1
以资金管理为中心的集团财务管理模式
摘要
随着我国市场经济体制的建立和世界经济一体化格局形成，国内
和国际市场的竞争加剧，通过并购、联合等形式组建的企业集团越来越多，而财务管理是企业集团管理的核心内容。
本文对企业集团及财务管理的主要含义及财务特征作了详细的
介绍，同时结合财务管理的主要内容说明了企业集团财务管理的组织结构和主要职责。并对影响企业集团财务管理模式的因素及集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、集权和分权结合型财务管理模式作了详尽的介绍。
重点研究了企业集团资金管理在集团财务管控中起的作用、存在
的问题，以应该取以资金管理为中心的财务管理制度：并对不同发展阶段的企业集团采用的资金管理模式与建设内容作了深入的阐述和探讨。
关键词：企业集团，财务管理，财务管理模式,资金管理
1、企业集团含义及其财务特征
1.1 企业集团的含义
企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。
企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。
2
企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资
格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠
核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。
1.2 企业集团财务管理特征
基于以上对企业集团含义的分析，企业集团在财务管理方面具有以下特征：
1.2.1 财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的
子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。
1.2.2 财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其
属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。
1.2.3 投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多
元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增值速度。
1.2.4 母公司职能双重化。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施
的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事资本经营和管理，推动下属各成员公司的经营管理，使整个公司作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张。
1.2.5 关联交易经常化。关联交易指在关联企业之间发生的转移资源和
3
义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。如果这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。
2、财务管理的主要内容
集团公司财务管理涉及的内容较多,面较广,并与集团公司的集权和分权模
式有关,其主要的内容有:
2.1 投资管理
集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过预算管理对各类投
资活动的现金流量进行控制。母公司应控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
2.2 融资管理
子公司对外举债和吸收外部资本，应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算，并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
2.3 资金结算
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项
目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公4
司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
2.4 资本运营监控
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门
具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
2.5 预算控制
预算管理是集团母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。在企业集团
内部实行预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。当前集团预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提高预算精度，加大预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度预算，汇总编制全集团预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。
2.6 财务会计管理
财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计
的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下几方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公5
司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况
3、企业集团财务管理模式
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权
是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。
3.1 企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
3.1.1 发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常
要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。
3.1.2 股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司
的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
3.1.3 企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统
的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
3.1.4 竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做
出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理6
决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。
2、集权型财务管理模式
集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公
司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司，其主要管理内容：
3.2.1 投资和融资决策权。
对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决
策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；
融资决策权。为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，
避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。
3.2.2 资金管理权。
母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。
3.2.3 成本费用管理权。
7
集团母公司通过全面预算控制手段对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。
3.2.4 收益分配权。
在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。
3.2.5 资产处置权。
子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案
集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政
管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
3．3 分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子
公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策。分权管理是大规模集团型企业经常采用的现代管态度并及时传递真实的信息。分权管理的实质是把决理模式, 其基本特征是将决策权在不同层次和不同地策权适当地下放到比较接近信息源的各个管理层次,区的管理人员之间进行适当的划分,并通过适当的授避免了信息传递和传递过程中的控制问题。在企业面权,使不同层次的管理人员都能对日常的经济活动及临剧烈变化的环境时,实施分权管理机制,就充分利时地做出有
8
效的决策,以适应市场变化的需要。
分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创
利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。
3.4 集权和分权结合型财务管理模式
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势集团的发展需要调动包括集团总部在内的各成员单位的积极性,即:既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用,又要调动成员单位的主动性和创新意识。因此,在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法,根据形势与任务的变化,灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法,不拘泥于一种固定的模式和既定的范围,
一切以更好地完成集团的目标任务,取得最佳经营效益为准则。在集权方面,集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面,集团各成员单位主要针对具体性的、战术性的问题从事财务管理,如:成本管理,费用控制,运营资金的管理等。各成员各自运作管理,集团仅给予宏观指导。这样做,既不影响集团内各事业、企业的法人地位,又利于集团总部集中精力,做好市场和宏观规划,把握集团的总体发展方向。对集团来说,以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来:
1)投资决策权。包括对各成员单位较大规模的扩建、改造、修缮投资和对外
股权投资的决策权应该集中。
2)成员单位接受外部投、融资的决策权应该集中。为了更好地控制整个集团
的融资风险,保持合理的资本结构,避免因融资不当而危及集团生存,集团应牢牢把握以下融资决策权:重大投资项目的融资,超过资产负债率安全线的举债融资, 导致股份比例变动的融资,增加注册资本的融资,成员单位的并购融资与租赁融
9
资、发行债券、发行股票,以及成员单位改制中所涉及的融资问题。集团在集中重大融资权的同时,赋予成员单位的融资决策权仅限于:在资产负债率安全线内
的限额举债、提取的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资, 如流动资金借款、技术改造借款;成员单位自行决策的融资项目,则应由集团审查或备案。
3)成员单位资产重组或土地置换的决策权应该集中。包括成员单位对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在集团。
4)重要财务政策(如预算定额、开支标准、会计核算制度)的制定权不能分散
到各成员单位,以防各行其是。
5)主营业务的定价、主要产品的出厂价与内部协作价的制订权应由集团集中。
6)基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的
结算权应该由集团集中。
7)各成员单位主要财务负责人的任免权,应由集团总部集中。特别是对一些新
成立或兼并、收购的单位,集团还应该直接委派主管人员,以便加强财务约束力。
8)其他集团认为需要集中的权利
4、企业集团的资金管理
4.1 企业集团资金管理中存在的问题
企业的生产经营活动归根结底表现为资金的运动过程，即资金的筹集、运用、收回与分配。企业要能长期、稳定地生存下去，必须具备两个条件，一是要以收抵支，二是能到期偿还债务，这都需要必要的资金来支撑。因此，资金是企业赖以生存的“血液”，如果资金周转不畅，企业经营就会受阻，更谈不上持续健康地发展。企业效益滑坡、经营困难，除了受外部市场环境、产业政策、技术、成本等不利因素影响外，很多情况下是由于企业资金使用效率低下，资金周转不畅而直接导致生产经营活动无法正常运行。例如，企业如果没有足够的资金购买原材料、支付各项必要的费用，供应环节就会中断；如果没有足够的现金支付到期的债务，严重时会导致财务危机，甚至破产清算。历史上曾有一些国际知名的大公司，虽然他们的资产还没有到资不抵债的程度，但是由于资金运作失误，资金10
链中断，导致经营活动无法正常维持，被迫破产关闭，其中的教训应该引起我们高度重视。因此可以说，资金是企业生存、发展的必要保证，资金管理是企业财务管理的核心。
从母公司的角度看，当企业集团达到一定规模后，在资金管理上往往容易出
现失控的现象，主要表现在以下几个方面
4.1.1 资金分散，效率低下。目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多
级法人资金分散占用的矛盾，已成为企业集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和筹划，导致各子公司多头开户的现象比较普遍，使得资金大量闲置；同时，集团内部资金配置不平衡，形成存、贷两高，反映在企业集团的合并报表中，就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款，从而形成损益表财务费用项目下大量的利息支出。另一方面，这也增大了各子公司投资决策的随意性，他们片面追求自身利益，不顾集团整体的发展能力和战略目标而盲目投资，极易导致投资失误，损失严重，资金使用效率低下。
4.1.2.资金监控不力，资产流失。在推进国有资产管理体制改革的进程中，
国有企业自主权尤其是财务自主权得到了不断扩大和落实，这对提高国有经济的
控制力、影响力、带动力，加快国有企业改革和发展有着深远的意义。但是，由于国有企业出资人的地位尚未完全到位，法人治理结构尚未完善，企业内部缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得企业集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象，造成了国有资产的大量流失，严重阻碍了企业改革进程。
4.1.3.忽视资金管理，影响企业效益。在存货管理方面，由于一部分经营管
理人员缺乏资金管理意识，容易在存货管理上失控，盲目大量采购，造成库存物资严重积压，使得大量的资金被无效占用，影响资金周转速度，降低偿债能力和获利能力；在应收账款管理方面，业务主管单方面追求营业额，缺乏财务风险的意识，忽略应收账款的回收，使得账面营利和现金流不足的现象并存。
由于集团是由多个具有独立法人资格的企业及事业性质的单位组成的群体,
因此,集团的财务管理要在保持集团利益的前提下,既发挥集团的整体优势,又要11
充分尊重各单位的法人地位,以便发挥各单位的积极性和主观能动性。基于此，集团及其成员单位的财务管理要坚持以资本(资金)运营为核心。
集团内各个具有法人地位的企业和事业单位，通过资本这样一条纽带连在一起，无论从事何种业务，何种经营活动，都必须服从与集团资本运营的宗旨。集团及其成员单位的财务管理，也要以资本为核心，集团及其成员单位要认真贯彻资本运营责任制。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营资本负责，避免个成员单位对集团的依赖性，集团财务不要通过对资本运营小率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实和完善。
4.2 建立以资金管理为中心的财务管理制度
我们应该充分认识到，无论是站在集团整体角度，还是站在成员企业立场，
都必须以实现企业价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标。在这层概念上，企业集团与其他企业或营利组织并无本质差异，故我们应从以下几个方面加强对企业集团的资金管理
4.2.1 建立资金管理制度，控制财务风险。
建立投资论证制度。投资决策是指为了在未来可预见的时期内获得收益或资
金升值，在一定时期向一定领域的标的物投放足够的资金或实物等经济行为，无论是直接投资还是间接投资、对内投资或对外投资，对投资方案的评价及决策都是十分重要的。投资失误是资金管理上的最大失误，要在企业集团内建立严密投资论证程序，大的投资项目应请专门的咨询机构参与论证。
建立应收账款管理制度。严格落实资金回收责任制，加快资金回笼，降低资
金的机会成本、管理成本、坏账成本，在比较成本与收益的基础上制定适合企业发展的信用标准、信用条件和收账政策，通过应收账款的追踪分析，应收账款的账龄分析、应收账款的收现率分析和建立应收账款的坏账准备制度，降低坏账损失风险。
建立存货资金控制制度。存货是企业日常活动中持有以备出售的产品和商品、处于生产过程中在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料，企业持有充足的存货，不仅有利于生产过程的顺利进行，节约采购费用和生产时间，而且能够迅速的满足客户各种订货的需要，从而为为企业的生产和销售提供了较大的机动性。然而，存货的增加必然要占用较多资金，而且存货的储存和管理费12
用也会增加，影响企业的获利能力。因此，企业要在存货的收益与成本之间进行利弊权衡，在充分发挥存货功能的同时降低成本、增加收益，按需生产、按需采购，把库存量降低。
建立财产物资清理制度。发现账实不符或资产贬值要及时处，保证财务信息
的真实性。
4.2.2 采用合理的融资方式。企业可以根据其生产经营及投资以及调整资本
结构等的需要，通过对内和对外等各种融资渠道筹措所需资金，从融资方式看，内部融资不需对外支付利息或股息，不会减少企业集团的现金流量，同时由于资金来源于企业集团内部，不会发生融资费用，融资成本远低于外部融资。因此内部融资是应是企业集团的首选融资方式，只有内部融资仍不能满足企业集团的资金需求时，企业集团才应转向外部融资，但内部融资付出的资金成本较高。外部融资也就是负债融资是指企业同过发行债券、向银行借款等方式融资。这种融资方式到期要归还本金和支付利息，一般要承担较大的财务风险，但相对而言，付出的资金成本较低。因此企业要根据自身的具体情况和需要选择合理的融资方式4.2.3 盘活存量资产，增加资金来源。其主要有“调、并、转”三种方法。调指结合产业、产品结构调整资产结构。并指通过资产重组，以市场为导向，调整产业结构，把优势国有企业扩张和劣势国有企业兼并结合起来，互利互补。转指实行股份合作制，对部分中小国有企业的资产实行整体和部分拍卖，有偿转让，用其收入偿还银行贷款。
4.2.4 多渠道筹集资金。筹集资金是指企业集团通过筹资渠道和资金市场，
运用各种筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。一定的筹资方式可能只适用于某一特定的筹资渠道，但是，同一渠道的资金往往可采用不同的方式取得，同一筹资方式又往往适用于不同的筹资渠道。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债券。企业集团还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。企业筹资应遵循：规模适当、筹措及时、来源合理、方式经济的原则。企业筹集资金必然要付出一定的代价并承担相应的风险，不同筹资方式条件下的资金成本和财务风险有高有低。为此，需要对各种筹资方式进行分析、对比，选择经济可行的筹资方式和渠道。
综上所述，企业集团财务管理要在充分发挥集团内部各分、子公司经营管理
13
团队智能、才能的基础上，根据集团主要产品的特点及行业发展特色，选择适合本企业集团的财务管理模式，合理统筹安排企业资源，实现资金均衡、顺畅的流动，保障企业集团的生存和发展，实现集团公司的管理目标
参考文献
[1]未名.企业集团财务管理体制初探.[合作经济与科技],2006 年.第5 期
[2]周兵，吴慎.关于构建集权式企业集团财务管理体制的论述.[学位论文].论文网.2007.10
[3]李菊荣.企业集团财务管理的新选择：集成化财务管理.[合作经济与科技],2006 年.第5 期
[4]顾琳琳.浅析企业集团资金管理的现状及效益审计的重点.[学位论文].论文网.2008.01__
《企业集团财务管理》作业1、2、3、4参考答案 作业一 一、单项选择题 BCBAB ACBDB 二、多项选择题 ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD 三、判断题 对错错错错对对错对错 四、理论要点题 1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析 答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在： （1）资本控制资源能力的放大 （2）收益相对较高 （3）风险分散 金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在： （1）税负较重 （2）高杠杆性 （3）“金字塔”风险 2．企业集团组建所需有的优势有哪些？ 答：（1）资本及融资优势 （2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。 （3）管理能力与管理优势 3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？ 答：一、U型结构 优点：（1）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理 缺点：（1）总部管理层负担重（2）容易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难 二、M型结构 优点：（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务缺点：（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模可能太大而不利于控制 三、H型结构 优点：（1）总部管理费用较低（2）可弥补亏损子公司损失（3）总部风险分散（4）总部可自由运营子公司（5）便于实施的分权管理 缺点：（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制 4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点 答：一、集权式财务管理体制 优点：（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司管理 缺点：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）降低应变能力 二、分权式财务管理 优点：（1）有利于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力和管理弹性（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 缺点：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化 三、混合式财务管理体制 优点：调和“集权”与“分权”两极分化 缺点：很难把握“权力划分”的度。 五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文 1．产业型多元化企业集团
加快构建集团一体化财务管理体系 在分析总结旅游集团战略重构以来财务管理发展实践的基础上， 总结提炼成功经验，分析查摆存在问题，谋划未来财务管理支持战略发展的对策。 一、旅游集团战略重构后财务管理发展实践总结总结过去，目的是启迪未来。2016 年战略重构以来，旅游集团经历了一段极其重要 的发展历程，与之相适应的是旅游集团财务管理工作也发生了积极转变、升级，实现了“六个转变”，形成了“支持战略，追求卓越” 的财务管理理念，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系、运营报告体系。 （一）实现了由传统核算型财务管理向战略管控型财务管理的 转变，基本形成了“支持战略，追求卓越”的财务管理理念。 战略引领发展，发展成就未来。战略是企业发展的灵魂，而财 务战略是企业发展战略的重要组成部分，是实施总体战略的核心保障。经过三年多的发展实践，旅游集团于2016 年实施了战略重构，与之相适应的是集团财务管理模式也必然发生变化，开始由过去单纯的会计核算和简单的财务管理，转变为以服务集团战略为导向的战略管控型财务管理模式，并坚持以“支持战略，追求卓越”的财务管理理念，以预算管理、资金管理、融资管理、会计基础管理、业绩管理、运营报告与财务分析、风险与内控管理、财务团队建设为切入点和着力点，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系和运营报告体系，基本确立了集团总部- 委派财务总监- 直属企业的一体化分层次的财务管理框架，不断丰富和完善了
基于战略并服务于战略的战略型财务管理模式。 （二）实现了由单纯财务预算管理向全面预算管理的转变，基本形成了以战略和规划为导向的全面预算管理体系。 预算管理是旅游集团实施战略、规划和年度工作部署的有效方法和工具，是强化内部控制、防范风险的基本制度和手段。旅游集团预算管理工作从2012 年启动以来，经历了六年多的探索和实践，走过了一个从无到有、由浅入深、从点到面、逐渐覆盖全面的过程，特别是2016 年战略重构以来，从单纯的财务预算，逐步发展到了以战略和规划为导向、以现金流和业务经营预算为核心的全面预算管理体系，基本实现了预算编制、预算控制、预算调整、预算执行与分析、业绩评价与考核的闭环管理。在实施集团战略规划、完成年度工作目标、优化资源配置、提升可持续发展能力等方面发挥了积极的推动和保障作用。 ——在制度规范上，在总结几年来预算管理经验的基础上，出台了《旅游集团关于加强和改进预算管理工作的意见》进一步规范和改进了预算管理工作，强化了预算管理的刚性、科学性和精细化。 ——在预算编制上，明确了以战略引领、目标导向和倡导价值 经营的预算编制原则，实行了由增量预算改变为零基 预算的预算编制方法 ——在预算内容上，由单纯的财务预算发展到涵盖业务经营预算、资本预算、财务预算、筹资预算、人力资源预算的全面预算。 ——在预算控制上，强化了预算事前控制和预警，实现了所有预算科目可以打开和监控；强化了分月预算管理，建立健全了月度预算执行分析与反馈机制。 ——在预算考核上，建立并有效实施了以预算为基础的企业经
集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印|收藏| 字号 分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业
企业集团财务管理体制 随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。 一、企业集团含义及其财务特征 企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。 企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。 企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。 基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征： 1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。 2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。 3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力
财务管理创新的践行者 ——青岛远洋财务部总经理李连昌同志事迹 李连昌，男，汉族，1970年5月出生，1991年7月参加工作，中共党员，高级会计师，现任青岛远洋运输有限公司财务部总经理。李连昌同志1991年毕业于武汉水运工程学院财务专业，同年进入青岛远洋工作，从财务部一名普通的会计做起，逐渐成长为公司的业务骨干。由于业务水平和管理能力突出，2001年被青岛远洋聘任为财务处副处长，2006年被聘任为财务部总经理，全面负责财务部的工作。 近二十年来，李连昌同志热爱远洋，一心扑在事业上，努力推进青岛远洋财务管理上水平。工作中追求创新、倡导变革，不断吸收先进科学的管理理念和方法，带领财务人员，积极发挥现代财务管理职能，运用各种财务管理手段，为公司日常生产经营和长远发展提供服务和支持，做出了重要贡献，获得了广泛认可和好评，曾先后获得中远集团“青年岗位能手”、青岛市“青春立功”活动三等功，并连续多年被评为青岛远洋优秀共产党员、文明职工、廉洁从业先进个人等荣誉称号。青岛远洋财务部最近连续两年被评为财务快报先进单位，两次被集团评为文明服务示范窗口，多次获得交通部QC活动一等奖，连续七年被集团评为财务决算先进单位。 资金管控渡难关 资金就是企业的血液，财务管理的第一要务就是管好资金，为经营发展提供现金流。李连昌同志成为财务部总经理后，一直把资金管理作为财务管理的核心。在他的倡导和公司的支持下，2008年在财务部组建了资金处，体现了公司上下对资金管理工作的重视。他根据自己多年积累和对更高管理水平的研究，将公司的资金管理从简单的集中模式转变为“从资金计划到资金统计、资
金分析，再到资金筹措、资金安排”的工作流程，尤其是前瞻性的资金计划和资金分析工作，将资金管理其他环节串联在一起，构成了完整的循环。 这样的资金管理流程设计，在应对本轮金融危机中发挥了重要作用。2008年下半年开始席卷全球的金融危机，给航运市场带来了极大的冲击，BDI 指数出现大幅跳水。市场下滑初期，公司资金并没有太大的压力。但经历过90年代末航运低谷的李连昌同志，反映敏锐，第一个想到的就是“现金流”。 面对突变的市场形势，他沉稳指挥，迅速与业务部门合作，对未来较长一段时期的收支情况按照预计的市场行情进行估算，再由财务部统筹测算，经过分析，对青岛远洋未来短期和长期的资金缺口做到心中有数。 根据测算的结果，他一面安排向上级单位反映青岛远洋未来资金分析不容乐观的情况，得到了上级单位的资本金支持和上市专项募集资金支持。另一方面安排与多家银行展开谈判，利用国内刺激经济的大好时机，取得了充足的信贷额度。他说，筹资工作要讲策略，上级单位的支持，鼓舞了公司上下战胜危机的信心，减少了集团整体的资金成本；而外部取得的信贷额度，可以根据需求灵活提取，极大的降低了融资成本，同时也减少了国家收紧信贷难以融资的风险。 拿到资金并不是资金管理的终点，李连昌同志并没有放松，在他的推动下，各部门提高了资金支出安排的计划性，进一步提高公司对现金流的控制力，在此基础上做出资金的长短期安排，以最大程度利用好闲置资金。 正是资金管理的创新体系，保证了青岛远洋在2008年底危机初期就提前做好了资金准备。很长一段时间，青岛远洋现金净流出较为严重，财务部前期周密的融资安排和一直以来对现金流的严格掌控，确保青岛远洋渡过了这段艰难的时期。 参与决策谋发展
三鼎控股集团有限公司 集团化财务管控思路 集团公司应根据自身发展的需要， 一、财务管控模式 采用战略型集约化财务管理模式： 含义： 优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。 二、财务管控范围 集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。 管控企业清单：共家， 三、管理方式 实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。 集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。 外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。 建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。 对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核 对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。四、控股集团财务管理制度 集团总部委派人员管理 一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。
高新技术企业财务管理模式的创新策略分析 刘凤姣 （四川财经职业学院 财务与审计系，四川 成都 610017） [摘要]高新技术企业具有风险性较高，收益性较高，发展空间大，阶段性强的特点，使传统的财务管理模式创新成 为必然要求。创新高新技术企业财务管理模式，应从解决当前存在的资金流动性受限制、管理方式缺乏效率，不利于调动企业资源等问题入手，形成与企业特点相适应的财务管理理念；加强财务管理人员的风险意识，建立有效的风险规模机制，根据市场需求对投资方式进行准确定位，使企业步入持续发展的轨道。 [关键词]高新技术企业；财务管理；管理模式；创新策略[中图分类号]F230 [文献标识码]A Strategies for Financial Managem ent Mode Innovation of High-Tech Enterprises LIU Fengjiao Abstract:High-tech enterprises have the characteristics of high risk and profitability,large development space and obvious stages,mak-ing the traditional financial management mode an essential requirement.The innovation should be started with solving the problems of re-stricted funding liquidity,inefficient supervisor mode and inconvenient mobilization of enterprise resources to form the financial manage-ment ideas adaptive to the enterprises'characteristics,strengthen the risk awareness,establish effective risk circumvention mechanism,position the investment style accurately in terms of the market demand,and lead the enterprises to the track of a sustainable development.Key words:high-tech enterprises,financial management,management mode,innovation strategies [收稿日期]2012-05-11 [作者简介]刘凤姣(1971-)， 湖北鄂州人，四川财经职业学院财务审计系讲师，硕士研究生。研究方向：财务管理。高新技术企业的发展，使得研发投入也不断地增长，但是高新技术企业因其高风险以及研发等的不确定性，使得财务管理存在不容忽视的问题。高新技术企业与传统的企业不同，使得在企业的发展过程中要不断地探索适合其自身特点的企业财务管理模式，因此，在企业的发展过程中，财务管理模式也要随之进行创新，如果能够探索出适合高新技术企业发展的财务管理模式，必会带来高新技术企业的良性发展。 一、高新技术企业的特点 1.风险性较高 高新技术企业的风险性主要是指企业在发展的过程中，由于研发等的活动进行投资以及融资等带来的对收益的不确定性，高新技术企业在研发活动中由于融资、投资所带来的未来研发收益不确定的风险。高新技术企业是利用先进的科学技术创造附加值大的产品或是服务。与传统的企业相比，其投入的资金、技术等的比较大。因此，在产品的研发过程中，承担的风险也相对比较大。高新技术企业可能会因为丧失偿债能力而陷入危机，或是市场风险等也会带来企业发展的风险性。 2.收益性较高 高新技术企业作为知识密集型企业，与传统的企业相比较，具有的高风险、高投资等也决定了其收益的高回报性。当前是知识经济时代，知识资本作为新时期的活跃因素，对企业的发展尤其是高新企业的发展具有不可估量的作用，其高创造性也决定了高新技术企业的高收益性。高新技术企业的财务管理也相应的进行改变与创新，资本的良性运作是保证高新企业高收益的一个很重要的方面。 3.发展空间大 高新技术企业虽然发展历史不是很长，发展时间比较短暂，但是其本身具有的特点，使得其发展空间很大，具有很大的发展价值，尤其是在知识经济时代的浪潮中，高新技术企业更是顺应了这一趋势，抓住了发展的时机，成就了自身的强大发展。 4.阶段性明显 高新技术企业的发展具有很明显的阶段性，生命周期比较明显，而在不同的生命周期其自身的特点、需要的支持也不尽相同，因此，其财务管理模式也应该随着高新技术企业财务管理的阶段性特点进行相应的创新 第2012年第6期（总第400期） 商业经济 SHANGYE JINGJI No.6，2012Total No.400 [文章编号]1009-6043 （2012）06-0090-0290--
B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率 F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标 J集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（DE）。D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度 J集团下属成员单位预算的内容包括（ABDE）。A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算E.财务报表预算 J集团战略与分部财务业绩评价指标（DE）。D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标
谈现代企业成本管理创新 摘要:本文在分析了传统成本管理局限性的基础上，从树立成本管理新理念和建立现代化成本管理体系两大方面探讨了现代企业进行成本管理创新的措施。 关键词:企业;成本管理;创新 成本管理是企业管理的重要组成部分。在市场经济体制下，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，传统的成本管理已越来越不能适应新形势的需要，其局限性也越来越多地显现出来。现代企业要提高经济效益，实现战略目标，必须要改变传统的成本观念，进行成本管理创新。 一、传统成本管理的局限性 (一)传统成本管理理念过于狭隘 传统成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，这就形成了狭隘的成本管理理念。即:在观念上，传统成本管理保持着传统的成本观念，认为成
本管理就是控制产品的生产成本，企业的控制范围只限于生产耗费活动;在时间上，传统成本管理开始太晚而结束太早，一般从材料采购开始产品销售之前结束，材料采购之前的成本与产品销售之后的成本很少控制;在空间上，传统的成本管理只局限于企业内部，没有结合价值链的前端(供应商)和后端(顾客)的情况进行成本管理。 (二)不利于企业正确地核算产品成本 传统的成本核算对象是企业所生产的各种产品，而且一般为最终产品，因而，人们往往把成本动因归结为生产的数量。在生产单一产品的企业里，生产数量可通过产品的单位数来计量;而在生产多种产品的企业中，直接人工小时数或直接人工工资通常被用作生产数量的替代品。在过去高度人工密集型的生产企业中，直接人工成本比重较高，对成本动因做这种假定较为合理。但在高度自动化的现代企业中，直接人工成本比重日益降低，仅占生产成本的5%~10%，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计人不同产品的间接费用又大幅度增加。在这种情况下，如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资的比例来分配这些间接费用，会使产品成本严重失真。 (三)不利于提高企业的经济效益 由于长期受计划经济中统购统销观念的影响，传统的成本管理将
联想集团财务管理模式分析 （渤海大学邮编：121000） 引言 企业集团是经济体制改革中产生的一种全新的经济组织，是市场经济到知识经济时代经济发展最重要的组织形式，财务管理是企业集团管理的核心，财务管理模式的建立与应用直接关系到企业集团的生存与发展，对于提高企业管理效率和核心竞争力的建立起着非常重要的作用。在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。传统单一企业的财务管理与现代企业集团财务管理有着本质的区别，现代企业集团是我国逐步确立和完善社会主义市场经济体制、优化资源配置、适应经济全球化的新形势下出现的新型企业组织形式,是企业组织形式的创新。如何构建我国现代企业集团的财务管理新模式，以适应企业集团的健康发展,是当前亟待解决的重要课题。现阶段，我国现代企业集团财务管理模式正不断地改善，正如联想集团以他独特的管理模式调动集团的产业发展，为该集团跻身于世界四大计算机制造商之列提供有利支持。通过结合财务管理模式理论，对联想集团财务管理模式进行分析研究，对于完善现代企业集团财务管理模式有着重大的意义。 一、财务管理模式及其构建 （一）财务管理模式 企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企
业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为了实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构以及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权式”财务管理模式、“分权式”财务管理模式和“混合式”财务管理模式。 1.“集权式”财务管理模式 集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资以及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。在某种程度上，子公司只是相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
企业集团财务管理体制的基本模式与选择 1.集权式财务管理体制 集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。母公司对子公司进行严格控制和统一管理。资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司 财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部 决定。子公司经理不得干预其工作，更无权任免。其特点包括高度 集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。采 用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公 司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团 财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。 2.分权式财务管理体制 分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。子公司 可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管 理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移 是分权式最重要的特征。这种模式的优点是子公司可以积极灵活地 应对市场，减少母公司决策的压力。缺点是难以统一指挥，弱化了 母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体 利益。 3.集权与分权相结合的模式 集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。在实际工作中，绝对的集权 和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管
【最新资料，WORID档，可编辑】 X 集团财务从流程优化开始 集团财务从哪里开始？不同的管理基础和管理模式会使集团企业对这个问题做出不同的回答。安徽XX 股份有限公司的集团财务信息化案例，对于在单一业务基础上通过快速成长发展起来的大中型企业集团具有一定的借鉴意 义。 安徽XX 股份有限公司是国内目前规模最大的叉车生产、科研和出口基地，每年生产销售500 多个系列品种，2万台叉车。旗下拥有十多个分子公司、生产厂和100 多个经销公司、销售服务网点。和很多在改革开放中快速成 长起来的大型国企一样，XX 集团是从单一业务公司逐步发展起来的。虽然每年保持着30-40%的快速增长，安徽XX 的集团财务管理工作却显得有条不紊，这一切要得益于安徽程统 XX 在集团财务系统准确选型的基础上通过优化流 一集团财务的实施策略。 从财务职能化到财务流程化 短短几年内，安徽XX 已经从单一企业发展为拥有合肥铸锻厂、XX 配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、 宝鸡XX 叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。按照传统的职能化的财务管理方式，每增加一 个分厂，一个子公司，不仅要增加一个完整的财务部门，还要在总部相应增加财务核算人员汇总账目。分子公司的 财务职能化使整个集团的财务管理更加健全，但由此也带来了几个方面的问题： ? 相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大。 数据缺乏共享，部门与部门、机构与机构间存在信息孤岛。 ? 监管存在部分权利真空，缺乏有效的集中式管理。 重复性劳动过多，相关环节冗余。 ? 信息传递的时效性差、成本高。 为了减轻财务人员的压力，XX 的一些分公司财务部门曾先后采用一些电算化系统或财务软件，这些系统基本 上都是采用DBASE 、ACCESS 等小型数据库，系统本身的安全性较差、数据处理能力较弱、维护量也很大，数据 传递不及时，无法实现公司统一的财务信息汇总。同时分支机构的上报数据仅仅限于简单报表，总部很难对其业务 具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。可见，不进行统一的集团财务整合，单单 在分支机构设立财务部门，这些财务职能部门能发挥的作用也是十分有限的。 在这种情况下，安徽XX 从2002年开始通过启用金蝶K/3 集团财务系统，开始实施“统一财务”信息化改造。 与很多集团企业认为实施集团财务就是上一套集中管理软件不同的是，XX 的集团财务从一开始就是一场流程优化 改革。在集团财务信息化过程中，公司领导层提出了以下目标： 统一公司财务信息系统，统一会计制度和会计原则。其中，尤其强调会计科目等基础资料的统一； ? 建立集中管理系统。一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。
集团化财务管理模式探讨
集团化财务管理模式探讨 企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。 一、企业集团财务控制模式 财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施，保证会计数据的完整可靠，保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行，推动企业资源的整合优化，资源的高效利用，实现资本保值增值和企业价值的最大化，是企业集团财务控制的最终目标。具体讲企业集团财务控制模式包括以下三种：“集权型”财务控制模式、“分权型”财务控制模式和“折中结合型”财务控制模式。 （一）、“集权型”财务控制模式特征及其优缺点 集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。
实施“集权型”财务控制的优点主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的合理配置，确保集团总体目标的实现；有效的融资决策，集团可以凭借其资产和信誉优势，采取向银行贷款，发行股票、债券等多种融资方式，或为子公司融资提供担保等，广泛筹集资金；统一纳税有利于企业集团的税务筹划，能最大限度降低税负。 实施“集权型”财务控制的缺点主要有：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误；管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财权与行政权混淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性，制约了成员单位理财的积极性和创造力，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥；应变能力差，由于决策集中、效率降低，应对市场环境变化的能力不足。 （二）、“分权型”财务控制模式的特征及其优缺点 “分权型”财务控制模式是指决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。分权型的特征是：子公司具有相对独立性，在财权设置、资本融入及投出和运用，财务收支，费用开支等方而均有充分的决策权；母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动，而是以间接管理为主。实施“分权型”财务控制的优
1 以资金管理为中心的集团财务管理模式 摘要 随着我国市场经济体制的建立和世界经济一体化格局形成，国内 和国际市场的竞争加剧，通过并购、联合等形式组建的企业集团越来越多，而财务管理是企业集团管理的核心内容。 本文对企业集团及财务管理的主要含义及财务特征作了详细的 介绍，同时结合财务管理的主要内容说明了企业集团财务管理的组织结构和主要职责。并对影响企业集团财务管理模式的因素及集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、集权和分权结合型财务管理模式作了详尽的介绍。 重点研究了企业集团资金管理在集团财务管控中起的作用、存在 的问题，以应该取以资金管理为中心的财务管理制度：并对不同发展阶段的企业集团采用的资金管理模式与建设内容作了深入的阐述和探讨。 关键词：企业集团，财务管理，财务管理模式,资金管理 1、企业集团含义及其财务特征 1.1 企业集团的含义 企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。 企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。 2 企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资
格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠 核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。 1.2 企业集团财务管理特征 基于以上对企业集团含义的分析，企业集团在财务管理方面具有以下特征： 1.2.1 财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的 子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。 1.2.2 财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其 属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。 1.2.3 投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多 元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增值速度。 1.2.4 母公司职能双重化。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施 的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事资本经营和管理，推动下属各成员公司的经营管理，使整个公司作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张。 1.2.5 关联交易经常化。关联交易指在关联企业之间发生的转移资源和 3 义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。如果这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。 2、财务管理的主要内容 集团公司财务管理涉及的内容较多,面较广,并与集团公司的集权和分权模 式有关,其主要的内容有: 2.1 投资管理
集团企业财务管理模式探讨 摘要：随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国企业向国际化和集团化发展，企业集团作为一种新型企业组织形式，有其自身的特点。如何有效的组织管理，充分发挥企业集团的优势，是我国企业集团发展过程中有待解决的问题。 关键词：企业集团，财务管理，企业集团财务管理模式企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。 随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国企业所面临的竞争亦将国际化，大中型企业为了自身的生存和发展，在国家的推动和支持下实施战略改组，通过联合，兼并，控股，参股等资本经营手段将企业培育成跨行业，跨部门，跨所有制形式甚至跨国界经营的，具有强大经济规模和先进管理水平的大型企业集团，这对调整产业和产品结构，资源配置，提高企业的整体运营效益无疑具有深远的意义。 但企业集团化的过程中也给企业的财务管理带来了许 多新的问题。如：如何规范集团法人治理结构，如何处理集团集权和分权的关系，如何实现集团内部资金融通，如何制定集团内
部转移价格，如何强化集团财务监控及如何分配集团利润等。下面将针对我国集团企业财务管理模式如何建立作具体分析。 一现有企业集团管理模式 1“集权式”财务管理模式。 定义：集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。 特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。 优点：A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。 B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。 C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。 D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。
网络经济下的企业财务管理创新 摘要：网络经济的迅速发展，给企业参与市场竞争带来了新的机遇，同时对企业传统的财务管理也提出了严峻挑战，迫切需要进行财务管理创新。本文剖析了网络经济下传统财务管理的弊端，并就财务管理创新的内容和实现对策提出了新的见解。 关键词：网络经济；网络财务；财务管理；创新 互联网( Internet )产业的迅速崛起，以其强大的信息和服务功能正在改变和影响着社会各个阶层、各个领域，全球经济网络化、数字化逐步形成，这给企业参与市场竞争带来新的机遇与挑战，对企业经营管理全面创新发挥了推动作用。财务管理作为企业经营管理的重要组成部分，面临着自身能否快速跟进新技术、适应网络经济的挑战。笔者认为在网络经济下，传统财务管理存在许多弊端，企业只有及时进行财务管理创新，才能在国内外市场竞争中占先，在网络经济大潮中站稳脚跟。 一、网络经济下传统财务管理的弊端 网络经济时代，由于经济活动的数字化、网络化，出现了许多新的媒体空间，如虚拟市场、虚拟银行。许多传统的商业运作方式将随之消失，而代之以电子支付、电子采购和电子定单，商业活动将主要以电子商务的形式在互联网上进行，使企业购销活动更便捷，费用更低廉，对存货的量化监控更精确。这种特殊的商业模式，使得企业传 统的财务管理已不能适应基于互联网的商业交易结算。具体表现在以下几个方面。
(一)难以防避企业管理出现的新风险 首先是网络安全问题。网络经济要求财务管理必须通过互联网进行，而互联网体系使用的是开放式的TCP/IP 协议，它以广播的形式进行传播，易于搭截侦听、口令试探和窃取、身份假冒，给网络安全带来极大威胁。而传统的财务管理大多采用基于内部网 (Intranet ) 的财务软件，没有考虑到来自互联网的安全威胁，特别是企业的财务数据属重大商业机密，如遭破坏或泄密，将造成不可估量的损失。因此，财务管理首先必须解决的是复杂的计算机网络安全问题，这一点传统财务管理是难以做到的。 其次是身份确认和文件的管理方式问题。网络经济下参与商业交易均在互联网上进行，双方互不见面，这就需要通过一定的技术手段相互认证，保证电子商务交易的安全。而传统的财务管理软件一般采用口令来确认身份，不同的用户有不同的口令。如果继续沿用这种口令身份验证方式，那么随着互联网用户和应用的增加，口令维护工作将耗费大量的人力和财力，显然这种身份验证技术已不适合基于互联网的财务管理。另外，传统的财务管理一直使用手写签名来证明文件的原作者或同意文件的内容。而在网络环境下，电子报表、电子合同等无纸介质的使用，无法沿用传统的签字方式，从而在辨别真伪上存在新的风险。 此外，电子商务作为网络经济下的主要交易手段，财务管理和业务管理必须一体化，电子单据、分布式操作使得可能受到非法攻击的点增多。而目前的财务管理缺少与网络经济相适应的法律规范体系和技术保障。例如，在电子商务中如何征税、交易的安全性如何保证、数字签名的确认、知