（商业模式）戴尔商业模式
研究
戴尔商业模式研究
影响壹个电子商务绩效首要因素是它的商业模式。电子商务的商业模式是电子商务项目运行的秩序,是指电子商务项目所提供的产品,服务,信息流,收入来源以及各利益主体于电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式和体系结构。它具体体现了电子商务项目当下如何获利以及于未来长时间内的计划。电子商务的商业模式主要包括战略目标、目标客户、价值链、核心能力和收入和利润来源这五个部分。下面就让我们从之上这五个部分来研究壹下戴尔的商业模式，希望能从中对电子商务的商业模式的理解能更进壹步。于研究戴尔商业模式之前，先来简单的了解壹下戴尔。
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。总部设于德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，且向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。经过了二十多年的发展，到2007年，戴尔于美国财富500强中名列第34位，每天跟五百多万客户进行交流且帮助企业简化IT系统。戴尔每秒钟生产超过壹台计算机。全球每卖出的五台标准电脑中就有壹台是戴尔产品,全球超级计算机中有24个选用戴尔。戴尔服务于全球十所最大的企业和大学，六家最大的网络公司和零售企业。同年，戴尔中国荣获商务部颁发的“年度优秀外商投资企业”以及“履行社会责任贡献突出奖”。展望未来，戴尔承诺将成为全球最环保的科技公司，且致力于继续倾听且开发具有创新性的简易科技来帮助人们改善生活。
通过之上的简介使我们对戴尔有了壹定的认识，从中我们能够见出戴尔从壹九八四年创建戴尔至今只有短短二十多年的时间，如此惊人的发展，使人对戴尔的商业模式产生了极大的兴趣，当下我们就从电子商务商业模式的第壹个部分战略目标开始研究戴尔的商业模式。
壹、戴尔的战略目标
按照迈克尔·波特的竞争优势理论，这种竞争优势能够表当下产品或服务的差别化、低成本和目标集聚战略。
1、产品或服务的差别化差异化
“竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择壹整套不同的运营活动以创造壹种独特的价值组合。”这是世界著名竞争战略大师迈克尔?波特的精典语句。他指出企业要为消费者提供和众不同的质量、独树壹帜的服务、创新的设计、技术的潜于能力和杰出的品牌形象，且以此来创建差异化的可持续竞争优势。戴尔取胜的关键，是最难以被模仿的戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方就是戴尔基于运营差别化所形成的竞争优势。差异化法则是企业的成功和失败固然和发展战略有很大关系，但于现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。迈克·戴尔认为，于现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是壹种产品和服务的差别竞争。
戴尔为细节竞争也就是戴尔公司的差别化竞争优势定下了六条黄金法则
（1）差异化法则
企业的成功和失败固然和发展战略有很大关系，但于现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。
迈克·戴尔认为，于现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是壹种产品和服务的差别竞争。加强细节管理，重视细节问题的差异，这是戴尔公司的壹贯做法。迈克·戴尔认为：“企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面壹壹做到位才行，任何壹个细节的薄弱均有可能导致企业的最终失败。
（2）标准化法则
于戴尔的标准化战略中，戴尔公司内部的每壹个生产、服务和管理细节均得到了严格规范，所有考虑到的问题均被标准化了。而于不断扩展的戴尔事业中，这些问题仍将被不断补充和细化。关注每壹个细节，使每壹个人均按照标准化要求做事，使每壹个细微环节均达到标准化水平，甚至把这种标准化精确到肉眼见不到的范围。这就是戴尔模式的过人之处，也是它令其他竞争对手无法复制的根本原因。
（3）创新法则
创新不是要改变壹切，而是从壹点壹滴、从每壹个小小的细节开始改善。它的更深层的原则是：必须深入关注能够改善的方面，不断去尝试，找到新方法、新思路。
（4）深入法则
细节是琐碎的、微小的，所以你必须深入到工作中去，才会发现它是否存于问题。戴尔要求管理者均必须深入工作的每壹个细节，且具备完美精神。执行就是深入细节。战略也好，理念也好，最后要达成好的成果，就要使执行落到实处。追求细节有多深入、多执着，执行力就有多好。真正的执行就是深入到细节之中。只有细节管理才能造就习惯，才能让人训练有素，才能保证执行工作的质量性和均衡性，也才能较好地满足顾客需要，保持顾客的忠诚度。
（5）协作法则
只有协调才能实现完美。任何细节均为整体协调服务。目标相同，策略壹致。
（6）系统法则
优秀的商业模式、优秀的员工队伍，再加上强劲的系统执行力，使得戴尔公司于产品和服务方面能够做得很好，从而保证了其自成立以来的长期高速发展。
2、低成本战略优势
于同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的壹个很大体现。于国内，号称均是国际品牌的电脑厂商的销售人员最怕遇到的就是戴尔的竞争，他们会用“价格太烂”了来攻击戴尔，因为他们没有办法
来和戴尔竞争价格，他们的综合成本太高了！他们的市场费用高、销售费用高、服务成本高、库存成本高……最终客户实际上是用自己的钱来支撑供应商的低效运营，但他们往往被告知，他们买的是“著名品牌”。
戴尔产品的价格低，质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人见到的直销带来的直接好处。消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润于客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方均乐于接受的事情。当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这仍是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等等）的每个环节，直接销售只是其中之壹。
建立牢固的客户关系，实施向上销售和交叉销售策略让竞争对手恐惧的不仅是戴尔于销售过程中的价格和服务优势，更让他们惴惴不安的是戴尔和老客户之间牢固的伙伴关系。由于直接和客户联系，戴尔能够更好地倾听客户声音、了解客户需求和把握客户关系。大部分的客户壹旦购买了戴尔产品之后，很少考虑其它竞争对手同类产品。
戴尔军团就是这样攻城夺地，步步紧逼，不断地进攻、发展和拥有越来越多的客户，占据越来越大的市场份额。于美国市场上，戴尔稳健的成长把
IBM/HP/Compaq壹个个地从PC销售冠军位置上赶下去。
另外壹方面，对老客户的销售成本远低于争取新客户的销售成本，戴尔和老客户间的直接联系，使得戴尔于实施向上销售（up-sell）和交叉销售（cross-sell）
策略时非常方便，壹方面是销售额的增长，壹方面是成本的降低，利润就这样被“神奇”地挤出来了，于低成本上获取了利润继而又打击了竞争对手。
3、目标集聚战略优势
戴尔的竞争对手们于制定生产计划的时候，有很多数据是依靠分销商或代理商提供的，但其数据和最终用户的需求存于很大的差距，这种现象据说叫“牛鞭”效应。记得很多年前参加军训，部队5公里拉练，走于最前面的兄弟们很轻松地、有节奏的行进着，可是最后面的兄弟们却时常要跑步才能跟进，因而是最累的壹群人。分销类型的企业往往有点像这最后的壹群人，队伍最前面的人停止前进了，但后面的人仍于走；前面的人开始行进了，后面的人仍于立正，他们似乎总跟不上节奏，因为中间隔着很多人。
戴尔对市场、销售的把握就不是这样。因为是“直接”的行为，戴尔总能从最终用户处得到直接的需求信息，比较准确地预计近期的销售数据，制定销售任务，同时也为即时生产和零库存提供更多的决策支持，更好地降低戴尔的成本，抓准客户。
二、戴尔的目标客户
戴尔提供优良的客户服务，且拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务，主要有——企业客户：大型及中型公司、全球客户、政府及有关机构、家庭及小型企业
目标市场主要有——电信业、银行业/税务业/金融业、政府、跨国公司、教育/研究机构
（1）精细的目标定位、精确使用广告预算
戴尔的市场聚焦于目标客户方面，对目标市场的宣传攻势是持续而猛烈。戴尔市场细分的基本标准见上去没有什么特别之处，比如客户人员数量、用户的行业、用户区域等等，戴尔根据不同的分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔是壹个以客户为中心的企业。但戴尔做得更好的是能够根据客户的更多特点来进行细分，比如购买力、戴尔品牌于客户购买力中占的比例等等，这样壹来，戴尔的客户群体划分要比壹般的企业多出9倍之上。
直接到客户的市场活动和直接销售相结合，使得戴尔面对老客户的广告成本进壹步下降。非直销型公司面对的是经销商，他们很难知道每个最终客户的详细联系方式和购买情况，每当有新的产品推出时，不得不再次投入大量的广告，向包括老客户于内的“所有”客户推广。而戴尔不壹样，他们对老客户了如指掌，直接对老客户的市场活动让他们节省了更多银子。能用最低的成本留住老客户也是戴尔能准确抓住客户的核心竞争能力之壹。
（2）严格的市场效果监控
以戴尔中小企业和家庭用户事业部为例，事业部经理会根据销售目标来确定广告预算和要求市场部提供相应的销售线索（SalesLeads），这方面的考核方式有俩个基本量化指标：每次广告的所产生的电话数量和每个电话的成本。戴尔给每个不同的广告分配不同的800号免费电话，这样，于电信运营商的帮助下，戴
尔能够得到每次广告（于不同的媒体、不同版面、不同时间）的电话数量，自然也能很简单得到每个电话的成本。戴尔刚进中国时得到每个电话的成本比较高，该成本随着戴尔中国市场经验的不断增加于不断下降，电话数量却于不断上升，为销售人员提供充足的“军需物资”和攻占目标。如果销售人员的电话数量（或新客户数量）不足，相应的市场部将遭到强烈挑战。如果市场活动不能带来直接的购买行为（比如采购、咨询电话量），这个广告方式或媒体选择是不成功的。因为是“直接”的，戴尔对每次广告效果的监控均能于最快的时间内得到结果，而不像做形象宣传的企业，可能要到几个月之后，才能从广告代理公司拿到不知兑了多少水分的市场监控方案。即使是从销量的反馈上见，分销类型的企业，经过经销商们压货、库存等形式的缓冲，也比戴尔这种直接市场监控慢了很多。分销型的企业对市场活动的效果反应慢，意味着浪费资源，意味着对市场反应迟钝，意味着丧失市场机会，而戴尔则不会。
三、戴尔的价值链
戴尔的特色，我想不用多说，听说戴尔电脑的人，第壹反应的就是个性，能够想向于个性张扬的当今社会，有壹台自己特有的电脑是件多么有个性，多么兴奋的壹件事。这时所有的计算机生产商无法和其比美的。也是戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。于传统的大规模生产中，消费者永远于末端，就是市场有什么就买什么，就好像买手机壹样，好不容易花了几千元买了壹部最新款，刚拿出来，班里马上就出现几台壹模壹样的，心情立即跌落谷底。但于戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放于电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是于进行库存准
备的实物之前，先获得顾客需求的信息。如此壹来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争和产品卖不掉的问题。另壹方面，于戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了壹般应付账款和应收账款的关系。这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，且改善财务基础结构。于壹个每周均得担负重担的市场中，这是于提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济情况的惟壹方法。
戴尔逆转价值链产生了惊人的成效。戴尔公司2007财年第三财季收入为144亿美元，营业利润为8.24亿美元。于这次第三季度财报中，戴尔中国市场的业务增幅达到33%，超过联想等中国市场的其他四大厂商。这也是戴尔首次宣布于中国市场增幅超过联想。
就像许多制造商壹样，戴尔面临着要于壹个低利润的产业中赚钱的挑战，它设法利用逆转价值链发展出壹套价值获取的特别机制。这套价值链以顾客而不是以制造为开端，戴尔几乎完全除去了猜测的部分，避免了价格战，而以壹种机动性高、具有附加价值的供应网络，取代了传统僵化、相应缓慢的生产管道。这正是大多数企业的重担。
四、戴尔的核心能力
核心能力是相对稀缺的资源和有特色的服务能力。那么戴尔有什么相对稀缺的资源和有特色的服务能力呢？
“其实，戴尔真正的核心竞争力是它的客户关系。”戴尔（中国）XX公司总裁麦大伟说：“如果你不知道客户的需求，则无法做到按单生产，也没法做到
零库存，也谈不上供应链管理了。”客户关系之所以重要，是因为直接模式起始于客户的需求，客户的个性化购买需求产生生产线的制造需求，进而对供应链产生需求。而物理流则是以供应链为起点，流向生产线，最终流向客户。和客户的这种直接关系节省了渠道这壹中间环节的费用，而且于元器件价格平均每周下降0.5%的情况下，按单生产带来的“零库存”（极低库存）也能有效地避免库存风险。根据戴尔的估计，直接模式为戴尔带来了10%~13%的成本优势。和客户的直接关系是戴尔的核心竞争力，但却不是直接模式的全部。直接模式仍包括供应链管理和企业流程改善这俩个。所以能够抓紧和客户的关系，利用直接模式结合独有的供应链管理和优化的企业流程是戴尔能够壹直位于IT行业老大的核心竞争能力，是其他企业所无法复制的。
总的来说，戴尔的直接模式就是他的核心竞争能力，当然其中和供应链管理和企业流程改善的完美结合也使他的核心竞争力能完美的发挥。
五、戴尔收入和利润来源
于电子商务市场中，因为互联网的壹些特性，使公司利用互联网从事电子商务的收入和利润的来源变得更加复杂。那么戴尔的收入和利润的来源又是怎么的呢？
作为全球最大的PC制作商，其主要产品当然是PC，虽然戴尔试图借助销售更多的服务器、存储器、打印机和影像设备、移动计算产品以及关联的服务来实现年收入800亿美元的目标。可是PC业务依然是戴尔公司未来收入的主要来源。戴尔将于2009年实现年收入800亿美元的目标，其中52%的收入来自PC业务。
将戴尔的收入来源按照其业务来分类的话，戴尔收入和利润主要来源于消费者业务、新兴国家市场业务、笔记本电脑业务、企业级业务和中小企业业务。
消费者业务――尽管戴尔于美国的消费者业务收入下降了6个百分点，但该业务部门实施了壹系列重要举措且取得了卓越进展，包括新产品设计、渠道、产品的个性化及移动性等。当下，消费者能够于近10,000个连锁店中购买到戴尔产品，这其中包括中国最大的消费电子零售商国美电器，以及史泰博公司于全美的1,400家商铺。本财季，戴尔完成了对消费者技术和服务公司ZING的收购，该公司致力于为客户提供永远于线的音频和娱乐设备。
新兴国家市场业务分别为中国、巴西和印度分别实现了26%、30%和42%的单位出货量增长率。2007年，巴西、俄罗斯、印度和中国市场（BRIC）的综合收入上扬了32%。戴尔将继续致力于针对特定区域市场的需求提供定制化的解决方案；促进合作伙伴关系，从而提供给客户更多选择和灵活性；以及向占世界人口85%的上述和其他新兴市场进行业务拓展。2007年第三季度戴尔总收入156亿美元，创下历史最好业绩，营业利润达到8.29亿美元。戴尔亚太及日本区总裁史蒂芬·菲利斯表示，新兴市场的收入已经达到公司整体收入的46%。其中，金砖四国（中、巴、印、俄）的综合收入就上涨了32%。
笔记本电脑业务――于未来7年中，笔记本电脑市场预计将以6倍于台式机的速度增长，而戴尔则计划进壹步提高这壹增速，于推出新产品的同时降低成本，且为特定客户群定制移动设备。2007年，戴尔XPSM1330曾于美国《时代周刊》“2007最佳创新”专刊中被评为“梦幻产品”。
企业级业务――戴尔推出了多种产品和市场活动帮助企业客户简化IT。其中包括于未来PowerEdge服务器中内嵌新的CitrixDeserver虚拟技术，使客户开机即可轻松实现虚拟环境的安装和管理。此外，按需台式机流管理（OnDemandDesktopStreaming）功能通过结合传统瘦客户端和标准台式机的所有特点，可简化台式机的管理。戴尔仍完成了对Silverback科技公司的收购，从而增强了公司“软件也是服务（Seas）的IT监控和管理能力。
中小企业业务――为中小企业市场推出的新产品包括用于简化存储整合的PowerVaultMD3000i。于发展最为迅猛的iSCSI存储市场，戴尔仍宣布了收购EqualLogic公司的计划。
戴尔的发展趋势
最后我们来见壹下戴尔的未来发展趋势，戴尔将继续以为客户提供更高价值为核心战略，同时努力实现资金流动率、收益率和增长之间的最佳平衡。于实施这些战略的过程中，公司于进行调整的同时将继续产生关联费用，用于进壹步提高生产力和执行力、恰当的缩减人员，以及于基础设施和且购方面进行投资。这些举措对于持续实现公司的长期价值十分必要。此外，继续优化核心竞争力也是戴尔今后发展所不可缺少的，戴尔能否继续保持其IT行业老头的位置，很大程度上见其能否继续保持其核心竞争力和继续为客户提供更高价值。
戴尔营销模式的五大缺陷 最近戴尔的新闻不断，原以为只是国内的事。又传来戴尔于7月12日关闭了英文官方网站上的客户论坛，导火索是：《旧金山观察者报》专栏作家JeffJarvis在论坛中发表了一封给戴尔副总裁的言辞激烈的信，总结了他对戴尔的愤怒，他说：“戴尔电脑是破烂货，你的“像在家一样和完美的售后服务”的说法是诈骗，你的客户服务非常糟糕，你的产品糟糕透顶。”8月16日，2005年二季度的美国消费者满意度指数又显示顾客对戴尔公司的客服工作最为不满。这引起了我的注意，正巧，因为收到很多读者的投诉，一位报社的记者朋友约我就戴尔的营销模式谈点看法，使我开始认真思考。 众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，虽然1998年在中国为了与安利、雅芳等公司相区别，增强人们的信任感，将其命名为“直接经营”模式。直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。 直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分
经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。 没有任何模式是完美无缺的，我感觉戴尔直接经营模式的缺陷有以下几点： 1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。 2、对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力。由于IT行业有其快速更新的特殊性，戴尔与供应商同样采取了直接的业务关系，通过良好的供应链管理和生产控制系统来提高利润。据了解，戴尔在生产流程管理上有数百项专利，“零库存”是戴尔一直追求的目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都使企业的售后服务能力大打折扣。 3、关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。比如在美国，戴尔的退款服务是外包给CPG(continental promotions group)公司的，而据美国媒体报道，CPG公司雇佣在家工作的人处理退
戴尔公司的直销模式分析 陈宏糜祖慧 戴尔公司自公司创立，就以直销模式在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。1999财政年度以283亿美元的营业收入位居《财富》杂志美国500强企业中名列第56位，在《财富》杂志全球500强企业中名列第154位，并在《财富》杂志美国最受敬仰的企业中名列第3 本文将对戴尔公司的直销模式的优势进行分析探讨。 戴尔的产品不停地更新换代。它有一个全球性的新产品战略，由其全球的六大生产厂商向相应的市场不断地推出新产品，无论是PC机、服务器、网络设备、存储设备，还是软件产品都会在这个战略部署下不断的推陈出新。一个企业如果没有新产品，在激烈的市场竞争中终将丧失其原有的优势而被淘汰。戴尔公司深谙此道，所以，在旧的产品尚处于成熟期，其替代产品的推出已在蕴酿之中。位于美国的产品研发中心会将新产品的性能、测试要求、涉及的物料等信息通过相应协调人员发往六大生产厂。各生产厂的市场部门根据其相应市场的需求预测决定是否要在其目标市场推出这种新产品。如果要，综合各方面信息，会定下新产品推向市场的时间计划(见图1)。 然后，相应的一些部门，如商务计划、物料采购、工程部等等会首先行动起来。商务计划部门根据原有产品的历史销售情况以及市场部门对新产品的市场估计对由工程部提供的产品物料作出半年之内需求量预测。物料采购部门会根据这些预测在网上寻求供应商(一般都是相对固定的供应商)，通过比较供应商的商品质量、价格和供应商的信誉，选择供货渠道，并根据商务计划部门的需求量预测，定购一定时期内的采购量。Austin总部会将新产品的样机(主要用于供工程部新产品引进工程师学习以培训制造部门生产人员)及新产品配套的软件CD母盘(GoldMaster)等通过DHL(DHL会提供托运货物的airway Bill#供戴尔公司进行物流跟踪查询)等物流公司在很短的几天时间空运到六大生产厂。对于软件CD，各厂物料采购部门立即将母盘提供给各供应商。供应商在最多十天内要保证供应，以满足戴尔新产品的上市计划。(见图1) 同时，工程部要进行新产品的测试工作。如果新产品出现问题，要及时反馈给总部，以寻求解决方案。在新产品投产之前，工程部门要负责产品数据库的更新，以保证客户定购、物料采购、产品生产的顺利进行。
目录 一、公司简介—————————————————————3 二、戴尔关键战略要素分析———————————————5 三、产业结构分析———————————————————9 四、外部环境分析———————————————————13 五、内部能力分析———————————————————14 六、业务组合分析———————————————————16 七、SWOT综合分析—————————————————17 八、发展战略—————————————————————20 九、竞争战略—————————————————————24 十、产品战略—————————————————————25
一、公司简介 总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。 戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商，在财富500强中名列第25位。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。 戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。 戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。 戴尔公司看到了互联网的优势并在业界同行意识到这一点以前就开始研究如何利用互联网。早在1996年7月，戴尔公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机。在6个月内，戴尔公司每天通过互联网络销售价值达100万美元的计算机产品。几个月后就翻一番。戴尔公司凭借这种创新的根据定单进
APP的9种商业模式 模式一、单纯出售模式 單純出售模式 图解：使用者支付金钱购买App,开发者因而获利 这种应该就是最单纯的模式一开发者制作App，透过App Store或Market销售给使用者。在这种模式中，重点是让单价x销售量所得的销售额极大化，看起来似乎象是废话，但是值得思考的是一假如某个App对特定族群来说是很有用的，但对于大众来说也许不具吸引力，那么与其定$0.99但是也不会因此多卖几个，是否反而应该把价格定高一些，然后透过正确的宣传方式去让有需要的人得知此信息，虽然销售量有限，但是因为单价够高，整体销售额也许更有利。且因为单价高，之后还有打折促销的空间，进一步吸引价格敏感的消费者抢便宜。 模式二：广告模式
O 提洪 幻寸 $ 金錢(So) 图解：使用者无需付费，广告主支付广告费给开发者，开发者因而获利。 这也是相对单纯的模式，这图在模式上有所简化，实际运作在广告主与开发者之间应该还有Apple或Google这两大广告代理投放平台”才对。而此一模式的获利主要就是靠广告，因此要尽可能冲高App下载量，所以如果可以结合使用 者有需要”的服务例如信息或情报，一来需求已经存在，二来广告媒合效果也会更明显。 模式三：收入组合模式（「带路鸡」模式）
收入組合模式 （「帶路雞」模式） 图解：使用者付费购买开发者所开发之多款 App 这是「单纯出售模式」的延伸，意思是藉由其中一两项特别便宜的产品吸引消 费者上门，再顺势同时卖其他的产品给他，就象是现实生活大卖场通常会有所谓 的DM 商品吸引消费者到卖场消费，同时有机会购买其他的东西提高营业额是相 同的道理。而在App 的领域，「带路鸡」甚至价格可以是$0（搭配「广告模式」 一起运用） 模式四：持续推出更新附属功能模式 OQ 即 ■ ? ■
管理学案例分析报告 直接面对客户—戴尔公司的直销模式 案例陈述 1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。 与IBM竞争 19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。 戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。 戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接
销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有20 800名职工，在全球33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。 1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元）。目前，戴尔的资产以平均每天1000万美元的速度增长。 网上直销 通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到50 000个这样的电话。 1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”，消
戴尔公司战略分析 授课时间：2015-2016 秋季学期 所属课程：战略管理 授课教师：黎群 目录 1．戴尔公司的企业介绍和使命定义 (3) 1.1戴尔公司的企业介绍 (3)
1.2戴尔公司的使命定义 (4) 1.3戴尔公司的战略目标 (4) 2．戴尔公司的外部环境分析2.1. 一般环境因素分析 (4) 2.2竞争分析：波特的五力模型 (6) 3．DELL 内部环境分析 (7) 戴尔公司内部的 SWOT 分析 (7) 4．DELL总体战略 (9) 5．DELL经营单位战略 (11) 5.1专业化战略 (11) 5.2多元化战略 (12) 6．重要的职能战略 (14) 6.1市场营销战略 (14) 6.1.1销售模式：大规模定制直销模式 (14) 6.1.2客户关系管理方法：三级客户管理体系 (16) 6.2生产战略 (16) 6.2.1“高产能与零库存并存” (16) 6.3人力资源战略 (18) 6.3.1人力资源理念 (18) 6.3.2人力资源的选拔 (19) 6.3.3人力资源的激励 (20) 6.3.4人力资源的开发 (21)
1．戴尔公司的企业介绍和使命定义 1.1戴尔公司的企业介绍 戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。 每天，戴尔向180多个国家和地区的用户提供12万台以上的产
品，相当于每秒出货量1台以上。https://www.doczj.com/doc/3815443177.html,创建于1996年，是全球最大的电子商务网站之一，目前可以支持的语言已经达到了34种。 戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络，这些网络社区包括https://www.doczj.com/doc/3815443177.html,，以及戴尔在Twitter、LinkedIn、新浪和其它社交网站上的专区。2007年，戴尔推出了思想风暴，人们分享创意，并评选出他们喜欢的创意。迄今为止，戴尔已经采纳了其中400多个创意。 作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。 1.2戴尔公司的使命定义 通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。 1.3戴尔公司的战略目标 通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。 2．戴尔公司的外部环境分析 2.1. 一般环境因素分析 （1）政治-法律环境因素分析。进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展
戴尔公司案例分析 公司概况 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务 业务发展 主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。 实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。 自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。 2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。 目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。 案例分析
戴尔公司的低成本策略 戴尔是如何实现低成本 21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%。戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普，但净利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。本文就浅析戴尔公司如何开源和节流，而实现低成本的。 开源篇 公司要增加收入，主要的还是靠销售部门广开销售渠道，提升销售额和利润率。戴尔公司也就从销售方面煞费苦心。 一．戴尔采用网络直销，大大降低成本，并能很好的掌握消费者的需求，产品的客户化。 电脑软硬件产品是十分适用于网络直销的，这是因为：首先，网络用户大多数是电脑发烧友，对于这类信息最为热衷，再加上电脑产品的升级换代快，使得这一市场有着永不衰退的增长点。戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式，一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。进入中国市场之后，戴尔以“直效营销Be Direct”的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广，在中国市场上起得了迅猛的发展，仅次联想、方正之后，成为中国PC市场第三大巨头。在价格方面，直销具
有明显的优势。直销免除了中间各个层面的传递，没有中间商，大大削减了不必要的成本，而这些成本最后是反映到产品价格上的。同时，由于网络沟通的费用通常是极低的，出了专线联接的费用和上网的电话费，以及基本的连线和设备外，不需额外支付费用，因此，整体营销费用的低廉就会反映到产品的价格上，而是戴尔电脑更具价格领先优势。在网络营销中，由于用户的资源空前丰富，所有的产品及其价格都会出现在同一个平面，用户可以随意比较同类产品的价格。有了老牌质量的保证，再加上价格的优势，消费者当然更倾向与戴尔。直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。通过网络营销，商家的产品从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点，而用户的使用心得也能通过网络很快的在产品的定位、设计、生产中反映出来。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。这样戴尔就在市场上抢占先机，抓住一批忠诚的顾客。 二．充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。 在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。首先是广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。第二是公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中
1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。
戴尔的物流模式 公司概况 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务。 业务发展 主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。 实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。 自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式，
戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。 2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。 目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。 案例分析 一、商业模式分析 戴尔的商业模式主要是直销模式。其特点有如下几点： （一）机动灵活、成本低廉的配送系统 戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。 （二）供应链系统的动态供需平衡
上海交通大学本科毕业论文 戴尔公司营销策略研究 学生：吴峥嵘 学号：710917270002 专业：市场营销 导师：李峰 所在学院：交通大学网络学院 上海交通大学网络教育学院 二Ｏ一二年九月
毕业论文声明 本人郑重声明： 1、此毕业论文是本人在指导教师指导下独立进行研究取得的成果。除了特别加以标注和致谢的地方外，本文不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的研究成果。对本文研究做出重要贡献的个人与集体均已在文中作了明确标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 2、本人完全了解学校、学院有关保留、使用学位论文的规定，同意学校与学院保留并向国家有关部门或机构送交此论文的复印件和电子版，允许此文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学网络教育学院可以将此文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本文。 3、若在上海交通大学网络教育学院毕业论文审查小组复审中，发现本文有抄袭，一切后果均由本人承担（包括接受毕业论文成绩不及格、缴纳毕业论文重新学习费、不能按时获得毕业证书等），与毕业论文指导老师无关。 作者签名：吴峥嵘日期：2012年9月
目录 摘要 Abstract 第一章绪论 1.1 研究背景； 1.2 研究意义； 1.3 研究内容； 第二章主要营销方法 2.1 直接模式 2.2 企业联盟 2.3 网络营销 2.4 零库存管理 第三章SWOT分析 3.1 优势 3.2 劣势 3.3 机会 3.4 威胁 第四章营销策略分析 4.1 STP策略 4.2 目标市场策略 第五章营销市场存在的问题及改进建议5.1 直销模式带来的问题及解决方法5.2 忽略技术创新与研发 参考文献 致谢
Google的商业模式 引言 Google公司是一家美国的跨国科技企业，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务。Google由当时在斯坦福大学攻读理工博士的拉里·佩奇和谢尔盖·布林共同创建，因此两人也被称为“Google Guys”。创始之初，Google 官方的公司使命为“集成全球范围的信息，使人人皆可访问并从中受益”（To organize the world's information and make it universally accessible and useful）；而非正式的口号则为“不作恶”（Don't be evil），由工程师阿米特·帕特尔（Amit Patel）所创，并得到了保罗·布赫海特的支持。Google公司的总部称为“Googleplex”，位于美国加州圣克拉拉县的芒廷维尤。 据估计，Google在全世界的数据中心内运营着超过百万台的服务器，每天处理数以亿计的搜索请求和约二十四PB用户生成的数据。Google自创立开始的快速成长同时也带动了一系列的产品研发、并购事项与合作关系，而不仅仅是公司核心的网络搜索业务。Google 公司提供丰富的线上软件服务，如云端硬盘、Gmail电子邮件，包括Orkut、Google Buzz以及Google+在内的社交网络服务。Google的产品同时也以应用软件的形式进入用户桌面，例如Google Chrome网页浏览器、Picasa图片整理与编辑软件、Google Talk即时通讯工具等。另外，Google还进行了移动设备的Android操作系统以及上网本的Google Chrome OS操作系统的开发。 网站资讯分析网Alexa数据显示，Google的主域名https://www.doczj.com/doc/3815443177.html,为全世界访问量最高的站点，除此之外，Google搜索在其他国家或地区域名下的多个站点（google.co.in、google.de、https://www.doczj.com/doc/3815443177.html,等等），及旗下的YouTube、Blogger、Orkut等的访问量都在前一百名之内。 在这一个电商、互联网金融、移动互联风起云涌、竞相争艳的时代，国内外众多的学者对Facebook、京东、余额宝等关注较多，本文试图换一个视角，再次注点转移到搜索引擎，从另一个角度审视今天的泛互联网领域。 一．Google的股权结构 1.股本数量变动 谷歌2004年8月19日在纳斯达克上市，股票分为A级股和B级股，A级股每股一个投票权，B级股每10股一个投票权。下图为谷歌历年股本变动。由图可知，谷歌的股本呈逐年递增趋势，2013年达到329,663,212股。
戴尔营销渠道结构分析报告
目录 1.戴尔公司简介 (3) 2. 戴尔的营销渠道 (3) 2.1 营销渠道的概念 (3) 2.2 营销渠道的特征 (3) 2.3 戴尔的营销渠道模式 (3) 3. 戴尔的渠道结构 (4) 3.1 渠道结构 (4) 3.1.1 长度结构（层级结构） (4) 3.1.2 宽度结构 (5) 3.1.3 广度结构 (5) 3.2 戴尔的渠道结构 (5) 4. 戴尔的"黄金三原则" (5) 4.1 坚持直销 (5) 4.1.1 直销分析 (6) 4.2 摒弃库存 (7) 4.2.1 以信息代替存货 (7) 4.2.2 摒弃库存的问题 (7) 4.2.3 与客户（包括顾客和供应商）结盟 (8) 5. 戴尔公司渠道调整（双渠道模式） (9) 5.1 “入乡随俗” 戴尔电脑放弃零库存 (9) 5.2 电器卖场市场关系的建立 (9)
1.戴尔公司简介 戴尔（Dell），是一家以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以IT直销享誉全球,主要产品包括家用笔记本,家用台式机,商务电脑,服务器存储, 不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等，为个人及企业用户提供更专业的支持。 2. 戴尔的营销渠道 2.1 营销渠道的概念 营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。 2.2 营销渠道的特征 1)起点是生产者，终点是消费者(生活消费)和用户(生产消费) 2)参与者是商品流通过程中各种类型的中间商 3)前提是商品所有权的转移 4)系统性 2.3 戴尔的营销渠道模式 戴尔的模式习惯被称为直销，所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。 戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，使其处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了Dell网站。戴尔基于微软公司Windows NT操作系统，运
戴尔的行业服务模式案例分析 一、公司简介戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。https://www.doczj.com/doc/3815443177.html, 的网站基础建构完全是用戴尔 PowerEdge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。用户能够在网站上实时取得戴尔计算机的配备与价格资料，享受不论数量多寡的线上订购，并可于网络上24 小时取得相关技术支
持咨询。戴尔在网站上的收益约占全公司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季为止，戴尔网站营业额已至160 亿美元。戴尔在全球34个国家设有销售办事处，所提供产品和服务遍及世界各地。戴尔的总部设在美国得克萨斯州的 Round Rock。戴尔并在以下地方设立区域总部：英国布莱克内尔（Bracknell）负责欧洲、中东和非洲的业务；香港负责亚太区业务；日本川崎（Kawasaki）负责日本巿场。戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系统的设施：得克萨斯州的奥斯汀（Austin）、田纳西州的纳许维尔（Nashville）、巴西 的 Eldordo do Sul （中南美洲）、爱尔兰的利姆里克（Limerick）（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国）。1988 年6 月戴尔正式于美 国 Nasdaq 上市，普通股代号为 DELL。自戴尔首次公开发行后，其股票价值上涨将近300倍。 一、戴尔的战略目标 按照迈克尔·波特的竞争优势理论，这种竞争优势可以表现在产品或服务的差别化、低成本和目标集聚战略。 1、产品或服务的差别化差异化 “竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。”这是世界著名竞争战略大师迈克尔?波特的精典语句。他指出企业要为消费者提供与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力和杰出的品牌形象，并以此来创建差异化的可持续竞争优势。戴尔取胜的关键，是最难以被模仿的戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方就是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。差异化法则是企业的成功与失败固然与发展战略有很大关系，但在现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。迈克·戴尔认为，在现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。 戴尔为细节竞争也就是戴尔公司的差别化竞争优势定下了六条黄金法则 （1）差异化法则 企业的成功与失败固然与发展战略有很大关系，但在现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。 迈克·戴尔认为，在现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。加强细节管理，重视细节问题的差异，这是戴尔公司的一贯做法。迈克·戴尔认为：“企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行，任何一个细节的薄弱都有可能导致企业的最终失败。
戴尔的直销模式 1984年，当19岁的迈克尔?戴尔开始在大学宿舍外销售个人电脑的时候，没有谁认为他会成功。然而年轻的迈克尔?戴尔用事实证明这些人错了，在15年的时间里，他把自己宿舍里的销售业务转变为价值220亿美元的计算机帝国。戴尔公司今天是世界上最大的电脑直销商，也是全球发展最快的第二大电脑制造商。在过去的3年里，戴尔的销售额平均年增长53%，这个速度是竞争对手的2倍，是行业平均水平的5倍。戴尔每年的利润增长率高达89%，令人瞠目结舌！这一事实使对戴尔一度怀疑观望的竞争对手也开始匆忙建立起自己的直销体系来了。戴尔的成功秘密何在？戴尔公司的每一个员工都会毫不犹豫地告诉你——直销模式。 戴尔的直销模式分为以下三个阶段： 第一阶段：订货阶段。在这一阶段，戴尔要接受顾客的订单。顾客可以拨打800免费电话叫通戴尔的销售小姐，直接订货。戴尔在中国的258个城市设立了109条免费电话，顾客只要拨通订购电话，就可以向销售小姐咨询戴尔的产品和服务，也可以对产品功能提出特殊的要求进行定制。一般情况下，销售小姐会安排当地的销售代表与客户联系；在确定客户购买后，会安排付款事宜。 顾客还可以浏览戴尔的网站进行网上订购，只需在戴尔的网站上点击“买一台戴尔”按钮，顾客就可以用电子方式设计定制化的计算机系统并且确定价格；然后点击“购买”按钮，就可以发出订单，并且选择网上支付方式。戴尔在接收到订单的5分钟内就可以完成对顾客的数字化确认，顾客在收到确认之后可以在任何时间查看网上订单的状态。 迈克尔·戴尔说：“互联网是直销的终极模式” 顾客青睐互联网所提供的迅捷、便利、节省和个性化的选择。不但一些销售在网上完成，而且顾客在访问网站之后再打电话联系购买的可能性提高了两倍”。“我们的远景，就是让所有的顾客在全球范围内能在互联网上实现所有的交易”。 第二阶段：生产阶段。当顾客的订单传送到生产部门后，所需的零部件清单也就自动产生，并将零部件备齐通过传送带送到装配线上。组装人员将零部件组装成计算机，然后用戴尔特制的测试软件进行测试，通过测试的产品送到包装车间，包装后装入相应的卡车运送给顾客。 第三阶段：发运阶段。怎样把产品发送到顾客手中呢？戴尔采用了第三方物流。戴尔与专业的第三方物流公司如大海国际货运、联邦快递、美国联合包裹运送公司签订了代理合同，由这些第三方物流公司负责戴尔产品的运送。在戴尔的厦门制造中心，大海国际货运的车队24小时随时待命；在马来西亚的戴尔生产基地，戴尔的工作人员与联邦快递的工作人员同时作业；货物一旦发出，戴尔的网上系统会给顾客发送一个电子邮件予以通知。
Google这个公司现在已经是“家大业大”了，他们总是隔三岔五地推出一些新鲜的服务，让业界跟着也兴奋一把。不过历年来Google所发展出来的服务和软件实在太多了，究竟他们已经有了什么服务？现在就来看看吧。 Add to Google 这是一个提供网页信息的站点，主要的功能是把自己的主页介绍给Google让他收录，而时间上较长，起码一两个月才会被Google收录，但是一旦收了你的主页，知名度会更快地上升。 Blogger Google提供的Blog服务，现在已经有中文版本了，大家可以上去安个家，把地址写到本文评论让大家去浏览。 Froogle 这是一个专业的引擎，可以输入你想要购买的东西，然后得到符合关键词的结果出来，可以比较一下各个购物网站不同的价格，挑选最合适的地方进行购买。 Gmail Gmail是是Google提供的当前最流行的免费邮件服务，提供了超过2GB的储存空间。Google AdSense Google提供的广告服务，你是否遇到有不知来源的IP经常恶意点击你的广告，而你无法知道IP所以无法禁止，你是否想知道你的广告在哪个或者哪些页面点击率最高，而又不受渠道数量的限制，它主要针对Google Adsense的规则，在不违反规则的前提下为用户提供及时详细的广告点击统计信息。 Google AdWords Google提供给商家的特殊广告站点，只要有人点击这里就会按一定规则向商家收费，算是网络上的分类广告。 Google Alerts 这是一个新闻定制站点，可以通过邮箱定制你需要的内容，然后得到相关的讯息。 Google Analytics Google推出的免费提供的网站统计服务，只需要简单注册，即可帮助站长分析自己的站点情况，而且里面的内容非常详细，不光小网站有用，大网站更是可以作为一个参考的指标。Google Answers Google的问答站点，可以回答你很多不知道的问题，类似的还有百度出的百度知道，现在这个站点开始进入收费模式，你可以悬赏进行问题答案的购买。 Google Base 这个服务相对于Google其它服务的专业化，或许显得比较杂乱，里面也是可以让我们提交不同的信息给Google，让它出现在Google的搜索里面。 Google Blog Search 这是一个针对Google博客的搜索服务，专门收集其中的海量信息。 Google Book Search Google的书籍搜索服务，其实也是Google引擎的一个小延伸而已，不过在这里搜索到的结果比较专业和集中。 Google Bookmarks Google的在线网络书签服务，整合了Google工具条4.0和Google搜索历史，此服务还处于beta测试阶段，目前看到的Google Bookmarks还没有共享功能，类似个人网上收藏夹。Google Calendar Google的日历服务，可以很方便地管理自己生活上的行程安排，例如参加会议的时间、看