X X X X 项目
地推执行方案
一、方案目的
目前，XXXX项目距离以往预计的面市时间已经近在咫尺，如果按照X月底取得预售许可证，并且正式销售的时间节点倒推，项目目前已经具备提前市场预热的条件。
加之目前项目在片区市场知名度、认可度有限以及自然到访量不足的客观现实，我们也需要提前在市场上发出声音，从而达到释放项目信息、前期市场预热、前期客户预留的目的。同时，也可以起到拔高项目形象，有利于合作代理商展业的良好效果。
综上，为保证在项目正式开放销售时有充足的意向客户储备，同时能最大程度上引导目标客群到访并实现最终销售，特提报本方案。
二、达成目标
扩大项目知名度、认可度、美誉度；
坚定合作代理商、意向客户的信心；
最大程度扩大项目意向客户基数；
开盘前有充足的意向客户储备；
三、执行细则
1、人员定向单页派送（小蜜蜂）
人员定向单页派送地点初步定在XX火（汽）车站、XX区域、XX 区域，因为本区域内到访游客以及外来人口较为集中，随着近年来市场形势的好转，其中很大一部分人有购房的意愿，而附近的价格又超
出其承受能力，所以建议在本区域通过派单、扫楼的地推形式开展拓销工作。
人员配备方面初步预计为每天每个区域5人，合计每天15人，初步预计工作开展时间为8月1日-30日（1个月）。并以建立专门的派单微信工作群，实时位置、图片监控的方式监督工作。
2、LED大屏车路线巡展
LED大屏车的巡展路线初步预定为XX海边公园（XX公园、XX公园、XX公园）沿线和XX区。时值暑假期间，XX的外来游客数量激增，海边公园（XX公园、XX公园、XX公园）沿线更是人流如织，但上述区域内管控严格，不允许发放单页，故而建议投放LED大屏车配合项目宣传片或者图片，进行项目信息的释放，随车可以跟随项目销售人员，以便实时统计意向客户资料。XX区目前的市场形势火爆，但是可售房源不多并且价格较高，在这种情况下我方项目无论在进程和价格上都具备一定的优势，投入LED大屏车在XX区进行巡展，可以在某种程度上争取和拦截客户，从而实现我方项目的客群导入。
初步预计海边公园沿线每天投入LED大屏车4辆，XX区以及其周边每天投入3辆，合计每天投入7辆，初步预计工作开展时间为8月1日-30日（1个月）。并以建立专门的大屏车巡展微信工作群，实时位置、图片监控的方式监督工作。
3、网约车、私家车车贴
以XX城区和XX区为主，招募网约车和私家车主，以有偿车贴的方式使项目广告出街。初步预计招募车辆100辆，每辆车车贴费用100元（一次性投入），每月每辆车支付广告费用300元（月末支付），如果车辆车贴广告不足一个月，则不予奖励，暂定以一个月为期限。
4、出租车带客奖励
通过官方渠道，提供在XX旅游的客户真实姓名、电话，推荐人带领客户到访售楼部，工作人员核实接待。客户到访后奖励0元 /次；成交后奖励000元/套。要求客户到访售楼部，接受正常接待并停留30分钟以上。
5、广告购物袋发放
考虑到XX海边公园沿线管控严格，无法派单的现状，建议制作一批印有项目信息的购物袋（普通塑料袋），其有如下优点： 价格低廉，有一定几率重复使用；
实用性强，接受者抗性小；
可以很轻易的嫁接沿线商户资源，利用对其免费提供塑料袋，达到让他们义务替项目发广告的目的。
初步预计首次发展商户100家，按照每家提供广告袋200个预算，须定制广告马夹袋20000，以平均0.10每个预估，费用为2000元。
四、成本预算
以上事宜当否？请领导批示。
营销策划部
2018年7月17日
目录 前言全面预算管理方案的设计基础和目的 (3) 一、全面预算管理方案的设计基础 (3) 二、设计本全面预算管理方案目的 (3) 第一部分预算组织 (5) 第一章预算管理委员会 (5) 第二章预算管理工作组 (6) 第三章预算责任网络 (6) 一、预算单位的界定 (7) 二、北兴特钢预算责任网络的界定 (7) 第二部分预算编制 (8) 第四章预算目标及其指标体系 (8) 一、预算目标的确定 (8) 二、预算指标体系 (8) 第五章预算编制方法及编制时期 (9) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）9 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (10) 三、编制固定预算 (11) 四、建立总经理机动费用基金 (11)
第六章预算编制程序 (11) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (13) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (13) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (16) 三、采购部预算 (22) 四、其他职能部门的费用预算 (26) 五、财务部预算 (27) 第三部分预算执行 (31) 第八章预算执行 (31) 第九章预算监控 (32) 一、建立责任会计体系 (32) 二、建立预算报告体系 (33) 三、预算监控体系 (38) 第十章预算调整 (39) 一、预算调整原因规范 (39) 二、预算调整程序规范 (39) 三、例外事项 (40) 第四部分预算考核 (40) 第十一章预算考评 (40)
一、预算考评原则 (40) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (41) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (42) 一、推行全面预算管理的前期准备 (42) 二、实施全面预算管理的条件 (42) 前言全面预算管理方案的设计基础和目的 一、全面预算管理方案的设计基础 我们所设计的全面预算方案是建立在合肥朝阳物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。 （一）合肥朝阳物流组织结构 （二）朝阳物流财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各职能部门不具有对外投资和融资的权限。 （三）部门职责说明见管理组织咨询方案。 （四）其他内部控制制度见财务控制体系。 二、设计本全面预算管理方案目的 全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下
全面预算管理实施办法
目录 第一章总则 第二章组织机构及职责 第三章预算的内容 第四章预算的编制与分解 第五章预算的执行与控制 第六章预算的分析 第七章预算的调整 第八章预算的考核 第九章附则
第一章总则 第一条为加强公司内部管理，规范全面预算管理行为，建立和完善内部约束和保障机制，根据财政部《企业内部控制基本规范》和公司《全面预算管理制度（试行）》等相关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司机关和分公司、全资子公司、控股子公司及相对控股子公司（以下简称“司属单位”）。
第三条本办法所称全面预算是根据公司统一部署及公司生产经营、项目建设实际状况，在科学预测和决策的基础上，将公司年度生产、销售、成本、费用、收入、利润、投资、融资等以货币和其他计量单位的形式具体、系统地反映公司全部的经营活动的数量说明。 第四条全面预算管理应遵循的主要原则： （一）战略性原则。全面预算的编制要体现公司及公司的发展战略，服从公司中长期战略发展目标和短期经营策略，符合公司总体的经营方针。 （二）统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算单位必须服从公司的战略目标和经营目标。 （三）全员、全面、全过程参与原则。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。 （四）可行性原则。编制的预算要实事求是，具有可操作性，防止低估或高估预算，增产节约和增收节支并重，保
证预算在执行过程中切实可行。 （五）严肃性原则。预算目标一经确定，除特殊事项未经审批，不得随意调整，以保证预算的严肃性和合法性。公司及司属单位应明确预算管理职责，制定相应管控措施，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。 第二章组织机构及职责 第五条公司设立预算管理委员会（以下简称“预算委”）。预算委由公司领导班子成员和各职能部门负责人组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下： （一）组织领导公司全面预算管理体系建设工作，审议确定全面预算管理的纲领性文件及有关规定。 （二）根据公司战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序。 （三）组织编制、综合平衡预算草案。 （四）下达经批准的正式年度预算。 （五）协调解决预算编制和执行中的重大问题。
全面预算实施方案
全面预算控制管理体系构建实施方案 随着中国市场经济体制的逐步完善和经济规模的日益扩大，市场竞争越来越激烈的经济环境，在客观上对企业的经营管理水平提出了更高的要求，经营者对企业的控制和规划，逐步从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。为了贯彻公司精细化管理和标准化管理的科学管理思想，不断提高企业竞争力，公司决定构建和实施全面预算控制管理体系。所谓“全面预算”就是将企业生产经营领域各项预算统一于总预算体系，反映企业未来一定期间的经营思想、经营目标和经营决策的财务过程和经济责任约束依据。经过对企业各部门、单位的各种财务及非财务资源进行合理分配、全面控制和绩效考核，从而有效地组织和协调企业的生产经营活动，最终实现既定经营目标。经过全面预算控制管理体系的构建，并在实施过程中不断完善和持续改进，有效带动企业基础工作和综合管理水平的全面提升。 一、全面预算管理方针及原则 1、全面预算必须围绕企业的战略要求和发展规划，根据企业的经营特点和管理要求，以业务预算和资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制。 2、预算编制的基本原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以销定产，以收定
经营战略实施。 3、全面预算构成：财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算共同构成。 4、全面预算以定额为基础，实行分级归口管理。集团公司同步实施，由母公司统一组织。 5、企业全面预算按年度编制，按季度和月度分解落实。 二、预算管理组织机构 1、成立全面预算管理委员会，总经理为委员会主任，负责统一指挥、调度、协调各职能部门工作，解决预算中资源分配矛盾，协调局部利益和整体利益的关系；预算委员会成员单位：计财处、技术中心、企业管理处、安全生产处、劳培处、工程管理处、机动处、原料处、运销处、材料处、金属物资管理处等管理部门和各二级生产单位。 2、成立预算办公室，机构设在计划财务处，主要职责：在预算委员会主任领导下具体负责组织预算编制、审查、汇总、调整、上报、下达、分析、报告、考核等工作，协调各预算成员单位在预算方面的日常工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施及建议；工作人员由日常工作人员（计财处）和兼职人员（其它成员单位）组成。 3、预算委员会成员单位职责：负责本部门业务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算委员会做好企业总预算的平衡、协调、分析、控制和考核等工作，其部门主要负责人参与预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任；二级单位
全面预算控制管理体系构建实施方案 随着我国市场经济体制的逐步完善和经济规模的日益扩大，市场竞争越来越激烈的经济环境，在客观上对企业的经营管理水平提出了更高的要求，经营者对企业的控制和规划，逐步从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。为了贯彻公司精细化管理和标准化管理的科学管理思想，不断提高企业竞争力，公司决定构建和实施全面预算控制管理体系。所谓“全面预算”就是将企业生产经营领域各项预算统一于总预算体系，反映企业未来一定期间的经营思想、经营目标和经营决策的财务过程和经济责任约束依据。通过对企业各部门、单位的各种财务及非财务资源进行合理分配、全面控制和绩效考核，从而有效地组织和协调企业的生产经营活动，最终实现既定经营目标。通过全面预算控制管理体系的构建，并在实施过程中不断完善和持续改进，有效带动企业基础工作和综合管理水平的全面提升。 一、全面预算管理方针及原则 1、全面预算必须围绕企业的战略要求和发展规划，根据企业的经营特点和管理要求，以业务预算和资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制。 2、预算编制的基本原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以销定产，以收定支，加强财务风险控制；坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 3、全面预算构成：财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算共同构成。 4、全面预算以定额为基础，实行分级归口管理。集团公司同步实施，由母公司统一组织。 5、企业全面预算按年度编制，按季度和月度分解落实。 二、预算管理组织机构 1、成立全面预算管理委员会，总经理为委员会主任，负责统一指挥、调度、协调各职能部门工作，解决预算中资源分配矛盾，协调局部利益和整体利益的关系；预算委员会成员单位：计财处、技术中心、企
目录 前言全面预算管理方案的编制基础和目的 (1) 一、全面预算管理方案的编制基础 (1) 二、全面预算管理方案编制的作用与目的 (1) 第一部分预算组织 (3) 第一章预算管理委员会 (3) 第二章预算管理工作组 (3) 第三章预算责任网络 (4) 一、预算单位的界定 (4) 二、乌苏里江制药预算责任网络的界定 (4) 第二部分预算编制 (5) 第四章预算目标及其指标体系 (5) 一、预算目标的确定 (5) 二、预算指标体系 (5) 第五章预算编制方法及编制时期 (5) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算） (5) 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (6) 三、编制固定预算 (6) 四、建立总经理机动费用基金 (6) 第六章预算编制程序 (6) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (7) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (7) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (8) 三、供应部预算 (9) 四、其他职能部门的费用预算 (9) 五、财务部预算 (9) 第三部分预算执行 (11) 第八章预算执行 (11) 第九章预算监控 (11) 一、建立责任会计体系 (11) 二、建立预算报告体系 (11) 三、预算监控体系 (12) 第十章预算调整 (13) 一、预算调整原因 (13) 二、预算调整程序 (13) 三、例外事项 (13) 第四部分预算考核 (14) 第十一章预算考评 (14) 一、预算考评原则 (14) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (14) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (15) 一、推行全面预算管理的前期准备 (15) 二、实施全面预算管理的条件 (15)
某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部 目录 一、 ........................ 全面预算管理提出的背景 错误!未指定书签。 (一) ................... 企业实施全面计划管理的现状 错误!未定义书签。 (二) ..................... 实施规范化预算管理的意义 错误!未指定书签。 二、 ........................ 全面预算所要达到的目标 错误!未指定书签。 (一) ................... 企业全面预算管理的总体目标 错误!未指定书签。 (二) ......................... 全面预算责任目标体系 错误!未指定书签。 (三) ....................... 全面预算管理的组织体系 错误!未指定书签。
三、 .............................. 全面预算管理内容 错误!未指定书签。 四、 ............................ 预算编制程序与方法 错误!未指定书签。 五、 ............................ 预算执行与监督控制 错误!未指定书签。 (一) ................................. 全面预算执行 错误!未指定书签。(二)............................... 系统业务流程图 错误!未指定书签。 (三) ............................. 全面预算控制反馈 错误!未指定书签。 六、 ............................ 预算差异分析与调整 错误!未指定书签。 (一) ........................... 预算执行情况分析： 错误!未指定书签。 (二) ..................................... 预算调整 错误!未指定书签。 七、 ...................................... 考核评价 错误!未指定书签。 八、 ............................ 预算管理的内部审计
全面预算管理的目的作用和意义 全面预算管理的目的作用 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。 一、全面预算管理的概念与特点 全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。 预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：
1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。 2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。 3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。 4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 二、企业推行全面预算管理的目的和意义 预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程
深圳市XXX发展有限公司 文件 深XXX 财字2005第01号签发人： XXX 关于XXX公司推行全面预算管理的通知 各部门、各大区、各分公司 为进一步明确公司的经营目标，对公司完成经营目标的过程实施监控，优化公司资源配置，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，保障公司经营目标实现，公司决定从2005年开始，在原费用预算管理的基础上进一步推行全面预算管理。 一、全面预算管理组织体系 为推动全面预算管理的顺利实施，根据公司的实际情况及管理要求，公司决定成立全面预算管理领导小组、全面预算管理推动执行小组、全面预算管理责任小组。 第一条全面预算管理领导小组的组成及职责 一）全面预算管理领导小组的组成 全面预算管理领导小组由包括公司总经理在内的领导班子组成，其小组组成如下： 组长：总经理 副组长：财务负责人 成员：各分管业务副总、总监 二）全面预算管理领导小组职责： 1、组织拟订公司全面预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、
预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法。 2、组织召开质询会，对全面预算管理推动执行小组提交的各职能部门（含区域）、维修工厂、分公司预算草案和公司整体预算草案提出质询和审议，并就必要的修改与调整提出意见。 3、最终确定全面预算管理推动执行小组提交的公司全面预算草案，各职能部门（含区域）、维修工厂、分公司年度预算草案和调整草案，经总经理签批后上报董事会审批。 4、审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施。 5、协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突。 6、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。 第二条全面预算管理领导小组的议事规则 全面预算管理领导小组通过定期召开会议的形式履行其职责，全面预算管理领导小组会议根据全面预算管理推动执行小组报请的审议内容，由全面预算管理领导小组组长为召集人确定会议议程并主持议事。如组长因特殊原因缺席，由组长指定副组长代为履行上述职责。 第三条全面预算管理推动执行小组的组成及职责 一）全面预算管理推动执行小组的组成 全面预算管理推动执行小组由包括各职能部门负责人组成，其小组组成如下： 组长：财务负责人 副组长：会计经理
1范围 预算启动会议系指在各部门事先对本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，公司召开由公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加的会议。 2控制目标 2.1各部门在事先充分准备的基础上参加会议 2.2确保根据各部门的预测平衡公司的战略目标来确定下一预算年度的总体经营目标值，并将其分解落实到相关部门。 3主要控制点 3.1将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比，将各部门预测目标值的比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入干部年终考核 3.2董事长、总经理签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值 4特定政策 4.19月10日前各部门经理提交初步预测报告，9月中旬第一个周末召开预算会议 4.2公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加年度预算会议，会议期间参加者如需请假，副总经理以及部门经理须有总经理和董事长的批准，总经理和执行董事须有董事长的批准 4.3财务总监在预算启动会议开始时汇报本年度财务状况及预算执行情况 4.4会议必须确定公司年度经营目标，目标中需包括各部门费用制定依据及调整幅度5预算启动会议流程说明C-02-001-001 步骤说明 1.8月中旬董办秘书通知办公室秘书，确认预算专题会议召开时间 2.9月1日办公室秘书通知各部门经理及以上人员准备预算专题会议资料，确定召开日期并分发会议召开所需资料清单 3.9月10日各部门经理根据下年度战略规划结合市场预测、历年销售情况、销售能力、研发能力、生产仓储能力、人力资源、资金状况等情况提交初步预测报告，并预测本部门未来年度的收入和费用。财务行政主管副总准备未来年度的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请 4.秘书汇总各部门提交的初步预测报告，财务行政主管副总递交的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请作为预算会议初步审议内容纳入会议资料；另外将战略行动计划也纳入会议资料 5.办公室做好会议准备，安排会议议程，预定开会场所。 6.财务行政主管副总准备未来年度的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请，交给办公室，纳入会议资料，办公室拟定会议通知、复印上述会议资料并装订，并将会议通知和资料一并分发给会议参加人员 7.董事长、董事会董事、总经理、各副总、各部门经理9月中旬的第一个周末召开预算会议，确定公司年度经营目标值 8.董事长阐述董事会的战略目标要求 9.各部门经理阐述市场营销、生产研发、销售服务、采购物流、人事培训、投资、行政等预测报告和预测依据 10总经理和相关副总、部门经理结合目标成本、协调公司资源确定公司年度经营目标值，并分解至各部门的经营目标值 11.财务总监对预算表格的填制进行说明
全面预算管理实施细则 1.总则 1.1为加强企业管理,控制成本费用,提高经济效益和管理水平,根据中交股份全面预算管理制度和公司全面预算管理办法及实施细则有关要求,结合分公司实际,制定本细则。 1.2预算是指企业在规定的一个经营周期内的全面预算,包括业务预算、财务预算和资本预算等。 1.3以会计年度为预算编制期,即公历1月1日至12月31日,但资本支出预算应以整个项目周期为预算编制期。 1.4预算中所涉及的计量本位币为人民币。 1.5预算所涉及的会计报表和财务指标的经济含义与计算方法,参照财政部颁布的有关财务会计法规执行。 1.6本细则适用于分公司预算范围内的所有单位,包括机关、项目部和其它派出机构。 2.预算管理组织机构 2.1公司实行三级预算管理体制,其中公司为一级预算单位,分公司为二级预算单位,分公司所属机关、项目 1 部及其它派出机构为三级预算单位,三级以下单位纳入三级预算管理。 2.2分公司预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室(分公司为企业管理部和预算管理责任单位。
2.3分公司预算管理委员会,分公司总经理任主任,负责对分公司预算进行决策;总经济师任常务副主任,负责组织分公司预算的编制、审核、调整、监督和综合管理;分公司其他领导任副主任,负责协调、监督所分管工作预算执行情况;机关各部门负责人为成员,负责本部门管理工作预算的编制、调整、执行、自查和管理。分公司预算管理委员会是预算管理工作的领导机构。 2.4预算管理委员会职责: (1审定、签发有关预算管理制度、规章和政策; (2审定年度预算方案,确定预算目标; (3审定、下达正式预算方案; (4审批预算的追加和调整方案; (5听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报,作出改进和完善预算管理的决定; 2 (6批准预算奖惩方案; (7裁定有关预算冲突。 2.5预算管理委员会工作制度: 2.5.1定期召开预算工作会议,对预算及预算执行情况进行决策。 (1分公司预算管理委员会应根据公司下达的预算指标控制值,及时确定分公司及三级预算单位预算目标; (2分公司预算管理委员会应在本单位预算编制工作开始前,根据上级预算单位下达的预算目标及本单位实际,召开年度预算工作会议,确定预算目标;
**股份有限公司全面预算管理实施办法 第一章总则 第一条为推动**股份有限公司（以下简称本公司或公司）全面预算管理的实施，按照《会计法》及有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本管理办法。 第二条全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。以全面预算管理制度为依托，建立在公司总体目标驾驭之下的目标责任体系，通过业绩评价系统和有效的激励机制，使得公司各部门围绕着公司的总体目标而运作。 第三条全面预算管理的目标 全面预算管理的总体目标是：建立一套适合公司的预算管理制度，通过“权责分散，监督集中”的方式，体现出公司的整体优势，为公司创造“持续的竞争优势”，迎接来自国内外新的市场竞争环境的挑战。 全面预算管理的具体目标是： （一）建立预算指标系统、信息反馈系统、激励系统和目标责任体系。预算指标及信息反馈系统为规范和控制、评价各部门的行为提供标准和依据；预算管理中的激励系统为公司各部门以及基层员工实现公司的目标注入动力，使公司的管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得公司各部门和员工在追求“个体”目标的同时实现公司的总体目标。 （二）实现权责利统一、监督权独立集中。 （三）构建公司预算管理系统的子系统，为公司管理决策提供依据。
第二章组织机构 第四条公司总部全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室（设在财务部）及预算责任单位。 第五条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由公司总经理兼任，委员会成员由副总经理、总会计师、财务部、计划部、生产部、销售部等部门人员组成。预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算办公室主任由财务部经理兼任。预算责任单位是预算管理的执行层，由公司各部门和分公司组成。公司全面预算由预算管理委员会批准。 各分公司、子公司比照公司总部成立预算管理机构，负责本级预算管理。 第六条预算管理委员会的职责是： （一）议通过有关预算管理的政策、规定、制度。 （二）准主要原材料采购和产品销售价格。 （三）组织企业有关部门对目标利润进行预测。 （四）审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。 （五）审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改进对策提出建议。 （六）在预算编制和执行过程中，对分公司与部门、部门与部门之间发生的分歧进行协调。 （七）定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、分析，提出改进的建议。
XXXX有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与
一、项目背景 近年来，公司的业务得到高速发展，面对企业业务与组织规模的迅速扩大、企业价值链的延伸和管理纵深的拉长，为了更有效的促进公司战略执行，实现对公司及各下属企业的有效管理与监控，提升企业经营效益，有效防范各类风险，公司开始了以风险管理为核心的全价值链管理体系建设。在公司的管控体系中，预算管理是实现全价值链管理与风险控制的重要手段和工具。 随着包括预算管理在内的组织流程优化方案的确认和实施，公司及各下属企业的预算管理体系得到了较大提升，但在管理提升的同时也使一些问题凸现出来，公司及各下属企业的预算管理面临一些新的挑战，主要体现在： 1、全面预算管理能否得到较好的执行效果，依赖于方案能否在各责任单 元得到充分贯彻和执行。 2、预算目标的确定需要经过多次试算分析，试算过程中产生的各版本数 据单纯依靠Excel保存，不仅工作量大、效率低，而且版本之间的对比分析困难、过程管理困难； 3、对于单船盈亏预算和国内采购盈亏预算，使用Excel表格编制，表 格在传递和重复加工过程中可能会因人为因素引起数据变化和错误，同时难以及时收集这两类业务的实际数据进行对比分析； 4、采用Excel表格进行预算编制，容易因为人为因素导致表格被修改、 指标不规范，同时会因为表格的变化而引起单元格公式的修改和破坏，最终预算数据的逻辑和准确性难以保障。同时，由于没有过程审计线索，编制结果具有一定不确定性； 5、随着公司规模的扩大和预算编制精细化要求的提高，预算工作量将 大幅度增加； 6、预算不仅是目标，更是管理的手段，以预算指导管理业务活动，需要 及时地搜集实际经营数据进行对比分析。 7、以Excel手工进行预算编制和分析，预算管理人员整日忙于预算编制 和数据加工、摘录，很少有精力进行管理和分析； 8、预算管理的有效实施必须以考评作为引导和控制手段。预算的考评带 有客观量化的特点，需要借助一个工具将经营结果与预算目标比较，获取客观的评价结果。 基于以上这些原因，公司认识到：先进的管理理念与制度设计，需要更为合理高效的管理工具，引入信息化管理是必然选择。由此，为进一步推进预算管理体系的改革，通过信息技术手段规范全面预算管理方案的落实、提高预算管理效率，公司决定建设企业预算管理信息系统。 二、项目目标 本项目定位于：将预算管理系统建设成为公司战略目标合理制定和分解的平台、公司本部及各下属企业预算编制沟通和汇总合并的平台，成为公司本部对各下属企业、企业对其自身下属单位经营情况进行监控和分析的有力手段。 协助公司形成从预算目标下达到预算编制、到预算执行分析与考核、到预算改善的动态循环，为公司及各下属企业的日常监控和风险防范奠定坚实的信息基础。以单船盈亏预算和国内采购盈亏预算对公司具体业务活动进行规划预测，指导业务活动的进行，有效预防和控制业务风险。公司预算管理系统
全面预算管理工作的实施步骤 全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理工具。全面预算管理的过程就是预算目标分解、实施、控制和实现的过程。 一、以推动全面预算管理为目标,作好预算管理基础工作 (一)要强化领导,建立预算管理组织体系。开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。因此必须成立相应的预算管理组织机构,主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策,组织开展预算管理工作,协调各预算管理部门的关系,明确职责和工作任务。同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人,以切实加强领导。 (二)积极做好思想动员,提高全员参与的意识。全面预算的编制,涉及到企业经营管理的各个部门,具有全员参与的重要特征。因此要动员全体员工坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识,强化全员参与意识,使其充分发挥主观能动性,积极参与到全面预算管理的全过程中去,使预算成为他们自愿努力完成的目标,而不是外界强加于他们的枷锁。 (三)建立和完善各项内控制度,为预算管理工作提供制度保证。为保证预算管理的正常运行,首先需要建立比较完整的预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准,是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准,结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要,建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理,企业管理工作会更加规范,也便于预算管理的操作和执行。 二、以提高企业经营管理水平为目的,作好预算管理工作 (一)认真作好全面预算的编制工作,是开展预算管理的关键 全面预算的编制,是企业实施预算管理的起点,为企业生产经营活动确定了具体的目标,勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图,成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。 1、做好预算编制前的基础准备工作。为了保证预算编制的工作质量,需要事先明确职责分工,确定编制流程,设计并下发预算报表工作底稿和相应的编制说明,确保编制工作按照程序有步骤地进行。根据不同的预算项目,确定选用固定预算、增(减)量预算、零基预算、概率预算以及弹性预算等预算方法。 2.严格按照全面预算管理的编制程序编制。在全面预算编制过程中,要按照“自上而下、自下而上、再自上而下”的总程序反复修订、平衡,完成编制工作。其具体编制程序如下:(1)提出目标。基层预算管理组织根据上级预算管理组织下达的下一年预算目标,结合自己的下一年度经营计划,制定预算目标并分解到各基本预算项目,下达给各职能部门。(2)编制上报。各预算职能部门在职责分工范围内, 负责本部门的预算明细项目编制,经过汇总、审核、会审后,上报基层预算管理组织。(3)审查平衡。由基层预算管理组织对各职能部门预算编制情况进行分析和常规性审查,进行讨论、沟通和综合平衡,在多次反馈给各职能部门修正后,归集、汇总编制成预算总方案,上报上级预算管理组织审批。(4)下达执行。基层预算管理组织根据经过上级预算管理组织审核批准的总预算分解为明细预算指标,正式下达到各职能部门执行。 (二) 以强化企业内部控制为目标,强化预算的执行与分析工作 全面预算不同于计划,刚性是它最重要的特征。预算方案一旦获得批准,就成为“硬约束”,
目录前言全面预算管理方案的设计基础和目的.................... 一、全面预算管理方案的设计基础...................... 二、设计本全面预算管理方案目的...................... 第一部分预算组织 ....................................... 第一章预算管理委员会................................. 第二章预算管理工作组................................. 第三章预算责任网络................................... 一、预算单位的界定.................................. 二、北兴特钢预算责任网络的界定...................... 第二部分预算编制 ....................................... 第四章预算目标及其指标体系............................ 一、预算目标的确定.................................. 二、预算指标体系.................................... 第五章预算编制方法及编制时期.......................... 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算） 二、以零基预算的编制方法编制费用预算................ 三、编制固定预算.................................... 四、建立总经理机动费用基金..........................
四川久大制盐有限责任公司 全面预算管理体系建设方案 一、建设思路 在现有的预算体系下，从管理的角度出发，实行以经营责任主体为基础的全面预算。在预算编制和实施中，强化预算执行过程动态控制，建立绩效考核和经营评价相结合的预算运行机制，并合理、有效匹配资源，保障预算有序运转，提高预算执行效果，从而提升运行效率和经营质量。 二、预算运行框架 P D C A循环预算管理：预算计划→预算分解执行→预算过程控制→预算检查 （一）预算编制 实现全面预算：预算范围涉及到公司生产经营的全方位，包括生产经营（包括生产和销售）、资产经营（包括融资、投资及资产变现等），并重点突出现金流预算。 实现现实预算：以12月、1月份实际经营状况为基础，对全年进行经营预测，确保预算的真实性和操作性。 实现区间预算：根据近期经营状况，预测市场变化情况，预期资产处置收益，分别确定经营保底目标、确保目标、工作目标和奋斗目标，并制定不同情况的经营预案和资源匹配预案。 （二）预算分解执行 将财务预算转化为管理预算，实行董事长全面负责制，将经营工
作以为生产经营和资产经营两大板块进行分解执行。具体分解如下：刘平总经理负责公司营销管理工作，同时负责产销协调工作； 李俊峰总监负责公司生产管理工作； 刘伟副总经理负责应城地区及湘碱公司经营工作； 蔡晓波总监负责技术体系及轻工院经营工作； 刘仲权负责蓬莱盐化公司经营工作； 伍刚副总经理负责公司融资管理工作； 刘珊总监负责公司人力资源及人工成本管理工作； 杨宝才总工负责公司资产处置管理工作； 余建川总监负责公司投资及引进投资者管理工作。 （三）预算运行保障机制 1、绩效考核机制 （1）考核特点 首次考核领导；集团领导作为各经营责任点，纳入考核体系，与董事长签订责任书，并匹配绩效机制，奖罚到位；以正向激励为主，在外部环境不好的情况下，以正向激励为主，只要超过目前的经营情况，就对等奖励。拉大绩效区间，拉大保底经营目标和奋斗经营目标的区间，针对不同的经营结果，兑现相应的绩效，绩效封顶后可以再奖励。实施绩效动态管理，各责任单位除静态指标外，增加动态指标：成本控制，订单执行率，每月确定目标考核，年底结算。 （2）考核模式 取消定性的职能线考核指标，突出定量的经济指标，并针对子公
公司的全面预算管理实施方案 1
全面预算管理实施方案 (讨论稿) 预算管理是企业（公司）对未来整体经营规划的总体安排，是一项极其重要的管理工作，它是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的重要依据，是建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力不可缺少的一项管理工作。为了充分发挥全面预算管理在公司企业管理中的效能和作用，特制定本方案： 一、全面预算管理的组织形式公司成立全面预算管理委员会主成任：总经理；员：公司计财部、各部室部长、各分子公司计划部门负责人。副主任：总会计师和各分公司经理；各分子公司应相应成立预算管理机构。总公司全面预算管理委员会办公室设在计财部。二、全面预算的编制 1、全面预算管理总体要求①预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程应为先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标，各分、子公司根据一级管一级的原则据以制定本单位的预算方案。②全面预算管理内容要体现全面、全过程。预算要以营业收入、成本费用、现金流量为重点，投资预算、技术改造预算、大修理预算、采购成本预算等预算要全面。③全面预算管理工作要建立部门、分子公司主要负责人责任制。全面预算管理是企业
强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，各单位、部门必须切实加强领导明确责任、落实措施、把指标落到实处。④推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有经过控制现金收支，才能确保各项费用合理支出。第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标－利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际出发，找准影响企业利润的关键问题，瞄准先进水平，制定降低成本，扭亏增效的目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，降费用，以确保公司利润目标的完成。第三，要同落实管理制度，提高预算的控制和约束力相结合。预算一经确定，具有“法律效力”，各部门、各分子公司在生产、营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。公司的执行机构按照预算的具体要求。按“以月保季，以季保年”的原则，编制月度生产经营滚动预算，并建立每月预算执行情况分析例会制度。第四，要同企业经营者（各责任人）和员工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与，全面覆盖和全程跟踪，控制的系统工作，为了确保预算完成，必须制定严格的考核办法。⑤公司在“量入为出，综合平
推行全面预算管理是一些发达国家成功企业多年积累的经验之一。其功能是能够有效地加强内部控制,协调和优化企业资源配置,改善物流和资金流,从而最终全面提升经营管理水平。 一、以推动全面预算管理为目标,作好预算管理基础工作 (一)要强化领导,建立预算管理组织体系。开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。因此必须成立相应的预算管理组织机构,主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策,组织开展预算管理工作,协调各预算管理部门的关系,明确职责和工作任务。同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人,以切实加强领导。 (二)积极做好思想动员,提高全员参与的意识。全面预算的编制,涉及到企业经营管理的各个部门,具有全员参与的重要特征。因此要动员全体员工坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识,强化全员参与意识,使其充分发挥主观能动性,积极参与到全面预算管理的全过程中去,使预算成为他们自愿努力完成的目标,而不是外界强加于他们的枷锁。 (三)建立和完善各项内控制度,为预算管理工作提供制度保证。为保证预算管理的正常运行,首先需要建立比较完整的预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准,是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准,结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要,建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理,企业管理工作会更加规范,也便于预算管理的操作和执行。 二、以提高企业经营管理水平为目的,作好预算管理工作 全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理工具。全面预算管理的过程就是预算目标分解、实施、控制和实现的过程。 (一)认真作好全面预算的编制工作,是开展预算管理的关键 全面预算的编制,是企业实施预算管理的起点,为企业生产经营活动确定了具体的目标,勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图,成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。 1、做好预算编制前的基础准备工作。为了保证预算编制的工作质量,需要事先明确职责分工,确定编制流程,设计并下发预算报表工作底稿和相应的编制说明,确保编制工作按照程序有步骤地进行。根据不同的预算项目,确定选用固定预算、增(减)量预算、零基预算、概率预算以及弹性预算等预算方法。