戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施戴尔:配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景
戴尔公司是一家充满传奇的公司～它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元～16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元～19岁的Dell 用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。1992年～Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。
Dell谈到他的成功秘诀时说:“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。这个商业模式就是著名的戴尔模式～以“直接与客户建立联系”的创新理念经营～按照客户要求制造计算机～向客户直接发货～从而能够最有效地了解客户需求～并迅速做出反应。取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”～低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式～但成功效仿的公司却是寥寥无几。正是凭借着这个神奇的模式～成立于1984年的戴尔公
司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商～年营业额高达近500亿美元。
戴尔公司于1993年5月进入中国市场～1998年8月在中国九大城市开展直销业务～如今～戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%～而2005年已达到9%～中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。
戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国～但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法～这已是IT业内半公开的秘
密。事实上～戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯～到卖场挑选、亲自试用～而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。因此～戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。
企业文化
戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”～它描述了戴尔是一个怎么样的公司～它是戴尔服务全球客户的行为准则～它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。
“戴尔灵魂”的主要内容包涵:
客户第一:我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系～向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务～从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队:我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展～力求吸引并保留最佳人才。
直接关系:我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德～及时并合理地响应客户需求～与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系～在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民:我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化～力求在各市场取得利润增长～力求在全球推行健康的商业环境～不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神:我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理～提供非凡的客户体验～领先于全球市场～成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
配合低成本战略的人力资源管理措施
21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大～为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位～戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右～公司的利润也随之从21%降至18%。戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普～但净利润却大大高于二者～最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。
电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象～电脑价格大幅下跌。对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔来说～要想继续保持领先～只能尽可能地再压缩成本。为了配合低成本领先战略～所有部门都应该为之做点什么～人力资源部门也不例外。
与其他公司一样～戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。2001年上半年～公司决定要裁掉4000名工人。但辞退雇员是一件非常麻烦的事情～涉及到诸多细节～这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度～并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、年度奖金以及离职金～生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利～有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排～戴尔公司顺利地精简人员～节约了一大笔人力成本。
作为一家IT企业～戴尔公司充分利用内联网～用先进的手段管理大多数人力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱～其中包含了30种自动网络应用程序～这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作～而这些工作过去必须由人力资源部门承担～并且成本相当高。雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401,K,计划、监控各类明细单～过去要到人力资源部才能办到的事～现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利用公司内联网～用电子技术管理人力资源～简化了人力资源部门大量繁杂的工作～大大降低了管理成本。
传统的人力资源部门根据工作内容划分成几块～如招聘、培训、薪酬、考核等～每块都有相应人员负责～不但要处理具体的工作～还要根据公司战略做出相应决策。戴尔公司摒弃旧的组织结构～将人力资源管理部门划分成人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门。人力资源“运营”部门主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作～直接与雇员接触～很少与其它部门的负责人打交道。这些工作虽然繁多琐碎～但属于日常事务性工作～可以借助例行程序、制度、方法完成～戴尔是通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能。人力资源“管理”部门主要负责招聘、培训等工作～从事这些工作的专员要向事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报～并且要以顾问的身份参加事业部的会议～为事业部制定专门的人力资源战略～并且从人力资源角度来帮助事业部实现战略。这种划分方式～可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务～又可以让人力资源“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。重新划分工作～不但效率得到提高～而且精简了专门从事人力资源工作的人员。
基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司～正想方设法地从各个环节压缩费用。人力资源战略作为公司战略的重要组成、必要支持～必须以低成本领先为导向～配合整个公司的发展。如何把这样一个战略思想转变成现实可操作的措施～是解决问题的关键～也正是戴尔努力的方向。
思考:
1、戴尔采取的是低成本人力资源战略～您认为该人力资源战略对公司整体的低成本战略的贡献是否显著,请说明原因。
2、为了配合低成本战略～人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本,
3、戴尔凭借直销模式成为行业领袖～人力资源战略是否可以借鉴这个模式进行改革,你对此有何看法,
4、人力资源部门如果以降低成本为导向～可能会引起哪些问题,你是否有解决这些问题的对策,
5、请根据戴尔的低成本战略～设计一个五年人力资源规划。
6、戴尔文化非常重视客户～很明显～重视客户胜于重视雇员。您认为戴尔应该“重视客户胜于重视雇员”还是“重视雇员胜于重视客户”,请陈述您的观点。,可采用辩论的形式讨论,
解析李宁的人力资源战略
李宁牌创建于1990年～十余年来～李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前～“李宁”产品结构日趋完善～“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。
李宁公司学习与发展中心专业经理吴勇民介绍说～李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑～比如:2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA 与ATP～并且成为他们的官方市场合作伙伴等～这一切都与文化的发展历程是息息相关的～跟李宁先生本人也密不可分～他一直梦想做一个中国的体育品牌～希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌～这是站在民族的高度提出来的。基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识～探索未来的愿景和使命。李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。
2002年底～李宁公司做出了战略选择～确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略～首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业～缺少大量的专业管理人才～行业的人才大环境～成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。公司从长远出发～决定在企业内部快速培养人才～通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
2004年1月～李宁公司成立了“学习与发展中心,Learning/Development Center～简称LDC,”～通过组织上的保障～把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位臵～来为企业战略实现做后勤保障。
在李宁公司～LDC把自己作为一个组织来看待～LDC的使命是系统提高公司核心能力～培育出体育用品行业的国际化专业团队～它将公司全体人员都作为LDC的客户～为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一 .LDC通过五个方面～帮助员工学习:从公司的角度～持续系统提升公司核心能力～支持公司战略目标的实现,从团队的角度～选拔和培养核心人才～培育国际化的经营管理团队,从文化的角度～创建持续创新的组织文化氛围,从员工的角度～持续提升和发展员工能力～不断增值～拓宽职业发展空间,从行业的角度～成为中国体育用品行业管理的标杆～促进行业发展。
其中～提拔和培养核心人才～培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。针对这一方面～吴勇民向记者做了详细介绍:
两大胜任力模型
“李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基于四个纬度推导产生出来的:第一是公司三年的战略和未来远景的分析。第二是公司的核心价值观～公司所倡导的文化。第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。第四项就是瞄准国际标杆公司～看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。我们由这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质～也就是分别针对全体员工和领导层的要求～并由此建立了李宁公司的胜任力模型。
第一项～核心资质模型～是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征～要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系～包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。
第二项～领导力资质模型～是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项:战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。“
有效的人才测评体系
针对领导层——360度反馈、PDP人才测评
“分别对员工和对经理有这样的要求之后～首先～针对领导层～在启动培养计划之前还要做的一个动作就是有效评估目前经理们的水平在哪个水准上面,表现的如何,
LDC根据领导力资质模型中的要求～集中采用了360度问卷的方式。因为通过360度反馈～首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见～较全面地了解有关个人工作情况的信息～以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考,其次通过360度反馈信息与自评结果的比较让被测评人看到差异～引导他分析差异的原因。因为人的认知往往是会有偏差的～并且忽高忽低～那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据,另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流～ 360度反馈都是公开、面对面的～甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如咱俩是同一级～你要帮助我看我的报告,你是我的上级或下级～你要帮助我分析:在某个方面～我是这样看的～而你为什么那样看,其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同,
做360度反馈还有一个重要的作用就是工作效率也提高了。比如在评估一个经理时～考察他在“发展员工”方面的能力～是要看他的下属的评估,而“战略思考”、“商业意识”方面～恐怕更多的要看他的直接领导对他的评价,再比如说“团队合作”方面～就更多地看与他平级的同事们对他的评估和看法。所以我们这
样看来～全方位地评估目前经理的能力特质、行为表现～360度反馈是一个非常好的工具。
因为很多公司的360度评估流于形式～没有真正落实到位～所以他们会认为这个工具已经过时了。为了证实这个360度评估的有效性～李宁公司去年参加了华信惠悦公司组织的“最佳雇主”评选～有幸当选最佳雇主之一。当时给李宁公司的评估分了十四个纬度～其中有几个纬度与其内部评估经理的特质是一样的～比如说创新、比如说团队合作。结果出来之后我们发现华信惠悦对李宁公司的评估结果表示:创新和团队合作表现突出～也就是说在员工眼里～经理们和整个团队的这两项特质表现得不错。那么对比地去看我们自己所做的360度整体评估的结果时～同样经理团队也是这两项表现突出。这就从两方面证实了～一方面～我们360度反馈整个的调查问卷评估实施过程有效～另一个就是在员工眼里看经理和整个公司的文化氛围有一致性～也就是说～有一个
坚实的经理、管理者团队～会营造出一个正向的、好的组织文化。
这个结果出来后令我们很振奋～我们对经理的评估从360度反馈这是一个角度。另一个角度就是运用人才评测的PDP工具～目前在行业内还有采用DISK工具～这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质,另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队～整体上的特质是什么样的～是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙,例如Callcenter,呼叫中心,的人员～他需要处理大量的客户投诉、抱怨。他相应的就应该是“考拉”～有耐心、容忍度比较高～在组织中是一个协调配合的角色。但相对来讲考拉做决策的速度较慢～他需要有一个好的领导给他指明方向～给他明确的任务要求。当然一个团队也不可能只有考拉～我们是说对Callcenter的人员选择“考拉”类型多一些比较好～如果他连忍耐都做不到那就
根本不用提如何处理客户抱怨了。再比如我们在选店员时～选孔雀型的会多一些～因为他要有很强的说服力～要将产品的卖点迅速地展示出来。
PDP测评同时会有建议的参考数据～比如说对高速发展的团队～哪个特质要占主导,人员配比要占百分之多少,所以我们一方面用这个工具来做测评～一方面在选拔人才时～在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。另外～李宁公司在05年就开始大规模使用PDP工具～对公司所有的管理者都采用此工具进行测评～连续、长期地测评每一个时间节点。这样～拿到不同的数据～一个经理～他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。“ 针对全体员工——人才盘点
“我们前面说的360度反馈、PDP评测～都是测评公司领导层经理们的表现～360度反馈集中于行为特质的表现～PDP是表现个性风格。针对公司全体员工～我们在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点～这也是配合薪酬福利调整的一个政策～每年的四五月份期间～我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果～将他们划分为三个区间～一是前20%的～根据二八原则～他们就是核心员工。对核心人才～公司有特殊的培养计划～他们是公司后备人才培养计划的对象～薪酬福利上也会有所调整～更多的向他们倾斜。
还有最后5%到10%的员工～这些人员将会退出计划～一方面我们会人性化地给他们一个观察期～告知他并给他一个改善的缓冲～在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等～结果还符合这个岗位要求的话～我们会在下一个年度续签他的劳动合同。如果不能符合公司的要求～恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工～就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。“
针对性的人才培养计划
管理层——人才梯度培养计划
“通过创建胜任力模型～明确了公司对经理和员工的要求～以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。根据得出的数据与分析结果～李宁公司树立了人才梯度培养计划～随着公司的高速发展～关注人才的梯度培养～为公司的长远发展做好人才储备至关重要 .
李宁公司有这样几方面的角色:员工、专业经理、部门经理、总监～在往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。
李宁公司在高速地成长～也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长～但这种增长并不是完全一致的。从A图上可以看出来～生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大～速度逐渐加快。而人才数量的增长～斜率是很缓的。换句话说我们不是通过人海战术来实现业绩的增长～而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革～最终保持了天平的平衡。
我们在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉～这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起～做得很好的公司～被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。同样是快速消费品公司～高露洁公司～国内优秀的联想、华为～借鉴他们的人才培养体系～我们树立了领导力培养的三年构想～此构想正如我们公司人才培养的宣言一样。06年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人,07年是培养行业标杆的经理人,08年更关注培养国际化的经理人。
我们分别采取:06年李宁出色的经理人～一方面要掌握全面的管理知识～另一方面就是管理人员行为层面的转变。我们今年采集并在公司内实施的课程～绝大部分是由公司内部的高级管理者、内部的讲师来实施的。课程的特色是在课堂上面有很多练习和模拟～研讨真实案例～以此促动管理层的行为从课堂上就开始转变。07年行业标杆经理人的培养主要有两方面:成为行业竞争性的人才,适
应高挑战和变革。08年的国际化经理人主要从管理国际化团队、管理国际化生意这两个方向来培养。
对管理层领导力培养的线索:一方面基于战略～一方面基于文化。“
核心人才—— TOP2008人才发展流程
核心的20%的人才我们要特别关注～所以我们学习了IBM的“人才快车”～参照他们的计划～拟定了李宁公司TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系～对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOP DOWN的形式～也就是一线经理和中阶经理～他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的～这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。“
针对全体员工——IDP人才发展计划
对员工的培养～我们采用了IDP的发展计划。当然它也适合于管理者与核心人才。所谓ADP就是个人发展计划～是从两个纬度导出来的～一个是员工的KPI绩效考核,另外一个我们称为KDI考核～就是对于员工发展的考核。我们有360度考核、PDP的评估等等。基于这两个考核得出的数据～绩效怎样,经过一段时期他的行为有没有改进,根据这些数据来树立个人发展计划。实际这个计划的产生是根据每个人的需要～经理与他的员工面谈产生的。这种面谈或这种方式从数据上说是有来源的～比如说美国的麦肯锡公司对美国五十家公司二百名高级管理人员进行了调查～考核各种培养手段～从公司的有效性和对个人发展的有效性两个纬度来看的话～360度反馈、非正式的辅导和反馈告诉对方的优点和缺点～这些都是双高的～在公司和个人方面都是双重有效的。那么我们就大胆并且努力地去促成这种经理和员工面谈、沟通的机会。
这是我们05、06年发展计划的两个不同表格形式～06年对05年的有一些修正。06年的修正和改变更多的是朝着基于员工的行为、基于一线经理的行为特质～好的方面和弱势的方面是什么～改善的目标是什么。
实施IDP计划～05年和06年对比～有四点不同。第一是在与360度反馈相结合的程度上～06年结合得更加紧密,第二是在与资质相结合～即与员工的行为特征结合的程度上～06年结合的更加紧密,第三是以往我们经理与员工的沟通内容是比较宽泛的～比如说“请你谈一谈在哪些方面更需要公司给予支持”～或者“请说出你自己在哪些方面表现的更好”等等这些开放性的问题所谈出的结果就很宽泛。06年为了使沟通的内容和阐述更加具体～更有操作性～我们采用了STAR工具。就是在什么情况下、什么状态下～你采用了什么样的行动～结果怎样,这是非常细致地帮他去回顾他一年来走过的历程～他的成果～包括他希望在哪些方面去发展～同时争取采用STAR工具帮他树立目标。最后一点～我们06年是动态地树立发展计划～有计划有过程沟通还有结果评估。05年只是一次性的一个动作。仅经理和下级树立一个发展计划。
06年我们实施IDP发展计划有六步法。在第一季度要进行一个面对面的沟通～通过工作定位、个人主要优势、主要弱势的确定～来制定资质开发行动计划,在第二、三季度～都要做IDP期中回顾～第四季度还需做IDP期末回顾。
这是我们的一个目标～不能说做得非常完善～但确实是朝着这个方向去努力了。我们的目标是希望所有的经理都参与进来～而且都能够在每个时间节点与他的至少是核心的员工、下属、团队有一个很及时到位的沟通并且及时反馈。因为大家都知道:员工加入是因为公司,离开是因为经理。“
人才培养计划的实施
使管理者成为人才培养的主角
“我们今年课程特点更多的是由内部管理者和内部讲师来授课～并且尽量让更多管理者参与到人才培养的过程中～成为人才培养的主角。”
比如说同样一个课程我们会将下一级培训班时间稍微错后一些～一级一级往下展开。邀请上一个培训班的学员到下一个培训班去分享他的学习体会～所以上一个班的学员可能就是下一个培训班的经理。这样～他们在工作要求上、学习内容安排上、激励上都会起到很重要的作用。
06年回顾下来～如何确保高管更多地走向讲台～更多地参与到人才培养的过程中～我们用六个字“服上台、送一程”。第一是确保有武器,就是为高管安排TTT 课程～当然事先要
说明为什么要做这件事情～让他们掌握专业的讲师培养技能。第二是早做规划～早确定时间～确定时间有技巧～即确定“1+1”的时间～就是他肯定会出场的时间～如果万一这个时间不行的话还会有备选的时间。第三是有意义～给高管安排的内容需要讲清目的、意义、前后逻辑。第四是有信心～提前帮助高管准备好分享的素材～争取当面的沟通～沟通课程重点和脉络获得反馈意见后尽快修改并回应。这样做一方面是帮助高管提升信心～另外也是发挥培训部门影响力的一个过程。第五是有动力～课程中注重调动其他管理者参与～让他们感觉到整个团队都在参与整个人才培养的工作。上一个培训班的学员到下一个培训班进行分享～这个动作也是让整个管理团队去做这事～不光是培训部门在做这件事情～是所有的管理者都在做～营造这种团队学习的氛围～再进一步说就是通过这种方式逐渐地塑造一个学习型组织。第六是有成就感～评选阶段及年度的最佳Coach～还有运用年会的舞台来展示～运用内刊及内网来进行有效分享～会将他们的优秀案例通过照片～通过他们撰写的文章等利用这个平台去分享。当然领导也是需要被鼓励的～这往往是很多公司在做内部培养时的一个误区～我们更多的需要领导尤其是高管对我们的表扬～但恰恰是他们更需要学员的认可和培训部门专业
的评估。第七是要有专业的评估～整理课程评估结果～分析后给予反馈。这个反馈从两方面帮助他们～一方面是帮助他们如何做一个专业的讲师～告诉他专业的讲师是什么样子～因为我们有评估的一套标准～对照此标准。另一方面是整理、告诉他学员的反馈～让他在实施一个培养活动之后～了解学员对他是怎样看的～了解学员还在哪些方面有更多的需求。“
轮值邮件分享活动
“因为注重学习过程中的分享～我们今年启动了一个非常有特色的轮值邮件活动。这个活动简单地说就是李宁公司管理者在交流的时候很大程度上依赖于邮件～再有就是会议、面对面等方式。邮件沟通在公司目前使用的频率很高～所以我们就想怎样在一次培训活动之后使用现在这种沟通方式～又能够让大家很方便及时地将自己的所感所想以及在工作运用当中的一些体会拿出来让其他人了解并引发思考～促动行动。我们就对一个培训班～尤其是高管的培训班～在一次培训结束之后～请他们作为轮值主席每人负责一周～在不同的周发起每周的话题～提出一个他在学习之后的运用案例～与大家分享。其他人如果有一些问题或好的建议～也可以跟帖～我们学习发展中心在后台会整理这些分享或建议。并且在内刊～在内网～在e-learming上有效放大～甚至在其他的培训课上拿出来作为案例。同时我们还会分阶段地进行评比～评选出最有价值的话题、最有价值的案例、最有价值的轮值主席～以此对这种行为进行激励。
最初启动这个活动的时候我们分了三步走:第一步是先各个击破～找一些比较有代表性的人物～与他们面谈～让他们提出对这个活动的意见和一些想法。第二就是告诉他们我们想启动这样一个活动～希望他能够参与进来～我们需要他的帮助,第三就是让他们能够在这个过程中意识到这也是给他们创造影响力的一个机会。
在学习过程的分享活动中～我们从平台上给与了支持～e-learning 上面专门建立了分享专区～分了高层分享专区、专业经理培养专区……“
整个回顾下来～李宁公司领导力的培养和内部人才的培养大致是五个步骤:第一是人才评估,第二是树立培养计划,第三是开始实际的培养计划,第四在培养过程中要有跟进有分享有领导的支持等～这些都是为了促进学习型组织逐渐形成,最后就是要有一个整体培养项目的结果评估。下一个年
度人才培养评估还要基于这个评估～所以这是一个循环往复的过程。
比亚迪:家文化下的HR管理
我说2025年比亚迪要做世界第一大乘用车产销企业～很多人都不相信。现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个计划去做。但说到底～我凭什么,凭的就是人～30万的劳动大军和巨大聪明的工程师队伍～这就是我的资本。它比几百亿的市值更可靠～不会忽高忽低。
——王传福总裁在接受《中国企业家》专访时的谈话
1994年底～比亚迪成立～主营二次充电电池制造。当时的比亚迪只有二十余人～不论是资本还是技术、物质还是人力资源～都是当时深圳千万家普通企业之一。但是～从那时候开始～比亚迪就开始了它长达15年的崛起神话。从成立之初只有250万资金到市值近1709亿港币,截止到2009年12月15日,～15年的时间～比亚迪的资本增长了约6.84万倍。1994年-1999年～比亚迪一直在租厂房～后来因为发展需要而在深圳建立了第一个工业园区。至今为止～比亚迪已经拥有深圳、北京、西安、上海、商洛、长沙等十大工业园～占地面积约1600万平方米。
今天～奇迹仍然在继续。从二次充电电池开始～今天的
比亚迪已经在多元化道路驰骋了多年～将产业链条从电池制造延伸到了手机零部件制造和手机组装～以及从2005年开始大放异彩的汽车产业。随后～比亚迪继续进军新能源产业。通过构建三大产业群～比亚迪向世界讲述的是我们的“三大绿色梦想”:电动车、储能电站和太阳能电站。这些梦想的实现～将有助于解决当前日益严重的环境污染和能源问题～有可能使得人类的命运和地球的面貌发生根本性
的改变。我们相信～这些梦想将吸引无数才智之士为之携手奋斗。比亚迪的人才优势～比亚迪独特的人才培养模式和员工成长路径～使得这些梦想的实现成为可能。而比亚迪的人力资源管理～其根本目标～也正是为了确立和保持公司的这种人才优势地位和竞争实力
家文化～福利留人
比亚迪对人才的理解～源于我们的一个基本假设:100个人里面～有5个是非常聪明的～还有5个人是较笨的～剩下90人的能力都差不多。因此～我们并不奢求那5,非常聪明之人～也不会去寻找那些所谓的天才。我们认为～只要管理好90,的员工～提高他们的忠诚度～激发他们的主观能动性和创造力～企业的竞争实力就会得到提升～就足以创造奇迹。因此～坚持“尊重人、善待人、培养人”的家文化氛围～
成为比亚迪企业文化建设的重心。
马斯洛的需要层次理论告诉我们～人都有被尊重、实现自身价值的需要。培养员工对企业的忠诚度～首先要提高员工的满意度～给予员工富有挑战性的工作和舒适的工作环境～推行人性化的管理～其根本是培养员工对企业的归属感。为了培养这种归属感～公司想了很多办法～创造出一套独特的管理哲学和管理模式。
比亚迪是制造业～厂区通常设在郊外～厂区同时又是社区～工作与生活交织在一起。从很早的时候开始～公司就清楚地看到～要让员工能够安下心来工作～就必须免除员工的后顾之忧。为此～比亚迪在建设每一个工业园的时候～都在员工的生活规划上倾注了很多心血。只要条件许可～工业园就会建设住宿区～食堂～超市～娱乐设施～运动场所～甚至还有图书室。目前～公司又在规划～在工业园内设臵电脑培训室和洗衣房～进一步方便员工的生活。很多刚来的学生都说～走在厂区里有时候会有仍在大学校园的感觉。
为了满足员工进一步的住房需求～2001年公司还很困难的时候～就投资兴建了现代化高档小区——亚迪村。目前～公司的中高层管理人员大多数都仍然住在这个小区里。小区里有幼儿园、健身房、超市、露天泳池～环境静谧清幽～成为公司“家文化”建设的经典案例。目前～公司又在惠州和深圳坪山各拿了一块地～正在建设亚迪二村和亚迪三村～将解决大多数管理人员和技术人员的住房问题。近些年进入公司的大学毕业生～绝大多数正处在结婚、生子的年龄～房子对他们的吸引力是不言而喻的。因此～大家的反应都很热烈。
员工子女教育也一直是公司决策层关注的重要问题。早在2003年～公司就与深圳最好的中学——深圳中学合作办学～创建了亚迪学校和亚迪幼儿园～可以提供从幼儿园、小学到中学的全套学校式服务。经过八年的发展～这所学校已经成为当地最知名的民办学校之一。员工子女可以在这里得到一流的教育。对于比亚迪的绝大部分员工来说～子女的教育问题也已经或者即将成为他们生活中的重点～但只要他们留在比亚迪～这一切就都可以放心交给公司处理:只要孩子满3岁～比亚迪就开始提供全套的教育服务～并只象征性收取费用。因此～与同龄人相比～比亚迪的年轻员工在生活上显然省心不少。公司也非常骄傲地将其作为吸引和保留骨干人员的又一大法宝。
与房子和子女教育同样重要的～是员工的出行问题。目前～公司在各工业园之间都有免费的班车～以方便员工的工作和生活来往。但对于公司的很多年轻人来说～更为吸引他们的
是拥有属于自己的小轿车。近几年来～公司的停车场已经不得不一再扩充。而这得益于公司的两个政策:零首付购车政策和私家车补助政策。前者是2006年推出的～而后者则是从2000年开始一直延续至今。在这两个政策的影响下～公司员工拥有私家车的成本是很低的～因此尽管僻处关外～员工出行还是很便利的。这些政策都是比较受员工欢迎的。
除此以外的政策还有很多～就不一一细数了。事实上～在这种种管理措施的影响下～对于很多员工来说～家和企业的命运已经密不可分。住公司的房子～开公司的车～小孩再上公司的学校～同时～在工作中又能感受到公司的团队氛围和远大梦想。在这样的基础上～我们有底气说～公司提供给员工的～不仅是一份前程远大的工作～同时也是一个温暖的家园。
前瞻性管理
制造业的人力资源有些共同特征～比如基层员工基数大～整体文化程度低等等。同时～由于人们的工作都是围绕着机器展开的～故在劳动组织形式和工作方式上都有些比较特殊的地方。作为制造业企业的人力资源管理者～也有许多独特的课题需要去面对。比如～员工的社区化管理和工作生活的平衡～劳动纪律所要求的一致性与员工个体创造力的独
特性之间的矛盾和冲突～员工关系的处理和矛盾舒解等等～包括的范围很广。这里仅举两个例子～谈谈一线工人的招聘和管理～以及初级管理和技术人才的培养问题。
操作工招聘:现实与未来
和很多企业一样～由于企业的高速发展～比亚迪每年也需要招聘大量的一线工人。这是很多企业最近几年一直很苦恼的一个问题。中国一直以来都被认为是廉价劳动力无限供给的国家～但是近年来这种局面开始打破。即使是在金融危机过后的2009年～企业也很难招到基层员工。于是～相当一部分人力资源从业者的日子开始变得不好过了。现在外面讨论民工荒的专家和媒体很多～分析得也都很有道理。我这里仅谈谈我的观点。
我的观点是什么呢,我的观点就是～民工荒一定是一个长期的、不可逆转的趋势。现在一些企业采取的吸引民工回流的做法～短期内可能是有效的～但长期来看一定是无济于事的。这里面有一个深层次的人口结构变化和社会经济背景变化的原
因。我特地到内地的5/6个县市～针对内地操作工的供给情况开展了调研。其中某县所有10~18岁的人群中～18岁的人有1.7万～12岁的不过5000人～剩余几个县市的情况也大致如此,见图,。所以～从现实来看～受人口出生
率的影响～实际能够进入就业市场的劳动力正在逐年下降。如果企业没能据此做出战略调整～未来显著的人口变迁将导致劳动力供给出现极大紧缺。
另外～由于中国对高技能人才需求的上升～预计高等教育的入学率将迅速上升。同期的调查数据显示:1.7万人群中～有一半人的文化水平是大专以下～另一半人的文化则在大专以上。根据目前高等教育的入学率进行推算～再过5年～如今12岁的人群～可能大部分都是大专生。基于此～未来的趋势可能是中专学校缩减～老师分流～部分大专学校倒闭。
那么～面对这种形势～企业应该怎么应对呢, 最首先要做的～逐步提高车间技术员工的待遇。不仅仅是增加一点工资～同时还要提高岗位的技术含量和发展空间。
与此同时～则是要逐渐打破工人和管理人员的身份和待遇界限。个人认为～由于体力劳动者人数的减少～五年后体力劳动者和脑力劳动者的待遇会趋向一致。目前在中国～人工成本低的优势还在～再过几年～当人工成本提高～这种优势也就不复存在。作为制造型企业～一方面在保证员工数量的同时～提高个人待遇～另一方面也要分散建厂～避免因城市人口单一带来的用工短缺。
培养从大学生开始
初级管理人员和技术人员～其实是一个非常重要的问题。因为这些人是企业未来发展的基础和倚仗。比亚迪每年都会从各地不错的高校中招聘应届大学生～继而通过完善的内部培养机制～让他们逐步成为既懂得理论知识～又能将理论与实践相结合的行业专业人才。我们认为～一个员工的能力可以培养～但是价值观却很难改
造～因此更愿意招聘刚出校门的大学生～这样较容易融入比亚迪的企业文化～并保持价值的一致。
比亚迪的大规模校园招聘始于1998年～应届毕业生在比亚迪被寄予了“厚望”～担负着重任～他们中有能力者在短期内即可得到迅速晋升～成为独当一面的人才。多年来的实践也证明～比亚迪的很多中层管理人员,约在50,,通过历年的校园招聘走进公司～更有优秀者～不到30岁就成为部门负责人。
另外～我们还通过校企合作～启动校园实践工程。2010年3月～“比亚迪营销实践社”首次落户中南大学～定期的行业指导、内部兼职岗位实践以及比亚迪生产基地参观等活动～能帮助在校学生更好地将理论与实践结合～切实地帮助学生成长～同时传递低碳环保精神和勇于担当的社会责任感。中南大学与比亚迪有很深的渊源～首站落户于此也是基
于这种考虑～后期的营销实践社我们将会有节奏的在全国铺开。
结语
制造业的根本是产品～产品的根本是品质～品质的根本是员工。为了保障产品品质～比亚迪很注重对员工认真度的培养。最近～我们收购了日本大型模具生产企业～从人力资源的角度来说～要学习他们的工作态度和工作方式。比如～在工厂里如果有纸屑～本地的管理者看到了可能会找清洁工打扫干净～但是日本的工人会自己马上捡起来。
对于比亚迪来说～学习他人的先进经验～坚持持续改进的思想～是我们一直坚持的。具体的管理方法和管理措施总是各式各样的～但管理最终的目的是为企业发展服务的。管理本身就是不断地解决问题。不仅解决当前的问题～还要去关注问题背后的问题。正如我们王总所言～“管理实际上也是一种技术～产品技术讲究深度～管理技术讲究广度。形象地说～产品技术相当于解一元三次方程～需要反复去计算、验证、实践,管理技术是解三元一次方程～需要运用转化思想去解决问题。”
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020
弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程
九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程
十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法
公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析] 运营管理的对象是运营过程和运营系统。那么运营管理是模式是利是弊呢?下面跟着一起来分析运营管理模式的利弊。 降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。 2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。
4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。 6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政
城市地下综合管廊建设和运营管理模式分析及咨询试卷 一、单选题【本题型共15道题】 1.将地下综合管廊与地下空间开发利用建设结合最成功的案例是（）。 A．蒙特利尔地下城 B．日本临海副都心地下综合管廊 C．台湾高雄地下综合管廊 D．北京天安门广场下综合管廊 用户答案：[A] 得分：3.00 2.梭鱼湾商务区地下综合管廊结构上根据（）原则，分为管道仓和电力仓。 A．绿色环保 B．节约能源 C．经济可行 D．干湿分离 用户答案：[D] 得分：3.00 3.缆线综合管廊的主要特点为（）。 A．空间断面大 B．设有通风、监控等设备 C．埋深浅
D．维修检测要求高 用户答案：[C] 得分：3.00 4.上海张杨路综合管廊埋设在道路两侧的人行道下，其结构为（），断面形状为（）。 A．钢筋混凝土，矩形 B．钢筋混凝土，圆形 C．钢结构，矩形 D．钢结构，圆形 用户答案：[A] 得分：3.00 5.广州大学城的地下综合管廊是国内已建成并投入运营的单条距离最长，规模最大的，其全长（），断面尺寸（）。 A．16公里，7米*3米 B．16公里，7米*2.8米 C．17.4公里，6米*2.8米 D．17.4公里，7米*2.8米 用户答案：[D] 得分：3.00 6.历史上最早规划建设的综合管廊形式是在（）。 A．德国 B．法国 C．西班牙 D．美国 用户答案：[B] 得分：3.00
7.为保证梭鱼湾商务区内远期建设发展，综合管廊内各仓都预留了增容空间，电力和电信可以增加（），给水和热力管线可以放大（）。 A．2倍，1-2级 B．1.5倍，2-3级 C．2.5倍，1-2级 D．3倍，2-3级 用户答案：[B] 得分：3.00 8.迄今为止，世界上综合管廊建设速度最快，规划最完整，法规最完善，技术最先进的国家是（）。 A．英国 B．美国 C．日本 D．法国 用户答案：[C] 得分：3.00 9.上海世博园区综合管廊是世博园区的重要基础设施之一，纳入综合管廊的管线有（）。 A．供水、供电、供冷、电讯、有线电视管线 B．煤气、通信、上水、电力管线 C．电力管线、通信管线、给水管线 D．上下水道、电力、电缆管线 用户答案：[C] 得分：3.00 10.综合管廊工程的结构设计使用年限应按照建筑物的合理使用年限确定，不宜低于（）年。 A．100
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human
Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。
人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：
●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景
袁家村、马嵬驿背后的运营管理模式分析
袁家村、马嵬驿背后的运营管理模式袁家村、马嵬驿的神话是如何炼成的？背后运营管理深度揭秘！ 在贫瘠的关中旱地，是什么让袁家村和马嵬驿异军突起独领风骚，坪效超过一线城市购物中心？ 资源、区位、资金……似乎都有关系，但都不是关键！ 十年前，地处陕西关中平原腹地礼泉县的袁家村，是个只有62户人家的小乡村，虽然距离著名的唐昭陵（唐太宗李世民的陵墓）仅有4公里，坐享旅游区位便利，但乡村旅游发展几乎为零。 仅仅过了十年，袁家村成为陕西省乃至全国最受欢迎的乡村旅游胜地，被誉为“关中第一村”，无论在旅游知名度影响力还是在旅游接待人次和旅游收入上，都远超唐昭陵景区。 袁家村，一跃成为中国乡村旅游现象级的“网红”。 袁家村的光芒未退，又一个乡村旅游超级“网红”——马嵬驿，在关中平原上火箭般地升起。 马嵬驿于2013年10月国庆试营业，仅仅过了两年多时间，2015年底，马嵬驿接待了国内外游客超过600万人次，游客接待人次一跃超过兵马俑、华山、华清池、古城墙、法门寺等陕西著名景区，勇夺陕西省旅游桂冠！ 时光回到5年前，马嵬驿依托的兴平市马嵬镇李家沟村，还只是中国几十万个农村中普普通通的一个。 2016年春节期间，袁家村和马嵬驿的游客接待总量达到194万人次，而西安游客接待总量为622.21万人次，两个村的游客接待量接近西安几十家景区接待量总和的1/3。袁家村和马嵬驿春节期间游客接待量不但超过了陕西旅游龙头兵马俑景区的接待量（23.5万），也超过了中国文化旅游龙头北京故宫的游客接待量（43.6万）。
“思路决定出路，创新创造未来。”袁家村和马嵬驿实现跨越式发展最关键、最核心的创新是思维——颠覆传统思维的现代互联网思维。 不靠贵妇、也不靠皇帝，土小子自己闯出了一片天，这就是乡村旅游的魔力 人们总喜欢把马嵬驿和袁家村放在一起进行比较，其中最吸引人的是两个显著的特点： 先天条件不优越——贫瘠的土壤开出希望之花 马嵬驿和袁家村都属于姥姥不疼舅舅不爱型，典型的关中贫瘠旱地。别说开发旅游，连农民都看不上。 现在可好，农民地也不种了，把麦子一割，把自家的田弄成临时停车场，在旅游旺季每天光停车就能挣个三四百，这可比种地划算多了。 “古镇”+“小吃”模式——比肩一线城市购物中心平效 你肯定不敢想象，在袁家村、马嵬驿有年利润300万元的粉汤羊血，有单日营业额高达29万元的酸奶铺… 每到节假日，仿古建筑间熙熙攘攘挤满了人，大大小小的小吃铺吆喝声回荡在街头巷尾，游客来了下次还想来，照他们的话说就是：“这里好多美食我都没有吃过”、“我觉得这里的羊汤比西安城里的好吃”…美食变为出游原动力，就这么简单。 从客流统计数据来看，袁家村的人流在平日里达到4~5万，周末达到 6~7万，国庆及春节等特殊节假日，最高客流可达20万人次/天。这样的经营客流数字已超过西安人气火爆的兵马俑和回民街，跃升为陕西排名第一的旅游项目。 火爆的人流之下，带来的经营收益也颇为可观。 按照购物中心市场的逻辑，传统商业界人士将零售，餐饮休闲娱乐属于低坪效和低租金承受能力的业态，但在袁家村这种爆品旅游小镇类项目下，餐饮确是领头羊的业态品种。
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
委托运营模式分析 ——发电企业委托运营管理实践与探索之一 文／中国华电集团发电运营有限公司 近期，中国华电集团发电运营有限公司（以下简称“运营公司”）组织了委托运营管理专题调研，调研对象包括中电投运行公司及其下属的3个项目部、广西来宾B电厂、福建湄洲湾电厂、湖北西塞山电厂、湖南石门电厂等。通过调研，对委托运营管理模式有了更深入的认识。本文拟重点对委托运营模式的优缺点进行分析，同时结合工作实践，对完善委托运营模式进行初步思考。 委托运营模式的优势与意义 随着发电市场的开放，电厂投资主体多元化和产权多元化的进程加快，将电厂的所有权与经营权分开，开始成为一种选择。同时，电源建设的迅猛发展，大量的新建电厂由于缺乏生产管理人员和技术骨干，开始寻找专业公司合作。上述背景，催生出了“委托运营”这种新的电厂管理模式即电厂管理由投资方（以下简称“业主方”）和生产运营方（以下简称“运营方”）两个独立的主体完成。电厂发电设备的运行、维修以及相应的管理工作委托给运营方负责，业主方主要负责电厂的资产保值增值、成本控制、燃料采购、电量电价等经营管理。双方以合同明确各自权利和义务。其优势与意义主要在于： 1．共性优势 ①“自留地”与“责任田”分明，有利于专业化管理。委（受）托双方承担的工作各有侧重，业主方可充分发挥其掌握经营自主权、掌控资金和良好公共关系等优势做好电厂经营管理工作，能集中精力种好“自留地”；而运营方则充分发挥其生产管理和运行维护技能优势，做好电厂安全生产、经济运行，以优良的业绩完成生产发电工作，能驾轻就熟种好“责任田”。 ②压力与动力并存，有利于提升发电运营管理水平。委（受）托双方是 一种合同关系，业主方通过合I司明确运营方的责任、义务，并随时对运营方的工作进行监督，使运营方承担着具体的、面对面的压力。如在湄洲湾电厂运行维修协议中，专门对厂长的更换条件作了明确的规定，假如受托工作没有做好，业主方首先可能撤换的是厂长。厂长的压力大，管理自然更严格。同时协议中明确了合同中止的条件，运营方任何员工的一个重大工作失误都可能导致全厂员工
一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
《人力资源管理信息 系统》 上机实践报告
目录 1．系统分析报告 ------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1系统详细调查 ------------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1.1系统开发背景 ---------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1.2信息系统范围 ---------------------------------------------------------------------------------- 4 1.1.3项目开发方法概述 ---------------------------------------------------------------------------- 4 1.1.4组织结构图-------------------------------------------------------------------------------------- 4 1.2业务流程图 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 5 1.2.1业务流程分析 ---------------------------------------------------------------------------------- 5 1.2.2业务流程图的绘制 ---------------------------------------------------------------------------- 6 1.3数据流程图 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 9 1.3.1高层数据流程图 ------------------------------------------------------------------------------- 9 1.3.2底层数据流程图 ------------------------------------------------------------------------------ 11 1.4数据字典 ------------------------------------------------------------------------------------------------ 15 1.4.1 数据项 ------------------------------------------------------------------------------------------ 15 1.4.2 数据流 ------------------------------------------------------------------------------------------ 15 1.4.3 数据处理 --------------------------------------------------------------------------------------- 19 1.4.4 数据存储 --------------------------------------------------------------------------------------- 21 1.4.5 外部实体 --------------------------------------------------------------------------------------- 22 1.5数据库的概念设计和逻辑设计 -------------------------------------------------------------------- 23 1.5.1数据库概念设计 ------------------------------------------------------------------------------ 23 1.5.2数据库逻辑设计 ------------------------------------------------------------------------------ 26
人力资源管理的工具大全人力资源管理工具的使用能力是人力资源工作者的一项重要能力,我们在日常开展工作,都会运用到工具,比如设计绩效指标时，会用到ＳMART原则,在面试提问时，会用到STAＲ原则。在做人力资源规划时，会用到管理人员接替模型和马尔可夫模型,在做职业规划时，很多人会运用到华为的“五级双通道”模型。欢迎大家积极分享,凡分享内容符合以下要求,均有积分。１．必须有标题。比如SMART原则。2．工具具体的原理必须描述清晰。比如ＳMＡRT原则，需要解释S、M、Ａ、R、T分别代表的是什么。3．工具如何使用。比如在运用ＳMART原则设计绩效指标时,什么样的绩效指标符合SMＡRT原则,什么样的不符合SMＡＲT原则。绩效面谈工具:BＥST法则基本原理：所谓BESＴ反馈,是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：①Behａvior．ｄescr ｉptｉon (描述行为）②Expｒess cｏnsequｅｎｃe（表达后果）③Ｓｏlｉcit ｉnpｕt（征求意见)④Talk about ｐｏsitive outcoｍes (着眼未来）ＢＥST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后,在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态,听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解,发挥员工的积极性,鼓励员工自己寻求解决办法。最后,管理者再做点评总结即可。BＥＳT法则具体运用! 某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误,这时候,主管就可以用BＥST法则对他的绩效进行反馈：B:小周,８月6日，你制作的标书,报价又出现了错误，单价和总价不对应,这已经是你第二次在这个方面出错了。E:你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。S:小周,你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小周：我准备……T:很好，我同意你的改进意见,希望在以后的时间里,你能做到你说的那些措施。Lｉｆo管理系统的定义Ｌifo全称为Ｌifeｏrｉｅｎtation，即人生取向，是美国应用最广、发展最早的两大行为风格行为系统之一,又被称作"长处管理策略＂。其基本理论核心是：通过辩认个人的长处和取向，来确定自己是何种人,了解自己的长处，从而达到建设性地运用自己的长处，使自己变得更有效能。Lifo系统的核心内容Lifo的核心是一份特别设计的问卷,它能辩认并量化对方人生目标的态度或取向，并找出它们和四个Lifｏ行为风格的关联性。Ｌifｏ系统的具体流程（1）针对企业设计调查问卷; （２)由企业员工填写调查问卷,经统计、分析得到员工所属的四种取向类型包括卓越型、行动型、理性型、和谐型。(3）根据员工自身取向类型,开设培训课程，培养员工发掘自身取向优势、与其他取向类型员工相处方法；（4)员工交流活动，进行反馈。STＡＲ原则简介所谓STAR原则,即Ｓituaｔｉoｎ(情景)、Task（任务)、Aｃｔiｏn（行动)和Ｒesuｌｔ（结果)四个英文单词的首字母组合。SＴAR 原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。) Ｓ指的是ｓiｔuatiｏn,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。Ｔ指的是task，中文含义为任务,即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力。A指的是actioｎ,中文含义是行动,是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。R指的是ｒeｓｕlt，中文含义为结果,即该项任务在行动后所达到的效果。通常,应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么,成绩怎样,比较简单和宽泛。 而我们在面试的时候,则需要了解应聘者如何做出这样的业绩,做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法,采取了什么样的手段，通过这些过程,我们可以全面了解该应聘者的 知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而ＳTAR 原则正是帮我们解决上述问题的。
人力资源管理五大工具 工具一：招聘面试的STAR原则 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。 工具二：职责清晰的6W1H原则 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H，即是：1.Who—工作的责任者是谁？2.Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？3.Why—为什么 要做该项工作？4.What—工作是什么？5.Where—工作的地点在哪里？6.When—工作的时间期限？7.How—完成工作所使用的方法和程序是什么？只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。 工具三：目标管理的SMART原则 实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
浅谈机场运营管理模式分析论文 关键字：中小机场运营策略 近年来，我国航空运输持续快速发展。机场作为民航主要基础设施得到不断建设，在为航空运输提供安全、正常、高效的运营保障的同时，为促进国家经济社会特别是带动地区经济和对外开放发挥了重要作用。通过不断新建和改造机场，目前我国机场布局和建设初具规模，机场密度加大，机场等级提高，现代化程度增强，初步形成以北京、上海、广州、成都、西安等城市大型机场为中心，其余省会和重点城市为骨干，中小机场相配合的基本格局。 一、提高中小机场的利用率 中小机场利用率低是中小机场亏损的重要原因之一，因此，发展支线航空运输和中小机场提高自身市场意识就成为提高机场利用率的主要途径。 二、中小机场的联合和重组 三、机场特许经营权 四、中小机场经营多元化 因目标市场繁多企业自身能力有限，所以在选择多元化经营的项目时，不能全面进军，应当考虑到自身的能力，发挥优势，占领有利的、发展潜力大的市场。受市场环境和企业自身能力影响，我国中小机场开展的多元化经营还谈不上规模，但是进行多元化投资有很大的市场潜力。因此，中小机场应充分发掘自己的优势，投资那些市场前景好的、企业能力所及的项目，并逐步扩大规模、发挥规模优势。利用航空运输的特定优势，盘活存量资产，以大带小，以活养死，进一步带动其他产业的开发，从而实现多元化经营，从多个领域谋求发展。
随着居民收入水平的提高、旅游业的发展、经济活动的日趋频繁、物流业的快速发展的条件下。中国的航空业也将得到快速发展的动力，机场行业将从中收益匪浅。此外，在航空油料不断看涨的现在，机场业还可以基本免受航油价格波动之苦。另外，我国早晚要开放 第五航权，它的开放对航空公司而言意味着竞争的加剧，对于机场 而言却意味着业务量的增加。对于中小机场而言，第五航权的开放 无疑会使得航班增加从而带来机场的业务收入的增加。机场属地化 的结束、企业化的深入和民用机场收费的改革，都为机场的发展提 供了新的机遇。中小机场只需把握机遇，寻找适合自身发展的运营 策略，未来将得到快速的发展。 摘要：公路货运量在整个货运行业比重将越来越大。构建、选择公路货运运营管理模式。 关键词：公路货运，运营管理模式 随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善，公路货运量在整个货运行业比重将越来越大，以公路货运的机动灵 活特性与其它运输方式的竞争更显优势。却在公路货运行业内，许 多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中，与其他运输企 业和货运代理展开货源的竞争，与货主间进行价格、服务质量、运 输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。货运企业可主动地通 过创造条件，创新调整，根据各企业经营的业务项目，在不同的岗 位上，构建、选择公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境 与市场接合，求得生存的空间和发展的道路。 一、公路货运企业运营管理存在主要问题 (一)投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。据统 计,2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家,拥有营运货车642万辆。其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况 相类似;普通载货汽车占比重95.16%，零担车、集装箱拖挂车、冷 藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4.84%。大多中 小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的 合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。
xx公司人力资源发展战略 人力资源管理是一种人的运作，是一个企业综合管理水平的体现，也是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键。因此，人力资源管理的最终目标和任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属分公司提供方向性技术指导。各下属分公司在集团公司的统一领导下，结合本公司的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 xx实业经过十余年的发展，经营范围逐步扩大，企业实力逐渐增强，由此带来的管理压力也成为制约企业发展的“瓶颈”。 就其人力资源管理状况来看，主要存在以下几方面的问题： 1、人力资源情况分析 伴随着公司的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有百余名的员工队伍，但其结构严重不合理。其中，管理人员中具备一定管理经验和较高管理水平的不足40%，基层员工中知识水平和专业技术水均达到要求的不足60%。由此看出，公司急需在人力资源配置方面进行调整。 2、人事基础制度不完善 人事管理的基础制度和考核、激励制度还停留在“人制”的基础上，尚未形成一套完整的制度，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”，难以对员工的工作做出公正的评价，产生“人浮于事”的现状，因此，在公司人事管理和考核、激励方面形成公开、透明的规范化管理。 3、对人力资源管理的要求与公司的日前的发展状况不符 公司目前发展状况离规范性的企业运作还有一段距离，从企业战略到营利水平，从企业文化建设到组织机构建设，远远达不到规范性企业管理的要求。因此，对人力资源管理的要求就必须适应企业的发展要求。在现阶段，人力资源管理的主要任务就是在做好人事管理的基础上保障人力资源的供给、合理公正的评价员工的工作业绩。 由于我公司目前的三项业务，广告业务属于劳动密集型产业，环保业务属于技术密集型产业，房地产则属于管理型产业，对人员素质的要求各不一样，要想培训这样一批优秀人员，所花费的精力和资金将是很大的，不符合我公司的现状，为此，从经济原则来看，在未来一段时间，我们在保障人力资源供给方面应主要采取阶段性用人方式，以招聘外部人员的方式为主。员工的流动率不宜太低，全年流动率维持在40%――50%左右，利用一至两年的时间给企业选择一批优秀的管理人员和技术人员。同时，制定出关键人员的培养计划，一旦确定为关键人员应从待遇、职位、未来发展计划、培训等各方面予以关注，确保人员的稳定性。 当公司形成一定规模后，经济实力大幅提升，经营战略目标将对人力资源管理提出更高要求，如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？将成为企业管理中的第一矛盾，为此，以不同的阶段的经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划，搭建科学、合理、制度化的人力资源构架，将是人力资源管理的主要目标和任务。 人力资源管理整体战略 一、不同战略阶段的目标 第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节； 第二阶段： 系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体