工理
程预算管部关键业绩标
目
工程测算的及时性调査问卷13. 2 工程测算的及时性 （业务开
分）
执行政策错误次数相关记录
被评估人： 评估时间:
超出标准（5分） 达标（4
分）
标准的80% （3分） 低于标准的80%
（2
主管副总评估卡13.1
工程预算管理办法的完善和执行
评估人：
发部、物业商城、新概念等部门的评定） 被评估人： 评估时间:
内部客户调査问卷（公司卡1） 内部客户对本部门服务态度的满意
（公司各部门）
公司各项制度的执行情况
（公司各部门） 评估部门:
评估人：
被评部门：
业务培训、交流、外访记录卡（公司卡3）部门人员的培训时间
项目间的知识分亭次敎
与造价处.招标办的沟通次数
部门: 记录者:
工程项目管理中的工程预算问题探究 如何在保障建筑工程质量的前提下实现工程建设项目利润的最大化,成为企业发展最为关心和影响企业发展的关键性问题。本文首先介绍了建筑工程项目管理的内涵和工程预算的概念，分析了工程预算在项目管理中的作用，最后针对工程预算在项目管理中的一些问题提出了相应的处理对策，可供同行参考借鉴。 标签项目管理；工程预算；问题；原因；对策 前言 改革开放以来工程建设行业发展迅猛,但目前我国工程项目管理工作因起步比较晚,发展还比较滞后,针对工程预算管理方法的研究与应用还处在一种空白状态之下。工程预算在工程建设过程中发挥了重要作用,为全面推进我国工程建设事业的发展,建设工作者们必须对工程预算管理工作加强分析与研究。 1 工程预算在项目管理中的重要性分析 1.1 工程预算是确定工程项目投资额的依据。建筑工程一般有如下特点: 体积庞大, 结构复杂, 形态多样, 用途各异, 地点固定, 生产周期长, 材料消耗庞杂。因此建筑工程不能像其他工业产品那样由国家制订统一的出厂价格, 而必须依据各自的施工设计图纸、预算定额单价、取费标准( 间接费定额) 等分别计算各个建筑工程的预算造价。建筑工程预算起到了为建筑产品定价的作用。 1.2 工程预算是签订施工合同、进行招投标以及竣工结算的重要依据, 签订工程承包合同时, 可依据基本建设工程预算确定经济承包价值。基本建设预算, 也可作为招标投标工程编制标底的依据和投标单位进行投标报价的参考。 1.3 工程预算也是衡量设计方案是否经济、合理的重要依据之一。建设项目的各个设计方案出来以后, 可以利用基本建设工程预算中的总造价指标、各工程项目的造价指标、单位面积造价指标、单位产品成本等等指标进行经济比较, 找出各设计方案的不足之处, 促使设计人员进一步改进设计, 使设计方案提高水准, 从而进一步对其进行完善。对基本建设工程预算的主要实物消耗量与设计进行技术经济分析, 力求降低原材料消耗等。 1.4 工程预算是企业准确进行经济核算、技术经济分析和成本控制的关键。工程预算确定了工程的预算造价, 反映的是企业产品的预算成本, 是企业成本管理的依据, 它促使企业认真备工备料, 对人工、材料进行定额限量管理, 节约人力、物力、财力的消耗, 减少浪费, 加强企业内部经济核算, 不断降低成本, 增加积累。施工预算因其政策性、经济性强, 能帮助企业严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准。工程预算能为企业准确地进行财务核算、成本控制等提供详细的资料及依据。加强建设工程项目管理, 控制和合理确定工程造价, 确保工程造价的准确性, 是建设工程项目管理的首要任务。
实现全面预算管理的八大方面 1、 明确组织机构 预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。 二、建立程序和流程 在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。 三、实施全面预算管理 依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力。 四、完善企业的内部管理系统 企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要求。成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。 五、树立全面预算的基本观念 1、整体观念 预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。 2、全面观念 各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础。各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。 3、计划观念 以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。 时至岁末年初，众多管理者在评价过去一年经营绩效的同时，也纷纷开始规划下一年度的发展。最近几次与客户交谈的过程中，老总们都向我们表示正在着手准备编制企业来年的计划，并且打算推行全面预算管理体系。在为此感到欣喜之余，另一种担忧随之而来：预算管理果真得到了正确的认识吗？预算是否能够真正发挥管理者们预期的作用？ 手边恰好有一份2001年3月一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员，与30家投资银行的高级分析师进行的关于预算管理的调查访问。在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但同时也都在抱怨：“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。 “环球同此凉热”，国内管理界中存在的问题恐怕更为突出。有些企业的工作安排中根本未曾考虑过编制预算，更谈不上用预算管理来作为优化业绩的有效手段了。 一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。 预算是什么？ 根据安达信公司“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。” 上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
目录 一、我国企业运用管理软件实现预算管理的应用现状 二、预算管理模式分析 （一）预算的编制 （二）预算的执行和控制 （三）预算的考评 三、运用管理软件对于实现预算管理的解决方案 （一）利用管理软件的功能构建满足预算管理单轨制流程（二）用预算管理的观念设置科目 （三）按预算管理观念编制部门预算 （四）按预算管理观念处理日常业务和实时控制 （五）预算考评 参考文献：
运用管理软件实现预算管理的解决方案摘 要：随着财务软件在企事业单位的广泛运用，很多企事业单位实现了从凭证处理、记账、到报表输出等基本会计业务的电算化。但只有在它与管理软件相结合时，才能得以更有效地运用和推行，并以更优的成本效益比实现对企业各部门的预算管理和对企业整个业务流程的控制。本文通过预算目标的确定与分解为起点，依次通过预算编制、预算执行、预算考评等各环节完成年度的预算管理循环来浅谈如何运用财务软件实现在成本预算、成本的制定、预算编制申请审批、预算执行审批流程、预算执行对比分析。 关 键 字：预算管理模式分析；管理软件；预算分析 预算管理是一种行之有效的综合管理方法，但是它必须与管理软件相结合，才能使该方法得以有效地运用和推行，并以更优的成本效益实现对企业各部门的预算管理和对企业整个业务流程的控制。现代化的管理方法就是重视全过程管理，重视企业内部协同管理。预算管理是一套行之有效的综合性企业管理方法，它将事前预测、事中控制和事后分析相结合，将企业的整体目标在部门之间有规划地进行分解，实现对企业业务全过程的管理，实现对企业各部门的协同管理，以提高企业的经济效益，实现企业的经营目标。 一、我国企业运用管理软件实现预算管理的应用现状 企业要实现预算管理，首先应根据企业现阶段的发展水平和管理需求选择其预算管理模式。一直以来，利用电子表格进行预算管理曾在各国预算管理手段中曾占有非常重要的地位。而后，随着数据库技术和网络技术的发展，各种管理工具和管理理念的出现，使得利用更先进的管理平台进行预算管理成为可能。继SAP、ORACLE等管理软件将预算管理纳入其ERP系统的组成部分后，HYPERION、SAS等专项的BPM供应商又将预算管理平台的应用升华到更高的层次。
工程预算管理制度 第一章总则 第一条目的 为准确合理确定工程造价，促进合同和成本管理的规范化，使工程预算做到透明、公平、公正、科学、严谨，特制定本制度。 第二条适用范围 适用于公司所有工程建设的预算。 第二章职责分工 第三条工程预算的职责分工 （一）成本合约部全面负责公司工程预算管理工作：负责审核设计图纸的工程指标，合理控制工程造价；参与图纸会审、施工交底和材料设备招标等工作，从工程经济角度提出合理建议；负责编制工程预算；负责复核在施工程的月报工程量，汇总各项工程月度收支报表。 （二）成本管理部负责对成本合约部提交的工程预算进行审核。 （三）总工办、设计部负责提供施工图及审查材料设备的规格型号或确认替代品。 （四）项目部预算员负责部分小工程量与材料量的计算、对分包商的变更签证预算进行审核。 （五）材料设备部负责编制甲供主要材料物资预算表。 （六）工程部、成本合约部及项目经理部，负责按月核算实际领用材料、使用机械台班及其他费用，成本管理中心审核。 （七）分包单位负责编制承包工程的预算工作，包括工程量的日常统计。（八）鉴于开工初期，工程技术人员尚未掌握各专业的预算工程量计算，项目图纸总工程量仍由成本合约部预算人员负责统计（包括设计院和设备厂家图纸），再由总工办相关技术人员核对。在总包方审核过程中，要按设计图纸要求，由总工办技术人员提供协助。 （九）公司内部，要做到“工程与经济相结合”，总工办、成本合约部、成本管
理部、设计管理部、项目经理部，工程部，要相互支持、相互协作，使工程与经济目标同步实现。 第三章预算编制程序 第四条预算编制分工 在公司全面执行和落实项目经理责任制，且项目预算员配置到位情况下：(一)100万元以上的预算，主要指桩基、主体土建与主体安装（分地下室、裙 楼、塔楼或栋号）等，由成本合约部完成。 (二)100万元以下的预算，主要指幕墙、消防、零星工程、电话、供电、给 排水、天线、安防对讲、智能化系统、绿化、土方、燃气、机房降噪、道路、围墙、人防、基坑支护、勘察、样板房及会所的二次装修、零星拆除等预算的编制，由项目经理部预算员完成。 (三)招标工程外委中介机构编制预算的。由成本管理部负责审核；成本合约部 组织中介机构和中标单位进行预算核对， 第五条预算编制程序 （一）外委中介机构编制招标工程预算程序： 1、项目开发部组织筛选预算编制单位，签订预算编制合同（按“对外分包 管理制度”执行）。 2、各专业预算人员对专业图纸进行核查，并提供委托计算书，材料设备控 制价格、报建文件、图纸等，进行标底的计算委托。 3、委托人要跟踪中介机构的预算编制情况，抽查标底首稿的合理性与准确 性，对出现的差异进行分析，与中介进行交流并达成共识。 4、合理调整后的中介预算，其造价作为标底和工程总包预算。 5、专业预算人员要参与招标书造价条款的编制。 6、工程招标完成后，成本合约部要核查分包商的预算，核实工程量。 7、甲方合理调整预算单价及材料单价后，确定包干预算。 8、确定后的预算返馈项目经理部，并与其交底。 （二）自编招标工程预算程序，按公司《招投标管理制度》执行，由相关部门提供招标要求（如分包内容、甲供材料、工程完工标准等），确定合理的工
（三）全面预算管理的基本框架 1、预算控制组织体系 为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。 预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。 2、授权批准制度 为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础 3、预算管理的内容 x集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。 损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。 现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。 投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。4、预算编制的程序 集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表6-1所示。在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作： （1）、销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致
全面预算规划方案 一、公司财务管理现存状况 1、经营目标未细分按月落实到每一位员工，成本费用开支无法通 过预算指标予以控制，绩效考核过于粗放，调动不起员工的积极性。 2、现存的绩效考核过于分散，更多的是强调部门内部的协作，未 能将各部门更紧密地捆绑到经营目标上。 3、关键经营指标不突出。 4、费用开支范围和额度不明确。 二、实行全面预算的作用 1、全面预算是公司战略量化、细化的体现，也是公司员工绩效考 核的依据和基础，只有通过将公司的战略规划、全面预算、业绩考核紧密地有机结合，才能提高经营计划执行的效率并将经营目标落实到位。 2、全面预算可以迫使管理者思想超前，对市场的可能变化作出预 测和准备，并认真考虑实现目标的方法。 3、全面预算提供了目标，从而为控制提供了依据。通过预算执行 反馈，可以及时了解执行过程中存在的问题和原因，进行过程控制。 4、预算编制是公司上、下、左、右沟通协调的结果，预算的执行 需要公司各部门配合，以加强公司员工对企业整体目标的认识。
5、预算与薪酬对接，奖罚分明，强化绩效考核文化。 三、全面预算理论依据 销售额*毛利率-不可控成本-可控成本=经营目标利润 （1）经营目标利润年初确定、按部门按月予以分解。 （2）不可控成本、可控成本是预算的重点，需要在头年年底全公司一起参与全面预算，并将成本定额、费用开支范围予以确 定制成预算决算书下发到各部门。部门可控成本划分到责任 人，不可控成本确定上级责任成本负责人。力争将成本控制 在预算标准范围内，也作为平时员工绩效考核的依据。（3）根据销售额=（经营目标利润+可控成本+不可控成本）/毛利率可以确定销售目标的年度销售任务，然后逐月分解落实执 行。其中毛利率是考核的重点。毛利率由三个部门分别把控， 他们分别是品牌运营及采购部（控制采购毛利）、电商部（控 制除采购毛利以外的销售毛利）、仓储部（控制产品保管不善 的综合毛利损耗）。此三个部门对货品的积压变质负主要责 任。 四、具体全面预算各部门的责任 （1）公司高层管理者下达年度战略规划及经营目标，通过会议将年度经营目标分解下达到各部门。 （2）财务部负责组织各部门进行全面预算，其中财务部自身参与的预算有损益表预算、资产负债表预算、现金流量表预算。（3）人力资源部和各业务部门沟通，根据经营计划和业务需要、本
附件2： 管理会计应用指引第200号——预算管理 第一章总则 第一条为了促进企业加强预算管理，发挥预算管理在企业规划、决策、控制和评价活动中的作用，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。 第二条预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。 第三条预算管理的内容主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算。 经营预算（也称业务预算），是指与企业日常业务直接相关的一系列预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力资源预算等。 专门决策预算，是指企业重大的或不经常发生的、需要根据特定决策编制的预算，包括投融资决策预算等。 财务预算，是指与企业资金收支、财务状况或经营成果等有关的预算，包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表等。
第四条企业进行预算管理，一般应遵循以下原则： （一）战略导向原则。预算管理应围绕企业的战略目标和业务计划有序开展，引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效。 （二）过程控制原则。预算管理应通过及时监控、分析等把握预算目标的实现进度并实施有效评价，对企业经营决策提供有效支撑。 （三）融合性原则。预算管理应以业务为先导、以财务为协同，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节。 （四）平衡管理原则。预算管理应平衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，促进企业可持续发展。 （五）权变性原则。预算管理应刚性与柔性相结合，强调预算对经营管理的刚性约束，又可根据内外环境的重大变化调整预算，并针对例外事项进行特殊处理。 第五条预算管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括滚动预算、零基预算、弹性预算、作业预算等。 企业可根据其战略目标、业务特点和管理需要，结合不同工具方法的特征及适用范围，选择恰当的工具方法综合运用。 第六条企业可整合预算与战略管理领域的管理会计工具方法，强化预算对战略目标的承接分解；整合预算与成本管理、风险管理领域的管理会计工具方法，强化预算对战略执行的过程控制；整合预算
工程项目预算管理制度 第一章施工图预算管理 1、施工图预算就是编制基本建设计划、确定与控制投资的依据,就是衡量设计方案就是否经济合理的依据,就是签订工程合同、办理工程拨款与竣工结算的依据,因此,施工图预算必须保证时间、核对准确、真实可靠。 2、本项目建设范围内所有需进行施工图预算的工程,均要填写“施工图预算通知单”,进行审批。 3、施工图预算应根据会审后的施工图设计文件、批准的施工组织设计文件、现行的建筑工程预算定额、建安工程费用定额、工程材料预算价格与工程承包合同等进行编制。 4、施工单位应按如下程序编制施工图预算: (一)、搜集并熟悉编制施工图预算的基础文件资料(包括施工图设计文件与施工组织设计文件); (二)、掌握施工现场情况; (三)、正确划分工程量计算项目,计算分项工程的工程量; (四)、正确套用定额(或单位估价表),计算定额直接费; (五)、计算各项费用,确定单位工程预算造价与技术经济指标; (六)、进行工料分析与工料汇总; (七)、编写预算说明,填写封面,装订成册,并组织有关人员自审预算;各个相对独立的单位、单项工程应当根据合同工程名称与内容编制总说明与所有专业费用汇总清单表。
(八)、按季度将审定的预算书交预算组人员存档。 5、施工图预算的报审程序: 施工单位编制预(结)算书(盖造价员章、项目经理签字并加盖单位公章)→监理单位审查(费控专业监理工程师审查盖执业资格章、总监理工程师签字盖单位公章)→公司项目技术部预算组审核(盖造价员章、预算负责人章、项目技术部部长签字并加盖公司预决算专用章) 6、预算书的格式与内容要求: (一)、封页:应填写工程名称、预算的类别、工程结构、预算金额、初审金额与批准金额,并加盖预算员与负责人的名章与单位公章; (二)、编制说明:应写明采用图纸名称、图号、图集,采用的预算定额及定额外材料价、工程类别及取费等级、存在问题等事项与内容说明; (三)、预算审查说明:内容为建设单位项目工程部现场初审说明栏、监理审批表与项目技术部预算组终审说明栏; (四)、取费计算表:应写清费用的序号、名称、费率与金额; (五)、工程预算表:应写清分项工程或费用的序号、定额编号、名称、单位、工程量、单价、总价及人工费、材料费与机械费的定额单价与金额,并且每页要有页计、每一分部工程要有小计; (六)、分部工程汇总表:应写清分部工程或费用的序号、名称与金额,并且要有合计。 (七)、材料调差表:主要材料按编制当期《晋城工程造价信息》进行调差,特殊材料与《晋城工程造价信息》中不全材料按市场价暂列,
全面预算管理的目的作用和意义 全面预算管理的目的作用 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。 一、全面预算管理的概念与特点 全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。 预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：
1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。 2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。 3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。 4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 二、企业推行全面预算管理的目的和意义 预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程
财政预算绩效管理制度（试行） 第一章总则 为确保各部门、单位及项目的工作目标与全县整体战略目标的一致性，在全县范围内形成以绩效为导向的财政资金管理机制，建立统 一、规范的绩效管理体系并全面正确实施，特制定本制度。 1.1绩效管理释义 第一条绩效管理是对全县整体绩效、部门绩效、单位绩效等进行系统考核、评估、分析以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效分析、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对部门、单位及决策者者的检验过程，还是对全县战略、管理体制的检验过程。 1.2绩效管理的意义 第二条绩效管理意义：绩效管理是一个完整的系统，在系统中，决策者和执行者全部参与进来，各级领导和群众通过沟通的方式，将全县的战略、各部门、单位及领导的职责、管理的方式和手段以及各种绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，各部门之间、上下级之间通过协作、协调，为解决工作中出现的困难和问题，提供必要的支持、指导和帮助，与群众一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 第三条绩效管理目的 1. 本制度旨在加强对全县各部门、单位绩效考核工作的指导、监
督和管理，统一和规范地推行员工绩效管理制度，保证和促进全县各部门绩效考核工作的顺利进行。绩效管理的目的是既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动全县绩效的整体改进。通过绩效评估、绩效分析，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高各级领导、各部门、各单位的系统思考能力和系统执行能力，推动全县整体绩效的迅速提高。 2. 本制度旨在建立全县统一的绩效管理体系。通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式可以充分反映各级领导、各部门、各单位工作业绩，并且通过将绩效考核结果与财政资金的拨付挂钩。同时，绩效考核的结果可以为干部职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发各部门、各单位的工作积极性和创造性，各级公职人员工作效率和基本素质，逐步促进全县整体业绩水平的提高。 第四条绩效管理结果的运用 1.了解各部门、各单位及各级公务员对组织的业绩贡献 2.提高各级干部、群众对单位管理制度的满意度 3.指导全县合理的配置财力资源 4.为干部的晋升、降职、调职和离职提供依据 5.为人力资源规划提供基础信息 1.3绩效管理的定位与目标 第五条绩效管理的定位 预算绩效管理是指为优化财政资源配置和提升公共服务水平，运
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。中文名 全面预算管理 外文名 Total Budget Management 作用 监控、考核等 内容 业务预算、专项预算、财务预算
为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。背景 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。 目的 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 （一）全面预算是单位奋斗目标的具体化 （二）全面预算是协调各部门的重要手段 （三）全面预算是控制日常经济活动的工具 （四）全面预算是业绩考核的标准 特点 全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。 编制原则 单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行： （一）充分做好预测，广泛占有资料。 （二）健全组织机构，完善各项规章制度。 （三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。 编制依据 全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：
银行预算管理与绩效考核 预算管理和绩效管理是企业综合价值管理的两个重要方面，其中预算管理处于上游，联接企业战略和绩效管理，绩效管理处于下游，联接预算管理和薪酬激励。预算管理和绩效两者相辅相成，银行要将两者有机结合，才能充分调动员工的积极性，有效的促进银行战略目标的实现。 根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。” 银行的总体目标通过预算，转化、分解为各部门和各分支行明细具体的预算指标，并作为其工作标准，实现管理部门对执行部门的管理和控制，并确保了银行的战略目标与日常经营业务的协调与一致。 银行绩效考核是从银行各利益相关者的角度对银行经营业绩和效率进行客观、公正、全面的评价, 促使银行加强管理、提高效益。 通过预算管理和绩效管理的介绍可以看出，这两者相辅相成，缺一不可。如果预算管理不与绩效考核建立关联，则预算的执行将缺乏动力，最后可能会变为一纸空文，达不到预期的效果；而绩效考核作为银行把控经营目标和执行力度的主要手段，必须引入预算管理相关的指标，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。 具体而言，预算管理与绩效管理有如下的关系： 一．预算是形成银行关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。银行通过业务预算和财务预算，将银行的年度经营目标分解到各个部 门与分支行，对每个部门及分支行本年度的各项任务进行了明确，并量化 为具体的、便于衡量的指标数据，各部门及分支行即以这些指标数据为依 据和标准，去开展当年的业务，当需要衡量当前的经营业绩时，即通过实 际情况与预算中所下达的指标数据进行比对来进行评价。因而，银行的预
随着全面预算管理在国内的逐步推广，预算正被越来越多的企业所重视，成为企业经营管理的重要手段和工具。企业期望通过预算解决目标分解、经营预测、成本控制、提升管理基础等现实目的，更多的管理者则把预算重点放在如何落实部门责任、加强企业内部考核上。那么，预算应如何实现这一功能呢？ 从企业综合价值管理的角度理解，预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。 要理解这一观点，我们首先要搞清楚预算管理和绩效管理在企业综合价值管理中的功能和所处的位置。从企业综合价值管理模型中，能够很清楚的看出他们之间的关系： 企业将一系列以实现战略目标为导向的管理活动进行有机的融合，使其在价值管理循环中发挥自身功能的同时，又起到承接上下游管理活动的作用，为达到这一目标而采取的一系列管理整合活动，就是企业综合价值管理的内涵。 从模型中我们看出：预算管理和绩效管理是构成企业综合价值管理的重要环节，其中预算管理处于上游，联接企业战略和绩效管理，绩效管理处于下游，联接预算管理和薪酬激励。
企业从中长期战略规划到年度的经营计划，是对战略规划的分解过程和落实到年度经营策略的产生过程，在这个过程中，围绕着战略目标，企业需要制定出下一经营年度需要做哪些事情，做这些事情要达到什么样的经营效果等内容，接下来，企业通过预算对现有的和潜在的资源进行合理配置，以期望达到企业制定的年度总目标，并将总目标分解到各业务单元和责任组织，从而形成详细和明确的分解目标。为了保证企业总目标的实现，需要将各业务单元和责任组织的分解目标纳入企业绩效考核中，通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，促使企业发展向战略目标靠拢。 然而许多企业管理者在推行预算管理的过程中，虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理之间的关系，不知道如何实现预算管理和绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。 企业管理是一个复杂的系统，预算管理在其中真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。那么在这个过程中，预算管理是如何
工程项目财务预算管理 一、在施工中应主要控制以下几方面的管理： 1.把握投资决策，从源头上控制造价 建设项目决策是选择和决定投资方案的过程，这一过程非常重要。它是建筑的龙头，要及时对不同的方案进行技术经济比较，做出正确的判断和决策。首先建立工程项目控制，实行岗位分工控制，授权批准控制，项目决策控制、概预算控制、价款支付控制、竣工决算控制和监督检查。其次，积极做好项目决策前的准备工作。在投资决策阶段做好基础资料的收集，保证详实、准确，如工程所在地的水电路状况、地质情况、主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地等。再次，认真做好市场研究。通过掌握大量的统计数据和信息资料，进行综合分析和处理，并根据市场需求及发展前景，合理确定工程的规模及建筑标准，编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，切实做好项目可行性研究报告。第四，做好方案优化。在完成市场研究以后，结合项目的实际情况，在满足生产的前提下，遵循“效益至上”的原则，进行多方案筛选。用各种分析方法进行多方案技术经济比较，要在降低工程造价上下功夫。通过方案优化，使工艺流程尽量简单。各种配套设施更加合理、实用，能使广大消费者接受，从而节约大量资金。第五，科学进行工程项目的效益分析、编制工程投资估算。投资估算编制要有依据，蔓尽量细致，尽可能全面。从现实出发，充分考虑到施工过程中可能出现的各种情况及不利因素对工程造价的影响，考虑市场情况及建设期间预留价格浮动系数，使投资
基本上符合实际并留有余地．使投资估算真正起到以控制项目总投资的作用。 2．优化工程设计，从设计上控制造价 设计是建设项目由计划变为现实的工作阶段。拟建工程在建设过程中能否保证进度、保证质量和节约投资，在很大程度上取决与设计。除项目决策之外，设计工作起着决定性的作用，提出以下几点建议来做好对工程设计的控制：第一，加强对设计单位设计图纸质量的外部监督与审查。充分发挥图纸审查中心的职能作用，像工程质监站监督施工质量一样，审查、监督设计质量。第二，规范设计概算办法。确立设计概算须经过工程标准定额造价管理站和建行等全面审定，以确定的投资限额作为取费基数，这样可去除人为扩大设计规模的费用。第三，制订设计奖惩制度。设计图纸被审查中心确认为优秀设计的应给设计单位以特殊荣誉，对设计人员实施奖励。第四，制订“限额设计标准。限额设计是工程建设过程中有效的控制方法，也是控制投资规模的有效措施之一。因此，尽快组织有关部门按建筑的不同类型和规模，制订出适宜的限额设计标准。第五，推进四新成果在工程设计中的应用。以新技术、新材料、新工艺、新设备，优化工程设计的技术经济为指标，提高产业的科技含量，提高工程的综合效益。 3．公开招投标，从合同上控制造价 工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标建设单位选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。在招标过程中成本控制，业主方应注意与加强以下几点：第一，招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，
XXX全面预算管理软件主要功能 1、系统初始 系统初始是进行预算管理系统正常使用必须的一些基础数据及基本参数的录入和设置，建立预算管理运行的基本环境。系统启用前首先要进行系统设置，根据企业实际情况设置完成相应的参数，然后定义预算体系，数据单元、预算表、预算项目等基础数据，完成初始工作。主要包括预算体系定义、预算表定义、预算主体定义、预算表关系定义、预警类型定义、审批流程定义、对应关系定义、调整版本定义、预控制定义、单位预警定义等。 预算体系定义：财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算体系。为使企业根据自身的实际业务需要，选择适合本企业的预算内容，而设置体系定义。预算体系也就是将预算表（内容）进行分类管理，不同体系的预算有自己的预算数据。 预算表定义：在不同的预算体系下建立相应的预算表内容，包括表编号、表名称、预警容差系数、预警上限系数、预警下限系数、累计容差系数、累计上限系数、累计下限系数及预算项目等。 预算主体定义：预算作用的对象，即对“谁”做预算，可以是公司、部门、产品、项目等。 预算表关系定义：按预算主体来定义预算周期，以及定义控制周期。控制周期是指预算按此周期进行控制，此周期数据不能超预算，控制周期以下的周期是可以浮动的周期，控制整个周期的实际数不能超过预算数。 预警类型定义：定义预算的预警类型，实现对整个预算系统的实时监控。 审批流程定义：在预算下达之前，要对预算或调整预算进行批准。为不同的预算表定义响应的预算审批流程。流程定义通过工作平台进行定义。
对应关系定义：预算制定以后，对预算要有事前的控制，事后的分析。本功能主要是定义对控制单元的对应控制类别，以及每一控制类别中的项目与预算项目的对应关系。本功能各级单位都可以定义，但对应预算项目有区别，系统管理员可以对所有对应关系维护。 调整版本定义：定义预算调整的版本信息及预算调整版本状态。 预算控制定义：主要是对预算控制单元的控制方式进行定义，即选择预算在哪个环节进行提醒和控制，如在总账控制、费用申请时控制、资金支付时控制等。 2、目标预测 战略目标：根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标，用来作为预算制订与编制的依据发给二级企业或子部门用以进行预算编制。 企业指标：根据市场环境与企业提出企业的战略目标，用来作为预算制订与编制的依据发给子部门用以进行预算编制。 基本方法预测：可以将所要进行预测的预测表，按照固定的预测方法与想要进行预测的时间、周期进行全表的数据预测。 历史数据维护：要进行数据预测需要至少3年的数据才可进行，因此，此处提供了一个对数据单元的历史数据进行手工录入的功能，在此处可以进行数据单元的选择并且指定该数据单元的会计年度，手工录入并且保存该年度下的数据。 时间序列预测：在该功能中，用户可以对选定的数据单元的数据进行当前年份以后任意年份的预测。 预测数据查询：可以根据预测的依据与预测单元，对预测结果进行查询。
工程项目预算管理实施办法 第一章总则 第一条在“十二?五”期间，公司制订了宏伟的发展计划，形成“设备制造商、总承包商、运营商”三商合一的管理模式。随着公司战略的实施，工程项目势必会越来越多越来越复杂；为充分发挥预算对工程项目的指导作用，提高管理质量，增强公司竞争力，制定本办法。、 第二条工程项目预算的依据。本办法是依据《预算管理办法》（修订稿）股份公司发[2008]18 号、《重大项目管理办法》（修订）股份公司发[2009]24 号制定 第三条专业术语： 工程项目预算分为概算和预算 （一）概算是指编制预算以前,通过概略统计得出的不精确的收支数据。即在初步设计或扩大初步设计阶段，由设计单位根据初步设计或扩大初步设计图纸，概算定额、指标，工程量计算规则，材料、设备的预算单价，建设主管部门颁发的有关费用定额或取费标准等资料预先计算工程从筹建至竣工验收交付使用全过程建设费用经济文件。简言之，即计算建设项目总费用。 （二）预算是根据已批准并经会审后的施工图纸、施工组织设计、 现行工程预算定额、工程量计算规则、材料和设备的预算单价、各项取费标 准对工程项目在未来一定时期内的收入和支出情况所做的计 划。它可以一通过货币形式来对工程项目的投入进行评价并反映工程的经济效果。它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本、编制施工计划的
依据；也是工程招投标报价和确定工程造价的主要依据。 第二章项目概预算的组织体系 第五条项目预算管理办的组织体系分“预算决策” 、“日常管理”和“业务操作”三个层次。 第六条项目概预算机构的组成和权责 （一）事业部项目小组是预算的编制机构，也是预算的执行机构。其权责如下： 1、事业部负责编制项目概算。 2、事业部按公司要求成立项目小组 3、项目小组负责编制工程项目总预算。 4 、事业部负责建立项目成本数据库，定期开展成本分析工作。 （二）物业部是公司的造价中心和采购供应中心，其权责如下： 1 、造价中心是项目造价的归口部门，负责审核项目预算的总体造 价，并建立项目造价数据库，为公司开展其他项目是提供支持。 2 、采购供应中心是公司规划的统一采购部门，负责审核项目预算 中原材料设备采购预算，并利用CRM 系统建立供应商数据库。 （三）工程管理部是项目计划，生产，竣工的总体协调监管部门，其权责如下： 1 、负责对项目的总体造价成本再次审核，对建安设备的成本预算进 行审核，提出合理性建议。