巨人集团财务危机案例分析报告巨人集团资金运动的内部控制
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绪论
1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统，销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。巨人集团从1991年4月建立，在短短的一年时间里就将公司员工发展到100人，实现销售总产值共1.6亿元，，实际纯利3500万，年发展速度为500%，到1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海成都、西安、武汉、沈阳、香港成立发展了8家全子公司，员工增加到190人，同年12月底，员工发展到290人，在各地成立了38家全子公司，有如此快的发展速度，又发展到如此大规模的公司，何以在1996年资金枯竭，财务危机出现呢？巨人集团曾有着辉煌的业绩。１９９５年巨人集团发展到在全国拥有２２８个子公司。涉足电脑，生物工程，房地产开发，市场开拓，营销战略等方面创造了许多令人瞠目的业绩，但巨人集团由于各种原因，最终导致衰落。它的衰落与它的崛起同样迅猛，短短的两三年时间，就一落千丈，陷入严重的债务危机，销售危机和管理危机。一时辉煌的巨人集团在现在已是昙花一现，但是对其成败我们更应该从中得以警悟，探索它的成败就等于探索未来的道路。
关键词：
目录
绪论 (2)
1．巨人大事记： (4)
2．巨人大厦 (5)
2.1巨人大厦的兴建过程 (5)
2.1.1盖38层的计划投资 (5)
2.1.2改为建70层的计划投资 (6)
2.1.3大厦动工后的实际筹资情况 (6)
2.1.4地皮的投资 (6)
2.1.5遭遇天灾投资预算增加 (6)
2.2巨人大厦在投资中存在的问题 (7)
2.2.1对项目的可行性分析不够 (7)
2.2.2、资金预算考虑不周 (7)
2.2.3、非理性筹资埋祸根 (8)
2.2.4、公司的管理机制不合理 (8)
2.3解决的方式 (9)
2.3.1建立科学的投资决策程序，认真进行投资项目的可行性分析。. 9
2.3.2及时足额的筹集资金，保证投资项目的资金供应。 (9)
2.3.3、建立科学的管理机制和决策机制，把民主落在实处。 (9)
3.涉足生物工程领域的投资分析 (9)
3.1生物工程领域的投资过程 (9)
3.1.1进军生物工程 (9)
3.1.2生物工程初步成功 (10)
3.1.3弊端逐渐暴露 (10)
3.1.4危机爆发 (10)
3.2生物工程领域投资存在的问题 (10)
3.2.1没有正确的分析和把握市场 (10)
3.2.2多元化的陷阱 (11)
3.2.3公司的组织结构弊端导致财务失控 (11)
3.2.4未能适时控制企业的投资风险 (12)
3.3解决方法 (12)
3.3.1认真进行市场调查，看清投资机会。 (12)
3.3.2制定科学的发展战略。 (13)
3.3.3采用科学适用的公司组织形式。 (13)
3.3.4认真分析风险和收益的关系，适当控制企业的投资风险 (13)
4．资金短缺与协调困难的矛盾 (13)
5．巨人集团成败探索 (15)
5.1其成功之处： (15)
5.1.1巨人为了尽量缩短介绍期的时间，采用快速掠夺策略 (15)
5.1.2巨人以其狂轰乱炸的广告迅速打开了市场。 (15)
5.1.3在巨人所有产品，除了电脑软件依靠内部开发外，其他项目一律
通过广告向社会公开征集。 (15)
5.2其失败之处： (15)
5.2.3史玉柱和巨人对中国经济周期的周期性规律和特定历史时期的历
史性没有正确认识和准备把握所犯的战略性错误，广告和多元化的错
误不过是这种战略错误的表现形式罢了 (16)
6. 心得 (16)
1．巨人大事记：
1991年，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件M—6403。
1992年，巨人总部从深圳迁往珠海：同年，巨人的汉卡销量一跃而居全国同类产品之首：史玉柱被评为“广东省十大优秀科技企业家”。中央领导纷纷视察巨人。
1992年，38层的巨人大厦设计方案出台。后来这一方案因头脑发热等原囚一改再改，从38层到54层，再到64层，后来又蹿至70层。
1993年，巨人推出M—6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。下半年美国的王安电脑公司破产，史玉柱认为巨人需要新的产业支柱。
1994年初，巨人大厦一期工程动土。史玉柱在一次全体员工大会上直截了当地剖析了巨人集团的五大隐患，并明确提出巨人“二次创业”的构想。同月，巨人推出脑黄金，一炮打响。史玉柱当选“中国十大改革风云人物”。
1995年5月18日，巨人在全国上百家主要的报纸上以整版广告的形式，一次性推出电脑、保键品、药品三大系列的30个新品，投放广告1个亿。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创记录的228家，人员从200骤增到2000箱同年，史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1995年7月，史玉柱宣布“创业整顿”。
1996年初，史玉柱开始从全面出击转为重点战役，全力推广减肥食品“巨不肥”。1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱被迫抽调保健品公司的流动资金未填补到巨人大厦的建设中。保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量，加上管理不善，迅速盛极而衰。
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者纷纷上门要求退款，巨人与媒体的关系迅速恶化，媒体地毯式报道巨人财务危机。巨人被迫在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉，这一道歉风波，成为巨人大滑坡的一次标志性事件。不久巨人大厦停工，巨人名存实亡。
2．巨人大厦
2.1巨人大厦的兴建过程
2.1.1盖38层的计划投资
1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，出来的方案是38层。计划大多数自用，剩下一小部分出租，并没有想涉足房地产。如果盖38层，工程预算大致为2亿元，工期两年。
当时，巨人集团的资产规模已经有1个亿，流动资金约有几百万元，当时巨人M-6403汉卡销售成绩颇佳，年回报资金达到四五千万，两年就可实现1亿利润，且当时房地产较热，另外1亿可通过卖楼花筹到，此外施工过程中很多款项可以完工之后再付。因此38层的的方案巨人集团是可以承受的。
2.1.2改为建70层的计划投资
改为70层，工程预算增加到12亿元，大约6年完工。由于在实际操作上略改了设计，且巨人大厦写字楼无需装修，实际只需7亿资金就够了。当时巨人的想法是，自筹1/3，卖楼花筹1/3，向银行贷1/3,虽然动用自有资金这一块，从1亿涨到2亿多元，但因盖70层工期延长三年，加上当时生物工程势头正火，这点资金不难。
2.1.3大厦动工后的实际筹资情况
大厦动工后，总共筹集了2亿元资金，起重集团自己投入6000万，银行方面没贷1分钱，很大一部分靠卖楼花。楼花上总共筹集了1.2亿元，前期楼花的不错形式让巨人集团没有为资金担心，因此没有向银行贷款。1993年下半年，巨人集团想贷款时，宏观调控开始了，这时卖楼花也不行了。但生物工程方面的成功为巨人大厦源源不断的提供资金，这种形式使集团负责人认为，不向银行贷款，只用自有资金盖楼，应该没有问题。
2.1.4地皮的投资
巨人大厦变为70层后，成为珠海市的标志性建筑。当时政府在地皮上给予优惠，巨人大厦占地5万平方米，地价是每平方米1600元，政府将地价将为每平方米700元，最后是按每平方米350元收的。仅地皮政府优惠了6000万元-7000万元，并且地价款1500万元等到售楼后再补交。其次，巨人大厦最初理想是自用，后来改为房地产开发，在报批和成立房地产公司时，有关部门也是一路绿灯。
2.1.5遭遇天灾投资预算增加
巨人大厦非常不巧的建在3条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须
穿越40米至50米的沙土而到达岩层。当初决定盖38层只需打进10米就行，实施70层方案后，打进岩层30米，结果，预算资金增加了30000万元。期间，珠海还发生两次水灾，大厦地基两次被泡，整个建设工期耽误10个月。这些客观原因对巨人集团造成的损失虽然不是致命的，但也是元气大伤。
2.2巨人大厦在投资中存在的问题
2.2.1对项目的可行性分析不够
房地产投资属于长期投资，需要投资的数额较大且回收期较长，它要求企业必须要以强大的资金作为保证。企业投资的根本目的是为增加利润，增加企业价值，但是巨人大厦的兴建从自用到改为房地产开发，并不是出于投资的战略考虑，偶然因素较大。
其次，房地产对于巨人集团来说是一个陌生的领域，公司在此前并无房地产开发方面的经验，并且没有做好投资前期的准备工作，出发点单纯、盲目，决定好像只是一瞬间的事。回顾巨人大厦的建设，从目的到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎，缺乏对项目可行性的研究和风险估计，没有结合企业的实际情况。
2.2.2、资金预算考虑不周
企业的投资项目，特别是大型投资项目，建设周期长，所需资金多，一旦开工，就必须有足够的资金供应。否则，就会使工程建设中途下马，出现“半截子工程”，造成很大的损失。
在长期投资决策中，应该用现金流量能更科学、更客观的评价投资方案的优劣，而利润则明显地存在不科学不客观的成分。在最初决定建38层时，巨人对自己
两年的资金回报作了预测，想当然的认为可以通过资金回报筹得1个亿，没有看到利润本身的不确定性因素，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对自己资金的保障显得过分自信，因此投资决策进一步失当。加之天灾的发生延误工期，造成巨大损失。
2.2.3、非理性筹资埋祸根
企业筹资是企业根据生产经营活动对资金需求量的要求，通过资金机构和金融市场采取适当的方式，获得所需要资金的一种行为，它是企业财务管理的一项最基本的，最原始的职能，巨人集团就是未能很好的利用筹资从而使企业在建立的中途就埋下了隐患。
在市场经济条件下，资金作为特殊商品的特性明显表现出来，如何聚财、适度举债都应考虑财务杠杆，同时还要兼顾到筹资风险。在投资初期，巨人集团因为卖楼花的形势不错而放弃了向银行贷款，而之后巨人想贷款时，宏观调控开始了。资金保障是房地产行业的关键所在，然而巨人没有获得一分钱的银行贷款，仅靠自身资金的调度来维持投资，这种拆东墙补西墙的做法没有把资金的供应落在实处。
2.2.4、公司的管理机制不合理
企业究竟采取什么样的形式来管理自身的财务活动，直接关系到企业的生死存亡。巨人集团是一种高度集中的财务机制，设立的董事会只是虚有其表，在巨人集团股份中，史玉柱个人占90%以上，他自己说不清，财务部门也算不清，其他几位老总都没有股份，制约史玉柱的决策机制是不存在的。
因此在投资决策上，全由史玉柱一个人说了算，在投资决策前没有对该项目技术上的可行性和经济上的有效性进行论证，也没有财务部门对资金的规划和项目的可行性分析，仅凭一个人的主观判断必然导致投资风险加大。
2.3解决的方式
2.3.1建立科学的投资决策程序，认真进行投资项目的可行性分析。
在市场经济条件下，企业投资决策都会面临一定的风险，为了保证投资决策的正确有效，必须按照科学的投资决策程序，认真进行项目的可行性分析。
2.3.2及时足额的筹集资金，保证投资项目的资金供应。
在投资项目上马之前，必须科学预测投资所需资金的数量和时间，采用适当的方法和渠道，筹措资金，保证投资项目顺利完成，尽快产生投资效益。
2.3.3、建立科学的管理机制和决策机制，把民主落在实处。
三个臭皮匠，胜过诸葛亮。建立民主、科学的管理机制，实行执行权、监督权、决策权三权分立的原则是公司发展的必备条件。同时，企业管理之应注意提高自身素质，虚心听取他人意见，防止个人独断专行为公司带来的风险。
3.涉足生物工程领域的投资分析
3.1生物工程领域的投资过程
3.1.1进军生物工程
1992年史玉柱萌生进军生物工程的念头，1993年下半年，史玉柱找到“脑黄金”项目，巨人集团注册成立康元公司，集团给康元公司300万元启动“脑黄金”项目。
3.1.2生物工程初步成功
1994年8月份，“脑黄金”投入市场，一炮打响，效益显著，史玉柱确定开发、生产、营销之间的比例原则为2：1：7，并将生产这一环节全部甩出去，当时巨人集团声誉较好，生产上、资金上都没遇到什么问题，生物工程全面启动。
3.1.3弊端逐渐暴露
1995年，康元公司在没摸清市场的情况下，生产上亿元的产品造成大量积压，加之成本控制不好，日常管理松懈，浪费严重，财务管理混乱，债权债务搞不清，逐渐债台高筑。
3.1.4危机爆发
1996年下半年，巨人大厦急需资金。生物工程和电脑产业已不足以支撑巨人大厦，但史玉柱还是抽调生物工程资金，去支撑大厦的建设资金，活钱变成死钱。而当时，生物工程已经染上贫血症，维护其正常运作的基本费用和广告费用投入不到位，销量急剧下滑。生物工程一度停产，资金断流。
3.2生物工程领域投资存在的问题
3.2.1没有正确的分析和把握市场
捕捉投资机会是企业投资活动的起点，也是企业投资决策的关键。在商品经济条件下，投资机会不是固定不变的，会受到诸多因素的影响，最主要是受到市场需求变化的影响。市场是不断变化的、发展的，企业在投资之前，必须认真的进行沙场调查和市场分析，从动态的角度加以把握。
康元公司在没有摸清市场的情况下，生产了上亿元的新产品，造成产品大量积压，公司喘不过气来。并且产品供应不能满足销售，错过销售黄金季节，
公司损失较大，浪费了大量资金，也给公司带来沉重的债务。
进入生物工程领域时也没有一个全盘的计划，只是凭着领导的一时发热，主观臆断，面对一两个产品的成功就盲目冒进，加快推进节奏，投资章法大乱。
3.2.2多元化的陷阱
巨人以计算机产业起家，后来又进入房地产、生物工程领域，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划和产品研发。“脑黄金”的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层、营销网络、生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。
3.2.3公司的组织结构弊端导致财务失控
随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。
巨人集团的弊端在“三大战役”中暴露出来：集团整体协调能力缺乏，原有干部队伍因动力不足而惰性尽显，新的骨干队伍难以补充，管理失控。这样急剧的外延式的扩张不仅能没有激发原有系统的活力，又因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。迅速扩张的子公司只有少数情况良好，大多数子公司没有带来效益，反成危害。一些子公司私自坐支货款，财产丢失严重，账务不能及时反映公司经营情况。如何维护集团财产的安全，已经是刻不容缓的事情。
3.2.4未能适时控制企业的投资风险
巨人集团的产业未与巨人大厦相分离，使得巨人大厦就如巨人集团投资的一项大型固定资产，固定资产越大，可能带来的收益也越大，但它的经营风险也越大。在巨人大厦还远未完成时，大厦资金紧缺，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人集团此时就已经有财务隐患，史玉柱此时就应将巨人产业与巨人大厦一刀切断，但他却作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果使生物工程一度停产。有限的资金在两条线作战，顾此失彼。生物工程本来就是广告堆起来的销售量，一下子抽调广告，把生产资金也全部投入到巨人大厦，生物工程停产是必然。生物工程停产，巨人大厦就如被切断了大动脉，停止了输入新的血液，迫不得已，史玉柱才开始控制从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。
一个行业的发展往往要经过“幼童---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物工程产业的所处阶段，导致了连锁效应。企业只有早些一刀切断巨人产业与巨人大厦的联系才能解决资产盈利性与流动性的矛盾，才能使企业的盈利与风险县均衡，经营杠杆得到合理的应用。
3.3解决方法
3.3.1认真进行市场调查，看清投资机会。
在生产产品前做好市场调查，弄清市场上该类产品的供需关系，不能盲目生产，导致产品积压，资金浪费。
3.3.2制定科学的发展战略。
公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
3.3.3采用科学适用的公司组织形式。
公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团，而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
3.3.4认真分析风险和收益的关系，适当控制企业的投资风险
收益和风险是共存的，收益越大，风险也越大，受益的增加是以风险的增大为代价的。企业在投资时，必须在考虑受益的同时认真考虑风险情况，只有在收益和风险达到最好的均衡时，才有可能不断增加企业价值，实现财务管理的目标。
4．资金短缺与协调困难的矛盾
无论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以盈利为目的，即部以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。但由于投资对象的不同，决定了两者具有完全不同的特点。金融资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点。因而，在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投资项目的多少等因素。只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报酬及其相互关系问题，并依据风险一报酬的选择，实现金融资产投资的优化选择。而实
物资产投资则具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。因此，进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时间因素，更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优问题。
由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力上的差别，以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别，‘“净营运资本”越多，意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到盈利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低反之，亦然。从风险性看，企业的净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的可能性也就越小反之，亦然。因此，资产结构性管理的目的，在于在确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求负债的结构性管理把重点放在负债到期结构问题上。即在允许现金流动波动的前提下，在负债到期结构上应保持多大的安全边际。长、短负债的盈利能力与风险各不相同，负债的结构性管理要求对其盈利能力与风险进行权衡利选择，以确定出既能使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的负债结构。
巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从
事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
5．巨人集团成败探索
5.1其成功之处：
5.1.1巨人为了尽量缩短介绍期的时间，采用快速掠夺策略
5.1.2巨人以其狂轰乱炸的广告迅速打开了市场。
5.1.3在巨人所有产品，除了电脑软件依靠内部开发外，其他项目一律通过广告向社会公开征集。
5.2其失败之处：
5.2.1多元化也是导致巨人走向了失败原因之一，在“百亿计划”制定之时，巨人将全面进入保健品、医药、电脑三个领域，推出三大系列产品，一起投入市场。史玉柱在保健品领域付出了上亿元的学费，而巨人大厦更是把他推向了深渊。
5.2.2巨额的广告费是一把双刃剑，它既可能打造一个优秀的品牌，也可能毁掉一个原本实力雄厚的企业。巨人失败之处之一也在此，前期巨人为了打开保健品市场以其夸张的广告词狂轰乱炸，如“第二天见效”，“100%有效”等。这样
的方式在前期确实能快速打开市场，但是当“试吃效用”一过，各种负面影响会接踵而至。
5.2.3史玉柱和巨人对中国经济周期的周期性规律和特定历史时期的历史性没有正确认识和准备把握所犯的战略性错误，广告和多元化的错误不过是这种战略错误的表现形式罢了
6.心得
在经济“高潮”盛极之时提前预见到“低潮”的来临，从而采取未雨绸缪的战略调整。在经济“低潮”来临之后能提前预见“高潮”的来临，从而调整相应的战略。面对巨人集团的辉煌与落败，心中总有一些惋惜之情。史玉柱曾经说过：我的成功没有偶然性因素。但是我相信失败也没有偶然性因素。从“首负”到“首富”这不仅是一个财富的积累，更是一代传奇的诞生。在这商业模式领军的企业文化中，我们不能过于追求多元化，而是要量力而行，量力而为。巨人起家、脑白金崛起、转战网游，人生三起三落，又有几人能经得起？这种不屈不挠的精神着实让我们后生敬佩。他的“完美主义”的思想融入其企业其生活，“沉浮”显于失败后的崛起。好的团队好的企业不仅需要好的领导者，更需要良好的财务管理尝试做后盾，只有了解了自己的财务才能进而多元化，退而精简化，达到企业长足发展。
参考文献
《中华励志网》,百度文库,道客巴巴,中国管理经济网，财务管理课本，《沉浮史玉柱》，《史玉柱传奇》。
企业内部控制的经典案例 --巨人集团的兴衰 一、公司背景 巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。1989年8月,史玉柱用先打广告后付款的方式,将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场,赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月,珠海巨人新技术公司成立;1993年7月,巨人集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初,号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土,同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”;但1997年年初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工,各方债主纷纷上门,老“巨人”的资金链断裂,负债2.5亿元的史玉柱黯然离开,巨人集团破产。 二、老“巨人”的衰弱----内部控制的紊乱 (一内部环境 巨人集团有董事会,但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份,在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见,他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约,巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。另一方面,权利都集中在史玉柱一人手中,因此,监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张,资产规模的快速膨胀,也是的内部的管理变 得浮躁而混乱。同时,巨人集团从几个人发展到上千人,人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合;由于缺乏规范的基础性内部控制,各类违规、违纪、违法案件,诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜;最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻,“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见,巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
企业内部控制应用指引第6号——资金活动 第一章 总则 第一条 为了促进企业正常开展资金活动，保证资金安全，提高资金效益，防范资金链断裂风险，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。 第二条 本指引所称资金活动，是指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称。 第三条 企业资金活动至少应当关注下列风险： （一）投融资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致投资效益低下、流动性不足或资金链断裂。 （二）资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境。 （三）资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。 第四条 企业应当综合考虑宏观经济政策、市场环境、环保要求等因素，结合本企业发展实际，科学确定投融资战略目标和规划，建立和完善严格的资金管理制度，加强资金活动的集中归口管理，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求，定期检查和评价投融资活动情况，落实责任追究制度，确保资金活动安全有效运行。 企业财会机构负责资金活动的日常管理，参与投融资方案等可行性研究。企业主管会计工作的负责人或总会计师应当参与投融资决策过程。 企业有子公司的，应当在符合有关法律法规和监管要求的前提下，采取切实有效措施，强化对子公司资金业务的统一监控。有条件的企业集团，应当探索财务公司等管理模式。 第二章 筹资 第五条 企业应当根据融资战略目标和规划，结合年度经营计划和预算安排，拟订筹资方案，明确筹资用途、规模、结构和方式等相关内容，对筹资成本和潜在风险作出充分估计。 境外筹资还应考虑所在地的政治、经济、法律、市场等因素。 第六条 企业应当对筹资方案进行科学论证，未经论证的方案不能
资金内部控制实施 细则 1
第1章资金内部控制实施细则 1．1 资金管理目标 1．1．1 资金业务目标 资金业务目标是根据企业外部环境和内部条件确定的目标,即在保证资金安全的同时不断提高企业的经济效益。具体的资金业务目标如图1-1所示。 图1-1 资金业务目标 1．1．2 资金财务目标 资金财务目标是根据企业财务管理的目标和资金业务开展的情况确定的目标,即保证资金安全、遵守资金运营的财务制度、提升资金运营的经济效益。具体的资金财务目标如图1-2所示。 2
图1-2 资金财务目标 1．2 资金业务风险 1．2．1 资金运营风险 资金运营风险是指企业在对资金进行内部控制的过程中,可能因违反相关制度、规定和程序而遭受损失和受到处罚。在运营中可能涉及的资金运营风险如图1-3所示。 图1-3 资金运营风险 3
4 1．2．2 资金财务风险 资金业务是企业财务管理、会计核算、审计的关键环节,操作过程中企业可能因支出不合理、票据不合规、账户开立和使用不规范等而遭遇风险。可能涉及到的资金财务风险如图1-4所示。 图1-4 资金财务风险 1．3 资金管理业务流程 1．3．1 现金管理业务流程 现金管理业务流程 业务流程 序号 责任 部门/人 配合/支持 部门 不相容 职责 监督检查 方法 相关 制度 1 财务部 审核 审批 检查<现金管理制度>是否全面、准确、合理 <现金管理办法>、<现金管理暂行条例> 2 各部门 财务部 检查<现金需求计 划>是否准确、合理、合规 <现金管理办法>、<现金管理暂行条例>
3 财务部各部门检查<现金需求计 划>汇总是否合 理、及时 <现金管理办 法>、<现金管 理暂行条例> 4 财务部检查<现金需求计 划>的下达是否及 时、准确 <现金管理办 法>、<现金管 理暂行条例> 5 各部门审核 审批 检查用款申请的填 写是否项目齐全、 无遗漏 <现金管理办 法>、<现金管 理暂行条例> 6 各部门财务部审核检查用款申请的提 交是否及时,是否 已经过必要的部门 内部审核 <现金管理办 法>、<现金管 理暂行条例> 7 财务部检查用款申请是否 得到及时、准确的 核实 <现金管理办 法>、<现金管 理暂行条例> 8 财务部审核检查付款方式是否 合规 <现金管理办 法>、<现金管 理暂行条例> 9 各部门检查是否按要求使 用现金 <现金管理办 法>、<现金管 理暂行条例> 10 财务部检查是否及时、完 整地进行归档 <现金管理办 法>、<现金管 理暂行条例> 5
企业内部控制具体规范第xx号——货币资金 （征求意见稿） 第一章总则 第一条为了引导企业加强对货币资金的内部控制，保证货币资金的安全，提高货币资金的使用效益，根据《企业内部控制规范——基本规范》以及国家有关法律法规，制定本规范。 第二条本规范所称货币资金，是指企业所拥有或控制的现金、银行存款和其他货币资金。 第三条企业在建立和实施货币资金内部控制制度中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施：（一）职责分工、权限范围和审批程序应当明确，机构设置和人员配备应当科学合理； （二）现金、银行存款的管理应当符合法律要求，银行账户的开立、审批、核对、清理应当严格有效，现金盘点和银行对账单的核对应当按规定严格执行； （三）与货币资金有关的票据的购买、保管、使用、销毁等应当有完整的记录，银行预留印鉴和有关印章的管理应当严格有效。 第二章职责分工与授权批准 第四条企业应当建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。 货币资金业务的不相容岗位至少应当包括： （一）货币资金支付的审批与执行； （二）货币资金的保管与盘点清查；
（三）货币资金的会计记录与审计监督。 出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。 第五条企业应当配备合格的人员办理货币资金业务，并结合企业实际情况，对办理货币资金业务的人员定期进行岗位轮换。 企业关键财会岗位，可以实行强制休假制度，并在最长不超过五年的时间内进行岗位轮换。 第六条企业应当建立货币资金授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理货币资金支付业务。 （一）支付申请。企业有关部门或个人用款时，应当提前向经授权的审批人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附有效经济合同、原始单据或相关证明。 （二）支付审批。审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。对不符合规定的货币资金支付申请，审批人应当拒绝批准，性质或金额重大的，还应及时报告有关部门。 （三）支付复核。复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付企业是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员等相关负责人员办理支付手续。 （四）办理支付。出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记账。 第七条严禁未经授权的部门或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。 第三章现金和银行存款的控制 第八条企业应当加强现金库存限额的管理，超过库存限额的现金应当及时存入开户银行。 第九条企业应当根据《现金管理暂行条例》的规定，结合本企业
资金活动内部控制 第二节：资金活动内部控制的总体要求：本节学习内容提要： 1、科学决策是核心； 2、制度建设是基础； 3、业务流程是重点； 4、风险控制点是关键； 5、资金集中管理是方向 3、资金活动的具体内容：本节学习内容提要： 1、从资金数量、时间上合理安排和控制三类资金活动； 2、合理防范和控制三类资金活动过程中的风险； 3、恰当计算三类资金活动的收益成本，最有效地使用资金。 例：巨人集团案例。 3、资金活动的基本原则：本节学习内容提要： ◆企业明确自身发展战略是关键； ◆完善资金的授权、批准、审验等内部控制； ◆加强资金集中归口管理制度； ◆明确筹资、投资、营运等各环节相关部门和人员的职责权限； ◆通过不相容岗位分离制度，形成有力的内部牵制关系； ◆通过严格的监督检查和项目后评价制度，跟踪资金活动内部控制的实际情况，据以修正制度、改善控制效果。 4、资金活动内部控制的特别规定：本节学习内容提要： ◆企业明确自身发展战略是关键； ◆完善资金的授权、批准、审验等内部控制； ◆加强资金集中归口管理制度； ◆明确筹资、投资、营运等各环节相关部门和人员的职责权限；
◆通过不相容岗位分离制度，形成有力的内部牵制关系； ◆通过严格的监督检查和项目后评价制度，跟踪资金活动内部控制的实际情况，据以修正制度、改善控制效果。 5、资金活动内部控制的特别规定：本节学习内容提要： ◆明确财会部门负责资金的日常管理，参与投入方案的可行性研究； ◆要强化子公司资金的集中统一监控 第三章：关于筹资活动 1、筹资活动业务流程：本节学习内容提要： 一、筹资活动： ◆如何进行管控？ ◆到底要多少钱？ ◆什么时候要钱？ ◆怎样取得资金？ 二、业务流程的五个方面： ◆提出筹资方案； ◆筹资方案论证； ◆筹资方案审批； ◆筹资计划编制与执行； ◆筹资活动的监督、评价与责任追究。 2、筹资活动主要风险及其控制措施：本节学习内容提要： 筹资活动的主要风险： 第一，缺乏完整的筹资战略规划导致的风险； 第二，缺乏对企业资金现状的全面认识导致的风险； 第三，缺乏完善的授权审批制度导致的风险； 第四，缺乏对筹资条款的认真审核导致的风险；
企业内控-资金活动 资金是企业生存和发展的重要基础，被视为企业生产经营的血液，一直受到企业的高度重视。本次国际金融危机爆发后，全球经济萧条，大量企业陷入困境，资金链断裂导致很多企业经营困难甚至破产倒闭，如何防范资金风险、维护资金安全、提高资金效益成了社会广泛关注的热点问题。在这种背景下，财政部会同有关部委单独立项制定了《企业内部控制应用指引第6号—— 资金活动》（下称“资金活动指引”），为我国企业应对危机、防范和化解资金活动相关风险，全面提升经营管理水平提供了科学指导和制度保障。 一、加强资金活动管控的意义 资金活动指引分为4章，共21条，对企业开展资金筹集、投放和营运等活动的业务流程、主要风险类型和风险控制措施作出了具体规定；同时，明确指出，发布资金活动指引的目的，是维护资金的安全与完整、防范资金活动风险、提高资金效益，促进企业健康发展。 （一）资金活动的风险管控事关企业生死存亡 第一，资金活动影响企业生产经营的全过程。企业的资金活动与生产经营过程密不可分，企业生产经营活动的开展，总是依赖于一定形式的资金支持；生产经营的过程和结果，也是通过一定形式的资金活动体现出来。因此，资金管理一直被视为企业财务管理的核心内容，构成企业经营管理的重要部分。 第二，资金活动内部控制通常是企业内部管理的关键薄弱环节。 由于影响企业资金活动的因素很多，涉及面很广、不确定性很强，企业资金活动的管理和控制面临的困难很大。一是做好资金活动的管控，需要企业对自身业务活动做出科学的、准确的定位；二是做好资金活动的管控，需要对企业所处的政治、经济、文化和技术等环境做出客观的、清晰的判断；三是做好企业资金活动的管控，需要企业相机抉择，合理处理自身与外界的各种关系和矛盾
北京大学资金管理内部控制制度 校发[2002]111号 一、总则北京大学资金管理内部控制制度 第一条为加强我校资金的内部控制和管理，确保资金安全，根据《财政部关于印发<内部会计控制规范—基本规范（试行）><内部会计控制规范—货币资金（试行）>的通知》（财会［2001］41号）和《教育部、财政部关于清理检查资金往来情况、加强资金管理、确保资金安全的通知》（教财［2002］2号）文件要求，制定本制度。 第二条本制度所称资金是指单位所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。 第三条本制度包括以下单位： （一）学校财务部 （二）实行会计派驻制的非独立核算单位 （三）企业化管理的事业单位 第四条校、系办企业等法人单位应根据国家有关会计法规建立本企业资金管理内部控制制度。 第五条各单位负责人对本单位资金管理内部控制制度的建立健全和有效实施负责。 二、北京大学财务部资金管理内部控制制度 第一章审核办公室内部控制制度 第一条根据不相容职务相互分离制度，审核岗位和复核岗位不得由一人承担。 第二条审核人员应根据国家统一的会计制度，审核各类原始凭证并编制记账凭证，做到会计科目使用正确、内容真实完整、金额准确无误、原始凭证张数与实际张数相符。严禁超支或赤字支付。 第三条审核人员应在填制的记账凭证上签字或加盖本人印章。
第四条审核人员要依法履行对经济业务事项的审核责任，对因不履行或不认真履行审核责任而导致的损失负直接责任。 第五条复核人员应根据国家统一的会计制度，对审核人员编制的记账凭证进行复核。复核内容包括：会计分录是否符合规定的要求；科目使用是否正确；摘要是否准确；有无超支或赤字支付。 第六条凡有上述问题的，复核人员有权退还给审核制单人员，要求更正或重新审核。 第七条复核人员要对重大、特殊的经济业务加强检查力度，除认真审核记账凭证外，还要对审批手续是否完整，支出是否符合规定等进行重点审查，发现问题要及时报告室主任。 第八条复核人员在复核无误的记账凭证上签字或加盖本人印章。 第九条各岗位人员应当根据业务需要和具体情况定期轮岗，同时具体分管不同经济业务的审核人员也应当定期轮换，期限暂定为两年。 第十条贯彻有效的内部报告制度，逐级审批，层层把关。凡涉及到大额资金业务时，财务人员应当根据《北京大学关于大额资金使用审批的规定》及相关的法律法规，在自己的职责授权范围内按照具体审批内容办理。对于超出本岗位权限和重大的经济业务，应该层层向上级主管请示报告，在获得授权批准之后方可执行，不得超越审批权限擅自做主处理。 第二章出纳办公室资金管理内部控制制度第十一条货币资金的收支 （一）出纳人员应根据有审核、复核人员签字或盖章的记账凭证，办理货币资金收付业务，并及时登记现金和银行存款日记账。发出支票时，银行出纳应在“银行支票发放表”上盖章。 （二）严禁未经授权的人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。 第十二条银行结算凭证的填制、传递和保管 （一）出纳办公室指定专人负责现金支票和转账支票的购买、保存。出纳领取支票时，应在“领用支票登记簿”登记。 （二）现金支票由现金出纳保管，领取现金时，现金出纳将现金支票交银行出纳逐项打印、填写，后经室副主任盖章。银行出纳应在”支票登记簿”上记录经
从巨人集团内部控制混乱的案例引发的思考 我们知道，巨人集团我国民营企业的佼佼者，它的辉煌一度震惊了中国的财经界。然而，巨人集在快速崛起后，又在很快的时间内在市场上沉落了。这是为什么呢？原来这和内部控制混乱有关。 1989 年8 月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401 桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。1991 年 4 月，珠海巨人新技术公司成立；1993 年7 月，巨人集团下属全资子公司38 个，成为中国第二大民营高科技企业；1994 年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997 年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债 2.5 亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。 老“巨人”的衰弱——内部控制的紊乱 （一）内部环境 巨人集团有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重要决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。 （二）风险评估 由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。。在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达 3 000 万~5 000 万元。以如此高额的营 业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996 年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。 企业积极管理和应对风险的关键，在于评估风险、量化风险，针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团每一次遇到危机时，都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险，而仅仅是跟进社会上的热点行业，盲目涉足多元化经营，而导致现金流缺乏，同时缺乏危机意识，最终未能控制好财务风险和经营风险。巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。
浅析企业资金活动内部控制存在问题与控制措施 [摘要]企业生产经营活动从价值上最终都体现为资金活动，资金活动贯穿于生产经营的全过程，而资金活动内部控制通常是企业内部管理的关键薄弱环节，资金活动的风险管控事关企业的生死存亡。因此，加强资金活动风险管控，改进资金活动内部控制，既是企业经营管理的重要部分，也是企业生存和发展的内在需要。本文以企业集团的资金流程管控为背景，针对内控实务中所关注到的资金活动内部控制常见问题进行分析，并提出相应的控制措施，对如何进一步完善资金活动内部控制提出一些粗浅的看法，旨在为集团及权属企业资金活动内部控制提供借鉴或警示，不妥之处恳请批评指正。 [关键词]资金活动内部控制常见问题控制措施 一、从投资失败案例看尽职调查内部控制失效 对外投资是资金活动的重要组成部分，对于矿业企业来说，投资过程隐含着重要的风险，是企业内部控制必须重点关注和管控的领域。 某企业完成某个收购项目之后，在开发过程中发现：实际资源量与尽职调查报告的资源量差异较大；自然环境条件和安全环保风险评估不足，主要矿点处在项目所在地饮用水源头；对当地投资环境缺乏全面系统的评估，对其环境复杂性和应对能力过于乐观，项目进展因为地方关系难以处理而受阻。项目收购后，几年以来不能正常开展经营活动，导致企业恶性循环，人才流失、资源勘探乏力、管理难度加大、资金难以维继等，最终只能选择风险回避而艰难退出。 导致投资失败的关键原因在于此项目收购环节内部控制的失效：例如，尽职调查时对于资源量、自然环境条件、环保风险、投资环境等均没有获取准确、充分的信息，尽职调查的不全面、不充分蕴育了极大的投资风险，可行性论证报告也偏离实际情况较大；而收购合同条款表述不明确，投资项目退出机制的缺乏，给生产经营增加了困难，致使投资项目进退两难。 由此可见，企业资金活动内部控制的缺失或者失效，轻则使企业面临困
货币资金的内部控制简介 ;货币资金是流动性最强、控制风险最高的资产，是企业生存与的基础。大多数贪污、诈骗、挪用公款等违法乱纪的行为都与货币资金有关，因此，必须加强对企业货币资金的管理和控制，建立健全货币资金内部控制，确保经营管理活动合法而有效。 一、货币资金内部控制目标及环境 1.货币资金内部控制目标。内部控制目标是企业管理当局建立健全内部控制的根本出发点。货币资金内部控制目标有四个：①货币资金的安全性。通过良好的内部控制，确保企业库存现金安全，预防被盗窃、诈骗和挪用；②货币资金的完整性。即检查企业收到的货币是否已全部人账，预防私设“小金库”等侵占企业收入的违法行为出现； ③货币资金的合法性。即检查货币资金取得、使用是否符合国家财经法规，手续是否齐备；④货币资金的效益性。即合理调度货币资金，便其发挥最大的效益。 2.货币资金内部控制环境。所谓货币资金内部控制环境是对企业货币资金内部控制的建立和实施有重大的因素的统称。控制环境的好坏直接决定着企业内部控制能否实施或实施的效果，影响着特定控制的有效性。货币资金内部控制环境主要包括以下因素。
（1）管理决策者。管理决策者是货币资金内部控制环境中的决定性因素，特别在推行企业领导个人负责制的情况下，管理决策者的领导风格、管理方式、知识水平、法制意识、道德观念都直接影响货币资金内部控制执行的效果。因此，管理决策者本人应加强自身约束，同时通过民主集中制、党政联席会等制度加强对其的监督。毕业论文 （2）员工的职业道德和业务素质。在内部控制每个环节中，各岗位都处于相互牵制和制约之中，如果任何一岗位的工作出现疏忽大意，均可以导致某项控制失效，比如，空白支票、印章应分别由不同的人保管，如果保管印章的警惕性不高，出门不关抽屉，将使保管空白支票的出纳有机可乘。由此造成出纳携款潜逃的案件也屡见不鲜。 （3）内部审计。内部审计是企业自我评价的一种活动，内部审计可协助管理当局监督控制措施和程序的有效性，能及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节。内部审计力度的强弱同样影响货币资金内部控制的效果。 影响货币资金内部控制环境因素还很多，如组织练枫、管理控—甸1玄法＼授权租分配责任的等等—。要加强企业内部控制，就必须改善其控制环境。
资金管理六大内控漏洞之一 货币资金是企业资产的重要组成部分，在企业的各项经济活动中起到了非常重要的作用，持有足够的货币资金是企业运行的基本条件。 对资金营运管控来说，面临的主要风险包括：资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈；资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。 营运资金管控整体目标可归纳为以下四点： 1、货币资金的安全通过良好的内部控制，确保企业资金安全，预防被盗 骗和挪用。 2、货币资金的完整确保企业收到的货币全部入账，预防私设“小金库”等 企业收入的违法行为。 3、货币资金的合法性。 货币资金取得、使用符合国家财经法规要求，手续齐备。 4、货币资金的效益性。 通过合理调度货币资金，在满足企业营运需求基础上，发挥 资金的最大效益。 在建立和实施货币资金内部控制制度中，至少应当强化以下方面的关键控制措施： 1、职责分工、权限范围和审批程序应当明确，机构设置和人员配备应当科学合理； 2、现金、银行存款的管理应当符合法律要求，银行账户的开立、审批、核对、清理 应当严格有效，现金盘点和银行对账单的核对应当按规定严格执行； 3、与货币资金有关的票据的购买、保管、使用、销毁等应当有完整的记录，银行预 留印鉴和有关印章的管理应当严格有效。 货币资金是流动性最强、控制风险最高的资产，企事业单位的货币资金遭挪用、贪污 和诈骗等案例可以说屡见报端，而这些案例的发生往往与单位货币资金存在内控漏洞直接相关。
典型漏洞一：资金管理职责分配违背不相容职责分离要求 资金管理涉及到资金收入、支出、审批、保管、记录、对账、盘点等诸多职责，稍不注意，可能会导致同一人兼任不相容职责，给资金安全带来隐患。 资金管理职责分配的内控漏洞通常有：出纳领取银行对账单、出纳负责银行对账、同一人保管所有支付印鉴、印鉴和票据由同一人保管、多个网银U 盾由同一人保管、网上银行业务交易的执行与审核授权由同一人操作、负责收款的人兼任会计记录、负责收款的人同时负责核对收款、出纳兼任收付款凭证制单、缺乏独立于保管职责（如现金、票据、印鉴）的人员对资金保管情况进行监督等。 资金管理这方面内控漏洞往往会直接影响到资金安全或资金数据准确性，导致资金挪用、贪污或设立账外“小金库”等行为。特别要提醒注意的是，就是出纳人员领取银行对账单这个问题，从媒体曝光的大量出纳人员挪用资金案例中，都可以看到出纳利用领取银行对账单机会，伪造银行对账单，掩盖资金舞弊。 究其原因，企业主要从工作方便角度出发，由于出纳经常跑银行，办理各种收付款，于是便“顺理成章”地领取银行对账单、编制银行余额调节表。殊不知这种习惯做法存在巨大风险隐患，其实要防范这种风险并不难，只要改由出纳以外的人来负责银行对账单领取和账面银行存款余额核实工作即可，关键是要从思想意识上重视起来。目前不少银行定期寄送对账单给企业会计主管，并要求企业签字盖章返回对账回执，但如果这项工作仍交给出纳来做，那可能导致风险未得到防范。此外，对于伪造银行对账单舞弊，企业可考虑纸质对账单以外，通过网上银行核实银行存款余额。 【案例】国家自然科学基金委会计人员卞中，在1995 年到2003 年的八年期间里，利用掌管国家基础科学研究的专项资金下拨权，采用谎称支票作废、偷盖印鉴、削减拨款金额、伪造银行进账单和信汇凭证、编造银行对账单等手段贪污、挪用公款人民币两亿余元。卞中担
货币资金部控制制度 货币资金是企业的血液，货币资金管理的好坏，直接关系到企业的命运。为保障公司资产的安全完整，提高货币资金的周转速度和使用效益，现根据《会计法》及《部会计控制规》等法律法规，并结合本公司的实际情况，特制定本控制制度。（本办法未涉及的容参照《会计法》等相关法律及公司其他有关规章制度） （注：本控制制度所称货币资金是指本公司拥有的现金、银行存款和其他货币资金。） 一、货币资金管理的基本原则 １、职责分工制度。涉及到货币资金的不相容职务要求分由不同的人员担任，形成严密的部牵制制度，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督，不得由一人办理货币资金支出业务的全过程。 ２、收支分开制度。公司的现金收入和现金支出分由不同的财务人员进行处理，防止直接用于现金支出的坐支行为。 ３、部稽核制度。设置部稽核单位和人员，建立部稽核制度，加强对货币资金的监督，及时发现货币资金管理中存在的问题，及时改进对货币资金的管理控制。 ４、定期轮岗制度。财务人员尤其是涉及货币资金管理的财务人员实行定期轮换岗位，以减少和降低货币资金管理上舞弊的可能性。 二、现金管理 1、现金的使用围：工资、津贴；劳务报酬；根据国家规定颁发给个人的各种奖金；各种劳保、福利费用；向个人收购农副产品和其他物资的价款；差旅费；1,000元以下零星支出；人行规定的其他支出。不属于上述围的款项支付一律通过银行进行结算。（通过税务机
关代开的、金额较小的例外） 2、现金的收支规定：不得坐支，公司在经营活动中收到的现金，超过开户银行核定的坐支围和限额的，应及时送存银行；不得白条抵库；不准谎报用途套取现金；不准用银行账户代他人存入或支取现金；不得公款私存；不得设置小金库；任何款项的支付都必须有符合会计制度的原始凭证作为依据等。 3、关于借款的规定。为方便结算，采购员、汽车司机、商检员、食堂等部门或人员可采用备用金结算。其他人员一律不预借现金，经办人员应先垫付资金，回来后凭有效单据到财务部实报实销。特殊情况应经总经理及财务总监批准，并于限定日期结清，并执行前账不清，后账不借原则。 4、出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务等现金及银行存款日记账之外的有关涉及货币资金的账簿账目的登记工作。 5、库存现金应日清月结，账实相符，如出现不符，及时查明原因。 三、银行结算管理 1、财务部应严格按照《支付结算办法》及《银行账户管理办法》等国家有关规定对公司银行账户及存款进行管理。 2、银行结算纪律：《支付结算办法》规定：单位和个人办理支付结算，不准出租、出借账户；不准签发空头支票、远期支票和空白支票；不准套取银行信用。 3、支付货款管理:公司支付货款必须同时具备采购计划单、增值税专用发票、原材料入库单、采购合同（5万元以下可采用灵活做法）等重要附件。如付款条件不具备的，视同预付货款管理。本着既安全稳妥，又不影响业务正常进行的原则，对以下几个条件均符合者，可采取灵活做法（如带款提货等）： （1）我司充分了解供货方的经济状况和资信； （2）供货方与我司有长期业务往来，生产正常，质量稳定，合作良好，无欠款；
内部控制第七章业务活动控制作业 一、资金活动控制 （1）A公司的会计为外聘的兼职会计，平时不在公司上班，日常会计事务，均由出纳费玲办理，所有票据和印章也均由费玲保管。一日，有客户持金额为2万元的购货发票要求退货，正与费玲争执时，被经理王某碰到，经查该款系2 个月前的销货款，并未入账。 （2）A公司股东大会批准董事会的投资权限为1亿元以下。董事会决定由总经理负责实施。总经理决定由证券部负责总额在1亿元以下的股票买卖。A公司规定：公司划入营业部的款项由证券部申请，由会计部审核，总经理批准后划转入公司在营业部开立的资金账户。经总经理批准，证券部直接从营业部资金账户支取款项。证券买卖、资金存取的会计纪录由会计部处理。检查人员了解和测试投资的内部控制制度后发现：证券部在某营业部开户的有关协议及补充协议未经会计部或其他部门审核。根据总经理的批准，会计部已将8000万元汇入该户。证券部处理证券买卖的会计纪录，月底将证券买卖清单交给会计部，会计部据以汇总登记。 根据上述资料，假定其他内容不存在缺陷，请指出A公司资金活动内部控制在设计与运行方面的缺陷。 二、资产管理控制 A公司仓库保管员负责登记存货明细帐，以便对仓库中的所有存货项目的收、发、存进行永续记录。当收到验收部门送交的存货和验收单后，根据验收单登记存货领料单。平时，各车间或其他部门如果需要领取原材料，都可以填写领料单，仓库保管员根据领料单发出原材料。公司辅助材料的用量很少，因此领取辅助材料时，没有要求使用领料单。各车间经常有辅助材料剩余（根据每天特定工作购买而未消耗掉，但其实还可再为其他工作所用的），这些材料由车间自行保管，无须通知仓库。如果仓库保管员有时间，偶尔也会对存货进行实地盘点。 根据上述描述，回答以下问题： （1）你认为上述描述的内部控制有什么弱点？并简要说明该缺陷可能导致的错弊。 （2）针对该公司存货控制上的弱点，提出改进建设。 三、销售业务控制 已知B公司销售业务内部控制有关流程如下：
资金管理内部控制制度_04 资金内部控制 制度 第四部分：资金内部控制制度 1.货币资金是指公司所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。 2.公司经理对本公司货币资金内部控制的建立健全和有效实施以及货币资金的安全完整负责。 3.财务中心建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。 4.出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。 5.不得由一人办理货币资金业务的全过程。 6.办理货币资金业务，配备合格的人员，并根据公司具体情况进行岗位轮换。 办理货币资金业务的人员具备良好的职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵纪守法，客观公正，不断提高会计业务素质和职业道德水平。 7.财务中心对货币资金业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。 8.审批人根据货币资金授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理货币资金业务。对于审批人超越授权范围审批的货币资金业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。 9.财务中心按照规定的程序办理货币资金支付业务。 (1)支付申请。公司有关部门或个人用款时，提前向审批人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附有效经济合同或相关证明。 (2)支付审批。审批人根据其职责、权限和相程序对支付申请进行审批。对不符合规定的货币资金支付申请，审批人拒绝批准。 (3)支付复核。复核人对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式是否恰当等。复核无误后，交由出纳人员办理支付手续。 (4)办理支付。出纳人员根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记账。 10.公司对于重要货币资金支付业务，实行集体讨论和总经理审批，并建立责任追究制度，防范贪污、侵占、挪用货币资金等行为。 11.严禁未经授权的机构或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。 12.财务中心加强现金库存限额的管理，超过库存限额的现金及时存入银行。 13.财务中心必须根据《现金管理暂行条例》的规定，结合
财会信报/2009年/8月/17日/第B08版 内控 “巨人”内部控制案例分析 李玉海 引言巨人集团演绎了中国“知识青年”冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧和最为传奇的财富故事掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起，成长为身家500亿元的内地新首富。以1997年为分界线，之前为老“巨人”，高开低走，盛极而衰；之后为新“巨人”，惊天逆转，涅磐重生。是宿命还是另有玄机?作者认为.这和巨人的内控密不可分。 1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。 一、老“巨人”的衰落——内控环境紊乱 (一)战略与经营目标确定 “巨人”是国内明确提出“管理也是生产力”的现代企业，同时也是一家很有危机意识的企业。史玉柱曾冷静地指出老“巨人”集团存在创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞五大隐患。但“产品和产业单一”矫枉过正，变成了多线冒进。 1994年8月，史玉柱提出走产业多元化的扩张之路，跳出电脑产业，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。但他没有采取有效措施(如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等)稳定原有产业和已有项目，而是齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。拟建的巨人科技大厦设计也一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间，老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，由于资金链难以为继，就将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，结果多元化经营变成了多元化失败。 (二)风险控制与监督 由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。在老“巨人”营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万～5000万元。以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了老“巨人”突发财务危机的致命伤。 与此同时，老“巨人”子公司的财务管理也不同程度地失控，坐交货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其全资子公司康元公司，至1996年年底累计债务已达1亿元，其中相当一部分是由于公司内部人员侵吞造成的。1996年，脑黄金销售额为 5.6亿元，但坏账就高达3亿多元。资金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。 (三)信息与沟通 1995年2月，老“巨人”以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的
货币资金的内部控制要求与原则 一、现金内部控制要求 （一）明确控制目标 1、保证现金收支的合法合理性 2、保证库存现金的安全完整 3、保证现金收支核算记录的及时可靠 （二）制定控制流程 1、规定授予权限。部门或业务部门指派业务人员办理有关现金结算的经济业务，对于大宗或特殊的现金收支业务，主管部门负责人应专门审批。 2、及时填制或取得原始凭证，并由相关人员签字或盖章，作为收付现金的书面证明。审核原始凭证。会计部门收到有关现金收支业务原始凭证后，由会计主管人员进行审核，对于不符合规定的凭证，可拒不受理或补办手续。 3、编制记账凭证。分管会计根据审核后的凭证，填制收款凭证或付款凭证。签章后通知办理现金收支事项。 4、收付现金。出纳人员复核收付记账凭证及原始凭证，按凭证开列的金额收付现金。复核记账凭证，稽核人员或指定人员审查收款凭证及付款凭证。审核合格后，签章传递。 5、登记账簿。出纳人员根据复核的收、付款凭证，登记库存现金日记账；分管会计人员根据审签合格的收、付凭证，登记相关明细账。 6、盘点现金。出纳人员每日营业结束后，结出库存现金日记账的收支和余额，清点库存现金，互相核对。 7、送存银行。对于超过库存现金限额的现金，由出纳登记，并及时送存银行。 8、清查库存。定期由清查小组盘点库存现金，并同库存现金日记账余额进行核对。（三）确定控制点及其控制措施
在货币资金的控制点及控制措施主要涉及以下7个方面。 第一、授权批准。业务的经办人员在办理现金收支业务，需得到上级领导的授权。业务员须在反应经济业务的原始凭证上签章，并经经办部门负责人审核原始凭证。第二、审核。会计主管审查现金收支原始凭证，主要审核原始凭证是否反映现金收支业务以保证出纳人员支付现金正确、合法。 第三、收付。出纳人员复核现金收支记账凭证，按照凭证所列数额，收付现金，并在凭证上加盖“收讫”或“付讫”。 第四、复核。稽核员复核现金收支记账及附原始凭证，并签字盖章。 第五、分工记账。出纳员根据现金收付记账凭证登记库存现金日记账；分管会计人员根据收付凭证登记现金对应科目相关明细账。总账会计登记总分类账。 第六、清点。出纳员每日清点库存现金，并与日记账余额进行核批，保持账实相符。第七、清点。由财务部门主管、审计人员和稽核人员组成清查小组，定期清查库存现金，核对库存现金日记账。
巨人集团的衰败分析 企业的活动大致可以分为三大类，即经营活动、投资活动、筹资活动。巨人集团最终因为资金链断链而破产，与这三类活动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经营不佳，要么是投资巨额亏损，再要么是融资来源切断或者无法抵偿巨额债务，下面是巨人集团是如何一步步向这三种情况逼近的分析图 ： 巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。如果时间能够倒流，巨人集团当初能够从战略风险开始实施内部控制，情况或许就大不一样了 考察现代企业会发现，内部控制制度的建立并没有阻挡一些企业连续亏损，甚至破产。 究其原因，除了内部控制的固有局限之外，还有过分强调细节或流程的控制，内部控制硬化、不近人情，花很大力气设计的内部控制无法在实际工作中得到执行等因素。为此，目前的内部控制框架要求企业从重视细节和流程控制，转向重视企业战略风险控制，在设计、实施以及评价内部控制时，均从战略风险的角度考虑内部控制以及控制的效率。
内部控制转向从战略风险实施控制，并非仅仅是一个口号、一个理念，而需要公司治理层和管理层指导思想和行为上的转变，需要公司治理机制的保障，需要企业明确战略目标，并能够组合所有支持战略目标实现的资源（人、财、物、市场与技术）。这些条件和基础在不同的企业表现不同，不可能设定一个统一的模式，但其风险的关注点却基本相同。我们结合巨人集团的案例，来探讨从战略风险实施控制中应当关注的问题。 “巨人”沉浮 成立于1989年8月的巨人集团至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工，史玉柱当选中国十大改革风云人物。 1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。 1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个，人员也从290人发展到2000人。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。 1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。同年，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机，步入低潮。 1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。
巨人集团内部控制案例 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
巨人集团内部控制案例分析 背景介绍： 巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，以推出“巨人汉卡”和“巨人脑黄金”而闻名。历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 失败原因： 关于巨人由兴到衰到原因有很多，比如：国家当时对房地产的打击力度加大；关广告策略偏失；市场竞争激烈等。我们仅从内部控制方面来分析巨人集团失败的原因： 董事会被架空： 史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。 多元投资策略中的风险控制失效： 巨人集团先后进军房地产业，大规模兴建巨人大厦，导致资金链跟不上。92年有盲目进军生物工程行业，在保健品广告方面投资巨大，财务状况进一步恶化。这是管理层对于投资决策风险没有准确把握。多元化的投资本身是为了分散风险而进行的，但巨人在没有确定企业风险承受能力，风险容忍度和行业风险出现的概率及应对策略而盲目跟进。风险偏好过高，从而引起资金枯竭财务崩溃。 企业文化与人力资源流失： 随着巨人的发展，“只问结果，不问过程”一味追求经营效益的管理模式使巨人的企业文化受到严重的损害。企业文化以风险管理和企业精神为核心，凝聚着员工的归属感积极性的人本管理理论巨人这种单纯提倡高盈利高回报管理模式和功利的企业文化在巨人经营的中后期暴露出干部队伍动力不足，性情尽显，不关注公司整体利益，职工生产热情下降，产品供不应求，导致错过销售黄金季。另外，在巨人集团弊病暴露之后，采取对干部队伍进行“大换血”导致一批人才流失。 内部控制失效： 巨人总公司下属巨大的销售网络，并且放任其注册分公司。权力分配的监督不善，使总公司为分公司背负债务压力。并且集团内部的内部控制失效，有人大幅度吞噬公司财产。据监事会主席周良正在报告中指出，巨人集团出现各类违规违纪，截留挪用公款，搞虚假广告的人屡见不鲜。总公司管理层对其干部系统和销售网络出现不同程度的失控。 经验与教训： 内部控制是指由企业董事会，管理层和全体职工共同实施用于战略制定并贯穿整个企业经营过程，旨在识别企业管理风险，为实现企业合理目标而提供一系列控制活动。在内控的框架下：