战略管理与企业家精神
高级行政管理干部培训中心
目录
第一章战略管理
1、竞争战略的概念 (1)
2、战略分析的要点——SWOT (2)
3、产业竞争结构分析 (3)
4、价值链分析 (5)
5、确认成功的关键因素 (8)
6、竞争战略的基本类型 (9)
7、资源分配原则 (12)
第二章服务战略管理
1、服务的类型 (14)
2、服务的性质 (15)
3、服务战略管理的难点和要点 (16)
4、服务利润链的运作机制 (18)
5、服务利润链的审计 (22)
第三章企业家精神与创新
1、企业家理论的演进 (24)
2、创新机会的七个主要来源 (28)
第一章战略管理
1、竞争战略的概念
竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。
竞争战略的目的是如何实现竞争优势。
竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺
孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”
《孙子兵法形篇第四》
孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。”
《孙子兵法谋攻篇第三》
2、战略分析的要点——SWOT
优势（Strength）
劣势（Weakness）
机会（Opportunity）
威胁（Threat）
3、产业竞争结构分析
产业竞争结构的组成因素决定产业内部竞争激烈程度的因素
产业增长率
产业集中度
产品差异
商标知名度
转产成本
决定买方地位的因素
客户的购买量
价格弹性
供求关系
决定供应商地位的因素
供应商的集中度或专有性
采购量的大小
供求关系
进入障碍
规模经济
商标知名度
销售渠道
专利保护
政府政策
替代威胁
技术进步
性能价格化
转换成本
4、价值链分析
不同的价值链位置，是竞争优势的一个重要来源，例：个人电脑产业的附加价值曲线——微笑曲线。
个人电脑产业附加价值曲线
附加价值
监视器
硬盘机个人电脑系统
主机板
零组件组合配销
依产品线区隔依国家区隔
全球性的竞争地区性的竞争
微笑曲线
操作系统
通用程序
中介软件（M iddleware）
应用模组
地区性应用
软件模组合组合配销当地的
球的竞争依
竞争依应用
功能区隔区隔
二十一世纪软件产品的附加价值曲线
企业内部的价值链
通用价值链
例：华为公司的价值链
抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱在低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速度、高效益的增长。
5、确认成功的关键因素
为什么在同一个市场上，不同的公司之间差异如此悬殊一个重要的原
因是，是不是将企业有限的资源集中使用在成功的关键因素上。
确定成功关键因素的方法
（1）比较法
（2）列举法
核心技能理论
核心技能的概念：
（1）核心技能提供了进入多样化市场的可能性
（2）核心技能是向最终产品附加巨大价值的技能
（3）核心技能应当是竞争对手难以模仿的技能
6、竞争战略的基本类型
以成功关键因素为基础的战略
（1）细分市场，辩认出哪一个市场区域具有战略上的重要性。
（2）找出成功者和失败者之间的关键差别。
（3）理清整个经营模式，将资源集中到一个具有战略影响的领域中。（4）失败的原因：
没有正确认识什么是成功的关键因素，在非成功关键因素上耗费了大理资源
虽然认识了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的彻底性和持久性。
以相对优势为基础的战略
先入为主的优势
成本领先的优势
差别化的优势
专一化的优势
（2）强化公司的市场定位
定位：在顾客心目中树立的公司形象或产品形象
（3）避免在同一个战场上，做与竞争对手相同的事情
（4）非成功关键因素上的优势，不能替代成功关键因素上的劣势
以改变竞争规则为基础的战略
（1）产业的竞争规则
竞争规则：产业优胜者获取优势地位和超额利润的主要途径典型的竞争规则代表产品
专业化分工个人计算机
市场份额交换机、飞机
规模经济石油化工、汽车
市场标准计算机软件，多谋体
创新速度计算机芯片
品牌差异饮料、化妆品
（2）搞清产业或市场竞争规则的决定因素
（3）向制约因素挑战，改变竞争规则，打破僵局
以开拓战略自由度为基础的战略
1、战略自由度的概念
战略自由度：围绕一个成功关键因素方向上的可能的战略选择
例子：提高家用空调机竞争力的战略自由度
价格水平
品牌形象制
冷效率
集后服务
噪音水平
外观美感
能源消耗
2、延伸战略自由度，评价各种战略选择的可能效果
3、开拓新的战略自由度
7、资源分配原则
“无所不备，则无所不寡。”
《孙子兵法虚实篇第六》
资源分配的“压强原则”
资源分配的研究方法——波土顿矩阵法
市 场 增 长
率
低 高
相对市场份额
第二章 服务战略管理
1、服务的类型
服务的定义（Philip Kotler ）
服务是一个组织能够向他人提供的任何行动或实效，它基本上是无形的和不引起任何所有权的，它的生产可以或无须与具体的产品有关。
服务普遍存在于服务业企业、非盈利性组织、甚至制造企业中。
服务的分类：
1. 只提供纯粹的有形产品，不附带任何服务。
2. 提供有形产品，同时附带服务。
3. 主要提供服务，同时附带少量产品。
4. 提供纯粹的服务，不附带任何产品。
如果纯粹从资源配置的角度来考察，许多制造企业毋宁说是服务企
业。
2、服务的性质
服务具有四个主要特征，它们影响着服务战略的设计。
（1）无形性（Intangibility）
商品可以经试用后再购买，而服务则一般不行，往往是在购买了以后才能享用。
为了减少购买服务的不确定性，顾客就要通过各种途径获取有关服务质量的证据。
从这个意义上说，服务提供者的任务实际是“管理证据”，“从无形变有形”。
（2）不可分性（Inseparability）
服务往往是在生产的同时即被消费。而且服务提供者与顾客往往同处于生产服务的现场，二者之间的交互作用是服务的一种特殊性质。
（3）可变性（Variability）
服务具有很高的可变性，其质量取决于提供服务的人，以及提供服务的时间和地点。
服务企业通常采取三种方式控制服务质量：
（1）大量投资于人员的甄选和培训。
（2）使服务过程标准化。
（3）关注顾客的满意度，通过建议和投诉系统，顾客调查，以及“微服私访”评估顾客满意度。
（4）时效性（Perishability）
服务不能被储存。服务的时效性在需求稳定的情况下还不致引起大的问题，而当需求发生大幅度波动时，问题就严重了。
可以从需求与供给两方面采取措施，使服务能力尽可能满足顾客需求。
3、服务战略管理的难点和要点
服务创新很容易被竞争对手模访。
服务企业很难与竞争对手形成差异。
服务企业提供服务的三种主要途径。
员工（People）
设施（Physical environment）
过程（Process）
服务战略的关键之一：管理服务质量
衡量服务质量的主要指标：
（1）获取：在方便的地点和方便的时候容易地得到所需的服务
（2）沟通：采用顾客语言准确地描述服务内容
（3）技能：员工拥有必备的技能和知识
（4）礼貌：员工是友好的、礼貌的和体谅他人的
（5）信任：公司和员工是值得信任的和以顾客利益为重的
（6）可靠：服务的提供具有一致性和准确性
（7）响应：员工快速地和主动地响应顾客的要求
（8）安全：服务一点不使人感到危险和顾虑
（9）明确：服务明确地反映出服务标准和质量
（10）理解：员工尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务
服务战略的关键之二：管理服务效率
改善服务效率的六个途径：
（1）提高服务人员的技能和工作强度
（2）牺牲次要的服务质量标准以增加服务业务量
（3）使服务“工业化”
（4）为某些服务创造产品的解决方式
（5）重新设计服务过程
（6）奖励顾客实行自助服务
然而，尽管不断有许多服务创新，但服务企业始终面临的基本两难困境仍然是：如何在顾客价值与服务企业利润之间作出权衡。
问题是：使顾客价值提高真的与利润增长冲突吗二者之间到底是一种什么关系
4、服务利润链的运作机制
新的服务模式表明，驱动利润的因素是：
*投资于员工
*开发向一线员工提供支援的技术
*改进人员的甄选和培训
*在各级管理层次上实行报酬与绩效挂钩
重要的是创建顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关产品，形成终生收入流。
服务利润链
保持
职务设计一切为了顾客重复购买
员工甄选满足目标依赖性
员工奖赏和承认顾客需要
顾客服务手段
的服务设
计和提供
服务利润链还体现了一种特殊的领导方式，即强调每一位顾客和员工的重要性，领导深入现场与员工和顾客直接交流。
顾客的忠诚驱动盈利性和成长
过去20年中，管理者们曾以追求成为行业中的第一或第二来使利润最大化。近年来，许多服务行业认识到，顾客忠诚是决定利润的重要的指标。市场份额的质量比市场份额的数量更值得引起注意。
度量顾客忠诚的主要指标是：顾客保持率，每个顾客利用的服务种类数量，顾客关系的深度，以及顾客满意水平。
顾客的满意驱动顾客的忠诚
美国施乐公司（Xerox）采用5级评分法评价顾客的满意度,即1.极不满意；2.有些不满意；3.稍有不满意；4.满意；5.很满意。经过几年的调查发现，给予旆乐公司5分评价的顾客，其重复购买旆乐公司设备的可能性6倍于给予施乐公司4分评价的顾客。
价值驱动顾客的满意
今天的顾客具有强烈的价值异向。顾客认为的价值意味着他们所承受的全部成本（包括价格和使用过程中的各种费用）是否值得。
员工的生产率驱动价值
美国西南航空公司的例子：
多任务的职务设计，别具一格的作业规定，只采用波音737一种型号的飞机，不租用自动订票系统。
出类拔萃的服务绩效。
员工的忠诚驱动生产率
传统的度量员工流动造成的损失往往只考虑招聘、甄选和培训的费用。而对于绝大多数服务职务，流动造成的真正损失是生产率损失和顾客满意度的下降。
员工的满意驱动员工的忠诚
员工的满意度越高，流动率就越低，忠诚度则越高。
但是，什么驱动员工的满意呢是报酬、额外津贴或高雅的工作场所吗
内部服务质量驱动员工的满意
内部服务质量可以根据员工对他们工作的感觉，对同事和公司的感觉，以及员工之间相互提供服务的方式来度量。
领导是服务利润链成功运作的基础
成功的服务企业的领导者花费大时间同员工和顾客在一起，亲身体验他们公司的服务过程，倾听员工对改进公司服务的建议，直接过问员工的
甄选、考察和晋升。
那些真正理解了服务利润链的领导者，花大力气发展和培育一种以顾客和员工伙伴关系为中心的公司文化。
对服务利润链进行有效的管理
服务利润链的管理重点：
（1）强化对利润、满意度、忠诚、价值、生产率内部管理质量的考核。（2）减少直接向顾客提供服务的员工的流动率，提高他们的任职技能。（3）分析和改进影响员工满意度的内部管理因素。
（4）将管理者的报酬与顾客满意度评价结果挂钩。
5、服务利润链的审计
服务利润链的审计有助于公司管理当局决定哪些因素驱动着利润。（1）我们怎么定义顾客的忠诚
（2）业务开发费和刺激手段是否与保持现有顾客有关
（3）为什么我们的顾客会背叛我们
（4）顾客满意数据的收集是否客观、一致和定期进行
（5）有关顾客满意度的信息是怎么被用于解决顾客的问题的
（6）我们应当怎么度量服务的价值
（7）顾客对价值的感觉怎么为产品或服务的设计人员所理解
（8）用什么指标和方法度量服务质量
（9）我们怎么度量员工的生产率
（10）对服务质量和服务效率应当更强调哪一个
（11）我们应当怎么培训员工的忠诚
（12）什么程度的员工流动率是合理的
（13）我们是否找出了员工满意度与顾客满意度之间的关系
（14）员工的甄选标准和方法是否考虑了顾客的要求
（15）顾客满意度、顾客忠诚度以及服务质量和数量指标在多大程度上作为员工考核及奖励的依据
（16）员工知道谁是他们的顾客吗
（17）员工对在在履行职务时所得到的技术和管理支援感到满意吗
（18）公司的职务利润链中哪些关系最重要
第三章企业家精神与创新
1、企业家理论的演进
重商主义者理查德-坎特伦（Richard Cantillon,1730）的企业家概念：“任何种类的自我雇佣的人，只要一个人不是受雇于他人或为工资而工作，他就是一个企业家（Entrepreneur）。”“企业家阶层与雇佣人员阶层的关键区别在于企业家生活在不确定的状况下，他们今天以确定的价格购买商品和劳务，但未来的销售价格却是不确定的。”“在自我雇佣和承担风险这一点上，企业家与乞丐和强盗有某些相的的地方。”
重农主义者魁奈（Quesnay,1750）的企业家概念：
华为企业战略管理 华为技术有限公司，简称华为，是中国一家生产销售通信设备的民营公司，总部位于广东省深圳市。华为于1987年注册成立，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为在2012年营业额为2202亿元人民币，以微弱差距位列爱立信之后，继续保持世界最二大电信设备制造商的位置。根据2012年第四季度统计，华为是世界第六大手机制造商，第三大智能手机制造商。 曾经一个为其他公司代工生产交换机的小工厂何以能发展成现在这个全球顶级的通信设备制造商呢？它未来的发展又会如何呢？下面就让我通过战略管理中的四要素分析来一窥端倪吧！ 一、产品与市场范围 华为公司的产品主要就是通信设备领域的相关产品及服务，按不同的客户分类可以分为三大类：运营商产品，企业产品，消费者产品。其中运营商产品主要就是为像中国移动这类公司提供的基础通信领域的设备、方案和服务；而企业产品主要是为各类企事业单位提供的硬件产品和解决方案；至于消费者产品线则是主要提供供个人使用的智能通信设备，譬如：智能手机，上网卡等。 华为的市场范围则可大致分为国内和国际两大市场。若细分则会有成熟市场（类似欧美，日韩等市场）和发展中市场（例如金砖国家市场，非洲，独联体等市场）。
二、增长向量 华为公司一向致力于实现“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”的公司使命。因此华为可以根据自己的现实情况制定自己的市场渗透和产品开发战略。 鉴于华为在全球运营商产品市场的巨大业绩份额，华为应首先巩固其现有的市场地位，加强与运营商的合作，通过更好的营销方式和现有的产品对运营商进行市场渗透，以保持该领域的领先优势。其次由于华为看到了近年来的运营商产品市场的总体不景气，而消费者产品市场的需求巨大，因此华为推出了诸如Ascend系列的智能手机、Mediapad系列的平板电脑等全新产品，以期求得在消费者产品这类新兴市场上的业绩突破。 三、竞争优势 华为公司的竞争优势主要体现在如下三个方面： 1. 技术研发优势：华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，其8万多名员工中的43%从事研发工作，截止2012年3月华为已累计申请专利超过30568件。其中不少是行业中的核心专利，这些都构成了华为的产品技术优势。 2. 成本管理优势：华为拥有大量的发展中国家员工，这些员工工资往往只有欧美国家 企业员工的三分之一左右而又比他们有更多的法定工作时间，这节省很大一部分人力资源成本；其奉行的本土化战略也为其节省了大量时
华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略
华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) （一）宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) （二）微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)
摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20
个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中
华为战略发展分析
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。 一．基于华为、小米、魅族三大国产品牌的swot分析及华为竞争战略 品牌华为小米魅族 优势技术更新换代迅速；低廉 成本优势；进军海外后的 品牌优势；领导及企业文 化优势 强大的管理团队；良好的 融资来源；独特的营销风 格；价格优势明显 出色的UI和特色服务；性 价比较高；高人气的论坛 互动 劣势成本与效率不匹配；相比 其他国际电信业财力不 足；领导个人主义色彩 产品营销方式单一；核心 技术掌握不够；自主知识 产权不高；无法规模生产 品牌认知度低；没有核心 技术专利；硬件设计仍有 差距；软件开发周期长 机会供应链存在较大机会；国 内移动设备需求与日俱 增；国际国内市场尚未形 成垄断 各大通讯商合作；青年追 逐潮流者多；知名度较高； 技术的不断发展；产品更 新换代迅速 材料的选择余地比较大； 数码产品及智能手机的需 求量比较大；老顾客的忠 诚度比较高劣势 威胁同行业竞争压力；价格优 势与另两者相比不突出； 移动资费降低 同行竞争压力；消费者喜 好转移；技术革新快淘汰 率高 同行竞争压力；潜在客户 流失；国内模仿外观；技 术革新淘汰率高
华为公司战略分析报告文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录
摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介
华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表
战略管理与企业家精神 高级行政管理干部培训中心
目录 第一章战略管理 1、竞争战略的概念 (1) 2、战略分析的要点——SWOT (2) 3、产业竞争结构分析 (3) 4、价值链分析 (5) 5、确认成功的关键因素 (8) 6、竞争战略的基本类型 (9) 7、资源分配原则 (12) 第二章服务战略管理 1、服务的类型 (14) 2、服务的性质 (15)
3、服务战略管理的难点和要点 (16) 4、服务利润链的运作机制 (18) 5、服务利润链的审计 (22) 第三章企业家精神与创新 1、企业家理论的演进 (24) 2、创新机会的七个主要来源 (28) 第一章战略管理 1、竞争战略的概念
竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。 竞争战略的目的是如何实现竞争优势。 竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺 孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。” 《孙子兵法形篇第四》 孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。” 《孙子兵法谋攻篇第三》 2、战略分析的要点——SWOT 优势（Strength） 劣势（Weakness） 机会（Opportunity） 威胁（Threat） 3、产业竞争结构分析
产业竞争结构的组成因素决定产业内部竞争激烈程度的因素 产业增长率 产业集中度 产品差异 商标知名度 转产成本 决定买方地位的因素 客户的购买量 价格弹性 供求关系 决定供应商地位的因素 供应商的集中度或专有性 采购量的大小 供求关系 进入障碍 规模经济 商标知名度 销售渠道
企业战略管理案例分析――华为公司S W O T 矩阵分析 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
企业战略管理案例分析――华为公司S W O T矩阵分析一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成
华为技术有限公司 公司文件华为司发公司政策【2015】231号签发人：任正非 华为公司质量目标、质量方针、质量战略 一、目的 明确公司质量目标、质量方针、质量战略，指引公司相关业务规定与流程制定、业务运作和组织文化建设，推进公司质量管理，支撑公司实现持续有效增长、成为???行业的领导者的战略目标。 二、适用范围 适用于华为投资控股有限公司及其各类子公司。 三、华为公司质量目标 让??????成为???行业高质量的代名词 四、华为公司质量方针 时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由。 我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量； 我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进； 我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展。 华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。 五、华为公司质量战略 （ ）华为视质量为企业的生命。质量是我们价值主张和品牌形象的基石，也是我们建立长期及重要客户关系和客户粘性的基石。
（ ）打造精品，反对低质低价。以最终用户体验为中心，从系统、产品、部件、过程四个维度构建结果质量、过程质量和商业环境口碑质量。 （ ）借鉴德国、日本质量文化，与华为实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 （ ）把客户要求与期望准确传递到全球合作伙伴并有效管理，与价值链共建高质量和可持续发展。 （ ）尊重专业，倡导工匠精神，打造各领域世界级专家队伍。 （ ）人人追求工作质量。不制造、不流出、不接受不符合要求的工作输出；不捂盖子、不推诿、不弄虚作假、基于事实决策和解决问题。 （ ）落实管理者质量第一责任，基于流程构建质量保证体系，建设能适应未来发展的大质量管理体系。 六、责任人与解释人 本政策由公司总裁批准，管理责任人为公司质量与运营部部长。对本政策有任何问题，请咨询公司质量与运营部部长。 七、生效日期 本政策自签发之日起生效。 八、版本记录
华为公司战略分析报告 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
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摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略
一、公司简介 华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 1引自华为2014年年度报表
华为公司战略分析 1. 公司情况介绍 (2) 1.1. 公司发展历程 (2) 1.2. 公司近年财务情况 (4) 1.3. 公司组织架构 (5) 1.3.1. 公司股本构成 (5) 1.3.2. 公司治理架构 (5) 1.3.3. 公司组织架构 (8) 1.4. 公司的业务与规模 (9) 2. 外部环境分析 (10) 2.1. 通信行业环境分析 (10) 2.2. 竞争对手分析 (11) 2.3. 华为公司的外部机遇与威胁 (12) 3. 内部环境分析 (13) 3.1. 华为公司价值链分析 (13) 3.2. 华为公司的内部优势与劣势 (14) 4. 华为的战略选择与评价 (15) 4.1. 华为公司的愿景与使命 (15) 4.2. 华为公司的战略选择 (17) 4.3. 华为具体战略举措 (17) 5. 产业内的多元化发展 (18) 6. 未来5年的战略规划 (20)
1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 1.1. 公司发展历程 2009年 ?无线接入市场份额跻身全球第二。 ?成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 ?率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 ?获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 ?获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 ?主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 ?被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 ?根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 ?首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。 ?移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。 ?全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。 2007年 ?与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 ?与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 ?在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 ?被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 ?推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。 2006年 ?以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
内部控制与风险管理关于华为企业战略目标的分析 院（系、部）名称：商务管理系 专业名称：财务会计教育 学生姓名：倪爽 学生学号：9115110414 2014年 05月 15日
战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要设定目标；另一方面，目标也取决于个别企业的不同战略。通常要从盈利能力、市场、生产率、产品、资金、研究与开发、组织、人力资源、社会责任等方面考虑。战略目标是最高层次的目标，即企业要根据自己的风险偏好和风险承受能力制定。 一华为企业的战略目标 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升带宽竞争力（Bandwidth）和降低总拥有成本（Cost），实现商业成功。华为承诺“我们的战略目标非常明确，那就是成为公众用户以及企业用户的综合业务提供商。 1、客户战略 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 2、国际化战略 为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 3、技术战略 华为一直贯彻“领先半步策略”，持之以恒的战略研发投入，要走技术独立的路，反驳“唯技术论”，直接购买技术、合作开发。巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力。华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 4、制定人才吸收战略 目前华为正大力扩展海外市场，其第一要素即人才需求，华为为增强其国际竞争力必吸收更多的高端技术人员或管理人员或销售人员等人才。同时注重国内技术的研究和开发，吸收更多的创新技术人才等。 二华为公司战略目标的实现
华为公司战略分析报告标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]
华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
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摘要
通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介 华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深 圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换 网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线 终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设 备、软件、服务和解决方案。
企业战略管理大作业华为公司战略分析报告 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
XXXX大学 战略管理结课案例作业 作业题目：华为战略管理案例分析 所在学院：工商管理学院 班级： 小组成员： 成员分工： 1、PPT设计制作和资料收集，； 2、公司简述，； 3、外部环境分析，； 4、内部环境分析，； 5、SWOT分析，； 6、战略选择与制定，； 7、战略实施方案，； 6、战略评估与控制，。 任课教师： 作业提交日期： 201X年2月18日
1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 1.1公司发展历程 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二。 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首 位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
华为公司质量战略分析 机械1202 马也 3120301052 摘要：质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。在中国的企业中，华为是一家真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为人们称道。本文将从质量战略的角度分析华为从一家二十年前的小企业如何发展过来，成为中国新兴企业的典范与标杆。 关键词:质量;管理；华为 一．引言：质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6西格玛管理”等。这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。 二：集团介绍 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。根据IDC的数据，2012年七月华为成为了全球第三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果。 三:华为公司愿景、使命 3.1 愿景
丰富人们的沟通和生活。 3.2 使命 聚焦客户关注的挑战和压力; 提供有竞争力的通信解决方案和服务; 持续为客户创造最大价值。 四：华为质量管理目标及战略 4.1质量管理体系愿景 树立以客户为中心、全员参与的质量文化，构筑优质的产品和服务，持续改进，追求卓越，成为业界最佳。 4.2质量管理体系中长期目标和规划 （1）瞄准业界最佳，倾听、理解和满足客户需求，持续提升客户满意度。 （2）提高全流程质量能力，一次把事情做好，降低质量损失成本，增加公司利润。 （3）持续推动质量管理在公司全业务、全流程、全地域的贯通，并实现与客户流程的无缝对接，逐步构建完整、高效、全球化的端到端质量管理体系架构。 （4）在保证卓越的产品质量的前提下追求零偏差交付，力争达到业界最佳的项目周期和产品可用度. 4.3质量措施和方法 （1）在公司范围内全面深入推行、有效落实TL9000体系要求，在流程体系上确保质量活动融入到市场、研发、供应链和技术服务等各领域业务，并且实现全流程端到端贯通，同时通过实现指标数据的可收集、可分析和可应用，瞄准业界最佳Benchmark，持续推动业务改进，实现公司与客户共同的最佳绩效。 （2）全面推行、有效执行MM、OR流程，质量组织和业务延伸到市场前端、驻外地区部，加强产品前端环节的质量管理，确保质量在源头上得到保证。
华为的企业使命和战略目标 1.华为的企业使命 1.1华为的愿景 丰富人们的沟通和生活： 丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。 因此，这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。 1.2华为的使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。 1.3华为的企业价值 核心价值观 在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为 发展的原动力。 艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。 自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与
公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 公司发展历程 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二。 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第
一。 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。 2007年 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。 2006年 以亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。 与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。 推出新的企业标识，新标识充分体现了华为聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。 2005年 海外合同销售额首次超过国内合同销售额。 与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。 成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。 2004年 与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。 获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2003年
企业战略管理论文 工商管理 探测制导与控制技术
华为集团战略分析 一公司基本概况 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。华为公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 回顾华为创立之初，没有可以依赖的技术、人才、资源，全体华为人始终以客户第一、积极进取、创新求实的信念，依靠艰苦奋斗、不屈不挠的精神，度过了发展中所面临的超乎想象的困难和挑战，赢得了全球越来越多客户和合作伙伴的信赖。 二外部环境分析 政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡，自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变资源、环境和就业的压力较大收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决，特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 法律方面：我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》这表明了我国将加大对垄断和不正当竞争等破坏市场竞争行为的监管力度，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。
华为市场营销战略分析 摘要：华为全称华为技术有限公司，其主要业务包括两个方面，一方面是生产通信设备，另一方面是提供解决方案。华为在发展的过程中经历了多次的失败，为了实现自身的不断发展，华为开始实现自身营销战略的转变，经过不断的艰辛拓展获得了当前阶段性的成功。本文重点对华为的市场营销战略进行了研究与分析，对华为市场营销策略的制定、实施与改善进行了阐述。 关键词：华为；市场营销；营销策略 华为企业在不断发展的过程中存在某种中国企业特有的管理理论，为了深入地了解华为公司，本文对华为公司目前的发展阶段及市场营销策略进行了分析与探讨，希望能够从华为公司的经验与问题中得出结论，对中国企业的发展提供参考与借鉴。 一、华为市场营销环境分析 1.外部宏观环境分析。宏观环境指的是对企业的发展产生间接影响作用的因素，主要包括政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）及科技因素（Technological）四个方面。企业无法控制外部环境因素的变化，而是要对其进行适应，增强企业的市场竞争力。 （1）政治环境。首先，我国的政府非常重视信息产业的发展，在国家的长期规划纲要中提出了支持信息产业发展的
决心。其次，我国外交的不断发展为企业的发展提供了非常优良的国际环境，为企业的国际化发展奠定了非常坚实的基础。最后，电信重组成为了我国电信企业所面临的最为迫切的问题，为华为这种类型的电信设备制造商的发展提供了非常大的空间，同时也促进其市场份额的提升。 （2）经济环境。首先，国际经济环境。随着经济全球化的不断发展，我国的经济与世界经济之间的联系更加的密切。一方面，国际企业的经济活动依赖于强大的网络体系，进一步促进了通信技术的发展；另一方面，发达国家为实现全球通信市场一体化而在其他国家推行本国政策与标准，为全球通信市场的规范化与标准化提供了保障。其次，国内经济环境。 （3）技术环境。在通信业的带动之下，通信设备制造企业得到了快速的发展，为通信设备提供商创造了非常有利的发展条件。随着云计算、光纤网络等技术的应用与导入，通信信息产业的中心开始从网络转变为客户，服务从终端设备转变为人为中心，充分体现了用户的个性化需求。当前4G技术进一步推动了产业的块度发展，对网络的铺设提出了更高的需求，直接拉动了通信行业的消费需求，给通信企业带来了无限商机。 2.内部环境分析。（1）企业资源分析。首先，企业有形资源。华为的销售额在近年来呈现出了稳步增长的趋势，虽