常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介
工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：
①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：
①建设全过程的投资及成本控制需求；
②专业的建设合同及风险控制需求；
③体系化的工程质量安全控制需求；
④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
一、 IPMT（一体化项目管理团队）模式
1. IPMT组织介绍
IPMT即Integrated Project Management Team，指“一体化项目管理团队”。“一体化项目管理”是指投资方与工程项目管理咨询公司按照合作协议，共同组建一体化项目部，并受投资方委托实施工程项目全过程管理的项目管理模式。“一体化”即组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化、以及管理目标的一体化。
一体化项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与投资方在各方面资源优化配置，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。项目管理公司通过一些项目合同谈判、费用审核、方案优化、过程控制等专业化管理手段为投资方带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。
一体化项目管理实施基础是投资方与项目管理公司之间的合同。通常合同概要了项目各种的交付成果及来自投资方的期望及要求。它包括了很多按照项目管理公司绩效和项目实际成果对其进行激励和奖惩标准。合同的商务基础是实报实销（按实）支付并按计费工时（采用全包固定费率）计算。
2. IPMT主要工作内容
IPMT主要工作内容受投资方授权委托范围的限制，根据成立时机和投资方已完成工作的不同，IPMT工作内容相应删减。IPMT涵盖项目四个阶段的主要工作内容是：项目投资机会研究
组织完成可行性研究
组织完成项目评估与专项评价
为项目的决策、核准开展工作
策划项目建设实施方案
完成政府部门对项目的核准
确定技术定义及设计基础
资源评价（技术、人力、资金、材料）
风险分析并制定管理策略
选择专利技术
审查专利商提供的工艺包设计文件
项目总体设计
组织完成项目初步设计，施工图设计等
审查设备、材料供货厂商名单
完成业主采购
制定项目统一遵循的标准、规范和规定
项目融资
合同策划
承包商招标（包括设计、采购、施工及辅助承包商）
投标商资格预审
完成招投标和评标
合同谈判与签约
制定工程统一规定
对承包商进行全面管理
生产准备
试运投产，组织验收
组织验收
接收项目全部文件资料
处理遗留问题以终结项目
项目后评价
3. IPMT工作界面
IPMT可以由一个或一个以上项目管理公司或工程公司与业主联合组成一体化项目管理团队，IPMT负责完成基础设计、项目定义，策划合同设计与招标，管理承包商，控制项目执行等职责。通常业主代表任项目经理，项目管理承包商代表任项目执行副经理。项目经理对整个项目负责并向投资方报告，项目执行副经理对一体化项目管理组的工作负责。一体化项目部其他成员根据最优化资源配置原则可能来源于业主，也可能来源于项目管理承包商。一体化项目组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在一体化项目部内部，业主与管理公司的参与人员之间只有职责之分，没有业主与管理公司身份之分，实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。通常在一体化项目部内，项目管理公司提供管理体系和工具，业主代表具有监督指导作用，管理承包商派出的项目副经理负责日常的项目管理工作，整个团队通力合作，实现项目目标。
4. IPMT模式优点
1) 一体化管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；
2) 业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置；
3) IPMT可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目合同更简练；
4) 业主可以直接利用项目管理承包商人员及其管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策；
5) 业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；
6) 利用项目管理承包商的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果；
7) 业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施。业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识；
8) 业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题。
二、 PMT（业主方项目管理团队）模式
1. PMT组织介绍
PMT即Project Management Team，通常指业主方项目管理团队。即投资方依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的”项目经理部”。其管理层中的绝大部分职员（尤其是重要岗位）均属于来自投资方的长期雇员，其次要岗位（如一般工作人员等）都是临时借聘或招聘，代表投资方承担组织项目建设的责任，全权负责建设项目的组织和实施，业务上向投资方报告并受投资方的领导，行政关系上作为投资方下属的一个临时职能机构。
由于业主方项目管理内容较多，任务分散，PMT模式通常需要外部资源的配合。比如监理单位、设计单位、设计审查承包商或PMC承包商等等。因此，PMT模式下需要协调的各方比较多，协调工作量较大。
2. PMT主要工作内容
项目四个阶段中PMT的主要工作内容与IPMT一致，但实施深度不同。PMT的工作深度根据PMT自身工作能力和经验的限制而降低。PMT通常只进行项目的宏观管理，将部分工作完全委托给一个或一个以上项目管理承包商完成；或由PMT指导和控制，由项目管理承包商实施具体管理工作内容。
3. PMT工作界面
1) 依据投资方授权委托工作范围，组织项目实施。
2) 依据合同约定划分界面，管理和控制承包商或项目管理承包商各项工作内容的实施。
4. PMT模式优点
1) 投资方成立PMT实施项目组织，投资方主要精力仍然放在核心业务上，避免分散精力；
2) PMT作为投资方相对固定的临时机构，可通过项目实施积累建设经验和反复利用；有利于投资方项目建设资源的优化配置；
3) PMT与PMC模式共同使用，既能满足项目组织和管理的需要，又能避免投资方在项目结束后出现大量人员无法安置的局面；
4) PMT作为投资方项目唯一机构，利于项目管理流程的简化，便于加强对项目各方的监督、管理和协调力度。
三、 PMC（项目管理咨询）模式
1. PMC组织介绍
PMC即Project Management Consultant，即项目管理咨询承包。通常指投资方不直接管理项目建设，而是通过委托、合作或招标方式选择项目管理咨询公司对几个项目阶段的工作进行项目管理咨询（PMC），再由PMC承包商协助或代表业主通过招投标，择优选定一个或几个承包商对项目的第三、第四阶段的工作（设计、采购、施工、试运等）进行建设，建设过程中，由PMC承包商协助实施项目管理。
管道建设行业的项目管理需要提供战略及执行层次上不同管理应用，包括项目投资效应决策、设计管理、采购招投标、合同管理以及施工计划等应用。同时还需提供基于行业标准的建设项目规范内容，包括成本控制、进度控制、质量及安全控制、施工要素管理、现场管理、信息管理以组织协调等规范应用。同时，由于管道建设项目投资涉及金额巨大、周期长，风险贯穿于整个项目周期内。例如：在执行项目前，必须非常严肃认真地审核图纸、技术规范、工程量清单和合同条款，真正透彻、全面地了解工程的特点和难点，并相应地配置各种项目管理人力和物力资源。在施工期间，必须尽量的实时收集信息和决策，否则，就难以保证工程项目的顺利执行，从而造成投资浪费。因此，对管道建设项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，投资方选择PMC承包商协助项目管理比较有利。
PMC承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，是业主代表的延伸。PMC承包商从项目概念阶段到收尾阶段全过程的项目管理对投资方负责，与投资方的目标
和利益保持一致，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理等等。PMC一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等具体工作。PMC承包商的费用一般按”工时费用+利润+奖励”的方式计取。
作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理。比如，有效地完成项目前期的准备工作；对技术来源方进行管理，对设计技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。
投资方可单独选择PMC承包商，完全委托PMC承包商代理业主管理，投资方仅派遣少量人员对PMC承包商的工作进行监督。也可以由投资方成立PMT，由PMT和PMC承包商联合实施项目组织和管理。
PMC承包商与投资方是合同关系，与PMT是管理与被管理关系。国内建设项目的投资方通常选择PMT+PMC模式实施项目业主方管理。
2. PMC主要工作内容
由于PMC承包商是协助业主完成项目管理工作，因此，PMC承包商可完成的工作内容与业主在项目四个阶段的工作内容一致。但根据PMC承包商介入项目阶段和业主人力资源、工作能力和经验的不同，PMC承包商的主要工作内容可发生较大变化。因此，PMC承包商工作内容根据合同约定。
以下列出了PMC的部分典型工作内容：
1) 在项目定义阶段
a. 项目建设方案的优化；
b. 对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；
c. 提供融资方案，并协助业主完成融资工作；
d. 审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范；
e. 负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；
f. 协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；
g. 业主采购支持；
h. 提出项目实施方案，完成项目投资估算；
i. 编制 E、P、C招标文件，对投标商进行资格预审，完成招标、评标。
2) 在项目执行阶段
a. 代表业主负责全部项目的管理和协调；
b. 实施项目设计、采购、施工监理等（需要时）。
3. PMC工作界面
在PMC模式下，业主不直接面对E、P、C承包商，而通过对PMC承包商的控制实施对项目目标的实现。因此，依据PMC合同约定的工作内容划分PMT-PMC，PMC-承包商工作界面。
4. PMC模式优点
1) 投资方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来承担；
2) 有利于利用PMC承包商积累的专业管理技术和建设经验，利于实现投资方资源的优化配置，利于项目的动态管理；
四、 EPC（设计采购施工总承包）模式
1. EPC组织介绍
EPC即Engineering Procurement Construction，即设计-采购-施工。通常指投资方仅选择一个总承包商或总承包商联合体，由总承包商负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式。EPC模式适用一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，如管道建设项目等基础设施。
EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。投资方通常仅规定技术标准规范、技术要求和其它基本要求，以使总承包商的设计、采购、施工等分包商共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。为了有效地竞争，EPC总承包商一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。总承包商可以将合同中的部分工作分包给分包商，但对分包商所负责的工作承担全面责任。EPC模式的关键就是依赖称职的专业分包商以标准化的程序进行严格的网络控制，使复杂的工程项目获得成功。
EPC 模式的最大特点是固定总价。在EPC模式下，业主允许EPC总承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。因此，EPC总承包商为防范风险， EPC合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格。对EPC总承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。
在EPC模式下，投资方通常通过业主（IPMT、PMT）或委派业主代表（PMC）来管理项目。EPC总承包商本身一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，组织相关人员成立项目管理部门，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。EPC模式对于项目管理工作组成员的素质
要求是远高于具体的施工管理组的。工作组成员往往是专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对EPC总承包商的全力支持才得以保证项目的正常实施。
EPC合同模式对EPC总承包商的综合技术、管理能力、经济实力等要求较高。EPC总承包商应具有承担合同规定的设计、采购、施工、技术培训及融资能力才能承担EPC合同。因此在国际工程项目中，一般都要对承包商进行两级资格预审后才进行正式招标竞争，以选定最优的承包商签订EPC合同。
2. EPC承包商主要风险
1) 投标风险
在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大的费用和精力，其投标费用可能要占整个项目总投资的0.4－0.6%。如果盲目投标，投标费用也是较大损失。EPC项目比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，即使中标也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。
2) 合同文件缺陷风险
一般情况下，合同文件存在缺陷的风险也要由承包商来承担。除了预期目标、功能要求和设计标准的准确性应由业主负责之外，承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。也就是说，如果合同文件中存在错误、遗漏、不一致或相互矛盾等，即使有关数据或资料来自业主方，业主也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任。
3) 建设过程风险
在工程设计中，业主有审核EPC总承包商文件的权力。EPC总承包商文件不符合合同要求时可能会引起业主多次提出审核意见，造成设计工作量增加、设计工期延长等风险。同时承包商有设计深化和优化设计的义务，为满足合同中对项目的功能要求，可能需要修改投标时的方案设计，引起项目成本增加，这些风险也通常由承包商承担。
在设备和材料的采购中，供货商供货延误、所采购的设备材料存在瑕疵、货物在运输途中可能发生损坏和灭失，这些风险都要由EPC总承包商来承担。
在工程施工过程中，发生意外事件造成工程设备损坏或者人员伤亡的风险应由EPC总承包商来承担。EPC总承包商要负责核实业主提供的所有现场数据，对这些资料的准确性、充分性和完整性负责。另外，EPC总承包商还要承担施工过程中可能遭遇的不可预见困难的风
险。
3. EPC模式优点
1) 对投资方来说，EPC模式具有以下优点：
a. 有效地克服和弥补业主在项目管理知识和经验上的不足，降低业主的项目管理压力；
b. 项目实施中的主要风险可以转嫁到EPC总承包商承担；
c. 避免设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节，实现从详细勘察设计到采购施工一体化，有利于方案整体优化；
d. 能充分发挥项目建设过程中设计的主导作用；
e. 有利于充分发挥总承包商项目管理专业知识和经验的优势，在为业主创造效益的同时，提高整个社会的投资效益。
2) 对总承包商来说，EPC模式具有以下优点：
a. 有利于设计、采购、施工进度上合理深度交叉；大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，
b. 有利于对项目全过程进行进度、费用和质量、HSE的综合控制，缩短工期，降低投资，保证质量，确保项目控制目标；
c. EPC模式下的工程风险一般都要求承包商来承担。如果总承包商善于运用EPC合同模式，控制和处理工程风险，就能最大限度地将投标报价中的风险转化为利润。
五、总结
从上述项目管理模式可以看出：
（1）项目管理模式是由项目投资方的实施战略和分标方式确定的，不同的组织管理模式具有不同的合同体系和管理特点。任何一种项目管理模式是由其存在的客观条件所决定的，以上介绍的只是常见的几种管理模式。项目管理模式应当结合项目特点和实施环境，根据投资方的发展战略适当选择，也可以几种模式混合使用。
（2）无论何种项目管理模式，其对建设项目的核心管理要素仍然相同。只是随着投资方管理能力的偏重和强弱，需要有社会化和专业化的项目管理资源补充。不论采用哪种项目管理模式，都需要依据合同约定工作内容，才能准确的划分项目管理各方的工作界面，满足投资方的需求和期望。
（3）项目管理模式对建设工程的规划、控制、协调起着十分重要的作用，是决定项目成功与否的关键所在。对于一些大型和特大型建设项目，应充分考虑工程的阶段性和专业性等特点，根据投资方的要求，在不同的阶段，不同的项目，不同的专业，可以选择不同
的项目管理型式。
（4）随着建设工程日趋大型化和复杂化，投资方根据自身能力和条件，为实现建设工程预定的目标，希望得到全方位、全过程或单一的项目管理服务，为更好满足投资方的各种需求，建设项目管理的社会化和专业化成为一种新的发展趋势。为更好地发挥项目管理公司的专业特长和优势，要求项目管理人员，必须应用科学的项目管理、方法和手段管理建设项目。
项目管理的PMC模式 随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”便是其中之一。该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。 PMC的工作内容根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。 根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC （或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介 工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 ③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。 由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。 根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
工程项目管理模式比较
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
项目管理PMC模式的优点 PMC是现在国际上最流行的项目管理模式，该模式是指业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。这就可以看出PMC具有别的管理模式所不可替代的优势。 第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基础机关。 第二，有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到费用节约的目的。 第三，有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目，业主如选用建设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部。而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。
第四，有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外，PMC 还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用，而融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成，为其投资收益的实现提供保障。 这些作用是国内别的公司在项目建设中所起不到的。
PMC工程项目管理承包 PMC（Project Management Contract）作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FEL/FEED＋EPC）。就是具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。 所谓FEL，就是Front-end Loading即项目前期工作。 我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。 PMC通常用于国际性的大型项目中： 第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量； 第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入； 第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷； 第四，“业主”不以原有资产进行担保； 第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。 在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。 PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。 但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUE IMPROVING PROCES S）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。 l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。 我们2001年在《PMC项目管理方式在石化建设领域的应用》一文中作了较为详细的说明，其特征是采用“成本加奖酬”的形式，把业主和管理承包商融为一体，共同承担项目建设风险，真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功，成为项目管理承包商有没有收益的关键。一旦出现问题，不仅不会有收益，甚至成本也难以收回，体现了风险共担，利益共享原则。例如项目实施阶段的EPC合同总价问题，这是国内项目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同总价控制在PMC定义阶段的所做的10％估算之内，这个估算是项目投资决策的基础；二是这个估算建立在基础工程设计之上，具有相当深度和精确程度，经过业主评估并取得业主批准。三是这个』总价仅仅是投标基数，最后取决于公
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
工程项目管理模式 一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.doczj.com/doc/369962686.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 二、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而
且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 三、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或
某重点项目PMC管理经验介绍 ##工程项目管理（北京）有限公司 一、项目的概况和执行效果 2008年12月27日，集团公司党组会议决定在大连和钦州各建设2000万立方米原油储罐项目，中石油大连某重点项目是其中的一部分。建设的目的是扩大原油储备，缓解国家能源压力。该项目的建设具有战略意义。集团公司要求以尽可能快的速度建设此项目。 中石油大连某重点项目包括: 1）大连保税油库二期工程、设计总库容为125万m3，2009年1月13日启动，计划2009年9月30日建成。 2）中石油大连国际储备库北区工程、设计总库容420万m3，开工，计划建成4、5、6、7罐组240万m3，建成1、2、3罐组180万m3 项目的业主：大连中石油国际事业有限公司 EPC总承包商：中油辽河工程有限公司 PMC单位（含监理）：##工程项目管理（北京）有限公司。 项目管理模式：业主+PMC+EPC 经过项目相关方的共同努力，大连保税油库二期工程项目现场工作于2009年2月10日启动，经历了动迁、场地平整、地基处理，工程建设等工作，仅用了近8个月的时间，9月30日建成，达到投油条件的进度目标。10月22日试投产一次成功。 中石油大连国际储备库北区工程开工，先后于建成4、5、6、7罐组，建成1、2、3罐组。按计划建成，达到投油条件。
在实现进度目标的基础上，项目的质量、安全和费用等目标均得以实现。 某重点部位质量情况： 1）储罐基础强夯处理检测合格率100%，一次合格率98%，通过全部储罐的充水沉降观测，储罐基础最大不均匀沉降量为28mm，远远低于规范允差240 mm，地基强夯处理质量完全符合设计规范要求。 2）储罐主体焊接一次合格率达到97.2%，通过储罐的充水实验，对储罐的强度及严密性进行检验，储罐底板焊缝、储罐壁板焊缝、角焊缝没有发现一处泄露，在充水实验完成后的储罐底板焊缝真空检测、角焊缝的磁粉检测中，也没有发现任何问题。 3）储罐主体安装组对工序评定合格率100%，在施工过程中，经施工单位自检，EPC\PMC联合检查及石油天然气管道质量监督站对工程质量监督检查，罐体的垂直度、椭圆度等重要几何指标都全部符合标准规定，通过罐体充水试验检验，浮船升降平稳，导向机构无卡涩现象，扶梯转动灵活，浮顶及其附件与罐体上其他附件无干扰，也验证罐体的整体质量是符合设计及标准、规范要求。 4）其他单位工程合格率100%。 项目的安全生产始终处于受控状态，实现了施工现场无事故，累计安全工时达到8074042小时。 项目的费用控制在批准的概算范围内，并略有结余。 二、PMC的主要工作和实践 为完成PMC的管理工作，##项目管理公司先做两件事。 首先，组建PMC项目管理团队。项目管理公司从公司内部和各项目组抽调有丰富项目管理经验的工程师加入大连某重点项目部。中国##工程公司本
工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型 目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型： A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。 B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确
定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。 C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。 来源：招标师在线网（QQ学习群：244362119），欢迎分享本文!
工程项目管理的七种模式 随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。 一、DBB模式 即设计－招标－建造（Design－ Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 二、CM模式 即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 三、DB模式 即设计－建造模式（Design－Build Method），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 四、BOT模式 即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，
工程一体化项目管理模式(IPMT) 基本建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律， 对项目进行组织管理和实践的活动。 目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。 随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越 大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。 工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样, 因 此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而 生，并在大型工程建设中广泛使用o 一体化项目管理(IPMT) 模式己 成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。 项目管理的定义” 一体化“、1 “一体化”是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结
构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。“一体化” 首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。 一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势与项目管理承包商在体系、经验及工具上的优势紧密地结合起来，必然对工程建设带来增值效果。程序、体系的一体化就是指整个项目在实施计划、一整套执行程序下运行，所有的成员按此体系去工作。在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。 2、一体化项目管理的实施方式及基础 一体化项目管理分为两大类型。即由业主驱动，项目管理承包商支持（简称业主驱动型）；由项目管理承包商驱动，业主支。具体类型的选定要根据项目的实际情驱动型）PMC持（简称.
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设工程项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种工程项目管理模式。 工程项目管理模式一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.doczj.com/doc/369962686.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 工程项目管理模式二、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 工程项目管理模式三、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 工程项目管理模式四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。 随机读管理故事：《要求》 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：给我火，给我火！原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解
PMC项目管理承包，（Project Management Contract/Contractor，简称PMC）是目前国际上流行的管理模式，即由业主聘请管理承包商作为业主代表，对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商及设计、采购、施工过程进行全过程管理。在这种项目管理模式下，业主方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来进行。由于管理承包商从初期就参与项目，因此可以对项目从全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低；在完成基础设计后，通过合适的方式招标，可以加快工程建设的工期，为业主创造最大程度的效益具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商。 在PMC项目管理模式中，业主、项目管理承包商和施工承包商三方构成一定的关系。其中，业主与项目管理承包和施工承包商分别签订合同，而项目管理承包商与施工承包商之间不存在合同关系，项目管理承包商只是代表业主来管理和监督施工承包商的工作。 受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。[2] 什么是EPC，EPCM，EP，EC，PM，PMC管理模式 tgykab07 11级分类：其他被浏览1333次 2013.07.30 请微博专家回答检举 cxsteel 采纳率：42% 11级 2013.07.31 EPC，是Engineering，Procurement，Construction三个英文字母的缩写，也就是设计＋采购＋建设，就是我们常说的总承包。EPCM加上了一个Management，意思是你雇一个EPCM管理公司来替你管理以上3项内容。EPCM模式，即设计采购与施工管理(E PCM——Engineering Procurement Construction Management)是指，承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。同时，EPCM管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。 由于它对工程承办企业的总包能力、综合能力，以及技术和管理水平的要求较高，而国内大多数施工企业在项目管理、技术创新、信息化建设上与国际水平还有一定的差距，因此EPCM模式在国内尚未得到普及和推广。EPCM模式的特点分析在EPCM模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的一家管理公司（EPCM管理方）负责实施；由EPCM管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但
工程项目管理的模式及各国项目管 理的特点 摘要:在发达国家，如美、英、日、法等国家，他们的项目管理模式，随着经济的发展和技术的进步不断演变和发展，也随着对项目规律认识的深化逐渐改进和完善,目前主要有七种项目管理模式。包括:DBB模式、CM模式、DB模式、BOT模式、PMC模式、EPC模式和Partnering模式。而发展中国家，特别是外汇十分紧缺的国家，他们的项目管理模式有多种模式，但是由于各个国家的建设行业都有自己的相应特点,因此各个国家均具有自己特色的管理模式，其中已美国和英国的项目管理模式使用最为普遍。 关键词：工程项目管理模式DB DBB CM BOT PMC EPC Partnering 随着全球对建筑业的要求和期望越来越高，希望建筑业产品的成本逐步降低，建筑产品的质量逐步提高，建筑产品和生产过程的不确定性不断降低。与此同时，投资方希望简化建筑产品购买的组织，而又不损害其利益，并希望建筑业能提供范围更宽的服务，由此必须对不适应要求的工程项目管理模式进行改革。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。 一、DB模式 D-B（Design－Build）是另外一种工程总承包模式。20世纪60~70年代，出现了设计—建造方式。这种方式是对BDD方式的一种改革，目的在于解决BDD方式的周期较长、费用较大的问题。 DB方式的主要特点是： 1. 单一的项目合同责任； 2. 工程项目建设各阶段衔接紧密，连续性较强； 3. 可应用快速路径法施工，缩短工期； 4. 减少工程项目执行中的纠纷和变更； 5. 减少对业主的索赔 但是DB方式也存在不足，在国际工程项目管理实践中常有以下一些问题： 业主对工程项目的管理和控制程度降低 同一实体负责设计和施工，减弱了工程师和承包商之间的相互制约； 工程设计可能会受施工单位利益的影响。 总之，总承包模式是广义工程总承包模式的一种，是由一个机构与业主签订负责工程全部责任的单一契约，在工程进行初期即获施工委托同时负责设计和施工的一种承建模式。其最显着的特点有：该模式实行设计施工一体化，能够明显缩短工期；总承包单位唯一，责任明确，减少不必要的争端和索赔；减轻业主管理的压力；D-B总承包采用固定总价合同，有助于业主掌握相对确定的投资。在国外，D-B模式涉及的工程多为房屋、公路和桥梁等土建工程。DB方式适用于一般建筑工程项目，但对于纪念性建造、新型建筑等项目较少采用。 二、CM模式 也可以称为PCM模式，该模式的产生可追溯到1968年。在该模式中，工程项目建设是一个系统的整体，因此它将设计和施工统一置于建设经理的协调和管理之下，一方面能统一和协调设计和施工的矛盾，另一方面也能汲取两者的长处，使其融合在设计和施工的统一方案中。业主聘请管理承包商模式（即PCM方式，PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR的缩写,项目管理承包商）。即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PCM项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PCM（EPC+FEL）。就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策 划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。 PCM的使用条件和存在理由：
项目管理模式的探索 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
项目管理模式的探索 随着中国改革开放步伐的加快，特别是加入WTO后，伴随着一些大型项目的建设，许多国际流行的建设管理模式也被陆续引进到中国。“项目管理模式(PM)”便是其中之一，该模式是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称做“项目管理承包商”(Project Management Contractor)，简称为PMC。PMC作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。 一、PM的特点和分类 PM通常用于大型项目，适宜选用PMC进行项目管理具有如下特点的项目： ---项目投资额大(一般超过10亿元)且包括相当复杂的工艺技术。 ---在有些情况下项目有政府的参与。 ---业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。
---由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理总之，一个项目的投资额越高，项目越复杂且难度大，业主提供的资产担保能力越低，就越有必要选择PM进行项目管理。 一般PMC不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作(业主经常也会把一些具体的设计、采购、施工、开车等工作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于PMC的范畴)，根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型: （1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工(以下简称EPC)工作。这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。 （2）作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。 （3）作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。 二、PMC的工作内容 根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段(又称定义阶段、FEL或FEED)和实施阶段(又称EPC 阶段，即设计/采购/施工阶段)。前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20-25%，但该阶段对整个项目投资