
系列指导手册之一
岗位分析方法与操作实务
人力资源管理成熟度达标系列指导手册岗位分析方法与操作实务
目录
引言
在开始本手册的内容之前，我们来看一个小故事：
一天大脑和手就工作上的事进行交谈，下面是他们的谈话内容：
大脑说：最近事情比较多，一直没有关注你们，工作上有什么问题没有啊？
手听后，苦笑着说：最近我被搞得焦头烂额，一堆问题。
大脑说：说来听听，我们一起解决。
手说：让我感觉最辛苦的是：什么脏活、累活都是我们首当其冲，我们的工作量实在太多，我们的人手太少，完成任务实在很难。
大脑听后，说：就这点儿问题？还有其它的吗？
手说：当然，以前活少的时候左右手相安无事，但是活一多，他们就整天争吵。右手说自己太辛苦，而左手没有什么事情做，整天清闲；左手说不是我不做，而是没有安排他能做的事情让他做。我都快被吵死了。
还有……
大脑听后，也苦无办法。
第一部分岗位分析概述
任何组织都是由许多岗位构成的，组织战略目标的实现需要所有员工的共同努力，任何一个人单独完成组织的目标都是不现实的。
每个人在组织中的主要职责是什么？同其他的员工之间的关系怎样？任务完成的衡量标准是什么？对不同的员工采取何种方式激励？这些问题都是组织目标实现过程中会出现的，为了避免这些问题的出现，我们就必须从最基本的岗位分析做起。
1、岗位分析的概念
岗位分析，又称为工作分析、职位分析或者职务分析，它是指对企业各类岗位的标识、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等信息所进行的系统分析和研究。
岗位分析的内容主要包括两个部分：
●岗位描述，指岗位的内涵，也就是系统地表述岗位自身的特点。
●任职资格，是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技
能与能力要求。
1.1岗位描述
岗位描述就是确定岗位的内涵，也就是系统地表述岗位自身的特点，包括岗位的标识、职责、本岗位与相关岗位之间的关系、劳动条件与环境、劳动资料与对象等方面。 一、岗位标识
岗位标识是关于岗位的基本信息，是一个岗位区别于其他岗位的基本标志。 岗位标识主要包括：岗位名称、岗位编号、所属单位、所属部门、工作地点、岗位等级、拟定人签字、审核人签字等几个部分。
岗位名称是岗位的一个代号。它需要反映出该岗位的任职部门、岗位种类和职务等基本信息。如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息： （1）该岗位人员在财务部工作。 （2）这个岗位主管财务工作。 （3）职务是经理。
（4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理岗位。
岗位等级需要通过岗位评估确定。
拟定人签字、审核人签字、评审代表签字、岗位说明书的有效期所属部门、所属班组和工作地点，根据各部门的实际情况填写。 二、岗位目的
岗位目的，又称为岗位概要，是指用简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。撰写目的时，通常始于一个动词，以此动词继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么样的目的。一般用下面的方式表达：
+ 图二：岗位目标撰写范例
三、岗位职责
岗位职责是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。它说明了该岗位需要通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。岗位职责的撰写格式为：
例如：人力资源部的培训发展岗位的岗位职责
岗位职责的表述如下：设计工程项目所需的认可图，确保在不影响生产周期的情况下，一次性通过用户或设计院的认可。
四、衡量标准
衡量标准，即业绩标准，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。它是提取岗位绩效考核指标的重要基础和依据。
业绩标准仅仅表示业绩评价的变量，而不是业绩评价的具体的、可以直接操作的指标，更不是业绩的衡量目标。因此，岗位描述中的业绩标准，仅仅是告诉我们应该从哪些方面和角度去构建岗位的考核指标体系，从业绩标准到考核之间，还存在一个复杂的分析过程。
行为动词动作的宾语结果
做什么……对什么/谁……有什么结果……
图四：岗位职责描述示例
主要活动最终结果
通过行动而实现
期望“什么样”的结果“如何”达到
（行为动词+目标）
图三：岗位职责的主要格式
业绩标准分为两类：
五、岗位关系
虽然企业中每个岗位都具有独特的功能，但岗位之间又存在一定的不可分割的联系。一个岗位与另一个岗位有何种协作关系；协作的内容是什么；它受谁的监督、指挥，它又去监督、指挥谁；这个岗位上下左右的关系如何；本岗位职工的升降方向、平调的路线如何，这些都是岗位关系分析的主要内容。
如人力资源部门培训经理的岗位关系如下图：
培训专员2个
……
图五：岗位关系示例
六、岗位劳动条件和环境
岗位劳动条件和环境主要包括以下因素：噪音污染、温度、湿度、空气中含尘量、工作环境的危险性等。对上述因素的定性、定量分析应结合国家各主管行
业公布的各项标准进行。 七、岗位劳动资料和对象
岗位劳动资料和对象是指从事本岗位工作需要利用或使用的资金、设备、仪器仪表、工具器、原材料等。
1.2任职资格
任职资格，是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格：
任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系如图：
一、显性任职资格
显性任职资格指可通过背景审查、资格证书等方法来进行证明或衡量，具有很高的准确性的人员特征。主要包括教育程度、工作经验、工作知识、工作技能等方面。 （1）教育程度
教育程度是指岗位所需的接受教育的程度。最常见的是通过任职者完成正规教育的年限与专业来表述。比如，对工程设计人员的教育程度的要求：大学本科毕业，电力系统自动化相关专业。 （2）工作经验
显性任职资格：
知识 技能
隐性任职资格： 能力素质
岗位要求
工作满意
高绩效
人岗匹配
图六：任职资格的组成及关系图
工作经验是指任职者所需的工作经历，它可以通过工作年限和所从事的具体工作来表述。比如：对于工程设计人员的工作经验要求是：1年以上工程调试经验。
（3）工作知识
工作知识是指任职者在其关键工作领域拥有的事实型与经验型信息，它包括任职者通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。比如，对工程设计人员的工作知识的要求有：了解电站的一次、二次设备及运行方式；熟悉继电保护及变电站微机监控系统的构成，原理，应用及二次设计方面的知识等等。
（4）工作技能
工作技能是指任职者运用知识完成某项具体工作的能力，可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。在实际运用中，由于岗位所要求的工作技能会随着岗位的不同存在很大的差异，但在岗位说明书中，为了便于对不同岗位的技能要求进行比较，我们往往只关注对所有岗位均通用的技能，包括：计算机技能，外语技能与文字处理技能。并对这三项技能要求进行了等级划分，如下表：
二、隐性任职资格
隐性任职资格指难以测量或者测量的准确性较低，但与工作绩效相关性更高的任职要求，主要指任职者胜任素质要求。
胜任素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变。素质要求是指该岗位对任职者最需要的个性或特质的要求。对于不同岗位的同一种胜任素质的要求等级也不尽相同。胜任素质要求一般不宜多，常见的素质有：成就导向培养人才影响能力人际理解能力
思维能力监控能力收集信息组织意识
服务精神灵活性主动性献身组织精神
关系建立自信领导能力合作精神
坚韧性
2、岗位分析的作用
图七：岗位分析的作用
2.1人力资源规划。岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才
预测的重要前提。每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划，并且要根据生产任务和岗位发展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。岗位分析所形成的岗位说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提供了重要依据。
2.2招聘筛选。岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析，可以掌握岗位的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定。这就使企业在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。
2.3培训开发。根据岗位分析的结果，可以判断员工所具备的知识、技能和能力与岗位要求的差距，从而有助于确定培训计划。同时岗位分析也表明了岗位对员工的期望，这样的信息可以为员工自我提升指明方向。
2.4绩效评估。员工考核、晋升如果缺乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，企业可制定出各类人员的评估指标和标准，以及晋升的具体条件，为员工的考核、晋升提供科学的依据。
2.5薪酬管理。通过岗位分析明确了本岗位的主要职责和满足本岗位需要的任职资格要求。根据这些基本的信息就可以确定岗位的等级，岗位的等级决定本岗位任职人员的基本薪酬水平，同时根据完成岗位主要职责的绩效来确定员工的浮动薪酬。
2.6流程优化。通过岗位分析，可以揭示企业生产中的不增值环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方，有利于企业改善岗位设计和优化流程，以便充分发挥员工的潜能，调动员工的劳动积极性和主动性，进而提高工作的效率。
第二部分岗位分析的过程与方法
本部分将采用案例的形式，介绍岗位分析的操作流程与方法，以便各单位在实施岗位分析的过程中参考借鉴。同时，在案例的分析过程中，我们将逐步引入岗位分析的相关概念，以帮助各单位岗位分析人员较系统地掌握岗位分析的基本知识。
1、背景介绍
ABC电力系统自动化有限公司（以下简称公司）隶属于XXX集团，从事电力系统自动化保护及自动化领域，即电力系统微机保护监控、综合自动化、调度自动化等高新技术产品的研究、开发、市场技术支持、工程设计、生产、销售以及服务工作于一体。
公司成立于1997年，目前有员工280人，其中本科及以上学历者占员工总数的40%，大专及以上学历者占80%。公司自成立以来，在公司领导的带领下，全体员工的努力下，公司业绩逐渐成长。
公司的组织结构图如下：
图八：ABC公司的组织机构
但随着公司的发展和壮大，员工的数量不断增加，众多的人力资源管理问题逐步显示出来。
组织上的问题
随着业务扩张，在运行过程中，组织与业务上的矛盾逐步凸显出来。部门之间、岗位之间的职责缺乏明确界定，推诿扯皮现象时有发生；有的部门抱怨事情
太多、人员不够，任务不能按时、保质保量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。这种状况严重制约了公司业务发展，并在客户中造成不良影响。
●招聘中的问题
公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件作为录用的标准，然后交由公司办负责人力资源管理的人员组织招聘和面试。但是用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。许多岗位不能做到人岗匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了员工士气，影响了工作效率
●激励的问题
公司缺乏科学的绩效管理和薪酬制度，考核中的主观性和随意性严重，员工的报酬也不能充分体现其价值与能力，公司管理人员常常听到对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样的情况，公司负责人力资源管理人员开始针对出现的问题尝试做了许多的解决办法，如制定了员工的薪酬制度，进行绩效考核，结构化的面试等等，但效果却不尽如人意。近一年来，人力资源管理人员深入思考其中的问题，广泛地与咨询公司接触，与公司领导深入探讨，最后发现岗位分析是系统开展人力资源管理的基础，公司现在出现的问题几乎都与岗位职责不清与岗位要求不明有关。因此，在和公司总经理商议后，决定以岗位分析为切入点，解决当前人力资源管理中存在的突出问题，并为下一步系统开展人力资源管理工作奠定基础。
2、岗位分析目的与流程
岗位分析是一项系统化的人力资源管理活动，也是整个人力资源管理的基础平台，因此对于岗位分析的科学性、合理性、操作性提出了很高的要求。如何合理安排岗位分析方法与流程，很大程度上决定了公司岗位分析的效果。
公司目前在人力资源管理方面处于引入新的人力资源管理理念和技术，构建人力资源管理基础和框架，规范人力资源管理行为和流程的初级阶段，在这一阶
段对岗位分析的要求是：为人力资源管理建立基础，并提供相应的信息支持。为此，在结合人力资源管理最佳实践的基础上，根据目前的情况，公司制定岗位分析流程（见图九）。
图九：岗位分析流程
3、准备阶段
岗位分析准备阶段是岗位分析的起始阶段，该阶段的主要任务是确认岗位分析需求，确定岗位分析的目的，由什么人来负责或参加分析工作，为岗位分析的正式开展做好人力、物力、财力和信息方面的准备工作。
3.1成立岗位分析项目组
在岗位分析开始前，最重要的一项工作是成立项目小组，确定谁对岗位分析的结果最终负责，谁来制定岗位分析的计划，谁来管理执行。在考虑到现有的岗位任职者及其上级最了解现有岗位的情况、各部门对岗位分析的结果的使用，以及岗位分析可能会对公司内现有的部门有影响的情况下，确定项目小组的构成。
一般而言，对岗位分析的最终结果负责人通常是公司最高层。因为没有公司最高领导的强力支持，确定岗位分析的目的，指明岗位分析的方向，提供各方面的资源保证，要完成岗位分析工作是非常困难的。具体执行岗位分析工作的人由负责人力资源管理工作的人员来承担，主要包括制定工作计划，提供指导与培训等工作。
ABC公司岗位分析小组的成员与职责分工如下：
1、项目小组的职责：
●制定计划，并组织实施岗位分析计划
●提供岗位分析所需的工具、方法
●指导各部门完成岗位分析工作
●撰写岗位说明书，并汇总编辑成册
2、项目小组成员及分工：
项目组长：ABC公司总经理
职责：把握工作目标，全面负责本单位岗位分析工作，督导项目组工作开展，保证成果输出的有效性。
项目执行组长：ABC公司综合管理部经理
职责：负责编写并执行岗位分析的工作计划，指导项目小组组员工作，保证项目顺利开展。
组员：ABC公司各部门经理
职责：
●收集各项资料；
●确认岗位数量、名称、类别；
●和岗位分析对象及其上级的联络及确认工作；
●资料回收后的汇总工作；
●岗位说明书的撰写工作。
3.2制定岗位分析工作计划
项目组成立后，ABC公司进行相应的培训以统一对岗位分析重要性认识，了解岗位分析的作用，清楚岗位分析的过程、方法和目的。培训后，项目小组讨论制定了详细的岗位分析工作计划，指导岗位分析工作的开展。岗位分析工作计划应详细规定以下内容：
●目标要求：岗位分析工作的总体目标，及分阶段的工作目标和要求。
●时间安排：岗位分析工作的进度要求，里程碑计划（在什么时间完成分
阶段目标），以及具体在什么时间对本单位的哪一个部门进行问卷调查、
访谈、调查访谈结果分析，岗位说明书的撰写等等。
●地点安排：相关工作开展所需要的场地条件，如问卷测试地点、访谈地
点等。
●人员安排：项目小组人员分工，访谈对象确定等。
●资源支持：保证项目开展所需要的人员、相关培训、所需工具等等支持。
ABC公司正式进行岗位分析前，综合管理部经理组织召开项目启动会议，提出了岗位分析的流程、时间安排及配合事项，获得了项目组成员的认同与支持，并报经总经理批准。工作计划如下表：
ABC公司岗位分析项目计划表
时间部门/岗位工作内容参加人员
2005-3-10—2005-3-20 项目小组前期信息准备项目小组成员2005-3-21—2005-3-25 项目小组设计岗位说明书模板项目小组成员2005-3-28—2005-3-31 项目小组设计调查问卷项目小组成员2005-4-1—2005-4-3 各部门全体人员填写岗位分析问卷任职者
2005-4-4—2005-4-10 项目小组整理分析问卷信息项目小组成员2005-4-11—2005-4-24 项目小组拟定岗位说明书项目小组成员2005-4-25—2005-5-一
问卷分析后确定访谈项目小组成员
五
2005-5-16—2005-6-28 问卷分析后确定修订讨论岗位说明书项目小组成员3.3前期信息准备
制定项目计划后，项目组成员积极收集岗位分析的相关信息。主要是收集现存的与工作相关的文档资料、原始信息，并进行系统性分析来获取工作信息，为编制岗位任务清单初稿做准备。
1、信息来源：
●原有的岗位说明书：提供了原岗位的基本信息，可以在此基础上进行修
改、完善，可以与其他的资料进行对比查看原信息与现岗位的情况一致？
●工作流程：工作流程中的每一个节点的工作内容，输入、输出是否都有
相应的岗位负责，清楚地了解部门与部门、岗位与岗位之间的关系，确
定不同岗位之间的输入与输出，以及与岗位说明书的情况是否一致？
●作业指导书：岗位所遵循的操作规范、设计规范是否与作业指导书一致，
作业指导书中对完成某项工作的人的要求与岗位说明书中的是否一致？
●工作计划工作总结：每一年的工作计划、工作总结是否与岗位的主要职
责相吻合，出现偏差的原因是否是因为岗位职责发生了变化。.
2、把握信息点的要求：
项目组在大量的文档中搜寻有用信息，因此采用浏览的方式快速阅读资料，寻找有效信息点，是降低工作量，提高信息收集效率的有效方法。当发现有效信息后，使用各种不同的符号标出，以便以后快速查找。在对原始资料进行分析中，重点标示以下与岗位相关的信息点：
●总结并标示出各项工作活动与任务
●各项工作活动与任务的细节，重点是各项活动、任务的主动词，对于动
作出现的先后可用数字加以区分
●原始资料中不明确的地方
●资料中提及的与工作相关的其他资料
●对任职者知识、技能、能力要求
●特殊环境要求（如工作危险、警告等）
●工作中使用的设备
●绩效考核标准
●工作成果
3.4设计模板、问卷
岗位说明书模板与调查问卷的设计围绕着岗位自身的特点及其对任职者的要求展开，主要包括岗位的标识、目的、职责、工作关系、任职资格等方面。
岗位分析调查问卷的编制建立在对岗位分析用途的准确把握，以及相关资料
分析的基础之上，具有个性化的特点。问卷设计时需要对容易混淆不清的地方，从不同的角度来设计问题，比如在岗位的信息输入、职责等方面。问卷的编制力求完整、具体、逻辑严密。
ABC公司的岗位分析调查问卷如下：
答题须知：
?请您按照工作岗位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量
?选择题类，请于选定项字母或□前打
1、本岗位所需教育程度
A 初中（含）以下
B 高中、技校
C 大专
D 本科
E 研究生以上
2、本岗位所需外语语种（），外语程度要求
A 不需要
B 书面通
C 书面及口语略通
D 精通
3、本岗位所需的计算机水平
A 不需要
B 办公软件（OFFICE）C办公系统自动化系统（MIS，财务软件系统等）D专业软件、系统（UNIX、VISIO C++、AUTOCAD等等）
4、本岗位所需汉语表达能力
A 不限
B 普通话口头能力强
C 书面能力强D表达能力强、并有极强的文字功底
5、本岗位所需其专业的工作经验
A 6个月以下
B 6个月-2年
C 2年-5年
D 5年以上
6、请描述您的工作地点
A 办公室
B 80%室内
C 60%室外
D 60%出差
E 80%以上出差
7、本岗位直接下属人数：人。（无直接下属员工，填写0）
8、本岗位管理工作中的责任及能达到的程度（无直接下属员工不答此题）
A 要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。
B 要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。
C 要能解决工作中的矛盾，协调不同部门间的活动，达成目标。
D 要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的利益最大化。
9、本工作的责任
A 按上级指示工作，上级对结果负责。
B 根据计划进度，安排自己工作。
C 安排计划，分析结果，决策需要与上级协商。
D 有下属部门，需要制定公司目标和政策。
10、本工作职能对公司的影响范围
A 例行性工作，如果出错容易发现；难于辨别对完成单位目标达成的影响。
B 有限范围内协调工作，错误不易发现；对单位目标的达成有间接的影响。
C 对部门任务目标达成有较大影响；指引行动路线，导致结果的取得。
D部门最高主管不在时，负责本部门；对单位目标的达成有显著影响
E 对单位目标达成起着决定性权威作用
11、本工作所需的能力及程度（如果本岗位需要下面的素质请在相对应的素质前面划 ，并在相应的等级上 ）
12、用一句话说明您所从事的岗位的主要目的是什么？（它为什么存在，该岗位在公司起什么作用，表述方式为：行为动词+行为对象+所要达到的目标）
一三、列出您的主要工作责任至少4-8条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱两可，不要官话套话），及每项责任的重要程度（%）和所用时间（%）。
14、举例说明您的工作中常发生的工作内容（需要解决的重要问题），发生频率，及每次的持续时间。
岗位分析方法与步骤 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 岗位分析的方法 一、 观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
第2章电路的基本分析方法 电路的基本分析方法贯穿了整个教材，只是在激励和响应的形式不同时，电路基本分析方法的应用形式也不同而已。本章以欧姆定律和基尔霍夫定律为基础，寻求不同的电路分析方法，其中支路电流法是最基本的、直接应用基尔霍夫定律求解电路的方法；回路电流法和结点电压法是建立在欧姆定律和基尔霍夫定律之上的、根据电路结构特点总结出来的以减少方程式数目为目的的电路基本分析方法；叠加定理则阐明了线性电路的叠加性；戴维南定理在求解复杂网络中某一支路的电压或电流时则显得十分方便。这些都是求解复杂电路问题的系统化方法。 本章的学习重点： ●求解复杂电路的基本方法：支路电流法； ●为减少方程式数目而寻求的回路电流法和结点电压法； ●叠加定理及戴维南定理的理解和应用。 2．1 支路电流法 1、学习指导 支路电流法是以客观存在的支路电流为未知量，应用基尔霍夫定律列出与未知量个数相同的方程式，再联立求解的方法，是应用基尔霍夫定律的一种最直接的求解电路响应的方法。学习支路电流法的关键是：要在理解独立结点和独立回路的基础上，在电路图中标示出各支路电流的参考方向及独立回路的绕行方向，正确应用KCL、KVL列写方程式联立求解。支路电流法适用于支路数目不多的复杂电路。 2、学习检验结果解析 （1）说说你对独立结点和独立回路的看法，你应用支路电流法求解电路时，根据什么原则选取独立结点和独立回路？ 解析：不能由其它结点电流方程（或回路电压方程）导出的结点（或回路）就是所谓的独立结点（或独立回路）。应用支路电流法求解电路时，对于具有m条支路、n个结点的电路，独立结点较好选取，只需少取一个结点、即独立结点数是n－1个；独立回路选取的原则是其中至少有一条新的支路，独立回路数为m－n＋1个，对平面电路图而言，其网孔数即等于独立回路数。 2．图2.2所示电路，有几个结点？几条支路？几个回路？几个网孔？若对该电路应用支
《电工与电子技术基础》自测题 第1章直流电路及其分析方法 判断题 1.1 电路的基本概念 1．电路中各物理量的正方向不能任意选取。 [ ] 答案:X 2．电路中各物理量的正方向不能任意选取。 [ ] 答案:X 3．某电路图中，已知电流I=-3A，则说明图中电流实际方向与所标电流方向相同。 答案:X 4．某电路图中，已知电流I=-3A，则说明图中电流实际方向与所标电流方向相反。 答案:V 5．电路中各物理量的正方向都可以任意选取。 [ ] 答案:V 6．某电路图中，已知电压U=-30V，则说明图中电压实际方向与所标电压方向相反。 答案:V 7．组成电路的最基本部件是：电源、负载和中间环节 [ ] 答案:V 8．电源就是将其它形式的能量转换成电能的装置。 [ ] 答案:V 9．如果电流的大小和方向均不随时间变化，就称为直流。 [ ] 答案:V 10．电场力是使正电荷从高电位移向低电位。 [ ] 答案:V 11．电场力是使正电荷从低电位移向高电位。 [ ] 答案:X 1.2 电路基础知识 1．所求电路中的电流（或电压）为＋。说明元件的电流（或电压）的实际方向与参考方向一致；若为－，则实际方向与参考方向相反。[ ] 答案:V 2．阻值不同的几个电阻相并联，阻值小的电阻消耗功率小。[ ] 答案:X
答案:X 4．电路就是电流通过的路径。 [ ] 答案:V 5．电路中选取各物理量的正方向，应尽量选择它的实际方向。 [ ] 答案:V 6．电路中电流的实际方向总是和任意选取的正方向相同。 [ ] 答案:X 7．电阻是用来表示电流通过导体时所受到阻碍作用大小的物理量。[ ] 答案:V 8．导体的电阻不仅与其材料有关，还与其尺寸有关。 [ ] 答案:V 9．导体的电阻只与其材料有关，而与其尺寸无关。 [ ] 答案:X 10．导体的电阻与其材料无关，而只与其尺寸有关。 [ ] 答案:X 11．电阻中电流I的大小与加在电阻两端的电压U成正比，与其电阻值成反比。[ ] 答案:V 12．电阻中电流I的大小与加在电阻两端的电压U成反比，与其电阻值成正比。[ ] 答案:X 13．如果电源的端电压随着电流的增大而下降很少，则说明电源具有较差的外特性。 [ ]答案:X 14．如果电源的端电压随着电流的增大而下降很少，则说明电源具有较好的外特性。 [ ]答案:V 15．欧姆定律是分析计算简单电路的基本定律。 [ ] 答案:V 16．平时我们常说负载增大，其含义是指电路取用的功率增大。 [ ] 答案:V 17．平时我们常说负载减小，其含义是指电路取用的功率减小。 [ ] 答案:V 18．平时我们常说负载增大，其含义是指电路取用的功率减小。 [ ] 答案:X 19．平时我们常说负载减小，其含义是指电路取用的功率增大。 [ ] 答案:X 20．在串联电路中，电阻越大，分得的电压越大。 [ ] 答案:V 21．在串联电路中，电阻越小，分得的电压越大。 [ ] 答案:X 22．在串联电路中，电阻越大，分得的电压越小。 [ ] 答案:X 23．在串联电路中，电阻越小，分得的电压越小。 [ ] 答案:V 24．在并联电路中，电阻越小，通过的电流越大。 [ ] 答案:V 25．在并联电路中，电阻越大，通过的电流越大。 [ ]
职位分析的方法和步骤
在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。一、问题的根源 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源： 1．没有职位分析 一些企业从来没有进行过职位分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这样草率的做法，肯定不会的作出符合企业实际情况的岗位职责。2．职位分析没有更新 有些企业也曾经做过职位分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的变化来重新进行职位分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。3．缺乏认真的工作态度 一些企业在进行职位分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职位量大，渐渐对职位分析失去了认真的态度。这样就使职位分析职位变得形式化了，并没有真实地反映出职位内容的信息，定出了不符合实际的职位描述和职位资格要求。4．缺乏一定的技术和经验 职位分析并不是一件简单的事务性职位，它要求职位分析人员有一定的专业素质和专业背景。这样工作并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。5．缺乏对职位资格要求的使用
岗位分析之工作要素分析法(内含评价表)
岗位分析之工作要素分析法 美国人事管理事务处的 E.S.普里默夫（E.S.Primoff）遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）提出的“在没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解其复杂现象”的基本原则，提出了以工作要素为基础的工作分析方法。 工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种从工作本身出发,研究组成该工作的各种要素并对成功完成该工作所必须具有的人员特征进行分析的工作分析系统。 JEM是一种典型的开放式的人员导向性工作分析系统，一般由专家级别的岗位任职者或者由任职者的上级组成主题专家小组对工作有显著影响作用的个性化要素进行筛选、确定、描述，界定其含义并进行评估。JEM的主要研究目的是确定对成功完成特定领域工作有显著作用的行为以及此行为的特征。JEM试图识别成功任职者所展现的行为特征，这些特征构成了工作要素，一旦被识别出来，这些要素将被应用在招聘与甄选的测试中。JEM研究的对象不是某一个岗位而是具有某一相似特征的工作。 JEM涉及的要素非常广泛，但只有对完成
岗位工作有重要影响作用和价值的要素才能被列为需要分析的要素，这些要素不应包含任何与具体工作相关的任何信息。JEM常见的要素有以下几个。 （1）知识。例如：专业知识的掌握程度、层次和水平；产品知识；外语水平；财务知识； 人力资源管理知识以及知识面的宽窄等。 （2）技术。例如：计算机操作技术；汽车驾驶与维修技术；特种车辆驾驶技术；医疗设备操作与使用技术等。 （3）能力。例如：数学运算能力；口头表达能力；写作能力；逻辑思维能力；团队组织与管理能力；沟通协调能力；适应能力； 判断能力；目标控制能力；社交能力；时间管理能力；观察力；理解能力以及领导能力等。 （4）工作习惯。例如：工作热情和主动性；工作计划性；超负荷工作意愿；敬业精神以及团队协作性等。 （5）个性特征。例如：自信；自律；独立；内向与外向；敏感；坚持以及直率等。 由于JEM涉及的要素具有广泛性，在选择要素时应遵循以下原则：
第2章 电路的分析方法 本章要求： 1. 掌握支路电流法、叠加原理和戴维宁定理等电路的基本分析方法。 2. 理解实际电源的两种模型及其等效变换。 3. 了解非线性电阻元件的伏安特性及静态电阻、动态电阻的概念，以及简单非线性电阻电路的图解分析法。 重点： 1． 支路电流法； 2． 叠加原理； 3．戴维宁定理。 难点： 1． 电流源模型； 2． 结点电压公式； 3． 戴维宁定理。 2.1 电阻串并联联接的等效变换 1．电阻的串联 特点： 1)各电阻一个接一个地顺序相联； 2)各电阻中通过同一电流； 3)等效电阻等于各电阻之和； 4)串联电阻上电压的分配与电阻成正比。 两电阻串联时的分压公式： 2．电阻的并联 特点: 1)各电阻联接在两个公共的结点之间； 2)各电阻两端的电压相同； 3)等效电阻的倒数等于各电阻倒数之和； 4)并联电阻上电流的分配与电阻成反比。 U R R R U 2111+=U R R R U 2 122+=
两电阻并联时的分流公式： 2.3 电源的两种模型及其等效变换 1．电压源 电压源是由电动势 E 和内阻 R 0 串联的电源的电路模型。若 R 0 = 0，称为理想电压源。 特点： (1) 内阻R 0 = 0； (2) 输出电压是一定值，恒等于电动势（对直流电压，有 U ≡ E ），与恒压源并联的电路电压恒定； (3) 恒压源中的电流由外电路决定。 2．电流源 电流源是由电流 I S 和内阻 R 0 并联的电源的电路模型。若 R 0 = ∞，称为理想电流源。 特点： (1) 内阻R 0 = ∞ ； (2) 输出电流是一定值，恒等于电流 I S ，与恒流源串联的电路电流恒定； (3) 恒流源两端的电压 U 由外电路决定。 3．电压源与电流源的等效变换 等效变换条件： E = I S R 0 0 R E I = S 注意： ① 电压源和电流源的等效关系只对外电路而言，对电源内部则是不等效的。 ② 等效变换时，两电源的参考方向要一一对应。 ③ 理想电压源与理想电流源之间无等效关系。 ④ 任何一个电动势 E 和某个电阻 R 串联的电路，都可化为一个电流为 I S 和这个电阻并联的电路。 4．电源等效变换法 （1） 分析电路结构，搞清联接关系； （2） 根据需要进行电源等效变换； （3） 元件合并化简：电压源串联合并，电流源并联合并，电阻串并联合并； I R R R I 2121+=I R R R I 2 112+=
职位分析的方法和步骤 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 职务分析的方法 一、观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 二、问卷调查法 职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有： 1．职位分析调查问卷PAQ 职位分析调查问卷是美国普渡大学Purdue University的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2．阀值特质分析方法TTA 劳普兹Lopez等人在1981年设计了"阈值特质分析"TTA问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。
岗位分析的三种经典方法 一、访谈法 1.三种情况 运用访谈法的情况，包括一对多、多对一、多对多三种情况。 2.适用范围 在企业运用访谈法，最适合两类岗位的人：一类是最高层；另一类是基层书面表达能力较差的员工。 3.访谈对象 通常来说，访谈法的访谈对象是人力资源专家或者是本公司人力资源部的人。 4.访谈法的特点 优点 直接是访谈法最显而易见的优点。 缺点 被访谈者会不自觉夸大岗位工作难度，不便于统计结果，比较耗时。 5.访谈的10大准则 运用访谈法时，要遵守以下十大准则： ◎说明目的，不要让访谈人误解； ◎找到合适的表格工具； ◎记录，找到合适的工具； ◎控制访谈的内容、时间； ◎清楚哪些因素； ◎记下意外信息； ◎与被访谈人的上司合作好； ◎跟访谈者建立融洽的信赖关系； ◎事先准备好问卷或者提纲； ◎最后要检查、核对。 6.运用访谈法的注意事项 明确访谈者与被访谈者 访谈法应该有访谈人和被访谈人。 掌握访谈时间 访谈时间一般以90分钟为宜，即便对老总也要控制在2个小时之内。如果对书面表达能力不太强的基层员工进行访谈，可采取群体访谈方式，以获得会更系统全面的信息。 列出访谈提纲 应用访谈法时，必须列出访谈提纲。 【案例】 岗位分析访谈表
一、任职资格 1.年龄：25～35岁； 2.性别：不限； 3.学历及专业：本科以上，人力资源专业或其他经济管理类专业； 4.健康状况：无残疾或其他缺陷、体健貌端； 5.经验：三年以上企业人力资源管理经验； 6.知识：具有较高的理论水平，熟悉国家劳动人事法规政策，具有心理学、组织行为学、情商学等多学科知识，系统参加过现代人力资源培训； 7.能力：全面掌握企业人力资源开发与管理的理论及操作技能； 熟练掌握现代办公自动化信息系统（电脑操作、人力资源信息软件等）； 有良好的文笔和口头表达能力，语言有较强的感染力； 8.性格：性格稳重，有亲和力，善于沟通协调人际关系； 9.品德：为人正直，有良好的职业操守，有正义感和社会责任感； 10.其他要求。 二、工作条件及权限 1.公司提供相应办公室、办公用具、用品等； 2.公司领导授予履行该职务应有的工作权限。 编制审核批准 NO.版次变更修订日期修订内容摘要登录者 三、教育要求 对于本职位的工作来说，一些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学在职培训或工作实践中获得。 请确定下列教育或知识中哪些是必要的，并在每条前面打“√”标记。 任职者能够读写并基本理解口头或书面指令； 任职者能够理解并执行工作程序以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和操作办公室设备； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟至少打50个汉字的水平； 具备本职位工作需要的专业知识； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政等方面的基础知识与技能； 具备商业管理与财政等方面的高级知识与技能； 其他方面的经验要求： 四、经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的？ 只需要1个月的工作实习期或在职培训期； 只需要1个月～3个月的工作实习期或在职培训期； 只需要4个月～6个月的工作实习期或在职培训期； 只需要7个月～12个月的工作实习期或在职培训期； 只需要1年～3年的工作实习期或在职培训期； 只需要3年～5年的工作实习期或在职培训期； 只需要5年～8年的工作实习期或在职培训期；
?分类法 ?排列法 ?点数法 ?配对比较法 ?点数加权法 ?工资市场调查 分类法 分类法是排列法的改革，又称归级法。它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。 这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。 （一）分类法的具体操作步骤 1、岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。 2、岗位分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。 3、建立等级结构和等级标准。由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。它包括以下三个方面： （1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。 （2）确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。 （3）确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心。在实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。 4、岗位测平和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。 对小企业来说分类法的实施相当简单，若应用到由大量工作人员的大企业，则会变
论述职位分析的基本步骤 一、职位分析，是指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识验和技能等信息进行分析,并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式了这些信息描述出来的过程。任何具有一定规模的组织都需要设立一批职位,然后找到合适的人来承担这些职位。职位分析可以帮助一个组织确定某个职位需要承担的合理工作职责和任务以及具备哪些条件的人适合承担这一职位。职位分析的结果通常表现为职位描述和职位规范两类信息,前者回答了一个职位的主要工作职责和任务是什么,后者主要回答应当雇用什么样的人承担这一职位。 职位分析的基本要求是,从工作活动中提炼出对职位来说必要的条件和因素并对其进行系统的概括说明。具体来说,职位分析的过程在于提供以下五个主要方面的信息:①工作职责和工作活动;②职位之间的关系;③工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备;④职位所包括的工作内容的完成方法和程序等;⑤对任职者的资格要求。 二、职位分析的作用 主要包括以下六个方面:①有助于增强人力资源规划的准确性和有效性;②有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排,上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识;③有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性；④有利于提高人力资源培训和开发工作的有效性与针对性；⑤为组织对员工的绩效评价提供客观的标准；⑥有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。 职位分析包括以下几个步骤: (1)职位分析的准备。职位分析的准备阶段主要需要完成以下几个方面的工 作:①明确职位分析的目的;②选择和培训职位分析人员;③选择职位分析的方法 和工具;④与组织中的相关成员进行沟通。 (2)职位分析的执行。职位分析的执行阶段就是指运用恰当的职位分析工具 方法和手段实施职位分析工作。 (3)职位信息的分析与整理。职位分析工作不只是对职位信息的简单收集 需要对所收集的信息进行总结、归纳、综合、整理、分析,通过对职位信息的整理 和分析,根据职位分析的目的,分析职位所安排的工作任务的合理性、职位所从事 的工作任务的饱和度、职位工作任务的难易程度以及对职位任职者的资格要求等 并形成分析结果。常见的职位分析结果内容包括职位描述和任职资格条件两大部 分 (4)职位分析结果的运用和修订。职位分析结果的运用和修订阶段是将职位分 析的结果运用于各项人力资源管理实践中,此外,在职位分析工作完成并运用 时间之后,还需要对原来的职位分析结果和实际运行状况进行对比,如果组织结构 发生了变化,职位有所调整,或者工作方法、流程等发生了变化,都需要对职位进 行重新分析并适时加以修订。一般来说,在职位分析完成后半年到一年,就应当对 职位分析的结果进行审查和研究,并根据组织的实际情况作出调整。
几种常见电路分析方法浅析 摘要：对电路进行分析的方法很多,如叠加定理、支路分析法、网孔分析法、结点分析法、戴维南和诺顿定理等。根据具体电路及相关条件灵活运用这些方法,对基本电路的分析有重要的意义。现就具体电路采用不同方法进行如下比较。 关键词：电路分析电流源支路电流法网孔电流法结点分析法叠加定理戴维宁定理与诺顿定理 Several Commonly Used Analytical Methods in Circuit Abstract: on the circuit analysis methods, such as superposition theorem, branch analysis method, mesh analysis method, nodal analysis method, Thevenin and Norton's theorem. According to the specific circuit and related conditions of flexibility in the use of these methods, the basic circuit analysis has important significance. The specific circuit using different methods are compared. Key words :Circuit Analysis of voltage source current source branch current method mesh current method nodal analysis method of superposition theorem and David theorem and Norton theorem in Nanjing. 引言：每种电路的分析方法，一般都有其适用范围。应用霍夫定律求解适用于求多支路的电流，但电路不能太复杂；电源法等效变换法适用于电源较多的电路；节点电位法适用于支路多、节点少的电路；网孔分析法使适用于支路多、节点多、但网孔少的电路；戴维宁定理和叠加定理适用于求某一支路的电流或某段电路两端电压。上面例题的电路比较简单，可选择任意一种方法求解，对于一些比较复杂但有一
岗位分析的流程与方法 课程背景 为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？ 为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？ 为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？ 为什么企业进行了多年的绩效考核却还是没有进入角色？ 为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？ 为什么…………..？ 对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一套系统性的人力资源管理解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大课题。 课程特色 通过楚天老师十余年成功运作优秀企业人力资源管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。楚天老师以改善人力资源管理职业化程度为己任，会无私的奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如，经典的职位管理制度，组织结构设计操作手册，组织结构设计模板，工作说明书动词库，任职资格管理制度，素质词典，定岗定编的原理与操作，绩效管理制度，员工绩效考核制度，KPI指标库，绩效案例库，薪酬的工作评价操作手册及薪酬设计工具等等，确保学员能够操作！ 课程内容 第一部分：组织结构、岗位设计与分析 一、人力资源战略管理与人力资本增值（道与术） ☆案例：某高科技企业的人才战略与实施 1、人力资源管理的系统平台 ☆案例分享：企业人力资源管理部门的组织建设，矩阵式的运作结构是人力资源战略得以执行的重要保障。 2、中国企业所面临的关键问题 ☆问题讨论：人力资本与财务资本的速度之争？究竟什么才是企业核心竞争力？企业家的应该管什么？管理者应该管什么？ 二、组织结构与岗位设计（原则与方法） 1、组织设计的基本原则 ☆案例分析：组织设计与业务流程的关系，华为2009年十大管理核心词“端到端”； ☆问题讨论：职能型组织与流程型组织的区别？ 2、组织设计的指导手册与设计模板 ☆问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？——责权利的效率。 ☆案例分析：某大型国企的组织结构调整设计与实施。 3、岗位设计方法论：业务流程的优化与重整 三、岗位分析（流程与方法） 1、工作分析总体流程实施流程? 2、工作系统的研究——标准化的效率 3、“胜任能力”的考量——建立任职资格体系的初衷
（岗位分析）常用岗位分析 方法分析
常用岗位分析方法分析 当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就成为重中之重，而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。同样的于岗位分析过程中，根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。 目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。 1、访谈法 访谈是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，壹般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；壹般访谈、深度访谈；群体访谈：壹般座谈、团体焦点访谈。 进行访谈时要坚持的原则有： 1）明确面谈的意义 2）建立融洽的气氛 3）准备完整的问题表格 4）要求按工作重要性程度排列 5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。 麦考米克于1979年提出了面谈法的壹些标准，它们是： 1）所提问题要和职位分析的目的有关； 2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
其优点是能够得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法壹般不能单独使用，最好和其他方法配合使用。此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。 该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。2、问卷调查法 问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计壹套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型俩种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问要准确；②问卷表格要精炼；③语言通俗易懂，问题不可模棱俩可；④问卷表前面要有指导语；⑤引进被调查人兴趣的问题放于前面，问题排列要有逻辑。 问卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订壹套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。 (1)问卷发放 进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，且清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。
职位分析的内容包括： 1.设立岗位的目的 这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。 2.工作职责和内容 这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。 在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。 3.职位的组织结构图 组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。 4.职位的权力与责任 （1）财务权：资金审批额度和范围。 （2）计划权：做哪些计划及做计划的周期。 （3）决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。 （4）建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。 （5）管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。 （6）自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主。 （7）经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。 5.职位的任职资格 （1）从业者的学历和专业要求。 （2）工作经验。 （4）专业知识和技能要求。 （5）职位所需要的能力：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。 6.劳动强度和工作饱满的程度 7.工作特点 一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。 二是复杂性。要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法。需要创造性还是不能有创造性。 8.职业发展的道路 这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发展规划时使用 9.对该职位考核方式是什么？怎么考核？
人力资源管理成熟度达标 系列指导手册之一 岗位分析方法与操作实务
人力资源管理成熟度达标系列指导手册岗位分析方法与操作实务 目录
引言 在开始本手册的内容之前，我们来看一个小故事： 一天大脑和手就工作上的事进行交谈，下面是他们的谈话内容： 大脑说：最近事情比较多，一直没有关注你们，工作上有什么问题没有啊？ 手听后，苦笑着说：最近我被搞得焦头烂额，一堆问题。 大脑说：说来听听，我们一起解决。 手说：让我感觉最辛苦的是：什么脏活、累活都是我们首当其冲，我们的工作量实在太多，我们的人手太少，完成任务实在很难。 大脑听后，说：就这点儿问题？还有其它的吗？ 手说：当然，以前活少的时候左右手相安无事，但是活一多，他们就整天争吵。右手说自己太辛苦，而左手没有什么事情做，整天清闲；左手说不是我不做，而是没有安排他能做的事情让他做。我都快被吵死了。 还有…… 大脑听后，也苦无办法。
第一部分岗位分析概述 任何组织都是由许多岗位构成的，组织战略目标的实现需要所有员工的共同努力，任何一个人单独完成组织的目标都是不现实的。 每个人在组织中的主要职责是什么？同其他的员工之间的关系怎样？任务完成的衡量标准是什么？对不同的员工采取何种方式激励？这些问题都是组织目标实现过程中会出现的，为了避免这些问题的出现，我们就必须从最基本的岗位分析做起。 1、岗位分析的概念 岗位分析，又称为工作分析、职位分析或者职务分析，它是指对企业各类岗位的标识、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等信息所进行的系统分析和研究。 岗位分析的内容主要包括两个部分： ●岗位描述，指岗位的内涵，也就是系统地表述岗位自身的特点。 ●任职资格，是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技 能与能力要求。
（岗位分析）某公司职位岗位分析的方法及步骤
公司职位分析的方法及步骤 于我国，当下的大多数企业均施行了岗位责任制。于许多企业中，你均能够查阅到厚厚的壹本岗位责任手册，于手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的壹个提高，但就现实情况而言，于多数企业里，岗位责任手册只是壹套形式上的文件，且没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 职务分析的方法 壹、观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，且通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以壹天为壹个周期，职位分析人员能够壹整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要于每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须于年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，仍有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员能够让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 于使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，能够使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，且且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 二、问卷调查法 职位分析人员首先要拟订壹套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷壹定要设计得完整、科学、合理。 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷
常用岗位分析方法分析 当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就成为重中之重，而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。同样的在岗位分析过程中，根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。 目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。 1、访谈法 访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈；群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。 进行访谈时要坚持的原则有： 1）明确面谈的意义 2）建立融洽的气氛 3）准备完整的问题表格 4）要求按工作重要性程度排列 5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。 麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是： 1）所提问题要和职位分析的目的有关； 2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 其优点是可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自
身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。 该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 2、问卷调查法 问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型两种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问要准确；②问卷表格要精炼；③语言通俗易懂，问题不可模棱两可；④问卷表前面要有指导语；⑤引进被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。 问卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。 (1)问卷发放 进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。 (2)填答期间 虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。 (3)问卷回收及整理 对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性。 如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写。 (4)工作分析成果