NRC公司的管理信息系统建设
1999年7月的一天，NRC公司信息部肖经理接到公司主管销售副总裁的电话，让他立刻到副总裁的办公室。到了副总裁的办公室，肖经理才发现经管部杨经理、运输部曾经理、财务部万经理都已在副总裁的办公室里了。
副总裁望着打开的计算机屏幕说：“你们看看，到底是哪里出的问题。昨天杨经理向我汇报公司今年的销售情况，说今年上半年的销售情况不好，达不到全年目标的50％，但今天我从系统的日报上看，累计销售额已超过全年目标的50％。下午我要向总裁汇报上半年的销售情况，到底该用哪个数字，这两个数字究竟差在哪儿?”
杨经理说：“我们的数字是从每个销售部门直接统计上来的，他们反映的都是实实在在的销售情况，一定不会错，而且今年的销售情况不是很好，他们也不会迟报或瞒报的。计算机里的数据我们一直没有用，也没有经过我们的审核，问题出在哪里我不太清楚。”言外之意是计算机系统的数据有问题，责任不在自己。
肖经理对数字的情况的确不很清楚，他不布置任务，销售数字只知道大概。他看看计算机屏幕，又看看杨经理，向副总裁解释道：“目前系统里的数字是根据运输部门录入到系统里的商业发票直接计算出来的，系统也是经过测试的，逻辑关系没有问题，如果统计结果有问题，只可能是运输部门商业发票录入有误，要不就是其他什么原因。”
曾经理想了半天：“我记得年初因为去年销售任务完成较好，销售部门一直没有及时把去年12月的销售单据送到运输部，一直到今年1月底才拿来，又赶上过年，好像到了2月中旬才录入到系统中。但是这部分销售应当算在去年，而不是今年，这可以问一下财务部的万经理。”
肖经理接话道：“我看，这主要是目前财务总账系统和销售系统有些对不上号，财务系统已经老化落后了，有些数字不准确。”
万经理说：“本来销售情况就应当以财务报表为准，运输部门录入的发票有许多情况都很滞后，有的时候也不准确，这些数字如果以运输数字为依据，准确性当然差很多，领导要了解销售情况应当看财务报表。”
副总裁摇摇头：“你们财务报表一月才出一次，我需要每天都能了解到销售情况的数字，为此我才要求信息中心开发了总裁查询系统里的每日销售日报，但现在数字上是质的差别，有没有完成半年目标卡在这里，今天才七号，你的财务报表要每月十号才能出来，下午我怎么向董事会汇报?”
万经理说道：“要不我让会计先给您出一份大概的报表，数字不会有太大的出入。”
副总裁无可奈何：“也只好如此了。但为什么我们信息系统的数字总是不可信，怎样才能让计算机系统真正具备决策支持的能力?还有，现在电子商务在业内声势很大，对我们目前的商务形式会有什么样的冲击?今天你们几个主管贸易、财务、信息的经理都在，把这个课题布置给你们，我也向总裁汇报一下。
现在竞争如此激烈，如果我们一旦在某个方面失去了竞争优势，很有可能陷入被动的境地。”
NRC公司
NRC公司是一家国有大型外贸公司，年营业额100亿元以上，在行业中占有相当地位。公司成立于70年代末期，是中国第一次经济体制改革的产物。公司成立初期，只经营国际贸易，随着企业的发展壮大，逐步扩充到国内贸易、金融投资、服务贸易等其他业务领域。同时先后于八九十年代先后成立了十家国内子公司，经营模式基本与总公司一致。
经过近二十年的经营，由于主客观等多方面因素的影响，除总公司主营业务国际贸易外，其他业务的经营效果都不理想。企业的管理理念、管理制度都有待调整，新的现代企业制度亟待建立，同时现代管理手段的应用水平也是企业亟待提高的方面之一。
随着我国经济体制改革以及宏观经济形势的变化，外贸企业基本经历了四个变革时期：80年代初期，对外开放时期；80年代末期，经济紧缩期；90年代初期，经济膨胀期；90年代中后期，经济软着陆。每个时期都给外贸企业管理提出不同的课题，也导致了企业内部组织机构、管理模式不同的变化。而企业对于管理信息系统的认识和态度，以及对于管理信息系统的投入和建设也不断发生变化。
NRC公司在这四个历史时期，也经历了四次建立企业管理信息系统的历程。
1987年建立第一代管理信息系统
进出口业务使公司有机会接触到很多发达国家，受到一些先进管理思想的影响，也了解了计算机在管理中的应用。80年代中期，NRC公司调入了一个新的总经理，拉开了NRC公司建设企业内部管理信息系统的序幕。
当时NRC公司只经营外贸进出口业务，且主要是出口业务。外贸业务全部由总公司经营，国内子公司只负责产品的发运工作。总公司业务比较单一，业务流程复杂但清晰，业务量很大(见图1)。
图1 1980--1990年NRC公司组织结构图
NRC公司的业务合同执行周期都
很长，有些在数年以上。新产品的研
发、市场推销、商务谈判、产品订货、
产品储运、货款回收、售后服务、老
产品改造等诸多复杂的业务环节需要
大量的档案管理。手工管理使NRC的
档案管理部门与业务部门工作分离，
很难准确掌握业务发展的状况和进行
完善的业务分析。总经理决心将这些纷乱的数据管理好。
1987年公司经理工作会议决定在总公司建立一套管理系统，系统用于财务管理、库存管理、销售管理、运输管理等公司业务管理，总经理希望在 l一2年内能够建立起公司基于计算机系统的管理体系。为了实现这一目标公司成立了信息中心，人才来源是本行业的其他单位。该项目得到了上级的批准，拿到所需的投资，系统建设的资金规模规定在100万人民币以内。
公司从本行业中的计算机技术机构调入了两名计算机软硬件的专家，担任新成立的信息中心领导，并负责此项目的开发。软件开发方是行业内的计算机技术研究所。总经理将该项目交给主管综合管理工作的副总经理负责，由公司计划处负责协调各部门的业务关系。在计划经济体制下，计划处权力是很大的，企业内部资源的计划与调配、业务任务和工作进度几乎全部由计划处负责，由计划处协调系统开发过程中的关系应当说是很合适的，计划处处长对于这种管理方式也很感兴趣。
系统开发工作进行到半年，公司经理层对工作分工进行了调整，原主管公司综合管理工作的副总经理调往其他企业，信息系统开发的领导工作转交给另一位副总经理负责，同时计划处处长外派海外长驻，由一位新调来的处长接替工作。新的主管领导与新的计划处处长对管理信息系统较前一任领导有着不同的看法，在态度上不支持也不反对。
由于企业第一次使用管理信息系统，开发单位作为计算机研究部门也不了解用户信息系统的具体要求，为慎重起见，开发小组采用了边开发边使用的方式。由于系统使用对工作习惯改变较大，系统试用过程中使用单位反映出来的意见较多，需要大量的修改。部委计算机研究所在开发软件过程中严格按照行业要求，开发的软件的原程序不提供给用户单位，如果用户在使用过程中要调整功能必须找开发单位，由他们来修改，这样使NRC公司在功能修改上很繁琐，往往在一些小小的功能调整上，都要等很长时间。主管的副总经理与计划处处长经过广泛听取了用户的意见后，一致认为——“系统不适应公司的业务”。
整个开发工作从1988年开始，1990年全面完成投入使用，使用中业务部门反映使用太麻烦，能输入到系统中的信息仅仅是合同的一小部分，这些信息业务员都能在脑子中记得很清楚。另外系统使用起来很慢，终端都集中在二楼计算机室，业务员使用时还要跑上跑下到二楼来输入和查询信息。在硬件方面，个人计算机的应用越来越广，小型机的应用受到强烈挑战，由于王安计算机公司坚持不向个人计算机转向，认为小型机才是计算机发展的方向，企业在市场上受到很大的冲击，经营发展面临很大的危机。
1991年底，在用户的强烈抗议和领导的否定下，系统应用已全部停滞，没有正式宣布过项目实施的结果，但实际项目应用完全失败了，使用的设备也随着“王安”电脑公司的衰败变为一堆“废铁”。
非常巧合，总经理在系统失败后，因为与系统无关的原因调离了公司，公司又调来一位新的总经理。既然管理信息系统对于一个企业来说，还没有重要到像财务部门那样，没有会计、出纳就无法领到营业执照，没有业务部门就没有利润来源，企业领导对它的态度无论是重视还是轻视，都不能说他有哪些不对。虽然说已经进入九十年代，管理信息系统在中国的企业中开始受到普遍重视，但NRC公司的新任总经理对MIS可以说丝毫不感兴趣，从此NRC公司的信息中心走上了一条艰难的道路。
1992年建立第二代管理信息系统
1991年信息中心被撤消，合并到计划处，信息中心主任改任计划处副处长，负责信息工作。计划处将信息工作改编为一个信息组，业务与处内其他业务毫无联系，办公室也与计划处不在一起。计划工作在公司内是举足轻重的，但信息工作却被认为无所谓。
1992年，随着“南巡”热潮在全国各地产生的连锁反应，企业的经济效益和投资热潮高涨起来，企业管理信息系统的建立也随着PC机的使用热了起来。
这时的NRC公司在企业结构上有了很大调整，总公司在业务方面开拓了新的出口业务领域和国际工程承包业务领域，并成立了相应的业务部门。经过调整，公司将传统出口业务通称“第一业务口”，新的出口业务口通称“第二业务口”，进口业务称“第三业务口”，工程承包业务通称“第四业务口”。每个业务口进行模拟独立核算，分别有各自的财务处和管理处，总公司财务处改为综合财务处负责协调各财务处间的关系，总公司计划处负责协调各业务口的业务和各口管理处的管理工作(见图2)。
图2 1991—1995年NRC公司组织结构图
NRC公司已经拥有了大量的台式计算机，当政府提出企业使用会计电算化的要求后，会计电算化的概念也很快推开。由于每个“业务口”都要求自己的自主权，各自有不同的渠道和习惯，四个“业务口”形成了三种财务系统方式：“第一业务口”找人开发了符合自己要求的财务系统，“第二业务口”购买了“安易财务系统”，“第三业务口”购买了“用友财务软件”，“第四业务口”由于是工程业务，一般软件无法满足，经协商与第一业务口使用同一财务系统。各自的方案分别提出来，都有自己的道理，也都得到了领导的批准。当时的信息组从信息技术的角度提出了“统一模式”的意见，但没被重视。财务系统形成了各自为战的格局，信息组只有希望能将业务管理统一到新的信息系统上来。
1992年中，NRC公司计划处信息组立项，要求建立新的管理信息系统，新的系统完全摆脱第一代系统的结构，采用新的方式，但涉及到的业务范围相对这时的企业业务范围却很小。
第二代系统建设的方案开发内容仅限于采购、销售订单及运输单据管理。系统的原型采用公司某个子公司信息部门根据自己需求开发的系统，
这套系统在子公司内已使用了两年，使用范围虽小，但使用情况较好。
总公司的业务较子公司复杂得多，引进的软件不可能直接照搬使用，需要根据总公司的需求进行二次开发，因为总公司的需求基于的是第一次系统开发时的调研结果。二次开发的工作量相当大，好在此次购买包含原代码，可以根据业务人员的需求及时修改，但是自身的开发力量不足，公司人事部门根本不考虑给予补充，开发进度慢，对系统投入使用影响很大。系统经过初步的修改即开始推广应用，希望在使用中逐步调整到位。但是第一次系统开发的失败决定第二次推广的难度更大，第一、三、四“业务口’’的、业务员强烈抵触使用新系统，相应的管理处也无精力去推广。最后只有“第二业务口”的管理处室领导比较重视，才得以在其四个业务处和运输处内推广使用，边使用边修改。好在有“第二业务口”的管理部门的支持，系统才能艰难地使用下去，但系统功能也仅限于业务员制作合同，运输部门制作单据，业务系统最终也没有实现与财务系统的数据交换，而且由于统计数据与计划处的统计数据不一致，被公司责令不得使用系统向外提供数据，系统的数据只能在“第二业务口”内使用。
NRC公司的第二代管理信息系统只是一个短短的过渡阶段，1992年开始立项到1993年投入使用，1995年由于企业经营场所的变迁而终止了它的应用。
NRC的第三代系统的推出，完全是由于这一次经营场所的迁移，也正是这个原因决定了第三代系统最终的结果，无法真正完成企业信息化的建设，虽然它已具备了相当高的技术手段。
1995年建立第三代管理信息系统
到1994年，连续三年的经济热潮使中国的国有外贸公司成为当时效益最好的企业，在1992年到1994年几年间外贸公司的确大大积累了一笔资金，但很多企业的钱又很快被“房地产热”和“进口热”消耗得所剩无几。据不完全统计，几乎所有的外贸公司都投资房地产，几乎全都被套死，几乎所有外贸公司都有意无意被违规进口骗去大量资金。
1992年到1994年，NRC公司也在环境的推动下，经济效益一路增长，公司决定拿出一笔资金投资一个房地产项目，直接的需求是改善自己的经营场所。1994年最终决定重新选址建造自己独有的办公大厦——NRC大厦，1994年动工，1995年12月完工。1996年元旦迁入新的办公大厦。
在大厦设计过程中，根据当时高档写字楼的流行模式，公司决定要将大厦建成智能大厦，拥有现代化的综合布线系统，可用于通讯、监控和计算系统，这个现代化大厦建造思想给了公司信息小组新的开发环境，也带来公司成立以来在信息上最大的一次投入。
1995年后期，NRC公司的组织结构进行了重大的调整。当时国有外公司为迎接“入关”的挑战，建立与国际大公司势均力敌的规模，提出建立│“国际化、实业化、集团化”的综合商社，其代表企业是“中化商社”。其他外贸公司纷纷效仿，国家主管部门也大造舆论，顷刻间国内外贸商社遍地。NRC公司根据上级的指示，行政兼并了一家内贸公司、一家物流公司、一家设计院、两个工厂，挂上了“NRC商社”的牌子。通过这次调整，企业资产总额翻了一番，员工数量翻了两番，下属企业数量翻了两番。管理的跨度大
大│增加，原有的管理层显然已经无法适应新格局的需要。公司只好增加管理层次，实行事业部制，原有的“业务口”改编为相应的事业部，配备齐全事业部内部的管理机构和职责，兼并来的两个大型公司改编为两个事业部，共六个事业部。管理部门增设职能部室一层，职能部下设管理处室，配齐职能部内部的建制和职责，保证职能部室的管理功能可以完全覆盖公司全部所有的业务领域和经营机构。另外，恢复了信息中心的独立建制，作为原计划处改编的经管部的下属机构，不直接向公司级领导汇报工作(见图3)。
图3 1995-1997年NRC公司组织结构图
信息中心选择了STG计算机研究所作为新的系统软件开发方。双方签订了软件开发合同，软件投入100万元人民币，分期支付，开发的内容涵盖NRC所有业务，主要包括：进出口管理、工程承包管理、财务管理、人事管理、物业管理、办公自动化及经理查询等几大模块，开发周期定为一年。由 NRC公司协助STG 研究所进行业务调研，做好系统的分析，完成系统分析后由研究所进行系统设计，经信息中心认可进行开发，开发初步完成后投入试用，并根据用户的要求进行适当的修改，最终正式上线使用。
STG研究所是一家专业的部属计算机研究所，拥有很强的科研开发能力，承担着我国某领域的尖端计算机技术的研究。在市场经济的推动下， STG研究所成立了自己的计算机公司，依托自身的科研开发力量，承担对外承揽的计算机工程，在与NRC公司签约之前STG已经完成了多项计算机工程，但多数以硬件系统集成为主，真正完成企业大型信息系统的经历不多。但从STG提供给NRC公司的项目队伍的成员看，承担软件制作的能力是不容怀疑的。项目由一位在计算机界有相当声誉的研究员级高级工程师担任总负责，由研究所软件室的主要骨干组成几个项目小组分别承担几个模块的开发工作，成员以计算机专业的研究生为主，全部是具有很高学历的重点大学高材生。
项目于1995年9月正式启动，STG派出项目组进驻NRC公司进行业务调研，到年底完成系统的调研和分析、设计。同时NRC承诺将硬件设备的采购交给STG来进行代理，设备的到货安装不能影响系统的开发需要。预计在1996年1月硬件设备到货，安装调试，1996年2月完成系统平台建立开始软件开发。1996年9月完成全部模块的基本功能，开始试用并进行适当调试，1996年底完成整个系统，1997年1月正式投入使用。
项目工作按计划进行。1995年9月，调研工作在公司范围内开始进行，由信息中心的一名技术人员与STG的各个小组组成几个调研小组，分别召集与模块相关的事业部的业务人员与管理人员，采用座谈、介绍、讲解、反馈的方式进行调研。各项工作分头进行。在调研中遇到的最大问题是，对于许多业务，管理职能部一种要求、事业部的管理处室一个标准、而具体使用的业务员又提出不同的想法，出现了大量的意见分歧，而在意见分歧面前，必须有更高一级的领导来协调关系，但是不用说公司领导，即便是事业部的领导都没有一个人抽时间来过问系统的建立，在他们的心里，计算机系统的建设是信息中心的事情。
1995年底调研工作在纷纷乱乱中告一段落，系统分析和设计工作在调研的基础上基本完成。硬件设备也如期发到，开发平台的建立倒不是一件很困难的事情。1996年春节后软件开发开始进行，由于调研工作采用的是自下而上的方式，所有功能要求都是实际使用者提出的，具体细节变化频繁，而STG研究所对企业的业务流程和规则又是从零开始，有许多问题在软件开发中不可避免地出现，所以在开发过程中又加入了许多返工的现象。往往是一个模块开发到一定阶段，不得不再请有关人员坐下来对一些实现方式进行讨论，这样的反反覆覆在开发过程中贯穿始终，而且有些方式吵来吵去最终也无法达成一致，有的在相互妥协后成为蹩脚的形式。
开发工作没有按照预期的计划完成，部分模块在1996年底开始上线使用，另一部分模块仍然处于相互磋商的状态。在出现分歧时由于信息中心对公司的业务流程方面没有权威，无法建立合理的方式，而使用部门又各持己见，公司的权威管理部门又没有参与项目，公司领导也不了解情况，大量工作一拖再拖。
出口模块部分分两个事业部设立，第二事业部是在第二期系统建设时使用过管理信息系统的原第二“业务口”，事业部领导能给予一定的支持，内部管理部门也投入了一些人力，系统在1997年初基本开始上线使用。第一事业部由于业务特殊，又是公司的主要业务环节，系统的丝毫繁琐都会遭到他们的强烈反对，事业部领导忙于市场开拓，对系统的使用投入力量很少，系统试用的计划没能实施。
进口模块是由第三事业部使用，这个部门长期业务运作规范性差，业务控制能力不强，业务流程不完善，系统的功能一改再改，试用工作也是断断续续，业务员也是凭兴趣使用。
工程承包管理模块软件开发完成后，使用者反映功能太差，不是他们所想象的样子，但系统的开发完全是根据本事业部的综合管理人员提出的要求建立的。系统调研时的事业部管理部门的人员在系统开发过程中几乎都焕然一新，调入、调出面目全非，原来提出的要求被后来者全部推翻。
最大的问题在财务系统上。公司采用会计电算化后，各个事业部采用的是不同的财务软件，到这时已经使用了2—3年，财务人员都对自己使用的系统很熟悉，虽然在功能上还不能满足实际的需求，但在一种半自动化半手工的状态下，形成了一种相对平稳的模式。由于几个财务系统共存，报表合并工作全部是手工完成，内部账务处理也离不开手工。但即便是这样，财务部门的人员对新的系统也强烈抵触，根本原因是要改变刚刚熟悉的东西，同时对人员结构会有很大的冲击。因为财务软件报审必须经内部财务主管同意，问题进入了死循环。新开发的财务系统指导思想是可以与各自的业务系统相集成，业务员的成本可以
通过业务系统的操作直接进入财务系统，财务人员可以直接通过对业务系统的数据调研处理账务，业务人员也可以通过业务系统对财务系统的数据调用掌握自己业务相关的财务信息。但所有的功能都必须是在业务、财务系统同时使用时才能实现的。财务作为整个系统的核心，这部分如果不上，整个系统就面临失败。
人事管理模块开发还没有完成，公司就接到国家人事管理部门的一份文件，向国有企业推荐使用一个统一的人事管理系统。人事管理部门也不希望在上报报表等方面自找麻烦，既然是国家要求公司人事部门当然要执行。开发工作已无意义，只好停止。
办公自动化系统作为一个功能最为简单的部分，主要包括文件流转和档案管理，即便是这样一个绝对可以标准化的模块，用户也要求把所有功能都做到完全灵活定制，系统才得以投入试用。但系统不单单是办公室一个部门使用即可，文件的起草涉及公司的每一个员工，其他人都不感兴趣，最终试用的结果，只有文件题名(办公室负责录入)，没有文件内容，在系统中进行目录检索后，阅读文件还要找到实物。
系统的推广应用、开发维护交织在一起，大量功能在不停地修改，新的功能不断地加入，甚至调研工作也会穿插到开发工作中，不时向新上任的处室、部门领导了解新的需求和想法。但一直到1997年底，系统应用的情况也基本没有格局的变化，已经使用的部分在日臻完善，没有使用的部分束之高阁。
1998年初，STG研究所意识到系统完成已经是不可能的事情，提出开发工作告一段落，如需要继续下去必须再签新的开发合同。1998年中旬， NRC公司与STG研究所在
至此NRC公司的第三次信息系统的建设告一段落。本文开始的情景就是发生在这个状态下的一幕。
第四次建立管理信息系统的摸索
在短短的几年里，NRC公司也经历了许多的变革。1996年总经理退休，新总经理上任。经过一年多的实际运作，表明“商社化”方式不能从企业内部增强竞争力，国家经济的紧缩政策使每个企业都暴露出大量难于克服的问题，引起联合企业间的“并发症”。于是决定解散“商社”，企业恢复原有模式。
1997年底NRC开始了企业内部的结构调整，撤消了事业部建制，原有部分事业部逐步改为独立法人的子公司，管理层改二层管理为一层管理，撤消职能部下属处室，信息中心在1998年改为信息部，重新作为独立的管理部门出现(见图4)。企业的管理思想开始转化，如何提高企业竞争能力，迎接WTO的加入成为企业的一大课题。
图4 调整后的公司内部结构图
新的经济形势要求企业必须在管理手段上具备与竞争对手相抗衡的能力。NRC公司的领导层意识到现今企业内部的管理还有待于进一步的提高。信息技术带动的电子商务热潮，将会对21世纪贸易的游戏规则进行重大调整，不能适应新的游戏规则同样会被历史遗弃。
NRC决定重塑自身。经过斟酌，NRC公司出重金聘请世界著名的企业咨询顾问公司ABC公司对企业内部管理包括企业战略、管理理念、业务流程、控制体系、企业文化等各方面进行全面重塑，给自己定出了世界一流大企业的标准，经过一年的工作，基本完成了这项工作。但NRC还面临着一个无法逾越的问题，先进的思想没有与先进的管理手段相结合，无法将这些现代思想融入企业的每一个环节之中。
咨询顾问的答案是：必须建立具备现代管理思想的完整的管理信息系统，才能实现真正意义下的管理水平提升。目前国内软件商还无法提供能实现这样管理要求的软件，只有引进国外先进的商业化软件——ERP(企业资源计划)，才能做到这一点。
NRC公司又将面临第四次建设管理信息系统的问题，经过三次不成功的系统建设，这一次与以往每一次有着不同的意义，能否从以往的失败中走出来，成功地完成系统的建设是与今后企业生存发展密切相连的。是在原有系统上与STG公司继续签订新的开发协议，还是重新选择新的实现方式购买商业化的成熟软件，NRC公司的决策层进行了大量的调查研究和讨论。
附表
第一次1987年第二次
1992年
第三次
1995年
一硬件平台王安小型机
IBMPCServer
720(2台)
SUN 1000E(3台)
1技术指标小型机
2CPU 100M HZ
256M Memory 2CPU
512Mmemory
教学用途:
本案例指导学生了解企业管理信息系统建设中可能存在和出现的问题，特别是通过系统建设失败的实例，帮助学员体会企业建立管理信息系统原则和方法。
讨论参考题:
1．NRC公司三次建立管理信息系统都没有成功，其原因是什么?
2．如何分析NRC公司第四次管理信息系统建设应采取的实现方式?
目录 1.项目管理 (1) 1.1项目范围管理 (1) 1.2项目时间管理 ......................................................................... 错误!未定义书签。 1.3项目里程碑 (6) 1.4培训方案 (6) 1.5技术支持与售后服务 (7) 1.6项目进度管理 (8) 信息系统项目建设项目管理文档 1.项目管理 1.1项目范围管理 （1）概述 项目范围管理就是要明确项目目标是什么，界定哪些工作必须做，并将项目目标分解到可以独立分包的程度，形成工作分解结构（WBS），并以此作为控制项目范围变更的基准。即项目范围管理是确保项目包含且只包含项目所必须完成的工作。 很多项目经常由于有做不完的报表、解决不完的问题而导致项目无法验收，很大一部分原因就是因为项目的范围没有定义清楚或者项目范围经常发生无可控制的变更所致。事实证明，缺少正确的项目范围定义和范围的核实是导致项目失败的主要因素。 因此，项目管理最重要的也是最难做的一项工作就是确定项目范围，并使项目范围在控制中，这就是项目范围管理的范畴，即项目范围管理就是项目该做什么，不该做什么，以及确保该做的事情必须做到，不该做的事情不能做。 在项目的规划阶段和蓝图设计阶段的前期，我们通过售前阶段的资料和项目
现场的需求调研，确定项目该做什么，这就是经常说的定义项目范围。 （2）管理内容 1、定义项目范围 1）定义项目范围重要的参考资料和依据一般如下： ●项目售前实施方案； ●项目主合同； ●许可软件通用条款及清单； ●咨询实施服务和工作任务书； ●支持服务条款； ●战略合作承诺书； ●建设单位内部正式发问的项目实施意见书。 2）口头承诺 定义范围除了依据上述可见的项目资料外，售前阶段的一些口头承诺也是定义项目范围的重要信息来源，因此在项目准备阶段与售前进行内部交接时，一定不能忘记交接口头承诺的内容，实践证明，口头承诺的往往是在项目实施过程中难以交付的或者需求范围不好清晰界定的，正是范围管理的难点。 通过范围定义，可形成详细的范围说明书，以及对项目管理计划进行更新。 2、项目范围 范围是指项目所提供的产品或服务的总和，它包括以下两种含义： ●产品范围：产品或者服务的特性与功能，其衡量标准为产品要求，即产 品需求说明书。 ●项目范围：为交付所需产品（具有特定属性和功能）和服务而必须完成 的工作，其衡量标准为项目管理计划、项目范围说明书、WBS及WBS词汇 表。 项目实施的产品范围的描述一般应该通过两个维度，即产品功能模块和公司范围两个维度，清晰的描述出哪些公司具体实施、哪些产品的功能模块，对于集团型企业一定要以企业法人作为实施的公司范围。借用EXCEL建立功能模块与法人
信息系统建设管理制度 一章总则 第一条为加快公司信息系统建设步伐，规范信息系统工程项目建设安全管理，提升信息系统建设和管理水平，保障信息系统工程项目建设安全，特制定本规范。 第二条本规范主要对XX公司（以下简称“公司”）信息系统建设过程提出安全管理规范。保证安全运行必须依靠强有力的安全技术，同时更要有全面动态的安全策略和良好的内部管理机制，本规范包括五个部分： 1）项目建设安全管理的总体要求：明确项目建设安全管理的目标和原则； 2）项目规划安全管理：对信息化项目建设各个环节的规划提出安全管理要求，确定各个环节的安全需求、目标和建设方案； 3）方案论证和审批安全管理：由安全管理部门组织行内外专家对项目建设安全方案进行论证，确保安全方案的合理性、有效性和可行性。标明参加项目建设的安全管理和技术人员及责任，并按规定安全内容和审批程序进行审批； 4）项目实施方案和实施过程安全管理：包括确定项目实施的阶段的安全管理目标和实施办法，并完成项目安全专用产品的确定、非安全产品安全性的确定等； 5）项目投产与验收安全管理：制定项目安全测评与验收方法、项目投产的安全管理规范，以及相关依据。 第三条规范性引用文件 下列文件中的条款通过本规范的引用而成为本规范的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本规范，但鼓励研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本规范。 GB/T 5271.8－2001信息技术词汇第8部分安全 第四条术语和定义 本规范引用GB/T 5271.8－2001中的术语和定义，还采用了以下术语和定义：
在建工程项目管理信息系统班级：14信管B班学号：14202235 姓名：张玉珍 1 .系统背景 项目管理信息系统能够帮助进行费用估算，并收集相关信息来计算挣得值和绘制S曲线，能够进行复杂的时间和资源调度，还能够帮助进行风险分析和形成适宜的不可预见费用计划等等。例如，项目计划图表（PERT图、甘特图）的绘制，项目关键路径的计算、项目成本的核算、项目计划的调整、资源平衡计划的制定与调整以及动态控制等都可以借助于项目管理信息系统。 项目管理信息系统中采用的方法即项目管理的方法，主要是运用动态控制原理，对项目管理的投资、进度和质量方面的实际值与计划值相比较，找出偏差，分析原因，采取措施，从而达到控制效果。因此，项目管理信息系统主要包括项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和系统维护等功能模块。近几年来，随着我国市场经济的不断深入，世界经济一体化进程的加快，不论政府公共投资，还是企业建设资金的管理均呈现出新的特点。主要表现在以下5个方面：1）工程数量和种类多、投资金额大，建设、管理任务十分繁重；2）项目建设周期加快，进度、资金、质量管理难度加大；3）项目资金来源多样化，资金计划性要求增强；4）资金支付要求更加准确、及时，尤其是工程款的结算更是受到各级政府、社会的关注；5）工程项目投资透明度要求提高，资金的使用及效益需接受更多部门和社会的监督。 在这样的背景下，如何有效地对在建工程项目及资金进行实时、全过程的管理和监控、加强内部控制，已成为各级领导和有关部门共同关注的重要课题。但由于受传统体制的影响，尤其是管理手段的制约，虽然投资管理体制、方式发生了一定的变化，投资项目管理中也存在着较为突出的管理问题: 1）由于缺乏先进的信息管理平台、手段，各级管理者难以及时地了解、掌握整体或单个工程项目的立项、进度完工、付款、实际成本及、决算情况，造成“三边”工程大量存在；很多项目不能及时支付工程款；款项拨出后不能真正到施工单位；完工许多年仍不能决算等。2）随着基建投资项目的增多，管理信息的准确性、及时性难以满足各级管理的需求。3）由于不能及时掌握有关的进度、完工信息，对工程项目资金使用和筹集难以进行正确的计划。4）不能有效地实现“按进度、按合同、按计划”控制工程项目资金的管理要求，很难合理、科学地进行项目资金的统筹规划，容易累积成管理中的问题。5）工程文档（如设计、概预算、合同及合同变更资料、发票等）的管理利用有很多困难，经常性的查找耗费很大的人力，更谈不上利用文档进行项目的控制。 依靠传统的手段、方式解决存在的问题具有很大的难度，也不能从根本上解决，必须依靠先进、科学的技术建立起规范、流程化的管理信息平台,创新工程项目管理模式。
建筑业企业资质信息管理系统 工程招标代理企业版 使用说明 介绍 建设行政许可管理信息系统企业版，是面向建筑施工，监理和招标代理企业的网上资质申报系统，整个系统贯穿了“引导式的操作模式”。目前，系统涵盖了“建筑企业资
质、工程招标代理、工程监理”三种分类的资质申报，对于一个企业，容许进行以上三类资质的申报。企业进入“建设行政许可管理信息系统”，可以录入申请资料，进行申报；在资料申报后，可以查看审核的进程和审核进度。
——1．进入系统—— 1.1打开系统 首先请打开IE浏览器，在地址栏中输入湖北建设信息网的网址： ， 进入信息网首页，点击‘行政许可“一站式”服务’链接按钮（图中由红色线圈标记的地方）。 进入“湖北省建设厅行政许可办事一站式服务系统”，点击“工程建设项目招标代理机构资质核准”，进入“湖北省工程建设招标代理机构资质管理信息系统4.0版”。
1.2用户身份验证 要进入本系统，用户必须持有本软件的身份验证锁。 1．获得身份验证锁。 请与湖北省建设厅有关部门联系，以获得身份验证锁。 2．安装验证锁驱动程序。 步骤： 用户自己选择“下载安装”或者“在线安装”（下载占用时间多一些，如果您的计算机上安装了“拦截”软件，我们建议您进行“下载”安装）。 （1）选择“下载”出现图一，点击“保存”出现图二。 图一 （2）选定文件存放的目录，点击“保存”出现图三。
图二 （3）选定“打开”出现图四。 图三 （4）（“在线安装直接冲这里开始”）ePsaa1000安装开始，选择“是（Y）”，出现图五。 图四 （五）点击“下一步”，出现图六。
工程建设项目综合管理信息 系统设计方案 概述 1.1项目背景 工程项目建设历来是一项复杂的课题，做为政府主导投资的大型工程，项目普遍具有投资大、建设周期长、参建单位多、地域分散，交通不便、并且受地域与气候因素影响较大等显著特征。这些项目特征及其包含的复杂业务流程、繁琐的工程数据给政府主管部门、项目业主、监理和承包商等项目参与方之间的信息传递、管理行为的落实和及时正确的决策指令的发布造成客观制约。随着我国对国家大型工程的精细化管理的要求，对工程建设的参与方的管理水平提出了更高的要求，做为建设项目的政府主管部门、业主或承包商来说如何有效的管理项目让工程效益最大化已经是摆在管理人员面前的一个重要问题。 1.2工程项目管理的基本原理 根据PMI项目管理知识体系（PMBOK）的规划，项目管理可划分成围管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、人员管理、沟通管理、风险管理、综合管理等九个领域；项目管理工作可归纳为5大过程组（启动、规划、执行、监控和收尾）及44个管理子过程，成功的项目管理就是科学的将这些管理过程和管理领域交互、重叠地应用于项目全生命周期。 从普遍意义上我们可以将以上管理容概括为四流、四控制、两管理、一协调；四流指资金流、信息流、物资流、资料流；四控制指成本控制、进度控制、质量控制、围控制；两管理指合同管理、信息管理；一协调指项目管理组织协调。 工程项目管理是在工程项目建设过程中，按照工程项目自身的运行规律和管理程序，对项目建设进行全过程、全方位的计划、组织、指挥、控制与协调，在有限的资源条件下，按照预期的预算目标、工期目标和质量目标，高效率地实现项目的预期目标，最大程度实现项目的实际效益。它涉及以下几个特征： 1)项目管理是项目建设过程和项目管理过程相结合的产物，具体组织的 项目管理要结合其所从事项目的过程特点及组织管理结构来进行； 2)从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同 的。从项目的角度看是如何管理好项目。从组织的角度看是如何管理 好一批项目，即是应该如何建立一个项目管理体系；
国家教育管理信息系统 建设总体方案 (印发稿) 中华人民共和国教育部 2013年7月
目录 序言 (1) 第一章建设意义与发展现状 (3) （一）建设意义 (3) （二）发展现状 (4) 第二章指导思想与建设目标 (7) （一）指导思想 (7) （二）建设目标 (8) 第三章建设任务 (10) （一）教育基础数据库 (10) （二）教育管理信息系统 (11) （三）教育管理服务平台 (15) （四）部省两级数据中心 (16) （五）数据交换平台 (16) （六）支撑保障体系 (17) 第四章总体架构与技术路线 (20) （一）总体架构 (20) （二）技术路线 (23) 第五章两级建设与五级应用体系 (26) （一）国家级系统建设与应用 (26) （二）省级系统建设与应用 (28) （三）地市级系统应用 (29) （四）县级系统应用 (30) （五）学校级系统应用 (31) 第六章组织与实施 (33) （一）组织与推进 (33) （二）部署与实施 (33)
序言 党的十八大明确提出“坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路”，并把“信息化水平大幅提升”纳入全面建成小康社会的总体目标之中，将信息化提高到前所未有的战略高度。教育信息化是国家信息化的重要组成部分和战略重点，是教育改革发展的重要支撑和创新动力，对于促进教育公平、提高人才培养质量、构建国家终身学习体系和实现教育现代化具有重大意义。 教育管理信息化是《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》和《教育信息化十年发展规划（2011—2020年）》所确定的教育信息化建设核心任务之一，对支持教育宏观决策、加强教育监管、提高各级教育行政部门和学校的管理水平、全面提升教育公共服务能力具有不可或缺的重要作用。2012年召开的全国教育信息化工作电视电话会议和《教育部等九部门关于加快推进教育信息化当前几项重点工作的通知》对教育管理信息化提出了明确的建设目标和要求。全面加快推进教育管理信息化面临着难得的发展机遇和艰巨繁重的任务。 国家教育管理信息系统建设是教育管理信息化的基础与核心。“十二五”期间教育管理信息系统建设的核心任务是国家教育管理公共服务平台。经过多年的探索与实践，我国教育管理信息系统建设取得了一定的成效，但尚未建成完整统一的教育基础
住房城乡建设行业从业人员培训管理信息系统 住房和城乡建设行业从业人员培训管理信息系统按照统一编码规则为测试合格人员生成电子培训合格证。培训合格证作为施工现场专业人员具备相应专业知识水平的证明，在全国住房和城乡建设领域予以认可。 规范工作流程提高管理水平 各省级住房和城乡建设主管部门要明确地方各级住房和城乡建设主管部门职责，指导、监督本地区培训工作，同时要制定本地区培训机构具体条件，指导下级住房和城乡建设主管部门依据职责对提出培训申请的各类培训机构进行招募、遴选。 符合条件的培训机构将在住房和城乡建设行业从业人员培训管理信息系统中公示，供有需求的企业和人员自主选择。 培训机构对施工现场专业人员实施培训后，要按要求向相应住房和城乡建设主管部门提交测试申请，符合培训要求的，登录住房和城乡建设行业从业人员培训管理信息系统抽取试题、组织测试。 加强监督指导提高培训质量 地方各级住房和城乡建设主管部门要对申请开展施工现场专业人员职业培训的培训机构严格审核把关，确保培训机构具备开展相应岗位职业培训的能力。 要加强培训过程监督指导，组织开展不定期实地抽查，对问题突出的培训机构要重点监督检查和甄别处理。同时，要积极探索利用人脸识别、打卡登录、视频监控等信息化手段，加大培训关键环节监督指导
力度，推动培训机构公开培训信息。 对在培训、测试环节中违规操作、弄虚作假的培训机构要予以通报，责令整改，情节严重的应清出培训机构名单，积极营造良好的行业职业教育培训生态环境。 培训机构应健全培训制度，提高管理水平，自觉接受住房和城乡建设主管部门监督管理，保证培训质量和效果。 落实继续教育适应岗位需求 按照人力资源和社会保障部关于专业技术人员开展继续教育的总体要求，结合住房和城乡建设行业实际，对施工现场专业人员进行继续教育，提升其专业能力素质和职业道德素养，促进安全生产和工程质量提升。 从取得培训合格证次年起，施工现场专业人员每年应参加一定学时的继续教育，并计入个人培训信息记录。2年累计不满64学时或未从事相应岗位工作的人员，应重新参加施工现场专业人员职业培训学习。此外，鼓励各地探索务实高效的继续教育组织形式，积极推广“互联网+培训”模式，为施工现场专业人员提供多渠道、多类型的继续教育资源。
建设项目管理信息系统的组成和功能 建设项目管理信息系统的组成 建设项目管理信息系统是处理项目信息的人―机系统。它通过收集、存储及分析项目实施过程中的有关数据，辅助工程项目的管理人员和决策者规划、决策和检查，其核心是辅助对项目目标的控制。它与一般管理信息系统的差别在于一般管理信息系统是针对企业中的人、财、物、产、供、销的管理，是以企业管理系统为辅助工作的对象。而建设项目管理信息系统是针对建设项目中的投资、进度、质量目标的规划与控制，是以建设工程系统为辅助工作对象。项目管理信息系统与管理信息系统服务的对象和功能是不同的。 应用建设项目管理信息系统的主要意义是： ①实现项目管理数据的集中存储； ②有利于项目管理数据的检索和查询； ③提高项目管理数据处理的效率； ④确保项目管理数据处理的准确性； ⑤可方便地形成各种项目管理需要的报表。 建设项目管理信息系统的功能
建设项目管理信息系统的基本功能构成应包括投资控制、进度控制和合同管理三个子系统。有些项目管理信息系统还包括质量控制和一些办公自动化的功能。 各个子系统应实现的基本功能包括。 (1)进度控制子系统把投资建设项目管理师站点加入收藏夹 ①编制双代号网络计划(CPM)和单代号搭接网络计划(MPM)； ②编制多阶网络(多平面群体网络)计划(MSM)； ③工程实际进度的统计分析； ④实际进度与计划进度的动态比较； ⑤工程进度变化趋势预测； ⑥计划进度的定期调整； ⑦工程进度各类数据的查询； ⑧提供多种(不同管理平面)工程进度报表； ⑨绘制网络图； ⑩绘制横道图等。 (2)投资控制子系统
①编制投资估算； ②编制建设项目概算和预算； ③投资估算与项目概算的对比分析； ④建设项目概算与预算的对比分析； ⑤合同价与投资估算、概算、预算的对比分析； ⑥实际投资与概算、预算、合同价的对比分析； ⑦建设项目投资变化趋势预测； ⑧建设项目结算与预算、合同价的对比分析； ⑨建设项目投资的各类数据查询； ⑩提供多种(不同管理平面)建设项目投资报表等。 (3)合同管理子系统。 ①提供和选择标准的合同文本； ②合同文件、资料的管理； ③合同执行情况的跟踪和处理过程的管理； ④涉外合同的外汇折算；
福建省建设厅建筑业管理信息系统 用户使用手册 User’s guide 福建省建设厅信息中心 2015年7月
福建省建设厅建筑业管理信息系统用户手册 本单位依中华人民共和国著作权法，享有及保留一切著作之专属权力，未经福建省建设厅信息中心事先书面许可，不得擅自对本手册进行增删、修改、复制、仿制。手册中涉及的其他公司之产品名称及商标皆为各公司所拥有。 Copyright ? 2007 FGI 发行日期：2007年11月日 注：用户在使用本软件的过程当中，若因操作不当而导致的一切损失，我单位概不负责。
目录 1引言 (5) 1.1目的 (5) 1.2简介 (5) 1.3术语 (5) 1.4参考资料 (7) 1.5手册约定 (7) 2系统运行环境 (8) 2.1操作系统 (8) 2.2必备软件 (8) IKEY信息锁： (8) 3系统概述 (9) 3.1首页界面 (9) 3.2系统登录 (9) 3.3服务界面 (10) 4系统操作 (11) 4.1首页 (12) 4.2企业信息管理 (12) 4.2.1基本情况 (13) 4.2.2主要人员状况 (14) 4.2.3财务状况 (15) 4.2.4企业设备状况 (15) 4.2.5企业简介 (16) 4.2.6主要机械设备 (16) 4.2.7外商投资企业投资情况 (16) 4.3主要人员管理 (17)
4.3.1技术负责人 (18) 4.3.2企业注册建造师 (19) 4.3.3中级及以上职称人员 (19) 4.3.4现场管理人员 (21) 4.3.5技术工人人员 (24) 4.3.6安全生产许可证三类人员 (26) 4.3.7交通水利通信三类人员 (26) 4.3.8人员汇总表 (28)
N R的管理信息系统建 设 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
NRC公司的管理信息系统建设 1999年7月的一天，NRC公司信息部肖经理接到公司主管销售副总裁的电话，让他立刻到副总裁的办公室。到了副总裁的办公室，肖经理才发现经管部杨经理、运输部曾经理、财务部万经理都已在副总裁的办公室里了。 副总裁望着打开的计算机屏幕说：“你们看看，到底是哪里出的问题。昨天杨经理向我汇报公司今年的销售情况，说今年上半年的销售情况不好，达不到全年目标的50％，但今天我从系统的日报上看，累计销售额已超过全年目标的50％。下午我要向总裁汇报上半年的销售情况，到底该用哪个数字，这两个数字究竟差在哪儿” 杨经理说：“我们的数字是从每个销售部门直接统计上来的，他们反映的都是实实在在的销售情况，一定不会错，而且今年的销售情况不是很好，他们也不会迟报或瞒报的。计算机里的数据我们一直没有用，也没有经过我们的审核，问题出在哪里我不太清楚。”言外之意是计算机系统的数据有问题，责任不在自己。 肖经理对数字的情况的确不很清楚，他不布置任务，销售数字只知道大概。他看看计算机屏幕，又看看杨经理，向副总裁解释道：“目前系统里的数字是根据运输部门录入到系统里的商业发票直接计算出来的，系统也是经过测试的，逻辑关系没有问题，如果统计结果有问题，只可能是运输部门商业发票录入有误，要不就是其他什么原因。” 曾经理想了半天：“我记得年初因为去年销售任务完成较好，销售部门一直没有及时把去年12月的销售单据送到运输部，一直到今年1月底才拿来，又赶
上过年，好像到了2月中旬才录入到系统中。但是这部分销售应当算在去年，而不是今年，这可以问一下财务部的万经理。” 肖经理接话道：“我看，这主要是目前财务总账系统和销售系统有些对不上号，财务系统已经老化落后了，有些数字不准确。” 万经理说：“本来销售情况就应当以财务报表为准，运输部门录入的发票有许多情况都很滞后，有的时候也不准确，这些数字如果以运输数字为依据，准确性当然差很多，领导要了解销售情况应当看财务报表。” 副总裁摇摇头：“你们财务报表一月才出一次，我需要每天都能了解到销售情况的数字，为此我才要求信息中心开发了总裁查询系统里的每日销售日报，但现在数字上是质的差别，有没有完成半年目标卡在这里，今天才七号，你的财务报表要每月十号才能出来，下午我怎么向董事会汇报” 万经理说道：“要不我让会计先给您出一份大概的报表，数字不会有太大的出入。” 副总裁无可奈何：“也只好如此了。但为什么我们信息系统的数字总是不可信，怎样才能让计算机系统真正具备决策支持的能力还有，现在电子商务在业内声势很大，对我们目前的商务形式会有什么样的冲击今天你们几个主管贸易、财务、信息的经理都在，把这个课题布置给你们，我也向总裁汇报一下。现在竞争如此激烈，如果我们一旦在某个方面失去了竞争优势，很有可能陷入被动的境地。” 1.NRC公司概貌 NRC公司是一家国有大型外贸公司，年营业额100亿元以上，在行业中占有相当地位。公司成立于70年代末期，是中国第一次经济体制改革的产物。公司
建设工程项目管理办法 一、目的 二、适用范围 三、管理职责 四、项目建设各环节管理要求（一）项目前期阶段 （二）项目实施阶段 规划设计 工程建设与检查 工程进度管理 工程质量管理 设计与工程变更管理 图纸管理 工程档案管理 工程验收管理 （三）项目后评价 五附则
建设工程项目管理办法 第一节总则 一、目的 为加强公司建设项目管理，保证建设要求与质量，理顺工程管理各环节的管理关系，规范工程管理基本程序，促进工程建设管理的科学化、规范化和制度化，制定本办法。 二、适用范围 本办法适用于公司投资的新建、扩建、改建等项目在规划、设计、建设、验收各环节的项目建设管理工作。 三、管理职责 （一）总工室 1、编制项目建议书、项目可行性调研报告。
2、收集、整理项目各阶段设计所需资料。 3、提出招标技术要求和设计任务书，参与选择设计单位，协助编制所需相关设计合同，配合成本合约部完成设计招标工作。 4、根据公司、项目部、施工单位等部门要求，共同确定设计思路，并提供不同阶段的设计用图。包括总平面图、规划建筑设计方案册、建筑施工图以及各阶段所需的相关图纸等。 5 、在方案设计阶段进行设计跟踪，避免设计方向出现偏离、保证设计进度按期完成。 6、负责项目建设过程中发生的变更设计技术以及可行性论证。 7、提出设计图中的隐蔽工程、变更工程等在质量、工程量、设备材料选用方面的决策建议。 8、对施工现场设计有关的施工情况进行检查与核对。 9、组织对各阶段设计成果的内部分析，主导公司对设计方案的评审。 （二）项目公司(项目总经理/厂长、项目责任人) 1.按总工室要求提供项目设计所需资料。 2.参加图纸会审。 3.负责对设计变更和工程变更的评审、实施以及落实情况控制。 4.负责联系成本合约部、运营采购部、工程部以及施工单位对材料、设备进场进行验货与监控。 5.主导施工过程中各项报建手续的办理。 6.对隐蔽工程的质量、工程量、材料设备等提出现场实际建议与要求。 7.负责对工程质量进行日常检查工作。
关于建设项目信息管理 系统的请示 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
x x x发展和改革局关于建设xxx项目信息化管理系统相关事宜的请示县政府： 为进一步贯彻落实第十二次党代会确定的“‘两化’互动，项目投资，加速追赶”工作基调，推进我县项目库建设，实现项目管理信息化、智能化、网络化目标，提高项目相关信息传递速度，达到项目信息资源在全县范围内共享目的。现将建设xxx项目信息管理系统相关事宜请示如下： 一、关于项目信息管理系统建设的必要性 为进一步提高我县项目的包装、储备的水平和质量，形成策划、包装、储备项目的良好氛围，充分调动和发挥全县包装储备项目的人力资源、智力资源的优势，实现项目库软硬件同步化建设和公开化，共享项目信息资源，延伸项目库建设链条，我们认为建设xxx项目信息化管理系统是非常必要的。 二、关于项目信息管理系统策划和设计机构的确定 根据我局的实地考察和学习，充分学习先进经验，拟结合我县的实际情况，由我局提出初步建设方案、建设设想、预期效果，最终实现将项目信息管理系统延伸至部门、乡镇及企业，通过询价方式确定我县项目信息管理系统策划和设计的中介机构。
三、关于项目信息管理系统的运行和使用 待项目信息管理系统（演示版）建成后，通过广泛征求意见，进一步修改完善，以最大程度满足项目建设、包装、储备、建设进度等相关信息的功能，经过试运行（试运行时间待定）后，再通过广泛业务操作培训，达到项目信息管理系统充分发挥其功效。 四、关于建设项目信息管理系统的经费预算 项目信息管理系统建设分为系统软件建设和硬件建设，软件建设主要是申请分配网络IP地址、网络信息平台、平台设计等内容，硬件主要包括服务器、计算机、硬盘等相关硬件设施，经过实地考察和询价，预计建成项目信息管理系统需资金万元。
建筑业企业人员信息管理系统 使用说明（企业版） 1.系统概述 1.1系统简介 本系统是通过对企业基本信息、资质信息以及从业人员信息的录入，以实现唐山市住建局对市内建筑业企业进行科学管理的软件系统。 1.2系统功能 企业用户： ●企业基本信息、资质信息、人员信息录入； ●企业基本信息、资质信息、人员信息录入的修改编辑； ●通知消息的接收和查看； ●月报表、项目资料的提交； 管理用户： ●企业信息、资质信息、从业人员信息的审核； ●企业信息、资质信息、从业人员信息浏览查看； ●发送消息通知；
●报表接收、项目资料审核； ●企业信用数据查看； ●用户账号管理、数据导入、专业设置等系统功能； 2登陆 插入加密狗，登陆网址https://https://www.doczj.com/doc/364096329.html,:8443/userCompany/CoLogin.aspx。点击“继续浏览此网站（不推荐）” 图2-1 弹出选择证书对话框，点“确定”。 图2-2 弹出验证PIN码对话框，输入“888888”后点“登陆”。 图2-4 进入登陆页面，输入用户名和密码，点击登陆。 图2-5 3.企业信息初始化 登陆成功后进入软件界面。
图3-1 页面左边是功能菜单，第一次登陆，一定要先完成信息初始化，才可以进行其他操作。 信息初始化，包括填写企业信息、资质信息和人员信息。 图3-2 3.1 填写企业信息 在“企业基本信息填报”栏中，按要求如实填写后，点下方的“保存”键保存信息。 图3-3 3.2 填写资质信息 在“企业资质信息填报”栏中，按资质证书上的内容分主/增项填写，点“资质提交”后进入等待审核阶段。根据企业情况可添加一条主项资质和多条增项资质。 图3-4
项目建设管理办法 第一章总则 第一条为规范公司信息化建设项目实施过程管理，明确项目组织与职责分工，规范项目活动和交付质量控制，特制定本管理办法。 第二条本管理办法管理信息化建设项目项目合同生效后到项目验收前的整个实施过程，主要内容包括项目分类与组织、项目里程碑管理及项目管理规范。其中项目里程碑管理包括项目的里程碑划分、关键任务规范、主要的交付件模板和评审点，项目管理规范主要包括计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理。 第三条本管理办法适用于公司所有与信息技术应用相关的项目和参与信息化建设项目项目实施过程中的信息化建设项目、业务部门和供应商人员。 第二章组织机构与职责 第四条项目分类：根据项目的实施性质分为应用实施、定制开发、硬件集成类项目。根据实施方式分为外包、自主实施、自主实施部分外包类项目。 第五条项目小组由供应商、业务部门、信息化建设项目部门共同组成，项目组根据专业分工分为项目管理组、业务组、开发组和系统支持组。 第六条不同项目分类，参与项目的角色有所不同，项目启动前，双方项目经理需根据项目要求和资源状况重新确定项目组织和项目组人员，明确项目职责分工后予以正式发布。 第七条项目经理：负责项目过程的计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理，为项目执行过程管理的责任人。应用类项目可分别设立业务项目经理和信息化建设项目项目经理，业务项目经理由项目主办单位项目负责人担任，信息化建设项目项目经理由信息化建设项目部门项目管理人员担任。 第八条项目业务组：由业务分析、实施顾问、关键用户组成，业务分析由主办单
位的业务负责人或业务骨干担任，负责项目需求和业务管理方案的确认；实施顾问由供应商或信息化建设项目部门具备业务咨询和分析能力的业务顾问担任，参与或负责项目需求的分析、设计与变更管理。关键用户参与需求调研、测试。 第九条 项目开发组：由供应商或信息化建设项目部门系统架构师、技术支持、开发顾问、软件测试、软件配置等角色，负责信息化建设项目项目软件或定制开发需求的设计、开发、测试与质量控制，其中大型应用或基础类项目，必须设立系统架构师，负责总体方案的设计或评审。 第十条 系统支持组：由信息化建设项目部门的运维中心系统管理人员担任，负责系统正式环境管理、系统环境规划、搭建及系统管理规范的建立，参与技术方案评审和协助系统环境优化,负责系统移交的正式接收人。 第三章 项目里程碑管理 第十一条 项目组与供应商签订正式合同后，标志着项目正式进入项目实施阶段。项目实施过程包括项目准备、需求分析、方案设计、系统实现、上线运行、项目移交等六大里程碑，里程碑的关键工作任务如（图一）所示。 第十二条 项目经理根据项目特点制定项目计划及项目的交付要求，所有项目实施交付文档按里程碑每月定期在公司信息化建设项目管理部备案。 第四章 项目准备阶段 成立项目组 建立项目章程 制定项目计划 业务调研 需求分析 需求评审 需求确认 总体设计 详细设计 实施方案编制 软件编码 硬件安装 验收方案编制 功能测试 性能测试 安全性测试 验收报告评审 上线方案编制 上线评审 最终用户培训 正式环境部署 项目初验 试运行跟踪 项目初验 系统移交 制定系统规范 制定业务规范 项目终验
建筑业企业资质管理信息系统3.0 ——企业版使用流程说明 目录 1.身份认证锁的安装和使用 使用身份认证锁，首先需要安装身份认证锁驱动程序，获取身份认证锁驱序有二个途径： 1、通过网上下载安装最新身份认证锁驱动程序 2、最新身份认证锁驱动程序 身份认证锁驱动程序下载到本地硬盘后，需进行驱动程序的安装； 双击身份认证锁驱动程序，进行安装 点击“开始安装”按钮 注：安装或者卸载加密锁驱动程序的时候，需要把加密锁从您的计算机上取下。 2.进入系统 进入“专业软件”页面后，点击“建筑业企业资质信息管理系统3.0 ” 链接 进入“选择登录服务器”页面后，点击您企业所在的地区链接，进入身份验证程序 进入“身份验证第一步”页面后，点击“身份验证第一步”按钮，进入身份验证程序
通过身份验证第一步后，进入“身份验证第二步”，单击“身份验证第二步”按钮 进入选择页面，点击选择，最后“确定” 3.企业版功能 3.1选择资质管理业务 如企业未在网上就位过资质信息，将只能选择“新资质申请”和“资质年检”资质管理业务，其它的资质管理业务将为灰色的不可选择状态。 选择“新资质申请”资质管理业务，之后点击确定进入如下的界面 企业第一次使用资质管理信息系统未填写过任何数据，进行网上业务申报时，页面如上，左边菜单栏只显示《资质信息》，菜单栏上方显示企业名称以及资质业务类别的横条为空白。 点击资质信息前面的“+”号，将会弹出二级菜单项《资质信息》，点击《资质信息》进入如下页面 点击名称左边的“+”号，便会列出详细的功能名称，这样，开始对所选择的功能进行操作： 申请主项资质，点击基本情况，填写企业上级管理部门以及主项资质信息，保存。 申请增项资质，选择资质序列、增项资质类别、增项资质等级，保存。注：填写的增项资质等级不能高于主项资质等级，同样填写的主项资
工程管理信息系统建设论文 XXX 【内容摘要】工程管理信息系统是服务于工程管理的信息系统，工程信息系统是基于计算机和网络技术的信息系统，信息系统将工程从招标阶段，直至实施，管理，评价阶段都囊括在管理体系内，以便于管理者利用管理信息系统做出正确的判断和决策。建设项目涉及范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、采购管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理和综合管理等多方面工作，以及众多参与部门和单位形成了大量的物化的材料——建设工程信息。这些信息的处理、分析、关系到各个管理方的内部与内部、内部与外部的沟通、决策与协调。因此，合理、便捷、科学的信息管理系统设计与应用对工程的成败至关重要。 【关键词】工程项目管理、建设工程、信息管理 1.管理信息系统的概述 从系统和管理控制论的角度，认为管理信息系统是存在于任何组织内部，为管理决策服务的信息收集、加工、存储、传输、检索和输出系统，即任何组织和单位都存在一个管理信息系统。 2.建设工程信息的特点 从建设项目提出、调研、可行性研究、评估、决策、计划、设计、施工到竣工验收等一系列活动中，涉及范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、采购管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理和综合管理等多方面工作，以及众多参与部门和单位形成了大量的物化的材料——建设工程信息。从管理和其发挥作用的角度，可将这些信息分为静态信息和动态信息。所谓静态信息，是指成果性、结论性信息，典型的如隐蔽工程验收记录、材料检验报告等，其更具有资料的性质，关系到能否为工程检查验收及日后的维护、改造、扩建提供足够的依据。所谓动态信息，是指阶段性、指令性的信息，典型的如发函，通知，投资、进度、质量瞬时值及其分析结论等，关系到工程进展各阶段的承上启下，关系到各个管理方的内部与内部、内部与外部的沟通、决策与协调，对工程的成败至关重要。大量的信息需要有效管理。 建设工程信息除具有一般信息的特点外，一是内容构成的繁杂性。一项工程建设项目的完成往往是多部门、多专业、跨地区的综合成果。二是信息来源的广泛性。从工程项目的提出、调研、可行性研究、评估、决策、计划、设计、施工到竣工验收等各个环节，涉及到诸如涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等各个单位或部门，在范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、采购管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理和综合管理等方面。三是信息形成的阶段性。大致可分为前期准备阶段、工程设计阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段和使用维护阶段5个阶段。四是产生时间的延续性。随着整个工程的进展而逐渐产生，并一直延续到工程竣工验收后的管理、使用和维护阶段。五是信息类型和载体的多样性。工程建设过程中项目建议书、可行性研究、初步设计、施工图设计、竣工验收、运行管理等多个阶段均可能产生声、像、图、文、数据等不同类型的信息，这些信息以纸质材料、照片、胶片、磁带等形式存在。六是信息使用的频繁
管理信息系统建设过程中存在的问题以及解决方案 1.管理信息系统的概念 1.1管理信息系统的发展 管理信息系统从 20 世纪 50 年代中期计算机用于管理领域以来，经历了从简单到复杂，从单机到网络，从功能单一到功能集成、从传统到现代的演化。根据 mis 发展的时序和特点，可将 mis 的发展历程大致分为电子数据处理系统（ edps ）、管理信息系统（ mis ）、决策支持系统（ dss ）三个阶段。1 面向业务的edps 是利用计算机处理代替人操作的计算机系统，特点是面向操作层，以单项应用为主，数据资源不能共享，以批处理方式为主。2 面向管理的 mis。 20 世纪 70 年代初，随着数据库技术、网络通信技术和科学管理方法的发展，mis 逐渐成熟起来。mis 由 edps 发展而来，与 edps 相比， mis 更强调信息处理的系统性、综合性，除要求在事务处理上的高效率外，还强调对组织内部的各部门以及各部门之间的管理活动的支持。早期的 mis 是指面向中层管理控制的信息系统，主要应用于解决结构化问题。3 面向决策的 dss 以帮助高层次管理人员制定决策为目标，强调系统的灵活性、适应性。决策者和决策分析人员可以充分利用系统的引导，详细了解和分析其决策过程中的各主要因素及其影响，激发其思维创造力，从而在 dss 系统的帮助和引导下逐步深入地透视问题，最终有效地作出决策，即通过人机互助完成最终决策。 管理信息系统是一个不断发展的概念，它将朝着智能、集成和网络等方向的趋势不断发展。 1.2管理信息系统的特点 管理信息系统(MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM)简称MIS，根据其功能和复杂程度，可分为不同的级别。 最基础的是面向某项业务如生产、财务、经营、物资供应、人事等处理的系统，称为事务处理系统。用计算机代替人工进行数据处理，帮助业务人员提高工作效率，从繁琐、重复的劳动中解脱出来。 MIS是一种较复杂的信息系统。它是在业务信息系统基础上发展起来的。它能收集、传输、存储、加工、输出、维护信息。MIS与业务信息系统的主要区别在于：不仅能进行数据处理，而且还将数据处理与优化的经济管理模型、仿真等结合起来，能向各级领导提供决策用的信息。MIS可以按照企业业务处理的功能划分为若干子系统，如市场营销、产品质量、生产作业、劳动人事、成本财务等。
工程建设项目管理系统相关功能介绍 一、施工管理 如何管理现场施工进度？如何进行分包与支付管理？ 二、项目管理 如何对进度进行管理？如何对费用进行管理？如何进行多项目管理？ 三、投标报价 如何进行准确地报价？如何提高投标工作效率？ 四、设计管理 如何与采购、施工高效衔接？如何促进信息的快速共享？ 五、采购管理 如何控制好采购的费用？如何监控进度，缺少风险预警？ 以上这些问题只需要开发一个工程建设项目管理系统就可解决。 工程建设项目管理系统是针对国内工程建设项目的建设周期长、投资大等管理特点，采用现代计算机信息、移动互联网及网络技术手段等，并结合现代管理的科学理论和方法进行设计和开发。系统通过联网工作模式、规范管理流程，实现各参建单位的在线业务流转、数据传输；通过痕迹管理实现信息的完整性管理；系统通过对各类业务指标的实时监控，实现了对进度、质量、投资的动态分析，为项目重大决策提供了有力依据。 下面一起看看详细的功能介绍： 一、招投标管理 1、招标信息发布及管理。 2、投标管理
按照项目对投标信息进行管理。 二、项目合同管理 根据项目，对合同进行分组管理，采取左侧导航栏，右侧详情的方式，清晰的展示合同信息。 三、计划管理
根据项目，可以指定周计划、月计划、季计划及总计划。 1、计划列表管理。 2、添加计划，可以通过扫一扫的方式将项目相关文件进行上传，便于文件管理。
四、项目管理 按照项目的生命周期，严格按照节点对项目进行跟踪管理；并支持项目批量EXCEL 导入。 1、项目信息管理及批量导入。 2、项目定位：采用GPS定位技术，快速定位项目信息。
XX 工程项目管理系统建议书 版本号：V 0.1.0
目录 1引言 (1) 1.1 建设背景 (1) 1.2 建设目标 (1) 2需求概述与设计原则 (3) 2.1 需求概述 (3) 2.2 系统设计原则 (4) 2.3 界面设计原则 (5) 3总体设计方案 (6) 3.1 系统架构 (6) 3.2 软件选型.................................................................................... 错误!未定义书签。 3.3 性能需求 (6) 3.4 性能需求分析 (7) 3.4.1存储需求分析 (7) 3.4.2计算能力需求分析 (7) 3.4.3存储需求分析 (8) 4功能概要设计 (9) 4.1 整体功能 (9) 4.2 系统配置 (10) 4.2.1流程配置 (10) 4.2.2资金切块配置 (10) 4.2.3处理时限配置 (11) 4.2.4物料信息配置 (12) 4.2.5其它配置 (12) 4.3 子工程管理 (16) 4.3.1项目上报审批 (16) 4.3.2工程过程管理 (27) 4.4 单项工程管理 (33) 4.4.1设备类项目上报审批 (33) 4.4.2单项属性设置 (33) 4.4.3单项实施管理 (34) 4.4.4单项进度管理 (34) 4.4.5单项文档管理 (35) 4.4.6单项工程追踪 (35) 4.4.7子项目合并 (36) 4.5 管线工程效益评估 (38) 4.5.1按工程评估 (38) 4.5.2按分局或接入点评估 (39) 4.5.3分阶段评估 (40) 4.5.4按项目性质分类评估 (41) 4.6数据接口 (42) 4.6.1 SAP接口 (51)
信息系统项目建设管理 规定 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
新疆百花村股份有限公司 信息系统项目建设管理制度 第一章总则 第一条为加强公司信息系统项目建设的管理，特制定本管理制 度。 第二条信息系统项目包括计算机网络系统新建与改造、硬件设备与系统软件的购置和升级以及应用软件开发与升级等。 第三条根据项目的特性对项目划分为技术主导项目和业务主导项目。对技术主 导项目，需求由办公室提出，与合作商积极协调以确保顺利实施；对业务主导项 目，需求由业务部门提出，办公室的主要任务是与合作商协商技术实施方面的问题，以确保在系统承受范围内最大程度满足业务需求。 第四条办公室根据公司信息系统建设总体规划和各部门提交的计划，汇总制定公司下一年度计算机应用项目购建计划，报请公司批准后执行。 第五条对于投资金额（10 万元以上）、建设周期（3 个月以上）、涉及公司整体的计算机应用项目，公司将邀请业务需求部门及有关专家进行技术论证和评审，原则上采用统一招标，统一推广的方式。 第二章项目立项 第六条项目立项流程： （一）立项申请： 1、由需求方提出需求，起草初步的需求说明书。需求说明书必须包括项 目需求背景，项目的软硬件需求情况； 2、确定调研人员，制定调研计划，开展前期调研工作； 3、（一）根据调研结果，补充完善需求说明，报公司总经理审批。 （二）项目合作商确定：由办公室进行市场调查选择，需要招标的项目，由资产经营部负责招标说明书的发布、评标方法的选取、评标标准的设定； （三）商务谈判：由办公室、资产经营部及相关专业部门进行，必要时，