第九章经营哲学之九——文化建设
“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”
“灰色，还表现在华为文化的兼容性。”
?华为文化首先就是不排它的，它不完全是孔孟之道，也不完全是美国文化、日本文化和德国文化。实际上它是兼容了所有的文化。只要好的文化，大家在思想上能接受，能认同，就可以转化为华为文化。所以华为文化本身是一种开放的不断学习的文化，如果我们完全封闭地去创建自己的文化，最终是要跨掉的。大家看鸦片战争失败的关键就是闭关锁国，我们不以开放的意识向全人类学习的话，华为公司也是要死亡的。?
――任正非1997年7月在“华为北京研究所”座谈会上的讲话
一、华为文化是兼容并蓄的杂家文化
华为文化是博采众长的文化，它既吸收了中国古代道家、儒家文化，又兼容了美国文化、日本文化和德国文化。实际上它是兼容结合了古今中外东西方文化的杂家文化。它的特点首先就是不排他性，兼容性，在前人的基础上有所发展，有所创新，有所突破，有所改进，使之更加有自己的特色，更加华为化。只要对企业有用，大家在思想上能接受，能认同，就可以转化为华为文化。同时华为文化本身是一种开放的文化，不断学习与不断自我批判的文化。如果我们完全封闭地去创建自己的文化，最终是要垮掉的。华为要以开放的意识向全人类学习，要破除狭隘的民族文化，民族自尊心与自豪感，否则华为公司也是要死亡的。
这是华为文化真正有力量的地方，华为文化决不是一种口号，文化在一个企业中它是潜移默化，会发生很大影响的。华为文化的作用，首先它是制约战略。华为公司为什么能选择大市场，就是因为华为的文化中有这种追求，有价值观在里面，文化中有这种民族精神和爱国精神在里面。文化也能影响它的组织结构和工作态度。如“华为的市场战略是农村包围城市”、“向雷锋学习，但又不让雷锋吃亏”、“爱祖国、爱人民，也要爱公司，爱家人”、“小胜靠智，大胜在德”。华为管理变革是请美国IBM来做顾问的；“创新精神”是学习美国的；产品质量请的是德国专家；财务请的是毕马威公司；末位淘汰制度是学习美国西点军校的。华为的“无为而治”是从道家接收营养；“实事求是”又是毛泽东、邓小平的思想精华。
?华为公司内部的口号很实际，不空洞，因此常有人说是灰色的。但员工听了很亲切，能实现，慢慢地就做起来了。但把这些灰色的口号叠加在一起，就会发现它与国家的精神目标是完全一致的。比如，各尽所能，按劳分配。怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后你会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献，同等报酬原则。不管你是博士也好，硕士好，学士也好，只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬，这样就把大家的积极性都调动起来了。?——任正非1998年7月向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言《华为的红旗到底能打多久》
正因为华为文化是一个开放的文化，所以它不断吸收优秀的文化，不断修正自己，不断自我批判，不断改进，不断进步，站在巨人的肩膀上，华为可以更高，吸取别人的优秀成果，华为可以进步得更快。所以华为现在正在不断壮大，不断进步，不断向全球扩张。华为向世界一切优秀的东西学习，华为现在已走在电信制造商世界第一的路上。
?一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。
一具不开放的组织，迟早也会成为一潭死水的。我们无论在产品开发上，还是销售服务、供应管理、财务管理……都要开放地吸收别人的好东西，不要故步自封，不要过多地强调自我。创新是站在别人的肩膀上前进的，同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，而并非是封闭起来的?自主创新?。与中华文化齐名的古罗马、古巴比伦已经荡然无存了。中华文化之所以活到今天，与其兼收并蓄的包容性是有关的。今天我们所说的中华文化，早已不是原教旨的孔孟文化了，几千年近代化、现代化了。中华文化也是一个开放的文化，我们不能自已封闭它。向一切人学习，应该是华为文化的一个特色，华为开放就永存，不开放就会昙花一现。?
――任正非2008年11月在市场部年中大会上的讲话《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》
?我们聘请了这么多高级知识分子，从经济上看是不划算的，但从政治上看是值得的。原因就是文化层次高就能吸取所有合理的文化并转化为新的文化，所以华为文化是不断优化的文化。我认为华为是能够吸收全民族、全世界著名公司的优点的，所以我们敢于挑战这个社会，敢于挑战跨国公司进入国际市场，所以华为文化是兼容的，不排它的。?
――任正非
杂家文化吸收了许多毛泽东思想和邓小平理论；道家的无为而治、道法自然，治大国如烹小鲜；儒家的中庸与灰色；曾子：吾日三省吾身；孟子：天将降大任于斯人；法家的严格管理与执行；墨家的兼爱；《孙子兵法》的大道无术……
任正非不仅熟悉各种管理之方法和手段等“术”，在“道”的方面明白透悟，以“道”来统领“术”，达到“道术合一”。他善于从《孙子兵法》中吸取养分，但又不盲从。如：兵法讲的是置对方死地而后生，而任正非绝不讲你死我活，而是多赢。“术”讲的是投机随意，用在企业经营管理上就是什么赚钱做什么，但任正非也注意调整战略方向，绝不会缺乏整体和长远的战略管理眼力。
有人说，任正非精通兵法权术，华为让每个副总裁的权限都受到了严格限制，互成犄角之势，颇有些鬼谷子的“飞钳”意味。这些年，华为的副总裁们倒还真没有什么功高镇主的，不过，在内部找出几个足堪大任的人，也较难。孙子兵法说兵无常势，水无常形，其实就是讲的灵活机动，不局限规则。而任正非就是一个很善于抓机遇的人，他适应能力很强，随机应变，与时俱进，不受思想的羁绊与经验的陷阱。
但任正非又不是那种崇尚计谋、蔑视规则的人。讲诚信，讲商业规则与商业道德，小胜在智，大胜在德，做生意即做人，都是他的商业经。兵法，不是你死就是我活，即使“不战”，也要“屈人之兵”，消灭敌手，“卧榻之侧，岂容他人酣睡”。而任正非的“商道”是非零和游戏，可以达到双赢与多赢，可以和对手和平共处，甚至与对手联合共同谋发展。
“天下大势，分久必合，合久必分。”任正非在企业长大后，考虑的就是分拆，将华为分拆为几块。善于从政治、军事等各个活动中吸取智慧，如毛泽东的“农村包围城市”、“集中优势兵力”、攻山头，炸碉堡，“就实避虚”等，就是运用在攻占市场上。当然，兵法讲的是置对方死地而后生，而任正非绝不讲你死我活，而是多赢。
1.1 千古流传的歌才是好歌
都江堰，静处一隅，毫不炫耀，孜孜不倦地灌溉着中国西南一方土地几千年。
任正非认为世界上最伟大的科研成果是都江堰。为什么，几千年了，仍然为人类造福，发挥着它的作用。任正非说，他去过巴比伦，看到那里哺育了古代巴比伦的引水渠道早已干涸，变成了沙漠，只有都江堰几千年来还灌溉着川西平原，养育着中国西南一方土地。所以说李冰父子是伟大的，他们的精神是值得华为人学习的。华为人要学习他踏踏实实地做事，不要老是想做出一
鸣惊人的东西来。要经得起时代岁月的考验，看看将来华为的产品还会不会在这个世界存在，能不能造福桑梓，不要让我们的子孙后代背地说我们的产品不行。这就像唱歌，他认为不管是什么歌曲，不管其作者是多么伟大，只有那些被人们广为流传下来的歌才是真正的好歌。产品也最终只有长久被人们广泛承认，才能算作是真正的商品，否则不是。任正非认为冯玉祥有几句话讲得非常好：“李冰不过一太守，治水跟着大禹走；不做大官做大事，芳名千古永不朽。”任正非经常要求中研的开发人员要学做李冰，将华为的产品做成都江堰，而不要让华为的设备遭到子孙的唾骂和嘲笑。
有人可能会说中国最伟大的工程是长城，而不是都江堰。从规模来看，长城是比都江堰宏大壮观，它是秦始皇让百姓在荒郊野外为人类建造遗留下的一道抵御侵略的万里屏障，但它既没有抵挡住蒙古族、满清族的入关，也没有抵御住西方列强的入侵，今天它在劲疾的寒风中呼啸，在凄厉的北风和漫漫的黄沙中，在荒凉的旷野中贮立，颓壁残垣，社会功能早已成为历史。但都江堰却不同，至今仍在为百姓输送汨汨清流，永久性地为天府之国提供庇护与养育，静处一隅，毫不炫耀、孜孜不倦地灌溉着中华民族的土地。
李冰一定没有上过什么水利大学，生平资料也没有留下多少，但他却仍像是在坐镇指挥着两千多年后今天的都江堰。
?深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？李冰留下‘深淘滩，低作堰’的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要‘诀窍’。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。?
――任正非2009年4月在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话《论灰色管理与职业化》
“你们认为这个世界上最伟大的科研成果是什么？我说是都江堰，几千年了，都江堰到现在还在发挥作用，难道说它不是最好的科研成果吗？大家想一想，从现在起再过几千年还有C&C08吗？我去过巴比伦，我看到那些哺育了古代两河流域的巴比伦引水渠道早已成为沙漠。古罗马的灌溉水渠也早已荒废。只有都江堰还灌溉着川西平原，养育了中国西南一方土地。所以说李冰父子是很伟大的，他们的精神是值得我们学习的。”
“我们一定要努力地去认识一点——什么叫伟大的科研成果？一定要认识！就比如唱歌，我想不管是什么歌曲，不管其作者是多么伟大的作曲家、歌唱家，只有那些流传下来的被人们广为传唱的歌才是真正的好歌，至于那些得奖却未能流传下来的根本不是什么好歌。我讲的道理很清楚，产品最终只有长久地被人们得到承认，才能算是真正的商品，否则不是。”
——任正非1998年在研发部?品格的成熟铸就产品的成熟?交流会上讲话《希望寄托在你们身上》
1.2 《商道》——“做生意即是做人，赚取人心比赚取金钱更重要。”
西班牙经济理论家冈萨雷斯·马尔丁说“在十九世纪西方工业革命方兴未艾之时，东方有两位商人使亚洲的贸易史闪了一道光，他们是清朝的胡雪岩、韩朝的林尚沃。”其以赚取人心为本的商计，开创了韩国商业精神之先河。
任正非非常推崇韩国电视剧《商道》，让公司高层都去看《商道》。商道是写十九世纪大韩民族六百年最成功的红顶商人林尚沃一生的故事。从小生长在海湾小村的林尚沃，自幼立志成为朝鲜“第一译官”。然而官场黑暗腐败，考取功名无望，林尚沃只好和父亲一起弃文从商，却被奸商陷害，父亲惨遭断头，林也沦为官奴，生活在人世的最低层，饱受折磨。几经周折后，林终于恢复了自由之身，开始大战商场。面对商场上的勾心斗角，他自始至终坚持“做生意就是做人”、“商道即人道”的观点，艰苦创业、跨越国境，最终成为名震中韩的商界奇才，富倾全国的商贾。
他帮助百姓脱贫致富，广受爱戴，因此被载入史册，青史留名。
任正非为什么会推崇这部电视剧？除了韩国大商人从商，故事情节曲折吸引人外，主要是这部剧本写的经营之道与价值观与他本人颇为一致。林尚沃剧中有一段是写朝鲜第一权臣朴宗庆对每天来访的自命不凡的文人墨客提出问题，每天出入崇礼门的人究竟有多少？结果有人说3000人，有人说7000人，众说不一。其实这连把守崇礼门的军卒都弄不清楚。崇礼门是朝鲜王朝代表性的城门，相当于当时中国的紫禁城。只有林尚沃说，每天出入崇礼门的就两个人，一个姓利，一个姓害。即有利与有害之人，“有利的有三种人，有害的有三种人。有利的三种人：第一种是正直的人，第二种是诚实的人，第三种是博学多识的人。有害的人同样也有三种：第一种是阿谀奉承不够正直的人，第二种是狡诈无信的人，第三种是没有真知灼见只会油嘴滑舌的人。”这源于中国古代的孔子在《论语》季氏篇中说：“益者三友，损者三友。友直，友谅，友多闻，益矣；友便辟，友善柔，友便佞，损矣。”孔子也说过：“君子喻于义，小人喻于利。”即君子图义，小人谋利。当朴宗庆问林尚沃是姓利还是姓害时，林说他姓义，也就是说希望能得到对方的真心、友情，而不是交易。这使这位朝鲜第一权臣洞察了那颗卓尔不凡的心。林确实终其一生对朴信义不改，朴成为他的后台人物，而在多年以后从林身上得到了命运性的回报。
《商道》剧中有一集讲的是林尚沃等去当时的燕京，现在的北京做人参生意。人参当时是朝鲜可以获取最大利润的产品，可当时由于盛传人参对肠胃不好，所以燕京药店老板都拒绝做人参交易。当他们去当地一家最大的药材商店时，老板连他们的面都不愿见，将他们拒之门外。这时林尚沃给同仁堂大老板摘写了一首清朝吴伟业的诗，抒发自己心中的郁闷。他因为熟悉中国的历史与文化，知道北京那些药材老板都是明朝官宦子弟，因为被清朝占领统治而离开官场，只好做些生意，开些店铺。这些人常有国破家亡之痛。林尚沃由于精通中国文化，所以了解那些人的心境。当他把这首诗让人交给药店老板时，药店老板连夜找到他们住的旅店，请他过来，再一交流，感觉就像遇到了知音。一席话谈下来，不仅答应与他做人参生意，还认为他是一个做生意的奇才，给了他天银200两，当时用这些钱在朝鲜可以开上2-3家店铺。但由于林尚沃心地善良，将准备开店铺的200两天银都用来救一个被卖到妓院的女子，所以回到朝鲜仍然做他的杂工。但被他从火坑里救出来的女子张美玲，后来因为嫁给燕京首富，并因生了儿子做了正室夫人，立志找到了林尚沃，并回报他天银2000两，折合朝鲜币8000两，使他将自己所在的已经濒临破产的江商，重新站立了起来，并成为朝鲜最大的商团，朝鲜的首富。
1.3 小胜靠智，大胜在德
“小胜靠智，大胜在德。”原是华为一位高层客户对任正非说的话，任正非认为说得好，在2004年华为召开的干部工作大会上，就让董事长孙亚芳以此为题作了讲话。“小胜靠智，大胜在德。”这句话现作为华为的企业文化之一，被雕刻在华为大学门口的一块大石头上。
《史记》曾经记载：楚国楚庄王觊觎周朝，他试探性地问周朝的大臣王孙满九鼎情况。楚庄王问王孙满：九鼎究竟有多大？王孙满缄口不语。楚庄王只好又问：先生不知其大小，总该知其轻重吧，九鼎有多重？楚庄王向王孙满询问天子所持九鼎大小和轻重，是表明自己欲把九鼎占为己有的野心，实际上这句问话暗藏了对周天子的胁迫之意。已看透了楚庄王野心的王孙满回答，实际上九鼎的轻重并不重要，因为有比鼎的大小更重要的东西。
还有什么比鼎的大小轻重更重要的东西？那就是鼎的大小轻重完全取决于天子之德，而不在于鼎本身。王孙满道。王孙满的回答实际是暗藏深意的，意思是能不能成为天子，不在于是否拥有九鼎，而在于是否有德。楚庄王闻此言很生气：“我不明白先生所谓的德是什么？我只知道只要将我们楚国的戈尖搜集起来将之熔化，便可以铸成比你们的九鼎大很多倍的鼎。”听到楚庄王如是说，王孙满回敬道：大王啊，您怎么这么说呢？“呜呼？君王其忘之乎？昔虞夏之盛，远方皆至，贡金九牧，铸鼎像物，百物而为之备，使民知神奸。桀有乱德，鼎迁于殷,载祀六百。殷纣暴虐，鼎迁于周。德之休明，虽小必重；其奸回昏乱，虽大必轻。昔成王定鼎于郏鄏，卜世三十，卜年七百，
天所命也。周德虽衰，天命未改。鼎之轻重，未可问也。”――《史记·楚世家》这段话不但道出了鼎的制作与传承过程，也阐述了治理天下在于德而不在于鼎本身，现在周朝虽已衰退，但还未到灭亡之时。楚庄王听了王孙满的话，无言以对，只好悻悻然鸣金收兵，返回楚国。
对于觊觎权力野心，在摸清情况后伺机发起进攻的阴谋行径，任正非是深受其害，也是深恶痛绝的。治理企业与治理国家也有相同之处。任正非经过十多年，特别是经历过华为的冬天后总结出了：治理企业在于德，“小胜靠智，大胜在德。”
“最大的灾难来自企业内部那些有能力与才华但却对企业不忠的人。培养的接班人能力强，
才华出众，但如果不忠，就有可能成为企业的掘墓人。”
《商道》里的郑之收就是个有才华的聪明人，早先他的才干不仅得到江商老板的赏识与重用，
也得到了老板独女的爱慕。但此人见利忘义，在即将与江商老板女儿成婚之际，他背叛了赏识培
育他的老板和爱他的姑娘，投奔对手。即使江商的老板非常重用他，但他背信弃义，在松商的利
诱下不惜出卖所在企业的商业机密，将培养栽培他的企业搞跨。在与对手竞争时，违背商业道德
和规范，不择手段，甚至欺诈行贿、制作假币、违法做黑市买卖、甚至栽赃杀人、阴谋篡位等，
但最终落了个“自缢”的下场，正所谓“机关算尽太聪明，反误了卿卿之性命”。
而林尚沃遵循做生意即做人的原则，通过做生意，赚取了人心，不仅得到百姓的爱戴，商界
的赞誉，甚至得到了朝廷的赏识，打破了朝鲜以往商人不能做官的传统，在短时期内官至三品。
1.4 板凳要坐十年冷。向德国人民学习一丝不苟的钉子精神
“板凳要坐十年冷，文章不写半句空。”――范文澜（中国近代史研究所所长，著有著名的《中国通史》等著作）
任正非认为，中国人的特点是好新奇，什么技术都浅尝辄止，一项工作如果干了数十年就不想再干，对一件事情的钻研觉得枯燥乏味。因此研发产品也是浅尝辄止，不能不断地改良进步以至无法成为世界名牌。
任正非让华为的员工，向德国人民学习一丝不苟的钉子精神。任正非说，他曾参观过德国海德堡的一个博物馆，它展出了近百年从鸡鸣钟到唱片、光盘的发展历程。德国人刚发明钟时，并不好卖，为了推销钟，做了鸡鸣报时装置，结果很有效果。他们就不断改进鸡鸣装置，结果鸡鸣越做越大，越做越好，钟的报时作用反而显得不重要，代之是其优美的、抑扬顿挫的音调。这时他们就逐步将鸡鸣演变成简单的管风琴，这种管风琴居然有人喜爱，并可以独立成为商品，他们就不断地去研究、发展、改进这种管风琴，为了让他更加抑扬顿挫、优美动听，他们就用铁钉在转轮上钉出各种曲折的滑道，就像唱片的滑沟一样，就这样，这些看起来乱七八糟的钉子阵能奏出优美妙曼的乐曲，我们不能不对德国人民一丝不苟的钉子精神表示十分的崇敬。为了推出合奏，德国人又将转轮演变成穿孔纸带，又为了换曲子方便，穿孔纸带又演变成穿孔铜盘，这就是唱片的雏形。正是德国人这种持之以恒的钻研与继承，才形成了一个民族的创造之魂。
华为的员工如果都能向德国人那样对一件事情如钉子般地钻研，在枯燥乏味的本职工作上钻研，形成强大的压强而有所突破，这样公司才充满活力，才有希望生存下去。华为只有不断地去改良产品，才有希望像德国的管风琴和唱片一样美妙动听，永远传唱。
在一次参观中，一位老工人告诉任正非他在这个岗位上已经做了快40年了。任正非很奇怪，问他：“做这么多年重复工作有没有感到厌倦？为什么不换一个岗位？”
老工人说：“为什么要换岗位呢？我在这个岗位上已经成了熟手，成了这个岗位的专家，大家都尊敬我，我的技术在这里也是数一数二的。”
任正非回到华为后，将这个故事说给新员工听，让全体员工向德国人学习，学习德国人民一丝不苟的钉子精神，学习他们持之以恒的钻研和继承。
老子说：天下大事，必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。－－老子《道德经，第六十
三章》
天下的大事，必定从小处开始。圣明的人不自称大，因此才能成就大的事业。
反对浮躁，要大家平平静静，耐住寂寞。任正非一次与研发员工交谈时说：“我认为，这个世界就是一个蚂蚁窝，所有的人都像蚂蚁一样一点点地劳动、筑巢。或者像蜜蜂一样一点点地采蜜，才能酿成蜂蜜。人类就是靠所有人一点点地劳动积累而成的，而不是靠某几个人一步登天。”
“大家要平平静静，以平和的心态看待事物，看待未来，这样才能适应社会的发展。只有正确地看待事物，才能不感到心理的寂寞和痛苦。一个浮躁的心理，对社会、对企业、对个人都是不利的。人一浮躁，就会对什么事情都看不顺眼。在一个躁动的社会里，一个人能够平静地对待一切，甘于平淡，耐住寂寞，这不是没有出息，这才是伟大。大家可以在业余时间看看历史书，有多少历史人物受到了磨难，但是在磨难中成长了。因此磨难也是一笔财富。任何做大事的历史伟人，都是从小事做起的。”
二、培育生生不息的企业文化
如果一个人具备领袖素质，那么他是不会安于那种寄人篱下的生活，任总也是这样一个人，故他离开了原来工作的企业。用他自己的话说，当时因为不会外语，不懂电脑，年龄又大，难以找到工作，被迫自己创业。最初资金少，只好做代理，为什么会选通信行业，也是因为无知，当时只看见电话行业应该是有广阔前景的。却没料到踏上一条不归路。代理国外的交换机，做了两年，赚了钱，有了想法，交换机被国外垄断，产品价格很高，利润也可观，为什么我们不能有自己的产品？我们应该开发自己的交换设备。于是，任总提议将赚到的钱用来开发交换机，当时很多人并不赞同这一做法，毕竟能否成功是个悬念，而且好容易赚点钱，失败了岂不等于让钱打了水漂？还不如分了钱大家好买房子，过上舒服日子。最初的创业者在此事上形成分歧，以任正非为首主张拿投资开发产品的只占少数，但当时的创业者之一，办公室主任张燕燕，是任总的坚定支持者之一。
1993年，对华为来说，是破釜沉舟的一年，那年任总去美国考察，不料中途生了场大病，就在当地的美国一家医院治疗。几位老员工，包括几位后来的副总裁，在低下窃窃私语，账上没有多少钱了，任总是不是跑到国外不回来了？我们怎么办？正在困惑之时，任总回来了。他带着一批客人来公司，当时我们的CC08交换机刚刚问世，可那时华为连个象样的厂房也没有，任总就向别的厂家借了一个，将我们的设备放进去，给客户参观。这批客户回去后就与华为签定了一个大合同，将华为从濒临倒闭的绝境下救了出来。
但是最初打开市场局面靠得是什么？当时谁又知道08机，谁去认可08机，可以说是《华为人》起了敲门砖的作用。很多购买我们设备的客户说，最初不了解华为，也不了解华为的产品，但当他们看了华为人报后，认为这是一个有前途的公司，他们是因为认同公司的管理与文化，才购买华为的设备。早先来公司参观的客人，走过《华为人》编辑部门口，都要驻足观看，或与《华为人》编辑谈上几句。
如何拓展国内市场，从一个不起眼的小公司发展到2万多名员工遍布全球40多个国家的国际化大公司，华为靠的是什么？最初靠的是文化。
“文化这个东西是最软的。什么是文化，在学术界有不同的解释。一般来说，文化就是一种共同体的成员共同持有的价值观系统，那么这个价值观系统影响它的行为准则，影响它判断事物的是非准则，影响它的典礼，影响它的仪式，影响它的活动方式，这就是表现出来的文化。文化曾经在80年代热了一段，各个企业可以看到‘团结、奋斗、求实、创新’的标语，好像所有的企业都是这一种文化，但是在这个大标语下有的企业搞得很好，有的搞得一塌糊涂，文化不起作用。”
?文化在企业里到底是怎么运作的？文化真正起作用的是它的假设系统，就是隐含在价值观背后的假设系统。比如华为公司‘从贤不从众’的决策原则，它的假设系统就是：真理往往掌握在少数人手里。因为真理掌握在少数人手中，所以我们的决策原则就不能是少数服从多数，少数
服从多数就会压抑磨灭掉真理，这实际上是文化系统在起作用。?
看得见、摸得着的华为企业文化，这是华为文化真正有力量的地方。所以企业文化决不是一种口号，在一个企业中它是潜移默化，发生很大影响的。企业文化的作用，首先它是制约战略。华为公司为什么能选择大市场，就是因为它的文化中有这种追求，有价值观在里面，文化中有这种精神在里面。文化也能影响它的组织结构和工作态度。
文化还有一个很重要的作用就是队伍的建设，它决定着整个队伍中对人事的判断，人事的标准以及整个考核的标准，都有文化渗透在里面。决定着谁属于团体，谁不属于团体，以及用什么标准来决定。因此，华为公司对企业文化的认识，不是简单提一两句口号，而是真正把企业文化作为企业管理不可缺少的部分。
2.1 华为新员工的思想导师制
任正非很重视新员工的思想教育工作。华为荣誉部在1999年开始，从四川绵阳聘请了20多位的部队退休的老专家来华为，专门从事员工思想教育工作。这些老专家，有来自四川绵阳某研究所，也是当年任正非工作过的地方；也有来自中国工程物理研究院，其中还有当年参加过中国二弹一星的研制工作者。还有一些是国内著名高校的退休教授，如中国科技大学、华东科技大学的退休教授，任正非让这些老专家，通过自己的亲身经历与言传身教来影响教育华为的新员工。
任正非认为，华为员工最大的优点和缺点都是“年轻”，明天华为有没有希望，就需要有一批领路人，帮助年轻人健康成长。请老前辈就是要站在人生经验方面，给年轻人多多指导。用他们自己非常丰富的人生经验，讲述他们的艰苦岁月和奋斗精神，使华为的年轻人能够成为对国家对企业有用的人。让老专家与年轻人结成忘年交，做他们人生的思想老师。帮助他们克服考核和经历的挫折。任正非认为：年轻人捧快了，培养快了，弄不好就是“捧杀”。结果浪费了聪明才智，甚至人生，也不是所有弯路都是人生的财富，所以让老专家要以正面教育为生，控制教育为辅的方式，影响年轻人，但处理事情一定不能简单和草率，也要冷静，灰色，即使处置一个人，也宁可“右”一点，不要“左”一点，华为多年来没有矛盾激化，就是华为在处理事情的时候比较灰色，一贯“右倾”，多数都是很宽松的，最重的处分就算是辞退员工了。
1999年起，华为因为开始大规模地向海外拓展，招了很多人，由于要完成庞大的招聘工作，所以华为的人力资源部门那两年几乎在学校有的专业是一锅端，当时为完成任务，人力资源部也是有过一些给新员工的承诺，如承诺转正工资等，但到了2000年到2003年基本处于行业的冬天，所以华为基本上是3年没涨工资，反而在2003年年初，举行了总监级以上干部的自愿降薪活动。再加上当时华为在产品开发判断上失误，使华为在新的增长点上没有什么项目，结果导致干部与员工不少的抱怨。从某种角度来看，确实也让任正非伤心，起薪一来就是5000、6000、7000、最高时华为的薪水是本科6000、硕士7000、博士8000元，结果有些老员工还没有新员工高，老员工的起薪是本科3000、硕士4000、博士5000元，导致一些人开始牢骚怪话，因为公司3年基本上没有涨什么工资，公司政策也要减少副职干部，精官减政，不能轻易提拔干部，使得一些急功近利的员工难以忍受，毕竟“板凳要做十年冷”，说起来容易做起来难。
公司的战略发展吸引着一些新员工，但由于他们对公司期望值较高，不知在现实中实施这些观念过程是非常艰难的，也是与想象存在一定差距的。任正非认为：新员工对未来美好情景幻想太多。培训中心让新员工看到的都是华为公司较好的东西，一些神化了的东西。所以新员工对公司的期望值其实是鼓起来的，虚火也涨起来了，大家应回头想一想自己，多多反思反思，多看看《胡耀邦平反冤假错案》，看看潘汉年、胡风，这样虚火就压下去了。
有些应届生，比较幼稚，因为他们学习成绩好，在家里、在学校里总是被追捧的，爸爸、妈妈捧，老师、同学捧。心中充满了大理想，对于小事不愿意做，或不屑做，而大事又做不来，也没有经验，还没给华为做出什么贡献，就和老员工比工资，比奖金，工作没多久就想涨工资，考核受一
点挫折，就受不了，所以对这些新员工，任正非的态度是：他要辞职，就让他辞职。让他到社会上去受点挫折，才会觉得华为还不错。
2.2是太阳总会升起
任正非认为人生的挫折是难免的，绝对不可能没有挫折。关键看你对待挫折的心态。一位新员工在进入华为时，有感而发写了这样一篇文章，是太阳，就会升起，当时华为人报编辑将此文修改成“是星星就会闪烁”，被任正非一顿批评。
“为什么要改成这样？”
“我们觉得‘星星’更合适更实际。”
“那么是大粪就要发臭，更实际，你们是不是改成这样更好？”
为什么任正非会欣赏这篇文章？这其实说明这位员工经过三个月的培训，使他把这个假设系统建立起来，阐述清楚了。
?华为公司是一个高速发展的公司，如果这个金子是在太湖的水底下呢，可能要被泥沙淹没几千年；如果这个金子是在长江、是在金沙江上，由于水流得这么快，这么湍急，一定会把它冲出来。华为公司在高速发展的过程中，给每个人都提供了发展的机遇，是太阳，明天就会升起，是金子就一定会发光的。你要怎么做呢？就是踏踏实实地把本岗位工作做好，如果你说大话，没人理你，你不是太阳。太阳在哪儿？就是扎扎实实地把本岗位做好。?
华为不鼓励员工都去关心国家大事，而是鼓励员工把本职工作做好，本职工作做好了，公司发展了，上交的利税更多了，对国家的贡献也就越大，那么国家的大事也就更容易解决了。
磨难是最好的老师。天将降大任于斯人，没有经过磨难的干部，不是好干部。在学会忍辱负重，要经受得了委屈。
一位员工与任总对话时说，公司创造员工成长的土壤如果是沙漠、盐碱地的话，那我再好的苗也长不起来。你们知道任正非是怎么回答的吗？如果华为是沙漠、盐碱地，其一这正是你英雄用武之地，正是你施展才华的大好机会，你可以去改造这块沙漠、盐碱地，你可以在舞台上一展身手，把他变成良田和沃土，这对你来说也是一个提拔上升的好机会。其二、你不要站在边上做一个指手划脚的旁观者，或是在一边发牢骚，“牢骚太盛防断肠，风物长宜放眼量”。你要敢于用你的身体化作肥料，去改造这块沙漠、盐碱地，让更多的好苗成长起来，你要有这种牺牲精神和献身精神，否则，人人都希望别人去做肥料，让自己成材，那样沙漠、盐碱地就永远是沙漠、盐碱地。
所以说用积极的心态去看待这个问题，或许你会认为这一块沙漠、盐碱地正是你英雄用武的好机会。
任正非经常让市场人员学习两个人，一个是韩信，一个是阿庆嫂。学韩信是要学会委曲求全；学阿庆嫂，是要学会为人处事。特别是干部，只有吃点小亏，才能成大气候。
2.3 从搬石头与修教堂，既要有主人意识，又要多一些打工心态
在华为早年流传着搬石头与修教堂的故事：有一位长老问在教堂门口干活的两位青年：“你们正在做什么，”一位说他们在搬石头，另一位说他们在修教堂，若干年过去后，说搬石头的青年仍然在原处搬石头，而当年说修教堂的青年却已经当上了主教。这则故事告诉华为员工，我们做事情，要看到长远目标，而不要仅限于眼前利益。不要仅看华为是在卖交换机。
然而，凡事都有个尺度，这种理论任其发展到后来，一些新员工喜欢指点江山，动不动以主人自居，刚来公司，理想与抱负远大，就指手划脚。任总在与新员工对话中，要求新员工，不要有太多的主人意识，要多一些打工心态，小改进，大奖励，大建议，只鼓励。要求员工踏踏实实做事。
任正非说，我只喜欢做实的人，不喜欢冠冕堂皇不做事的人。他常说，自己也是一辈子做过非常多的事，走过非常多的路，但每一天我做那么多的事都是非常认真、踏踏实实的，如果让我去喂猪，我绝对是个养猪状元。
在搬石头时，不仅要想到自己也是在修教堂，而且要安心搬石头，想着如何把石头搬好，搬快，不要老是沉溺在修教堂的美好想象中。而要踏踏实实地做实。修教堂也不要想着做什么大事，不要想当然地想好一个拿破仑的滑铁卢策划计划，到岗位准备指挥军队打一次滑铁卢，结果最后可能是人家没有滑，是你滑了。青年人都好犯这个毛病。修教堂不一定是要搭混凝土框架，搬砖、砌沙浆、或者你去抹灰、地板上刷油漆、打扫卫生、在地上种草，都是修教堂。
?特别是新来者，不要下车伊始，动不动就哇啦哇啦。要深入、透彻地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做。不要哗众取宠。?
——任正非1994年12月《致新员工书》
?在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯，希望您接受命运的挑战，不屈不扰地前进，您也许会碰得头破血流，但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命运的方法，只有二个：一、努力奋斗；二、做出良好的贡献。?
——任正非2005年5月《致新员工书》
2.4只有主人翁才有资格配股，什么样的员工才是华为的主人？
在华为持股问题上，由于任正非本人的不自私，使早年华为80%以上的员工都持有公司股票，包括优秀工人都有配股，在扩大股金的覆盖率上，自美国HAY和IBM咨询公司管理变革后，华为才开始收缩股权。
早年在扩大股金的覆盖率上，任正非发表讲话：
?给员工配股，目的是培养优秀员工的主人翁地位，只有主人翁才有资格配股。?
――任正非1997年谈《华为基本法》培养生生不息的文化
那么什么样的员工才是企业的主人？任正非说，谁都是主人，谁又都不是主人。华为认为倒不在乎员工干什么行业，只在乎他们是否尽心、努力，是否优秀，是否在种庄稼打粮食。不管是哪个部门哪个行业，只要有强烈的主人翁意识并努力工作的人，给他们配股，将他们变成华为的主人，只有够主人资格的人才能享受主人的待遇。那么，什么样的人是具备华为的主人资格？任正非曾用一个自耕农来描述：
?华为的主人可以用自耕农来描述，您起得要比别人早，把种子、肥料……准备好，还要给帮工做好早饭；干活时得拼命干，带个头，提高效率与质量，千万不要把高粱苗锄了，不然别人会像您一样；晚上还得拾掇拾掇，为明天准备准备，不准备好明天出工就晚了。有一天您不想干了，羡慕帮工，您就是主人了。主人多干活，主人多得利，人人争做主人，主人懒惰了，田荒了，他也被淘汰了。主人不会去贪污、盗窃、浪费……。主人很苦，仆人也不舒服。因此，不要在这个问题上花太多的精力去争论，而是把本职工作做好，早一些进步。?
――任正非1997年谈《华为基本法》培养生生不息的文化
华为自第二次创业后，人力资源部请美国Hay变革后，华为建立起淘汰机制与主动服务意识，要把压力传递到基层，人力资本的增值要通过员工和干部的努力奋斗才能实现，所以任正非要求全体员工摆正自己的位置，摆正雇佣关系。多一些打工意识，少一些主人的意识。
华为的自由雇佣制度是在淘汰机制下的长期合作关系。增强企业凝聚力、向心力的关键，在于必须建立一种主动服务意识，这应该是每个员工的责任。只谈凝聚力，责任就在企业家，他能扛多
久？
运用多种方式覆盖的考核推动运行，来适应这些考核要求的员工的需要。华为公司干部的基本标准是个人努力奋斗，工作踏实、钻研，有强烈的目标牵引意识。既要有对既定目标的认识，又要有踏踏实实做实的技能和能力。
在公司高速发展的情况下，个性已经得到充分发挥，所以目前最重要的是加强共性。所以，华为要杜绝员工投机的土壤，因此，主要从做实和共性去考虑。
华为早先股金评定的尺子是劳动态度、敬业精神、责任心、潜能与贡献等，但尺子也是变动的。对于新员工，他的潜力还看不清时，华为就等一年后，看清楚了员工的潜力再给他配股。
自99年下半年特别是2000年以后，任总在与新员工的对话时，没有再强调员工的主人意识，而是让大家多一点打工意识，也不再讲“搬石头与修教堂”的故事了，我记得任总说过一句话，就是要我们“多一点打工意识，少一点主人翁意识”。意思是要新员工少一点主人意识，但并不是不要主人意识。这是因为当时许多新员工，主人意识过强，自己的本职工作没做好，却总是去指责别的部门与岗位，任总认为应该少管一些闲事，而首先应该将本职工作做好，在社会上本职工作做不好的人可能被辞退，但如果是主人，怎么可能辞退？
当然，华为股金评定的尺子是：劳动态度、敬业精神、责任心、潜能与贡献等，但尺子也是变动的，不是一把教条主义的尺子。对于新员工，他的潜力还看不清时，公司就等一年后，看清楚了再配。
2.5痛恨聪明人
任正非1998年写过一篇文章，《我最痛恨聪明人》，早年任正非是喜欢聪明人的，后来为什么又痛恨聪明人呢？
?我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，出于投机或急于求成的心理，写大篇幅的文章和建议，这是不做实的表现。我只看那些本职工作做得好的人写的建议，因为公司提倡的是?小改进，大奖励；大建议，只鼓励?。
――任正非1998年《我最痛恨聪明人》
写这篇文章的背景是华为公司在进行流程优化与编码重整工作时，华为1998年招来许多学MBA 的研究生和博士生，但这些人所做的流程变革，用员工的话来是说是好看不中用，说起来漂亮、好听，但大家都说听不懂，执行起来也不好操作，使流程优化工作和业务形成两层皮。故任正非下决心总共花1个亿美元的代价，请美国IBM咨询公司来做华为流程变革的顾问，帮助华为进行流程改造与业务重整工作。但遭到公司个别的原变革流程重整小组“聪明人”的抵触，他们对IBM的东西提出许多批评与意见，给任正非写文章与建议，阻止华为推行IBM的东西。任正非认为大家还没有学会，IBM才刚刚提出一点皮毛，大家还没有理解IBM流程改革的精髓怎么能就断然说别人不行，自己行呢？
任正非痛恨的聪明人就是那些多读了几本书，自以为是，以为自己了不起，刚开始学习IBM，连别人的东西都没有搞清楚是什么意思，就要修改别人的东西，这是不做实的表现。
任正非说，我只看那些本职工作做得比较好的人写的建议，因为公司向来只提倡“小改进，大奖励；大建设，只鼓励。”
任正非认为，华为不能“虚火烧身”，做实才是华为文化真正的内涵，管理系统要敢于推倒自己，扫荡幼稚病，尤其是过去搞ISO9000的人，要让他们去一线，去基层，没有当过工人的员工肯定不能当干部，去一线，去基层，是为了华为的明天。在关键流程改革中，不了解业务流程的，没有部门工作经验的，怎么能开流程处方？流程“七窗八孔”地出问题，也反映出幼稚病，编码标准化工作也存在同样的问题。而各级管理部门，并不能正确认识管理体系存在的问题，没有醒悟自身存在的幼稚病，所以不先反管理幼稚，改革的失败机会将多于成功。
华为为什么要学习IBM，毕竟IBM是百年老店，是从自身实践中总结出，并已被证明是成功的。IBM也是像所有企业一样，经过初创期、发展期、高潮期和衰退期，但它在高速增长几年后，又出现连续三年走下坡路，在严重亏损的情况下，IBM进行流程改革，终于摆脱困境。所以任正非认为，华为要学会IBM是如何做的，在没有明白他们怎样做之前，任正非希望华为的“聪明人”不要指手画脚，不要误导顾问，要虚心向专家顾问学习，多听顾问的意见，特别是高中级干部要接受他们的培训，否则就会作茧自缚。华为引进一双美国新鞋，初穿时一定会不习惯、不舒服，会感到夹脚，但华为要有勇气去削足适履，所谓削足适履，不是坏事，就是与国际接轨。任正非认为，刚开始，华为不知如何去将它变成中国布鞋，如果我们因为穿得不舒服，就去将美国鞋开几个洞的话，这样的管理体系华为也不敢用。所以刚开始时，华为必须削足适履，走僵化、优化、简化、固化的道路。
如华为引进IBM的文档管理，就比华为自己以前文档管理要完善得多。任正非强调，搞流程改革的人都要通过培训、考试上岗，否则，就下岗。“即使他认为自己比IBM历害”。等到哪一天华为超过IBM后，才能让比IBM“历害的人”上岗。
“华为今天要建立清晰的管理结构，这个清晰的管理结构可以来自IBM公司，但我们不是简单地照搬，而是学习它的结构框架(树干)，在其上如何建立我们的?树叶?是我们下步的工作。管理是一场革命，革命是要付出代价的，要从自我批判开始，然后才能去吸收别人的优点。如果我们成功了，我们也为国家做了贡献，为中国建立了最早的现代化管理。”
――任正非1998年关于公司IT建设的讲话《以IT推动管理进步》
“我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。”
――任正非2009年4月在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话《论灰色管理与职业化》
2.6假积极一辈子就成了真积极
“假积极一辈子就成了真积极。”尽管任正非强调，不认同华为《基本法》，不认同华为文化的员工不提拔使用，但在操作中，他要求温呑水。员工不认同华为文化，华为也不跟他计较，只要他们好好工作就行。任正非认为：
?人家都‘沉侧畔千帆过，病树前头万木春’，他也会坐不住了。??不能老不积极，至少也得‘假积极’，‘假’久了，就成了真。假还造成一种势，一种外围的气氛，影响了别人，结果把别人给带进步了。?
――任正非1997年华为《基本法·培养生生不息的文化》
华为就是这样认识问题的，你不认同华为文化呢，华为在实际工作中既不整你，但也不提拔你，公司内部从不用矛盾的、激化的斗争方式贯彻这些东西，而是用温呑水的方式。企业文化的推动也是有张有弛。如果不能有张有弛，这也会让员工受不了的，这样人就成了假人，说话也全是套话了。
2.7 重视培训，但教育也是要付成本的
曾有人问华为的最大的问题是什么？任正非认为是付出的培训费，每年华为为新员工付出大量的培训费。如建立一营、二营、三营，并配备思想导师。但任正非对员工是不迁就的，员工要辞职，原则上批准。任正非认为，国外的培训现在比较规范化，这也是他们吸引人才最重要的地
方。很多人不是为了钱多少，而是为了得到一个好的训练，华为公司也在不断地改变自己，但不可能在培训上投入太大力量，因为我们毕竟是一支作战的部队。培训只是一个过程，绝大部分的培训都是员工自己的培训。员工可以参加一些社会组织提供的培训，当你培训好了，劳动力质量高了，我们要花更多的成本、更高的价格去购买你的劳动。完全要公司包办整个培训，我们压力太大，太困难。如果只培训一个专业可能还行，但公司不是由一个专业组成，而是由数百上千个专业组成的。因此全员的培训一定要社会化。美国的职业培训就是全员社会化培训，劳动力都是从社会上请的。另外，员工是提高自己的素质好还是提高自己的特长好？我认为应该提高自己的特长，而素质是随着时间、环境的不断改变而改变。
三、华为企业文化的几个特点
1、宏伟抱负的牵引原则。爱祖国、爱人民、爱公司、爱自己的亲人与朋友的一代新风在华为蔚然成风。它推动了华为的群体奋斗与奉献精神的长成，华为的企业文化离不开民族文化与国家文化。华为号召员工向雷锋、焦裕禄学习，而又奉行决不让“雷锋”吃亏，坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个雷锋成长的源远流长的政策。
2、为祖国的繁荣昌盛，为自己与家人的幸福而努力奋斗的双利益驱动原则。没有为国家的个人奉献原则，我们就会变成一群自私自利的小人。现代高科技越来越复杂，越来越不是个人可以有为，牛顿、法拉第时代已不可能再出现了，必须集体奋斗。国外数千人干一个软件已不是什么新鲜的事了，只有不自私的人，才可能结成一个开放的集体；没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧、固步自封，进而会滋生懒惰。欲望驱动，正派手段，使群体形成了蓬勃向上，励精图治的风尚。
3、实事求是的科学原则。华为在公司内部管理中，体现了看敬业精神、看责任心、看主流、看大节、看成效、看目标推进的干部评价原则，有效地促进了实事求是的作风的养成。对于工作中的错误，进行实事求是地评估，受处分的干部并不升迁无门，避免了科研上、市场上、管理上的弄虚作假的作风，大大提高了管理效率。这种科学的过滤原则，一代一代的优化管理，我们离国际先进管理就会越来越近。
4、艰苦奋斗的工作原则。要在思想上艰苦奋斗，已为一部分骨干所理解。生活会越来越富裕，但工作得越来越努力，休闲的时光要多学习。不断地去提高您的工作质量，加快你的工作效率，降低工作的成本。永远有一个危机意识，只要天天怕灭亡，才不会灭亡。新时代艰苦奋斗有不同的含义，身体舒适了，但思想上的奋斗更加艰苦了。否则，很快会被时代所淘汰。
5、相互尊重、平等沟通、权威管理的管理原则。在华为，大家所从事的工作都各有不同，但必须在平等的基础上，加强多方多级、各层次的沟通，相互增进理解。部门领导人要把握公司的发展脉络，主动了解下属的工作状态和心态，下属也要积极向上反映自己的看法，提出合理建议。任何形式的尊重与沟通都必须建立在严格的管理之上。“决策民主化，管理权威化”是华为公司一贯坚持的管理原则。只有这样，才能激活员工的创造性，从而不断提高工作效率。
任正非的灰度哲学 来源：腾讯科技作者：宗秀倩 内容导读：华为能否比西方更“西方”，同时又拥有独特的东方思维：在斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合，决定了华为的“下半场”。 2011年，任正非曾经在与经营大师稻盛和夫会谈时，当日方演讲者按照PPT有条不紊地演讲结束时，任正非对陪同的华为高管们说，“日本跟不上变化的世界。“当华为副董事长郭平也按照同样的方式讲述之后，任正非苦叹一句：“华为必死无疑……” 任正非的忧虑是什么？《下一个倒下的会不会是华为》这本书或许能给出一些答案。 在这本书前面附的图片中，是遍布全球的基站，在北极圈，在非洲，在印尼，在冰雪覆盖下的芬兰，一如书中所说，华为25年只做一件事——通信制造。 其中一张图片印象很深刻：2008年，华为供应链物流经理与供应商到印尼加尼曼丹岛考察新项目，当地路况较差，考察图中车子陷入泥泞，这些华为人躺在车子底下修车，身上裹满了泥浆……这是华为人以客户为中心，艰苦奋斗的缩影。打开书随手翻一页，就会看到“自我批判”、“危机”、“变革”这样的字眼，而到书的最后，出现的最多的是“灰度”、“哲学”……看罢全书，发现，任正非的思想以及由此而做的战略是“具体而又历史的统一着”。 “视野、意志和品格”，任正非送给年轻人的三个词，何尝不是任正非自己身心历练多年的写照。 后任正非时代，华为何去何从？“不要总想着做第一，第二、第三，不要抢登山头，不要有赌博心理，喜马拉雅山顶寒冷的很，不容易活下来，华为的最低和最高战略都是如何活下来，你活的比别人长久，你就是成功者。“任正非说。 试着采撷本书中部分精彩观点，看是否是否一如你眼中的华为。 反对短期经济魔术 任正非在全球IT 企业普遍“常识迷失”的大背景下，拣起了“以客户为中心”这个老掉牙的真理，并长期视为圭臬。从美欧到中国，无数的高科技企业在资本力量和创始人快速致富的贪婪风气的推动下，纷纷搅入资本市场，并被资本意志所控制。华为却能以10年为目标来规划“面向客户”的未来。 2010年12月，任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课，授课的题目是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。 他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“我们提出的‘三个根本保障’并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦
任正非管理日志读书心得 任正非的经营管理思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。以下是聘才XX为大家搜索整理的，欢迎大家阅读。 任正非管理日志读书心得 在中国我最佩服两个人和企业 联想柳传志 华为任正非 一个是接班人安排得非常的稳妥---讲究折腾是经验人才的标准 一个是军人用毛泽东思想把目标定位在全球----让欧美企业胆战心惊的优秀企业 在《任正非管理日志》中，有一些非常值得借鉴和学习的实战理念 以下就本书一些段、句进行学习 人： 1："愿景"就是企业的宗旨，也可以说是企业的一个阶段性目标。愿景的设置要合理，既不能太不切实际，又不能目标过低，前者会导致员工缺乏实现目标的信心，后者则达不到振奋士气、鼓舞斗志的目的。在某些时候，远大的目标更容易让员工产生荣耀感，从而更有助于激发员工的斗志。 愿景的表达要简单、具体，要尽可能让员工充分理解企
业愿景，如果表达过于模糊，容易导致员工产生厌烦甚至是抵触的情绪。任正非给华为人定下了一个比较适中的目标，激励员工奋斗。华为的经验说明，无论企业规模多小，也一定要有崇高而远大的目标，只有不仅仅为钱奋斗的企业，才能让员工一直充满斗志。 2：理想要远大，行动要具体，任何远大而崇高的目标都是由点滴行动来实现的。做企业首先要抬头看路——看清楚方向，看得长远一些;同时，又要低头看脚下，踏踏实实做事情，一点点积累财富，一点点实现梦想。 3：要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治旋涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。要承认只有GCD才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。 4：时刻与社会主流价值观保持一致，这不单单是商人角色的需要，更是一个企业、一个人的生存技巧和处世原则。 5：千万不要忽视员工的个人利益，不要过分要求员工舍弃小家(自己的利益)，只为大家(公司利益)，只有兼顾了个人利益与公司利益，员工才会对公司有更多的认同感，有更充足的干劲。 6：创业阶段，精神鼓励是必需的，树立一个典型的学
作者：大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西
学华为，企业需要管理哲学 2019年12月09日 华为的成长，不仅是一个话题，还是一个可持续研究与深挖的中国本土企业崛起的经典案例。在本系列文章中，作者尝试从多角度对华为进行分析研究，总结提炼出华为的管理经验来帮助、促进中国企业共同成长。 ——编者 在任正非眼里“人”是根本，并且是以奋斗者为本，提倡知识资本。 西方重视制度、规则、程序，中国也重视，但更重视人。 任正非说：“《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。”“《华为基本法》是对华为管理思想、管理制度的一次综合表述与总结。”笔者认为《华为基本法》告诉中国企业，若想实现可持续性增长与发展，需要有自己的管理哲学。而《华为基本法》包含了任正非的管理哲学中最精准有效的管理思想。 管理哲学在华为管理中的部分体现 所谓管理哲学，是对管理的世界观与方法论的总称，是管理学与哲学的交叉部分，管理哲学兼具二者的特性。 影响企业家决策优劣的因素在于其管理哲学是如何形成的，并且管理哲学是如何激发企业家信仰、观念、原则、价值的。管理哲学主要与创始人的经历、背景、学识、环境及思考有关，而任正非的思想原理主要来自三个方面：中国传统文化；毛泽东思想、军队文明等；西方现代商业文明。例如，中国传统文化对任正非的影响有价值观：以艰苦奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗；员工持股制度：“耕者有其田”与“和文化”；危机管理：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”；灰度哲学：“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是领导者的风范”。 再看看针对军事上的劳动、纪律、对抗等，华为诞生了如下管理思想：建立一支和红军唱反调的蓝军；项目管理铁三角：核心成员、项目扩展角色成员、支撑性功能岗位成员；胜则举杯相庆，败则拼死相救；让听得见炮声的人为华为决策；建立快、准、狠的强大组织执行力；铁军是打出来的，华为的兵是爱出来的。这些促进了以客户为中心、市场服务、策略制度的实现。 针对西方商业文明以及科学管理制度，产生了理性权威、干部九条、轮值EMT制度、绩效管理、IPD、BLM、PBC等思想与制度体系等。 从中可以看到，华为的公司基本法就是中西融合：从创始人管理，到规范化的科学管理；客户的存在，是华为存在的唯一理由的不变性；抓思想权、文化权，将其作为最大的管理权；价值观的管理一体化归宗，管理的通晓人性，以及理性权威的融合；价值创造、价值评价、价值分配的合理性。 华为管理哲学对企业的启发 1.以客户为中心 任正非曾说过：“我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。”任正非如此重视、强调以客户为中心，是因为他认为“是客户在养活华为”。这是基于任正非的管理哲学，进而形成华为的价值观。当然，后来任正非还 以“美联航”出事来警醒华为以客户为中心的价值观，这也是他对西方管理的反思。 2.以奋斗者为本 黄卫伟教授（《华为基本法》撰写组成员之一）编著了《以奋斗者为本》，书的扉页是一段《华为基本法》中的话：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息……”作者希望通过这句话告诉中国人，中国的自然资源是有限的，靠经营自然资源在世界市场上没有出路。中国最丰富的资源是人力资源，中国要靠经营人力资源在世界上获得领先地位。所以，作者选择华为的核心价值观之一“以奋斗者为本”作为书名。 在任正非眼里“人”是根本，并且是以奋斗者为本，提倡知识资本。西方重视制度、规则、程序，中国也重视，但更重视人。至于奋斗，则是中国人民勤劳的本色。 3.员工持股 创业初期，任正非的父亲对他说，民国年间都是大老板投资，再请掌柜的。掌柜不出钱，每年却可以有4～6成的分红，掌柜的都是自己给自己加压。父亲的话一下子点醒了任正非。从此，他便开始实施员工持股制度。这也是中国的传统文化给其带来的影响，从而推动其实行员工持股决策。 4.科学的管理制度 任正非说：“当我们第二次创业走向规模化经营时，面对的是国际强手，他们有许多十分宝贵的经营思想与理论供我们学习参考……在吸收业界最佳思想与方法后进一步提升，成为指导我们前进的理论，以免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。” 在制定《华为基本法》时，任正非带队去IBM听管理介绍，他对IBM这样的大型公司的有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新认识，对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路，也有了新启发和思路。任正非认为，华为要发展到像IBM一样强大，不仅自己要以郭士纳为榜样，而且华为必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。这是华为成为“世界一流”企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化。 5.诚信 任正非的诚信观：“做企业就是要对得起客户，你给他们满意的产品，他们就付钱养活你。”“就是要诚信，品牌的根本核心就是诚信。你只要诚信，终有一天客户会理解你的。”像对待父母一样对待客户，建立企业的诚信。 6.灰度 为更好地阐释灰度管理，任正非指出：我们不能形而上地认为世间的事物是有你没我、你死我活、非白即黑，在一定条件下黑白可能互相转化，黑可能变成白，白亦可变黑。所以，那种极端绝对化，一成不变的观点都是不正确的。这与“不管白猫黑猫，能抓到老鼠的就是好猫”有异曲同工之妙。毫无疑问，这些都来自中国伟大的传统文化思想。而中庸也正是非极端、
任正非《一个职业管理者的责任和使命》 一个职业管理者的责任和使命 这篇讲话，是任总根据《华为人》报一篇《无为而治》的短文，对华为所有高级副总裁以上干部以公司治理为题作文考试前的讲话。讲话中，任总提出了三个观点：一是，作为一个职业管理者，要完成组织目标，必须具备好的素养和行为，这是无为而治的动机；二是，作为一个高层管理者，必须淡化英雄色彩，淡化领导人色彩，这是无为而治的必须；三是，作为一个职业管理者，要淡化名利，要平平静静，要有奉献精神，这是无为而治的基础。 无为而治是道家的基本思想，也是其修行的基本方法。 无为而治的思想方法首先是由老子提出来的。老子认为天地万物都是由道化生的，而且天地万物的运动变化也遵循道的规律。那么道的规律又是什么呢？老子说“人法地，地法天，天法道，道法自然。”可见，道的最根本规律就是自然，即自然而然、本然。既然道以自然为本，那么对待事物就应该顺其自然，无为而治，让事物按照自身的必然性自由发展，使其处于符合道的自然状态，不对它横加干涉，不以有为去影响事物的自然进程。也只有这样，事物才能正常存在，健康发展。所以在道家看来，为人处事，修心炼性，都应以自然无为为本，避免有为妄作。 老子说：“是以圣人处无为之事，行不言之教。”“上德无为，而无以为；下德有为，而有以为。”“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为。无为而无不为。”根据道家的观点，在自然无为的状态下，事物就能按照自身的规律顺利发展，人身、社会亦是如此。如果人为干涉事物的发展进程，按照某种主观愿望去干预或改变事物的自然状态，其结果只会是揠苗助长，自取其败。因此，明智的人应该采取无为之道来养生治世，也只有如此，才能达到预期的目的。 就其现实意义来讲，无为而治的“无为”，绝不是一无所为，不是什么都不做，更不是对现实的逃避。无为而治的“无为”是不妄为，不随意而为。相反，对于那种符合道的事情，则必须以有为为之。但所为之为，都应是出自事物之自然，无为之为发自自然，顺乎自然；是自然而为，而不是人为而为。所以这种为不仅不会破坏事物的自然进程和自然秩序，而且有利于事物的自然发展和成长。 作为华为这样一家快速成长的高科技企业，必然面对国内同行的激烈竞争和国际对手的围追堵截，那么，逐步使公司从人治走向“法”治，从混沌走向秩序，从必然王国走向自由王国，实现企业经营管理各个系统的与国际接轨，在这个过程中，不是仅仅依靠几个“英雄”的力量，而是靠整个管理团队持之以恒的优化，才能使企业步入良性发展轨道。我认为，这正是任总所追求的无为而治的至高境界吧！ 下面，请大家欣赏任总的精彩讲话，并欢迎大家参与讨论。 作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，
我看任正非的管理制度理念
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我看任正非的管理理念 今天看完了《顶级CEO管理智慧——任正非微语录》这本书。对于其中一些管理思想，我既有赞成的，也有不赞成的。 书的第一章讲的是知人善任，发挥华为人的价值。任正非的观点是人才一定要从一线选拔出来。优秀的管理人才一定要干过一线。其实我觉得这应该是很多企业的共同的管理思想，我本人也挺赞同的。一个没有经历过一线的人，在管理企业时很容易出现管理断层，即上层的人想的很好可下层的人根本做不到。很容易出现盲目下指令，“放卫星”、“说空话”。一线是最容易看到企业最真实运行状况的地方了。 华为企业的做法是招一个大学生，一定要他在一线工作，甚至是分配到偏远地方工作。其实我觉得一个大学生进入一个企业一定也是做好了从一线开始的心理准备，不过华为的一线工作时间长达好几年，这可能让一些大学生呆不住。毕竟大学生读了四年大学，总归来说还是有一定的优越感的。这也不能说谁对谁错吧，待一线时间长的确能让管理人员更好的感受企业的运营，体会一线的艰辛，为将来管理企业打下坚强的基础。但是也有可能让一些耐不住的人才流失。毕竟真正的才子总归是有点傲气的，在一线带一年半载还好，时间长了一定有屈才的感觉，很可能就会走人。这也是华为企业的一大损失。反正我认为如果我管理企业，我不会让与员工在一线干那么久的。我认为半年到一年是个合适的时间。一年时间其实是可以学习到很多东
西的。而且，我认为，如果我来管理企业，我会在暗中把这些人员与真正的一线人员（通常学历较低）区分开来。暗中区分的意思就是说，我不会让那些管理人员做与一线人员一样单调重复的工作，而应该是有目的性的安排其体验不同的工作，以便对企业各个部分了解更多。 这一章里面有一节叫做《实战高手胜过名校优才》，它讲了华为企业不喜欢甚至是不要名校的高才生，认为他们并没有能力，而且过于高傲。对于这点我不认同。我认为既然能在名校取得高分的学生，至少有一点他们是很强的，就是他们很有自制力和很懂得合理安排时间。在高校如此多形形色色的诱惑面前，他们能取得高分的成绩，证明他们是抵挡的住诱惑，能专心集中在一件事上的人。专注力这一点对于一个企业来说很重要，一个企业谁也不喜欢要三心二意而且不坚定随时准备跳槽的人。同时，名校的学习压力更是大的，而且名校中人才济济，能在其中出类拔萃，证明其心理素质一定是过硬的，而且很会学习，很懂得合理安排时间。而这些，都是现代社会所要求的优秀品质，也很符合现代企业需要的人才的品质。 其中还有两节叫做《主管想离员工近一点，直接沟通不能少》和《掌握管理的灰度，管理并不是非黑即白》。我觉得这两张才是真正的管理智慧。管理真的是一门很高深的智慧。管理者要学会掌握管理中间的“灰度”。有些事并不是非黑即白的、非对即错的，甚至有些事可能对于不同的人来说有着不同的评价标准。我的观点是：对于一个越有才能的人，应该给他越大的权利和越少的束缚。但同时，相应
华为之道华为之道：：灰度哲学下的管理逻辑灰度哲学下的管理逻辑 2015年06月11日 仅仅20余年余年，，从一家小微企业成长为世界500强，为什么仅仅是华为呢为什么仅仅是华为呢？？笔者关注和研究华为近20年，一直试图透视低调一直试图透视低调、、神秘的任正非和华为神秘的任正非和华为，，还原一个卓越企业的本来面目来面目，，以期探求华为的成功之道和管理逻辑以期探求华为的成功之道和管理逻辑。。本文围绕由任正非首创并付诸实践的本文围绕由任正非首创并付诸实践的““灰度管理度管理””这一中心这一中心，，首先探讨其管理哲学首先探讨其管理哲学——————灰度哲学灰度哲学灰度哲学，，然后对照国际通用的卓越绩效准则，最后解析华为特色的管理体系要素和具体方法论最后解析华为特色的管理体系要素和具体方法论。。 一、华为的灰度哲学 华为的灰度哲学 毫无疑问，任何一家企业的成功都是其管理哲学的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，与其领导人的思维模式密切相关。华为也毫不例外。究竟什么才是华为的企业管理哲学之根？笔者认为，是灰度哲学。灰度哲学，是华为管理思想和实践的根本方法，是其哲学层面的管理方法论，是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。任正非讲过：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。” 从本质上讲，灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面意义上，灰度既不是黑，也不是白；既不是对，也不是错；既不是好，也不是坏，是一种融合体，不走极端。灰度思维既不是“非白即黑”的反向思维，也不是“白加黑”的并存思维，而是“白黑融合”的和合思维。任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点，在黑白之间寻求平衡。” 灰度哲学符合事物普遍联系和永恒发展的客观规律。一方面，从联系的观点看，灰度是事物存在的一种状态，也是事物发展的一种结果。任正非说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间内的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”另一方面，从发展和变化的视角看，灰度是事物未来的预期目标和执行过程。就目标而言，“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。”就过程而言，“方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会画一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。” 进一步讲，均衡是灰度哲学的最高表现形态。“均衡——失衡——再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。均衡是为了避免组织体系的崩溃；打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。有时表现得激进，目的在于打破均衡；有时表现得稳健，目的在于推进均衡。 当然，灰度哲学也不是普遍真理和万能钥匙，自有其适用范围。华为20多年的实践证明，灰度哲学要对症下药，“黑白分明”也能够对号入座。其一，战略、战术可以讲“灰度”，多些辩证分析和随机调整；核心价值观却是华为15万人最高的“形而上学”，不能有丝毫的扭曲和变通。其二，对人讲“灰度”，用“两分法”，用全面和发展的眼光去看，以激发信任、释放潜能；对事和运营流程讲“黑白分明”，要坚持“形而上学”，容不得一点“灰度”和弄虚作假，以真正体现“以客户为中心”的价值理念。 二、卓越绩效企业的管理逻辑 卓越绩效企业的管理逻辑
论领导者的核心能力 ——以任正非为例分析 企业领导者在长期的工作、修养中形成的, 决定着领导者的思想和行为, 而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质, 称为领导者的核心能力。领导者的核心能力应当具备以下特点: 第一, 它是领导者在长期的工作、生活经历中形成的, 具有长期的稳定性;第二, 它积淀在领导者的潜意识中, 影响着他对事物的根本看法和态度, 直接或间接地决定着领导者的思想和行为; 第三, 与其他领导方法和技巧不同, 它难以模仿和学习, 不通过自身的长期“修炼”而简单地模仿他人是不可能具备这些能力的。企业领导者的核心能力又可以很大程度地影响其企业的核心竞争力。所以一个企业表现出来的企业特质与其领导者的核心能力或者说是领导者的特质密切相关。下面将以华为掌舵者任正非为例，简析领导者应该有的特质风格。 目标明确，踏实干实业 早在1995年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机遇时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》，到1996年正式定位其为“管理发展大纲”。这份明确的管理发展大纲可以说是任正非作为华为掌舵者，巧妙地将一己之谋，一己之力转化为一个清晰界定公司使命、核心价值观、愿景、经营哲学，人才理念，组织架构等决定企业长远发展的纲领性东西。《华为基本法》是任正非将自己心里明确的发展纲领（一种无形的东西）以书面的形式（一种有形的东西）表现出来。这可以说是国内民营企业第一次对追求基业长青所作出的全面思考，也确保了华为在之后的十几年里正确的航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更没有为这十几年如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。正是任正非踏踏实实干实业的心，才使华为这家不断发展，快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样挑战和诱惑时始终有一个正确的导向。在这个充满诱惑的年代里，在有些人的眼里，有许多来钱快的路子，干实业也可能被所谓聪明的人认为是最傻的。但华为从1995年销售额14亿、员工800多人，到2014销售额近三千亿，全球员工17万的全球化公司，没有这种静下心来，踏踏实实干实业的心，是万万办不到的。 低调做人 低调的人做有高度的事业。木秀于林，风必摧之，故老子云：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”不争者胜天下。任正非深谙这一道理，为人处世一向低调。他对各种采访、会议、评选都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是政府的活动，或者令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事，他都统统拒绝。20年来，任正非就这样低调的一路走来，他的低调造就了华为的传奇，同时也造就了自己的传奇。任正非一贯的追求是“做事业，做有高度的事业”，这种低调恰恰和前面踏踏实实干实业是相辅相成的。唯有练好内功，方可与对手论高下。就是这样，也许唯有低调的人才会成就大事业。 狼文化 华为今天的辉煌，许多人认为是公司“狼文化”的作用，也许，对于华为这
五篇讲话读懂任正非管理哲学 一个企业活过一定的年数，是值得庆幸的事，尤其是中国企业，预期寿命是如此之短。27年，伟大的背后都是苦难。从几篇过去的讲话，任正非总裁系统地思考了华为二十多年的成败得失，并在此基础上，完成了对华为未来成长战略与模式的全面定位。透过任总的讲话，看到一个企业家对过去、现在与未来的系统思考。 一、以客户为中心，成功基于奋斗 《让生命的火花，点燃无愧无悔的青春》（任正非在华为召开无线系统产品线奋斗表彰大会上的讲话） “我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚，接受我们的缺陷，使我们能从一个幼儿，成长到今天的人们。吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们发展之魂。没有他们也就没有我们的今天。我们要永远尊重客户，尊重他们的需求，别把自己的主管行政长官看得太重。” “是时代给了我们机遇，让我们坐在时代的船上漂到了今天，当然我们乘船的时候也划了桨。”
“坚持在大平台上持久地大规模投入，拒绝机会主义，拒绝短视。” “在有清晰长远目标的思路的条件下，要敢于机会主义，敢于抓住机会窗开窗的一瞬间，赢取利润，以支持长线产品的生存发展。” “当长得长，当短得短。长短结合，相得益彰。这就是战略。” “我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。只有敢于胜利，才能善于胜利。猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。我们各级部门，要善于从成功实践者中选拔干部。没有基层实践经验的干部，需要补上这一课，不然难以担起重任。” “我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗；持续的追赶靠的也是奋斗；超越更要靠奋斗；安享晚年，还是要靠奋斗。什么时候不需要奋斗了呢？你退休的时候，安享奋斗给你积累的幸福，无论心理上的，还是物质上的。 我们要给奋斗者合理的回报，足够的关怀，良好的沟通，也要接受他们的批评。我们要逐步建立起以奋斗者为本的文化体系，并使这个文化血脉相传。这个文化不是在大喊大叫中建立起来的，它要落实到若干考核细节中去，只要每个环节的制度制定者，每天抬头看一眼奋斗，校正一下我们的任何动作和决策是否能为客户有贡献，三、五年时间，也许就会有初步的轮廓。”
任正非的管理哲学4 《任正非的管理哲学》整理 1.改造自身就是严格去要求自己，自我改造就是和自己做斗争。改造自己就是思想上的公 私大搏斗，改造是让自己有新的概念、新的道德、新的行为、新的规范、新的面貌。2.谦虚的人，因为看的透，所以不躁；因为想的远，所以不妄；因为站的高，所以不傲； 因为行得正，所以不俱。 3.金无足赤，人无完人。完人实际上是很少的，我不希望大家去做完人，因为做完人很痛 苦。大家充分发挥自己的优点，做有益于社会的人，就已经很不错了。 4.任何事都不可能一步到位，产品的不断完善都是建立在不完美的基础之上进行精雕细琢 的。 5.现实永远有缺陷，世界不完美，企业也没有完美的，追求产品的完美容易陷入“完美主 义”的陷阱，用完美主义的标准选人用人是错误的。 6.合理地掌控适度的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程
叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。管理者正在领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开发的的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走的更远，走的更扎实。7.一定要减少会议，简化考核，减少考试，不能用学生的管理方式进行极端管理，更不能 按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，按贡献评价人。 8.有危机并不可怕，没有危机才是可怕的，二没有危机意识更是可怕的。 9.企业家要明白，创造利润是一个公司非常重要的任务，但绝不是他的最终目的。创造利 润只是公司的一个手段，是为了更好地、充分地开展工作或制造产品，最终目的是让企业发展的更加平稳、活的更加长久。 10.这种创业时期的艰苦奋斗精神在如今的市场竞争中企业家实践得并不是很好，有些人虽 然知道这个道理，但就是受不了这个苦头。人民只喜欢口号式地介绍简艰苦奋斗的核心价值观，这纯属让费时间。事实上，只有自己把艰苦奋斗落实到现实之中，并且经历过真正艰苦的人，才能理解他的价值，才会自始至终贯彻它。能够坚持与贯彻梦想，这是一个成功者的能力，是那些有理想抱负的人和那些平庸的碌碌无为的人的区别。 11.在创业过程中流行着这一句话：“真正的创业是背水一战。”如果一个人做一个决定磨磨 蹭蹭的，就不会具备企业家的素质。相信很多有过创业失败经历的人都有同感，失败的其中一个原因是，给自己留了太多美好的后路，给自己太多冠冕堂皇的理由，最终放纵自己再创业道路中应有的艰辛而走向失败。
一览建工英才网https://www.doczj.com/doc/3d9889528.html, 讲管理理念很容易陷入空谈道理，拖沓冗长甚至无趣，华为创始人任正非的高明之处在于，通过各种形象的比喻很聪明很巧妙的回避了这一点。 最新出版的《下一个倒下的会不会是华为》一书中，任正非的各种比喻俯首皆是。 任正非似乎很喜欢拿动物或者山川河流作比喻。据该书作者之一吴春波回忆，任正非与美国合益资讯公司的一位女士会谈时，谈论的话题是各种动物。 “跨国公司是大象，华为是老鼠，华为打不过大象，但是要有狼的精神。”任正非说这话时是1997年。 当时曾有媒体将华为比喻为“土狼”。“以100 对1 的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种…不规范竞争手段?，在复杂的利益关系中穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。” 十几年过去了，老鼠已经进化为狮子，当时的大象则因为各种原因倒下。任正非的动物理论也在不断进化。 在华为发展初期，任正非希望华为有狼的精神；在华为构建产业链，寻求合作时，他又希望华为不要做黑寡妇；面对媒体，面对批评，任正非要求华为不能当鸵鸟；在谈发展的均衡时，他强调力量，并称“跳芭蕾的女孩要有一双粗腿”…… 从这些比喻可以发现，任正非并非外界描述的古板老头形象，而是非常幽默，善于形象地描述和总结管理问题。 下面一起来看看任正非的十个经典管理比喻。 1、谈发展：要有狼狈组织计划 在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非首次明确提出“狼文化”的主张：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。市场部有一个狼狈组织计划就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。当然，只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则……” 2、谈运作机制：要做灵活的老鼠 “我们的对手足够强大，强大到我们还没有真正体会到。我们和竞争
本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 任正非的管理智慧(职场经验) 任正非坚信不先死去，就不可能活来。华为的干部队伍培养就是死去活来辩证思维的集中体现。 华为公司好是好，就是我们学不了。有不少人如此感叹。实际上，华为管理体系的背后，是任正非 的企业经营哲学。理解他的思维模式，是从华为管理经验中获益的关键。外界普遍认同任正非是学毛标兵，其实从毛泽东身上，任正非更多吸收到的是哲学思想，而其中的核心就是福兮祸兮的辨证思维。 其实，任正非和妹妹任正离的名字本身，就蕴含着辩证关系。非和离本都意味着不好的一面，但正非则为是，正离则为合。企业经营必须实事求是，但没有对非的充分认识和深刻反省，则是无法达成；企业组织必须形成合力，但没有对离的深入剖析与大胆批判，则合也就貌合神离。 唯有惶者方可生存 早在2001年2月，任正非《华为的冬天》一文一出便广为流传，其危机意识之浓厚让人记忆犹新。其实，当时任正非所遭遇的李一男兵变、国内电信市场下滑、国际市场举步维艰的境况，远没有 12年之后的今天严酷，任正非的危言，是为了激发华为人永不懈怠的奋斗精神。比尔·盖茨曾经说过：微软离死亡只有180天。任正非则强化为：华为明天就会死亡，能够拯救华为的只有 华为人自己。 参加任正非主持的会议，总能体会到他的直接与高效，大家绝口不提取得的丰功伟绩，而是聚焦需要决策层讨论解决的核心问题。任正非的逻辑非常简单：解决问题就是最大的成绩。如今华为已经进入世界500强，但任正非却一直告诫：三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮再起来的三代。任正非心里想的是：企业会不断面 临各种生死考验，唯有惶者才有可能生存下去，经过至少三次危机而大难不死的剩者，才真的有资格为王，比如IBM和GE。
案例1.让洋对手睡不安枕的战略游弋者一、任正非的个性特征描述大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。任正非被媒体称为神秘人物，他处事低调，商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏。从外表看任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。但他是一个绝不放弃控制权的人，先知先觉从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。二．任正非的哪
些个性特征促使取得了成功？今天，华为已经拥有近9万员工，2007年销售规模达到125.7亿美元，超越北电，进入全球通讯设备制造前五强。2008年，预计华为销售额将达到230亿美元（约合1570亿元人民币），同比增长近44％。仅从数字上看，华为还很弱小——虽然已经由“土狼”变成了狮子，与那些企业丛林中的巨人相比，还存在着一定的距离，还有更长的路要走。但是，十几年前任正非所讲的“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”，或许在不远的将来将成为现实。华为董事长孙亚芳女士曾讲：“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上。”任正非领导的华为已经成为一种现象。对于华为和任正非，国内学界和企业界给予了很多的关注，从不同角度探讨不可复制的“华为现象”和创造这一现象的企业家，以便供中国企业来复制和学习，而实际上往往是徒劳无益。华为没有秘密，任正非没有密码。倒是有几组数字值得中国的企业和企业家们深思：至少在十年前，任正非就将“我们保证按销售额的10％拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”写进了《华为公司基本法》。去年华为以1365件专利申请数跃居世界总排名的第四位，紧跟松下、飞利浦和西门子之后，成为拥有专利最多的中国企业；华为的销售收入中，有72％来自国际市场，今年这一比例还将扩大。可以说，任正非具备了企业领袖所共有的天赋、素质和能力。十余年的军旅生涯，给予他的是坚毅、果敢、坚韧、谦恭、责任、执行、务实、使命、
任正非的教练式管理思想 导言：最近在谈教练式管理，很多时候我们认为教练式管理是新东西。其实，我认为教练式管理不是什么新东西。它早就存在于我们身边。什么是教练式管理？用愿景激发团队潜能，用关心和激发下属的成长来达成目标。某种意义上来说，任老板就是一个教练式领导者。而对我来说，推广教练式领导的核心价值就在于?传承任老板那批早期创业者的创业精神和领导力?。本文通过任正非的文章来剖析老板的教练式管理思想，以供大家启发和学习。 一教练式管理的愿景，使命和价值观 左图是Robert.Dills的5个逻辑层次。也是教练技术中经 常采用的工具。他认为人可以从5个层次去感知。 那么从这个5层次来看，普通的管理者通过对被管理者 施加影响的是能力和行为。而教练式管理者强调的是 愿景，身份和价值观。都是5个逻辑层次上面部分的东 西。教练式管理是用愿景激发团队潜能，用关心和激发下属的成长来达成目标。这是教练式管理者和普通管理者的本质区别。 我们来看一下，老板的几段早期文章。 一九九四年六月五日《胜利祝酒辞》引文： 马克思在100多年前就告诉我们一条真理，我们要深刻地去理解它。?从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己。?我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利，一定能胜利。 解析：这段话表现了老板在早期创业之处，他创办华为的心中愿景是为了祖国的利益，人民的利益，民族的利益，而不是个人的私利，这是教练式管理者的核心特质，就是为愿景而奋斗。 我曾经和别人分享，我问“对于一个教练，什么最重要？”。有说技巧，有说教练状态，有
说信任关系。我的分享是“愿景”。愿景是一个人内心生命的使命的外在投射，是克服所有困难的力量源泉。 1994.12.25《致新员工书》引文： 公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可有进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。 解析：这段话，确定了华为的身份“在世界通信的舞台上有一席之地”。同时，提出了价值观“爱祖国，爱人民，遵守公司制度，严于律己，宽于待人等”。 二教练式管理的阴阳平衡 道德经言“一阴一阳之谓道”“孤阴不 生，孤阳不长”。在管理中，我们要的 目标、期限、要求、规格、胜利等是属 于阳的部分，是生发生长的，同时，我 们需要给予下属关心、理解、尊重、欣 赏、感恩，这是阴的东西，是看不见但 可以感知体验的，并且这个阴的东西对阳的东西能产生很大的影响和制约。管理者要把握好这两者的关系，不能偏于任何一方。因此，中国传统文化中有言“将者，智、信、仁、勇、严”，说的就是这个道理。 2011.12.26新年致辞《一江春水向东流》引文： 我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出
华为公司（Huawei）是世界第二大电信与互联网设备制造商，公司在全球的业务开展得非常顺利。这家中国公司的客户遍及130个国家，全球排名前50的电信公司中，有45家采用了华为的产品。 附“华为”简介： 为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM, CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA 和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）网络（FTTX, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN, mobile data service, Boss)、终端（UMTS/CDMA）等领域。 华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。 目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。 任正非的管理哲学与华为的成长逻辑以客户为中心，以奋斗者为本 本文摘要：企业的假设来自于企业创始者的假设，任正非的管理思想背后的基本假设是什么?他是怎样管理华为的?在管理华为背后的动机和假设是什么? 任正非说过“看哲学使人快乐，看历史使人痛苦。”通过哲学思考，会沉浸在一种自由思考的快乐过程中，看中国的历史及现在，历史及未来，是很悲观的。任正非是否有自己的管理哲学体系?任正非的基本管理哲学体系是什么?企业离不开哲学，管理一个企业，需要管理思想，管理思想形成的背后要有基本的管理假设。企业的哲学根源在哪儿?企业思考的土壤和哲学根源在于对商业本质的把握，“在商言商”就是回归常识，回归朴素、回归真理、回归简单、回归商业理性、回归商业的本质。如果一个企业不能把握商业本质，那么他就会变成机会主义，机会主义是没有未来的，机会主义可以赚钱，但是机会主义不会成为伟大的公司伟大的商业机构。商业的本质其实并不神秘，商业本质就是一些尝试，一些朴素的尝试，一些基本的底线，规则和范式。“真理都是赤裸裸的”，探寻常识、遵循常识、坚守常识、以商业常识来经营管理企业也就成为了任正非进华为20多年来所坚守的最基本的底线。做哲学思考的人都孤独，任正非是孤独的，他在孤独中悟到，在孤独中布道，在孤独中建道，在孤独中述道。 什么驱动了华为的成功?是华为的核心价值观描述的利益驱动力，驱动全体员工奋斗，是一场从精神到物质的转移，而物质又巩固了精神力量。拿破仑曾经说过“精神和物质的比例是3：1”，精神是3，物质是1，精神的力量很重要的。释放出华为十三万员工的能量的背景是什么?是近20年来华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼，每个员工身上小小的原子核在价值观的驱使下，发挥了巨大的原子能。对于华为成功质疑的一个结论，华为成功的源泉就是靠哲学、靠制度的力量。华为的管理哲学到底有哪些?提炼出来大致有这么几个：开放、妥协、灰度、自我批判、以客户为中心、以奋斗者为本、持续的艰苦奋斗、均衡。 “开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范”。一个不开放的文化，就不会努力的吸取别人的优点，逐渐会被边缘化，是没有出路的，一个不开放的组织，迟早也会成为一滩江水的，任何组织的强大，必须是一个开放系统，如果不能实现开放系统，这个企业就会走向自我封闭，任何自我封闭的组织，他不会有成长力和驱动力的，我们在前进的路上随着时间空间的变化，必要的妥协是重要的，没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度，不能依据不同的时间空间掌握一定的灰度，就很难有合理深思笃实的正确解释。开放