团队意识及人际沟通
在非洲草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就
是象群发怒了；如果见到成百上千狮子和大象集体逃命壮观景象，那是什么来了？
蚂蚁军团！
团队有七个特征：第一，明确目标；第二，资源共享；第三，个体有差异性；第四，良好人际关系；第五，共同价值观和行为规范；第六，归属感；第七，有效分工和合作。
团队冲突怎么来？
冲突是个人和个人、个人和团体、团体和团体之间有不同想法。考虑一下，一对离婚夫妻和一对恩爱夫妻，哪一对吵架更多？按照常理推测，前者有更多争吵。心理学家发现两者吵架次数是相等。差别在于后者吵架是对事不对人。双方不愿意听对方意见和观点，是属于破坏性；针对问题为中心对话，是属于建设性。比如说，两口子本来有共同目标，但是慢慢发现开始指责另一方。比如，如何去装修，“你这个人做事情就是这样，马马虎虎”。建设性冲突有一个什么表征，就是互相交换信息和情报不断增加。破坏性冲突是双方交换情报、信息不断减少。就像两口子本来是一个好事情来谈装修问题，慢慢发现共同点越来越少，到最后甚至无话可说。在夫妻当中有很多这样现象。
我们探讨一下冲突。第一是我们价值观或者说利益上冲突，所谓价值观就是认为什么事情是重要。需求不一样，目标需求差异不一样，资源有限引起竞争，对事物认知差距，另外还有职责不清、信息误差、处事不公、领导偏差、个人素质和经历不同。
我们拿知觉差异来说，其实人们看到事物，不是根据客观存在事实来看，而是对事物主观形象来看。比如说半杯水，有人说“还有半杯水，太棒了！”，有人说“只有半杯水”，这就是直觉差异。有工作，上游产出就是中游投入。如果上游无法产出，可能变成中游瓶颈。我之前在萧山一家布衣纺织企业培训，我问他们一个问题，你们认为销售重要还是生产重要。
有人说销售重要，有人认为生产重要。在生产部来说，如果我们产量跟不上，销售部和它发生一个冲突。还有什么？信息缺失。很多误解都是来自于细节不足或者说信息质量不高。蒙牛牛总说矛盾百分之九十八是因为误会，是因为信息沟通质量不够。
再谈角色混淆。角色是指别人对你想当然期许。其实每个人都被赋于很多角色。在家里，是父母、小孩，在单位是同事、领导、下级。遗憾是社会上有很多角色混淆事情，原因是什么呢？
第一个是自我定位错误。忘了自己是谁。有老板在平时公司里面威风十足，下班之后也把这种角色带到他家庭生活当中。
第二是在其位不谋其政。很多主管占据一个职位，但是没有扮演好角色。
第三是不在其位却谋其政。下属遇到问题，忘记自己只有建议权没有决策权，自己单独做决策。
冲突有哪些呢？第一个是沟通。人有三种沟通模式：
第一是视觉型，通过视觉判断来做决定；
第二是听觉型，通过听我们来下决定；
还有就是感觉型，我通过总体感觉对这个事情好不好。
这三种人得出信息是不一样。我对企业做咨询，发现有些老总是听觉型：“易老师，你把方案念给我听好吗”；“易老师，你把方案传真过来给我看一下好吗？”，有老板是整体把握，上下打量一下你这个人，找一些你以前培训过一些视频、录像观看。这是我们沟通过程当中可能存在障碍。
沟通形态也有差异。每个人沟通形态各种各样：有人以肢体语言为主，我们人类传递信息，大多通过我们表情、眼神、肢体语言；有人以讲话为主。这是沟通形态差异。
还有是团队结构。团队大小和专业化程度都会影响到我们整个团队有没有可能出现一些冲突，包括是团队成员目标是不是真正一致，风格是不是适合这个企业。比方说有领导是专制型，有是民族型，有企业是家族式管理，有是开放式管理。这都有可能引发冲突。另外团队成员是否有相互依赖，相互依赖程度高不高。我们这个社会为什么离婚率很高？因为人和
人之间相互依赖程度越来越低了。还有什么原因？因为每个人价值观不一样，价值取向不一样，包括每个人个人特质和个性不一样。
管理学上把人分为很多种，比如说九型人格说法，把人分成九种。马总谈到了西游记团队，把人分成四种。金木水火土，五行相生相克，这种不同组合，势必会引起一些冲突。现代社会对冲突看法，在任何组织当中冲突无法避免。在街上，我们看到有些人因为一两句话讲不来就吵起来甚至是打起来。管理者本身能力有可能引发冲突，但并不是冲突发生唯一原因。冲突可能是阻碍我们组织运作，但也可能提升你绩效。有时候冲突也有良性一面，我们做营销团队，不知道阿里巴巴有没有这种情况，分成很多组，分很多团队，然后开始业绩PK，引发业绩循环。
我们需要适度冲突存在。曾仕强教授说管理就是要管到合理，要维持在适当水平。一般来说公司内部冲突有几方面原因引起。
第一，人事升迁引起冲突。同样进入公司，有人干了三年两年提高了，有人还是原地踏步，由于升迁不一样，心理不平衡，引起冲突。
第二，销售和生产冲突。企业经常由于生产部工期赶不上，到期了，货交不出来。
第三，考级不满引发冲突。很多企业引进了绩效考核管理工具，前一段时间也为中国一个行业做内训。那是什么原因呢？人事部推行绩效考核时候，出现了一些问题。在考核过程当中感觉压力比较大，有些人感觉不公平，引发了一些事件。还有扣款不满，有些民营企业管理手段比较单一，我经常对老板说，现在中国民营企业很多老板管理有两种方法，第一种是骂人，第二种是扣钱，很多企业扣钱比较离谱，早上我们规定出操，迟到一分钟两百块、两分钟四百块钱。
第五，主管处事不公引起冲突。一个事情主管需要来裁决，感觉主管对处理事情觉得不公平。
第六，员工和主管之间产生冲突。
第七，员工和员工之间产生冲突。
冲突有时候会导致一个人情商下降。严重时候，会破坏人智力、神经、免疫系统，甚至是导致自杀。国内做得非常优秀某企业，前一阵子有员工跳楼了。经常有这样现象发生，据说他们领导者也有抑郁症之类。免疫系统破坏，容易造成机体得病。冲突其实并不可怕。问题存在，要及时发现。就像病人得了癌症一样，到了晚期无力挽回。
冲突有一些前兆，比如不安。两个人之间有矛盾，会明显感觉到有一方或者说两方出现不安情况。在我们团队内部会有很多偶发事件，小小事情引发一件事情，相互之间误解增多，感觉团队里面气氛非常紧张，这种紧张气氛时间比较长，还有什么？就是危机，我们明显感觉到我们企业、我们团队有一种强烈危机，这都是冲突前兆。
我们应对冲突一般有五种方法。
第一是回避，回避是在冲突情况下采取退缩或者说中立。有回避倾向管理者不仅回避冲突，而且担当冲突双方沟通者。冲突内容和针对问题有时候微不足道或者是暂时性。当管理者实际权力和冲突不对称时候，回避态度就比较明智了。面对公司高层管理者之间冲突时，采取回避比较好一点。我在家里面，因为一些小事情发生一些冲突，我唯一能够采取态度就是回避。
第二是妥协，妥协是指冲突双方互相让步过程中以达成妥协。妥协应该适时运用，不要过早采用妥协方式。如果过早妥协一些问题，第一管理者可能没有处理到问题真正核心，就事论事加以妥协，缺乏冲突原因真正了解。我们也经常看到电视里面有这样挑战栏目，比方说电视里面一个挑战栏目就是巅峰营销，两个团队相互之间PK，其中有一个黄队，他们组员当中有不同意见，由于这个队长没有及时处理，但是及时妥协，马上妥协了，宣布退出游戏，到最后这个队可能输了，有时候我们妥协不要太快。我们妥协目为了什么要搞清楚。第二有更好解决方式，妥协是谈判一部分，通过讨论能够达到协议方案过程，过早妥协，可能丧失我们很多共同利益，这种解决方式一般适用于什么情况下？一般双方而言，协议达成不止一个，我们要注意什么时候做妥协。
第三是平滑，就是尽量降低冲突紧张程度。当双方处于一触即发紧张局面时，或者说短期内为了避免分裂而必须维护调和局面时候。冲突根源是人格素质决定，企业组织文化难以奏效时候我们可以用平滑方式。
第四是强迫。我之前业培训过很多民营企业。我们管理者利用权力来支配别人，一般采用强迫方式。一般使冲突一方满意。经常采用冲突是无能表现。当然这种方式有时候可以用，在什么情况下？就是必须立即采取紧急行动情况下。为了组织长期生存和发展，必须采取临时性措施。
第五种合作。合作是指冲突双方愿意共同了解冲突内在原因，分享双方信息，沟通寻找双方有利方案。采用这种管理方式，使相关人员公开面对冲突和认识冲突，讨论冲突原因和寻求各种有效解决途径。一致协议对各方有利，高质量决策必须要以充分事实基础为纽带。
第一要有双赢策略，对方需要是什么，我们目是为了双赢。
第二同理心原则。我们能够站在对方立场思考问题，我们能够换位思维。
第三要适度坚持。各位，有时候我们过早放弃、过早妥协，其实对双赢都是不利。
第四，妥善处理一些负面情绪。我们经常说解决事情之前先解决好心情。
第五关键要拿出诚意。组织冲突处理要点。
第一，建立规范以防范不必要冲突发生。有些不必要冲突，我们把它之前就预备好。
第二，确立公平处理原则。我们要有这样公平处理原则。
第三，工作职权划分清楚。
很多民营企业没有成立工会，但是成立工会对于处理冲突会有很好缓和作用，。加强主管人员冲突应对能力。
第六提供员工人际关系技巧。
第七由顾问处理。比方说我当时就担当了顾问角色来处理和仲裁这个冲突。
冲突化解是基于利害考虑而非基于立场考虑。有时候一个人耿耿于怀，想要得到得不到。这是利害考虑，只要利害考虑合法，在满足彼此利害角度入手，利害不会随着立场而变，立场会随着利害而变。我们经常不可能去影响一个人价值观，但是我们如果从利益角度切入话，有时候就能够迎刃而解。随着管理细化，许多公司把管理职能列为重要任务之一。进一步要消灭冲突，试图制造天下太平局面，结果有价值意义就被压制下去。在三国演义当中，曹操和周瑜交战时候，他听信了庞统一个连环计，指出如果周瑜用火攻曹军难以逃避，但是遭到很多人耻笑，结果证明程宇是明智，真理掌握在少数人手里。我们要允许一个企业里面不同声音出现，出发点就是促进良性冲突，解决恶性冲突。不是单一大事化小、小事化了。这些问题得不到解决更加棘手，关键时候爆发出来。
良性冲突基本条件是什么？公司团队和文化。要形成畅所欲言气氛，鼓励良性冲突。首先我们高层领导者和我们团队领袖要率先示范，坦然面对冲突，万科集团提倡简单交流。有时候简单人际关系能够解决很多复杂问题。第二万科提出多种形式沟通，提倡信息共享，反对任何形式官僚主义，近两年很多管理上书籍充斥我们思想。有两本书，很多企业认为是非常好企业培训范本。第一本叫做什么《没有任何借口》，第二本叫《把信送给加西亚》，在中国获得了空前热捧，单纯强调执行力，单纯强调没有借口，单纯要员工服从，达成使命，这样情况下，员工会心领神会，闭口不言，但是企业会掩盖了很多冲突，失去调整企业良机。
摩托罗拉全球副总裁兼人力资源总监认为公开赞扬和讲故事是摩托罗拉激发建设性冲突法宝。他津津乐道一个故事是在十几年之前，公司举办一次同乐会上，经理可以突然拍案而起，当着众多中高层管理者及其家属面痛斥公司弊端，这促成了摩托罗拉如今广为人知六个西格玛管理方式。表面上太平无事，可能该到了激发良性冲突时候了。根据美国管理协会调研，一位职业经理人至少在百分之二十四时间里面面临冲突管理。这是一种浪费吗？其实好好想想，这是一种机会，只要你建设性地管理冲突，冲突是企业生命之源，解决争端，为企业整天活力、带来改变、促进创新，有利于企业形成团结一致团队。马总提到一个唐僧团队，唐僧团队四个人
也有冲突，特别是孙悟空有时候还打师傅，我们唐僧主要是领导下属，它去请外援、顾问、仲裁者，比方说观音菩萨，比方说佛祖。中国讲究以和为贵、以和为美，这些都没有错，这些观念看起来似乎避免了冲突，仔细分析起来，其实这些都是暂时、短暂。随着时代进步，我们文化观念也在发生调整和改变。对于冲突处理，始终是以忍让为主，持续下去会造成冲突爆发，也遏制了认知程度激发。当今和谐是至高追求，和谐充满了理性色彩，我们在追求过程当中，尽量避免情绪冲突，在这个前提下激发认知冲突，如何我们提高生产力，这是我们想到，我们要不系盲目去扼杀出土。怎么做非常好转化呢？告诉你，在企业里面建立学习型组织文化。