2. PROJECT EXPEDITING
2.02.1 PURPOSE
This section describes those activities that are inherent in performing the Expediting function, whether on project, at the jobsite or in Supplier facilities. It also provides guidance on how to handle and resolve common problems faced by an Expediter.
目的2.02.1
这一节将描述这些活动是内在于加快执行功能,或是项目,在工地或供应商的设施。它也提供指导,对如何处理和解决遇到的常见问题Expediter
2.02.2 RESPONSIBILITLES
Expediting is the process of executing a task promptly and accelerating the activity if possible. Expediters have the task of ensuring that Suppliers meet the contractual dates specified in the Purchase Order (PO), if problems are anticipated, arise or Supplier has difficulty meeting the schedule, then the Expediters task is to investigate the issue, help find solutions, and initiate action that will eliminate or minimize any schedule delay(s).
In addition to the above activity with Suppliers, project Expediting monitors and coordinates progress of internal project activities to ensure early milestones toward overall schedule maintenance are met.
These tasks are usually accomplished through both project and area Expediting working together as a team.
Project Expediters (PEX) are normally located with the Procurement team in the project office and/or the Project Procurement Manager (PPM). Their principal duties which are sometimes referred to as ―Desk Expediting‖ include, but are not limited to:
? Administration of assigned Purchase Orders
? Monitoring of Supplier progress
? Providing project personnel with schedule status on assigned Purchase Orders
? Investigating cause of any delays
? Facilitating the resolution of problems
Area Expediters (SEX) are located throughout the world near major industrial areas. They visit Supplier and sub-Supplier shops to expedite work progress, to anticipate and assist in the identification and resolution of potential and actual problems, and to provide reports to the Project.
2.02.2 RESPONSIBILITLES
加快的过程中执行一个任务及时和促进活动,如果可能的话。Expediters有任务的供应商合作,确保满足购货订单中指定日期(订单),如果问题预计,起来或供应商会议日程有困难,那么Expediters任务是调查这个问题,帮助寻找解决之道,那将会消除,并采取行动减少任何延迟或计划(s)。
除了上述活动与供应商,项目进展加快监视器和坐标的内部项目,以确保早日里程碑总体安排维修向被遇见。
完成这些任务通常是通过两个工程和地区加快一起工作,就像一个团队。
项目Expediters(PEX)通常位于和采购团队在项目办公室和/或项目采购经理(PPM)。他们的主要职责,有时被称为―书桌加快―包括但不限于:
管理采购订单分配?
监控供应商的进展。?
提供项目人员?安排在指定的采购订单的状况
?调查引起的任何延迟
?便利解决问题
区域(性)是Expediters遍布世界主要的工业地区附近。他们拜访供应商和供应尚店加快工作进度,预测,并协助寻找和解决潜在的实际问题,并提供报告这个工程。
2.02.3 EXPEDITING ACTIVITEES PRIOR TO AWARD OF A PURCHASE ORDER
Prior to the issue of Purchase Orders (POs), the Project Expediter (PEX) should perform the following activities as required:
? Participate with the Project Expediting Supervisor and Project Procurement Manager to
develop the Material Assignment Schedule (MAS) and Project Expediting Plan.
? Develop lead times for material and equipment, and participate in Supplier proposal
evaluations and the Supplier selection process.
? Review of project material and equipment lists against current lead time information to
verify proper project planning and schedules.
? Review of project schedules to determine timely release of material requisitions from
Engineering to Purchasing. Delays in this area should be brought to the attention of the
Project Procurement Manager (PPM)
? Assist Purchasing in Expediting material requisition and information from engineering
as requested. Some project procedures may require the PEX to expedite the issuance of
Material Requisitions from Engineering to Procurement or may assign the responsibility
for the drawing and documentation submittal process for both the Supplier and Bechtel
to Expediting.
? Provide inout for the qualified bidders list regarding Supplier performance. Where
necessary, advise the project of problem Suppliers based on information contained in the
Supplier Quality and Expediting Application Suite (SQEAS), Bechtel Procurement
System (BPS), Bechtel Global Supplier Information System (GSIS), SUPPLIER
Warning or Supplier Advisory bulletins, Quarterly Supplier Status Reports (QSSR), or
other Supplier information systems.
? Attend proposal clarification meetings and/or pre-award meetings with Supplier to
ensure that the project Expediting requirements are understood and agreed to prior to, or
at the time of, Purchase Order placement. This includes a review of the drawing and data
requirements to confirm lead times for submittals. Supplier and responsible project
engineer shall agree on the same requirements.
? Estimate and monitor the work hour and monetary budget for project and area Expediting.
The SQEAS database, Bechtel Procurement System (BPS) Supplier evaluations, and
input from area Expediting personnel can be valuable resources regarding Supplier lead
times, at risk Suppliers, and commodities when determining the project Expediting
budget.
2.02.3加快前申报的奖品购货订单
在采购订单的需求(POs),该项目Expediter(PEX)应该执行以下活动要求:
加入项目?加快主管和项目采购经理发展资料作业时间表(MAS)及项目跟进计划。
为开发的前置时间?材料和设备,参与供应商的建议和评价供应商选择过程。
对工程材料及密封设备清单对励磁电流引线的时间信息验证正确的项目计划和时间表。
?回顾确定项目计划及时释放材料的要求,从工程的归档。延迟应使这个地区的重视项目采购经理(PPM)
协助采购现?资料需求和信息从工程要求。一些项目程序可能需要PEX加快发行材料的要求从工程采购或可以指派负责图纸和文件都提交文件过程中供应商和柏克德部。
为inout?提供合格投标人清单一份供应商绩效的。必要时,建议项目供应商基于问题信息包含在供应商的质量,加快应用套件(SQEAS),柏克德采购系统(BPS),柏克德全球供应商信息系统(GSIS)、供应商警告或供应商咨询公告,每季度供应商状态报告(QSSR),或其他供应商的信息系统。
出席会议的提议?澄清和/或pre-award会议,与供应商,以确保项目加快要求明白并同意前,或在、采购订单。这包括对图纸信息确认交货期要求的报告。供应商负责项目的引擎
2.02.4 EXPEDITING ACTIVITIES AFTER AW ARD OF PURCHASE ORDER
Corporate Policy 230 and Procurement Management Instruction 1.01 assign responsibility for post-award commercial administration of Purchase Orders to Procurement immediately following award, each Purchase Order should be assigned to specific Procurement individual for commercial administration. Depending upon the Project Procurement team organization, the Purchase Order Administrator (POA) may either be the Responsible Buyer, The Responsible Expediter, or another Procurement individual involved in the project. In any event, the assigned Purchase Order Administrator should be fully responsible for administering and managing all commercial matters relating to the Purchase Order even though the Purchase Order Administrator may not be directly responsible for performing all of the required tasks.
Commercial administration includes all those activities required for effective administration of a Purchase Order including, but not limited to, Purchasing, Expediting, Supplier Quality, traffic & logistics, and Field Procurement. For effective Purchase Order administration, a Division of Responsibilities (DOR) must be developed early in the Project to clearly indicate which functional group or individual is responsible for performing each of the tasks involved in the administration process.
Procedures for administration of Purchase Orders are set forth with more details in the Purchasing Manual Section 4.0 and are applicable to any Expediter assigned as PO Administrator. Any variations or supplemental requirements for Purchase Order administration should be included in a set of approved Project Procurement Procedures which should include all non-technical actions and responsibilities associated with a Purchase Order including, but not limited to, the following:
?Establish clear lines of communication and contacts for both Bechtel and the Supplier is
required (and on major procurements, such a meeting is recommended), the Purchase
Order administrator should schedule the meeting and arrange the attendance of the
appropriate representatives from Engineering, Construction, Project Controls,
Expediting, Supplier Quality and traffic &Logistics, etc
? Establish and maintain a good working relationship between Bechtel and the Supplier
? control the timely resolution of actions associated with incoming and outgoing
commercial correspondence
? implementation and timely resolution of changes and additions to work including
determination of cost and schedule impact, negotiation of equitable adjustments,
obtaining all required approvals and issuance of Purchase Order Revisions
? document any actions by Bechtel or other that may affect the work and record any
circumstances that could lead to claims
? monitor compliance with required quality standards through direct contact with the
Supplier or through assigned Supplier Quality personnel
? monitor shipments to the jobsite or other destination through direct contact with the
Supplier or though assigned Traffic & Logistics personnel
? ensure Bechtel performs its contractual obligations to the Supplier (ie., prompt return of
Supplier data submittals, timely resolution of Supplier requests for information, timely
payment, etc.)
? review, develop negotiation strategies/recommendations and negotiate changes and
claim settlements
? assist with the resolution of any Backcharges and Unsatisfactory. Over, Short and
Damaged (DOS&D) and Non-Conformance Reports (NCR) as may be required
? coordinate Purchase Order closeout activities
The most important elements of successful Purchase Order administration are:
? Through knowledge of the Purchase Order
? A controlled fine of communication
? Utilization of means or methods that immediately identify potential changes to
eliminate unintended and uncontrolled impact on the Purchase Order that can adversely
affect cost, qualify and schedule
Although Purchase Order administration is the responsibility of the assigned Purchase Order administrator, the Supplier may have direct communications with a number of different Bechtel groups such as Project Engineering, Quality Assurance, Purchasing, Expediting, Supplier Quality, Traffic & Logistics and/or Field Procurement. It is not mandatory to funnel all communications through the individual assigned responsibility for Purchase Order administration, but it is necessary that any communications that may affect the contractual cost, quality or schedule be channeled through the Purchase Order Administrator. Only a duty authorized Procurement individual with execution/signature authority in accordance with Procurement Procedure 1-3 can authorize a Supplier to proceed with approved changes to an awarded Purchase Order.
2.02.4监制活动奖后购货订单
230年公司政策及采购管理的指导post-award指派负责1.01商业管理采购紧接购货订单给奖,每一个采购订单应落实到具体的采购个体商业管理。根据项目采购团队组织、采购订单管理员(POA)或者是负有责任的买家,负责Expediter,或者会有另一个采购个人参与的项目。在任何情况下,指定采购订单管理员应该完全负责管理和管理所有商务事宜的采购订单,即使采购订单管理员不得直接负责执行所有要求的任务。
这些活动包括所有商业管理所需的有效管理采购订单,包括但不限于,采购,加快,供应商质量、交通、物流、以及现场采购。为有效的采购订单管理、分工负责(29)必须在项目开发较早清楚表明这功能团体或个人负责每个执行任务的管理参与过程。
管理办法制定采购订单和更多的细节在4.0节和采购手册适用于所有指定为Expediter订单管理员。任何变化或补充要求采购订单管理应包括在项目的一套批准的采购程序应包括所有相关的行为和责任非技术采购订单,包括但不限于,如下:
?建立一个清晰的通讯线路和联系,为两Bechtelrequirements确认交货期为报告。供应商负责项目的引擎
2.02.5 USING THE BECHTEL PROCUREMENT SYSTEM (BPS) BUCKSHEETS
The Bechtel Procurement System (BPS) contains several applications that are used primarily by Project Expediting. The primary tool in BPS for Purchase Order and schedule management is the Bucksheet. The Bucksheet is used to track the line items and milestones status from Purchase Order award to jobsite delivery and receipt of material and equipment.
The project Bucksheet with up-dated and accurate data is the primary deliverable from Project Expediting to Project Management. The Bucksheet provides valuable status information that can be sued as a guide for materials management and planning. Within BPS there are standard Bucksheets for different material types that are categorized by engineering discipline. Project Expediting with the assistance of the Project PROCUREMENT Manager (PPM) as necessary. Will select the bucksheet appropriate for each commodity.
Project Expediting is to update and maintain current status information regarding Engineer data, sub-Supplier, lubrication and shipping in the applicable sections of the Bucksheet. This information can be obtained from sources such as telephone contacts, information contained in Area Expediting reports, information provided by the Supplier in the form of progress reports and milestone schedules, and information shown on packing lists and Material Receiving Reports (MRRS).
2.02.5使用柏克德(BPS)BUCKSHEETS采购体系
采购体系的柏克德(BPS)包含了几个应用项目所采用的主要由监制。主要工具为采购订单和传递的Bucksheet进度管理。这是Bucksheet用来跟踪行项目和里程碑地位从采购订单接收配送,并奖的工地的材料和设备。
Bucksheet更新项目和准确的数据是最主要的交付物从项目加快项目管理。提供有价值的Bucksheet状态信息,可以起诉来指导物料管理与规划。在Bucksheets BPS有标准提出了不同材料的类型进行了分类,运用工程学科。协助项目加快项目采购经理(PPM)是必要的。要选择适合每一个bucksheet商品。
项目加快是维护、更新资讯工程师现状数据、供应尚、润滑和运输中适用的Bucksheet部分。这些信息可从来源(如电话联系,信息包含在地区加快报告,供应商所提供的资料的形式和里程碑的进展报告时间表和信
息显示在装箱单及材料接收报告(MRRS)。
2.02.6 AREA EXPEDITING ASSIGNMENTS
The project Expediting Supervisor (PES) and/or Project Expediter (PEX) are to identify key critical path equipment and/or material Purchase Orders, key Suppliers, at risk commodities and area Expediting job hour and monetary budgets during development of the Project Expediting Plan that is normally part of the overall Material Assignment Schedule (MAS) for the project. The PPM and PES/PEX will agree on which commodities require home office and/or area Expediting. Job hour budgets and Expediting levels to execute the required Expediting activities will be in accordance with the approved Project Expedition plan.
The PES and/or PEX will develop a specific Expediting plan including an AEX plan (if accordance).
Purchase Orders generated in a permanent or project office for equipments or materials are normally assigned to project. Expediting immediately upon award (depending on project procedures) and Expediting should begin as soon as the award is made. Field personnel working for the project field procurement manager (PFPM) normally Expediting jobsite-issued (field) Purchase Orders. If required, the PFPM can obtain additional Expediting assistance from Project Expediting, Area Expediting or Construction by working closely with the Project Procurement Manager.
Contract(s) or subcontract(s) are sent to the attention of Expediting only upon request of the Contracts group.
Expediting files should not be close until all materials have been received at the jobsite. The Supplier has completed all final drawing and documentation requirements, a final Material Receiving report (MRR) has been issued, a Supplier’s evaluation completed and all invoices submitted have been substantiated and paid.
Table 2.02-1 describes the levels of effort that are applicable for area Expediting assignments. Visits to Supplier facilities for the purpose of performing Expediting activities are governed by the Expediting level and the instructions contained in the area Expediting assignment transmittal (See Section 3.03 of this manual). The Expediting of this manual may be determined by various factors such as previous Supplier performance data located in GSIS. SQEAS or QSSR, project critical path, and/or other indicators as identified by the Project Procurement Manager and/or the Project Expediting Supervisor/Project Expediter.
Table 2.02-1
2.02.6地区加快作业
该项目主管(PES)加快和/或项目Expediter(PEX),关键路径识别关键设备和/或采购订单、关键供应商、危险和地区加快工作小时商品货币和预算在开发项目计划,通常是加快部分的整体资料作业时间表(MAS)的项目。
路面预防性养护和PES / PEX会同意这商品需要家庭办公和/或地区加快。工作小时,加快预算执行所需水平监制活动将依照经批准的项目探险计划。
栓塞形成后症状(PES)的和/或PEX将会形成一个具体的计划包括一个AEX加快计划(如果依据)。
采购订单产生的永久或项目办公室的设备或材料通常分配给项目。加快立刻在奖(取决于项目程序),加快应该马上开始奖。领域工程领域工作的人员,采购经理(PFPM正常加快jobsite-issued(场)采购订单。如果需要,可以获得额外的PFPM加快援助项目,令地区加快或建设密切共事项目采购经理。
(s)或分包合同(s)被送到的注意力的要求加快只有在合同组。
加快文件不应该关闭,直到收到的所有材料在工地。供应商已经完成了所有最终图纸和文件要求,最终材料接收报告(MRR)已经下达,供应商评估完成,所有的发票提交已经充实和报酬。
表2.02 - 1描述了水平的努力,加快,适用于区域作业。对供应商的设备访问的目的是受执行监制活动水平,说明加快包含在
表2.02 - 1
地区加快水平
行动要求水平
1-monthly这个水平要求水平每月检查确认订单交付的产品和加快里程碑事件和其他的活动,在该地区加快了作业。
二级-两次,这一水平需要自确认订单交付的产品和加快里程碑事件和其他的活动,都规定在该地区加快任务。
3-weekly这个水平水平需要每周的访问,同订单交付的产品和验证的里程碑事件和其他的活动,都规定在该地区加快任务。
这种水平的水平4-resident需要作业面积Expediter供应商的工厂在一个全职的基础。加快活动的范围将按照项目在该地区加快任务。
5-As指导水平这一水平将会需要一个特定的访问(■)供应商提交计划验证,确定一个里程碑式的事件,或评估迟期交货的风险。
2.02.6地区加快作业
2.02.7 REVIEW OF PURCHASE ORDERS
Expediting must carefully review each Purchase Order including any revisions and all attachments to be sure that all requirements are understood. Prior to the award of an Order, this activity should begin with a review of the Material Requisition (MR) including drawing and data requirements. Periodic review of the Purchase Order should be made to determine if any requirements have changed or been overlooked.
Periodically, Purchase Order numbers and revision numbers should be checked to verify that
information is current. If a Purchase Order Revision but preceding revision are missing. Expediting must locate and review the earlier revision(s) to determine what changes have been made.
While reviewing the Purchase Order, Expediting must become familiar with any team and condition that may affect delivery, and must have an understanding of the following:
? Drawing transmittal requirements:Expediting must understand the drawing and documentation requirements related to activities such as submission and turn around
cycle times, method by which drawings and documents are to be transmitted, etc.
? Delivery Point: Is this point clearly defined? If multiple shipping points are involved
Expediting shall identify the delivery point for the material/equipment and monitor
Order progress at each delivery point.
? Delivery terms: Is delivery to a jobsite or some other location? Where does title pass?
Who is responsible for freight costs? Who is responsible for arranging carrier selection
and collection?
? Promised Ship Date: Is the promised shipping date compatible with the required on site
delivery date shown on the project schedule? If not, notify all concerned or schedule
discrepancies and request a review of the required on-site date prior to further action.
Does the Purchase Order show milestone dates or merely a single promised ship date?
Is the promised ship date ARAD (after receipt of approved drawings) or ARO (after
receipt of Order)? If milestone dates are shown, is the Order dependent upon any
Bechtel action?
? Delivery Instructions:are they clear? Is there a freight forwarder involved? Is an
electronic packing list required before shipment? If shipping instructions are unclear
Expediting must follow-up assure that this potential problem is cleared prior to
shipment.
Estimated weight and/or dimensions should be reviewed with Traffic and Logics in
case provision must be made for special shipping permits, high and wide clearances,
heavy haulers, routings, etc.
? Is there a clear understanding of the material Ordered on the Purchase Order?
Expediting should be familiar with the material being expedited. If unfamiliar with the
equipment, Expediting should refer to the Expediting checklists, study the material
requisition, and specifications, review outline drawings, study Supplier literature, ask
an engineer or seek assistance from other Procurement personnel. Expedition should be
aware that there are several ways to lamiliarize themselves with new equipment and
materials.
? Invoice/Progress Payments: Purchase Order for large, long-lead material/equipment
may require advance or progress payments. In such cases, Expediting should review
those provisions carefully as it is often the Expediter’s responsibility to verify that the
specified payment milestones have been achieved prior to payment. Among the items
that should be understood are:
▲Are all provisions clear?
▲Are progress payment schedules tied to firm activities or milestones that can be
accurately measured?
▲Are definitions clear?
▲Does title pass upon payment of the invoice?
▲Is there an effect on warranty?
▲Who verifies Supplier invoices?
▲Who approves payment of invoices?
? Invoicing Instructions: this is particularly important on Purchase Orders for material
that will be shipped overseas. Expediting should be aware of customs documentation or
invoice certification requirements.
?Expediting: The general and special conditions of the Purchase Order should be
checked to see that they specifically give Bechtel the right to expedite the Order. Such a
clause is an integral PART OF Bechtel PO’s, however, this is not always the case with
Orders placed by the client that are being expedited by Bechtel.
The PO should also contain the requirement that the Supplier provide.
▲Manufacturing milestone schedules and progress reports
▲A clause authorizing Bechtel Expediting to expedite Supplier’s POs with
sub-Supplier (s)
▲Un-priced copies of the Supplier’s major sub-Orders
▲Written notification of the cause of any delay in interim milestone activity of
promised ship data and what corrective actions the Supplier is taxing.
?Quality surveillance: is Supplier quality surveillance required? If so, Expediting
should interface with the assigned Supplier quality representative (SOR)
?Attachments: are all referenced attachments included with the correct title, description,
revision number and date?
2.02.7回顾采购订单
加快必须认真审查所有采购订单和所有附件包括任何修改,一定要确保所有的要求加以理解。之前的订单的奖励,这个活动应该开始复习的材料包括图纸要求(MR)和数据的要求。定期审查采购订单必须决定是否要求改变或被忽视。
定期,采购订单编号和修订号码必须检查,以核实的信息是当前的。如果一个采购订单前修改修改但人失踪。加快必须定位和复习前修改(s),以确定哪些变化。
在回顾采购订单,加速必须熟悉任何球队和条件,可能影响交货,必须有一个理解如下:
现?图纸要求:加快必须理解图纸和文件要求相关的活动,如提交和转身的周期时间,方法是设计图纸和文件传输等。
?交货:明确这一点吗?如果有多个加快装运点参与应确定交货点材料/设备和监控在每个交货订单的进度。?交货条件:传送至工地或其他地点?标题通过在哪里?谁负责运费成本吗?谁负责安排载体的选择和收藏吗? 船舶日期?承诺:答应船期兼容与现场要求交货日期显示在项目进度吗?如果不是,通知所有有关的不符点并请求或计划所需的现场审核日期早于采取进一步行动。
是否显示里程碑采购订单的日期或仅仅是一个单一的承诺船日期吗?船舶日期是亚拉得承诺(在收到图纸)或ARO(收到订单后)?我
2.02.8 BECHTEL ENGINEERING DATA
Complete Bechtel supplied engineering information as specified in the Material Requisition for Purchase (MRP) should accompany the Purchase Order/Contract. However, this does not always occur and Expediting should carefully review the Purchase Order and all its attachment so determine if any information is missing.
To gain a firm understanding of Bechtel engineering releases, Expediting should question both Bechtel and Supplier engineering personnel to ensure there is common understanding of the requirements. Since both parties look at the Purchase Order from different points of view, information that a Bechtel engineer may think is acceptable may be viewed as unusable of insufficient to the Supplier and vice versa.
A Supplier generally cannot start engineering or make effective progress without sufficient data from Bechtel. If such data is not made available in a timely manner after the award, schedules may be jeopardized, Bechtel engineering should be expedited to obtain release dates for missing or incomplete information and follow-up should be maintained to ensure releases are as scheduled. Expediting has no authority to waive any technical or commercial requirements of any Purchase Orders and/or contracts and must never imply possession on such authority.
2.02.8柏克德工程数据
提供完整的柏克德工程信息按材料采购(MRP)征用应当陪伴购货定单/合同。然而,这并不总是发生应该仔细审查,跟进采购订单及其所有附件所以决定是否信息丢失了。
为了获得牢牢的柏克德工程释放,加快应该质疑柏克德和供应商工程人员都以确保有共识的要求。因为双方看采购订单从不同的观点,信息可能会认为是可以接受的柏克德工程师可能被视为无法使用不足的供应商,反之亦然。
一个供应商通常不能开始工程或制定有效的进展没有足够的数据从柏克德。如果这样的相关资料没有及时得到这个奖项后,时间表可能危害项目的承接,柏克德工程应加快获得上映日期和随访缺失或不完整的信息应该保持确保按期释放。
加快无权放弃任何技术或商业的需求采购订单和/或合同和绝不意味着控此种代理权。
2.02.9SUPPLIER CONTACTS
The position and responsibilities of the individuals within the Supplier’s organization that are to be contacted for Expediting purposes should be determined as soon as possible after Purchase Order award. (See Attachment EXM 0.02-A titled Expediting Post Award Meeting Checklist)
In many cases, an expediter’s initial contact is a customer service representative at the Supplier’s
factory, who is generally a member of the sales or in marketing department and may have little or no influence in effecting changes within the plant. For this reason, Expediting should develop other contacts within the Supplier management organization with those individuals that do have an influence on Order progress, Supplier management organization with those individuals that do have an influence on Order progressing changes, initiating corrective action, etc, so that these individuals can be called on for assistance and information. Alternative contacts should always be established in case the normal Supplier contact is unavailable. One method to obtain this information is to request a copy at the Supplier’s organization Chart.
For major procurements, THE EXPEDITER’S PRIMARY CONTAC TS SHOULD BE AT THE FACTORY LEVEL, NOT THE LOCAL SALES OFFICE.
For project reference, the PEX must obtain the Suppliers shop Order number.
Care should be taken to avoid pressuring the Supplier into marking statements that distort the facts for our benefit,. Sufficient questions should be asked on all phases to determine that the Supplier’s statements are factual.
2.02.9SUPPLIER接触
位置和责任的内部个体供应商的组织,加速被联系的目的应该是确定后尽快采购订单奖。(见附件EXM 0.02 a 题为加快岗位奖会议检查表)
在许多情况下,一个expediter最初的接触是一个客户服务代表在供应商的工厂,通常是一个成员的销售或
市场营销部门,可能已经在影响很小,或者根本没有影响植物中的变化。因为这个原因,加快发展应该在其他联系供应商管理组织和个人,确实有一个影响订单的进度,供应商管理的组织和个人,确实有一个影响发展
变化顺序,最初的纠正措施等,使这些人能被称为在寻求帮助和信息。选择总是应该建立联系,以防正常的供应商联系不详。一种方法是实现这一信息请求一个拷贝在供应商的组织图的形式来演示。
为主要的回收,EXPEDITER的主要接触应该在工厂的水平,而不是当地的销售办事处。
为工程参考、PEX必须得到供应商订单号码。
要小心谨慎,避免给供应商进入标记歪曲事实的声明为我们的利益。足够的问题应该是问所有阶段确定供应商的陈述事实。
2.02.10SUPPLIER SCHEDULES
The initial goal of Expediting is to obtain a milestone schedule covering the essential functions that must be completed if the promised shipping date is to be met. When warranted by critical project schedules or magnitude of the Purchase Order, definitive milestone schedules will be developed to the greatest extent possible during pre-award meetings with Suppliers. These include, but are not limited to, the following:
?Order entry
?Engineering including provision of drawing and data requirements
?Material procurement and receipt
?Fabrication
?Assembly
?Testing and final inspection
?Shipping preparation and shipment
Whenever possible, a critical path schedule should be reviewed (or developed, if necessary) to determine adequacy of the milestones.
Purchase Order should contain a clause stating that in addition to the milestone schedule. Suppliers shall furnish a progress report to Expediting at a specified frequency (normally monthly) in sufficient detail to allow a realistic evaluation of all phases of progress toward Purchase Order completion. This statement imposes a contractual obligation upon the Supplier to provide the needed information and shall be used to the expediters’ advantage.
Many Suppliers do not understand that progress reports alone are not adequate. It must be emphasized that a fabrication schedule is required if their progress reports are to be meaningful. This fabrication schedule must be obtained so the expediter will have a gauge to use in measuring subsequent progress. PROGRESS REPORTS THAT CANNOT BE COMPARED TO A FORECAST DATE ARE OF LIMITED USE.
Schedules shall be developed with reference to definite dates in accordance with project requirements. Schedules and progress reports containing statements such as ―as soon as possible ‖ or ―so many weeks after receipt of information‖ should be avo ided whenever possible.
In many cases, schedules and progress reports are received that relate lead times to a certain number of day’s production. Expediting should be absolutely clear about whether the Supplier is on a five, six of seven day/one, two or three shift work week so that schedules are not made meaningless by including non-productive weekends, scheduled shutdowns and holidays in the production schedule.
Expediting needs to understand the Supplier’s production capabilities to determine whether or not demands on the Supplier’s capacity are realistic. Delivery requests should be within the scope of the Supplier’s capability. Expediting should guard against making unreasonable and unrealistic demands that only lead to unrealistic promises from a Supplier.
A verbal status report does not fulfill contractual requirements. Submittal of a written report is required. If forces the Suppliers to organize their scheduling operations and formally commit themselves to a schedule.
The project expediter has the responsibility to formally protest unacceptable schedule delays even if the assignment is being area expedited. This formal protest, by letter or electronic mail, is required in addition to any verbal action taken.
The Expediting checklists contained in section 4 of this manual should be used as a guide when developing schedules with a Supplier.
Most Supplier s’ scheduling forms are acceptable for Expediting use. If the Supplier does not have a form or refuses to provide information, the expediter should develop a reference schedule using the checklist as a guide. CAUTION SHOULD BE USED WHEN MAKING A RFERENCE SCHEDULE. IT MUST BE KEPT IN MIND THA T THIS SCHEDULE CAN ONL Y BE USED AS A GUIDE SINCE THE SUPPLIER DID NOT PREPARE IT. Area Expediting representatives (AEXs) should make a note in their written reports when using a reference schedule.
Supplier s’ milestone schedule and progress reports received from the AEX or directly from the Supplier should be distributed by the PEX to appropriate project personnel for review and
comment.
2.02.10SUPPLIER时间表
最初的目标是获得一个里程碑加快进度覆盖的基本功能,必须完成如果允诺的装船日期是被满足。当保证的关键项目的进程或星等采购订单,确定时间表会发展的里程碑,尽最大的可能范围内pre-award会议期间供
应商。其中包括,但不仅限于,如下:
?订单录入
?工程包括提供图纸和数据的要求
材料采购和收据;
?制造
?装配
测试和最终检验;
准备和货物运输;
只要有可能,一个关键路径时间表应该重新检讨(或发达,如果必要的话)来确定适当的里程碑。
采购订单必须包含一个条款,除了这一里程碑式的计划。供应商应提交一个进度报告,在一个特定的频率部(通常每月一次),在足够的细节来允许一个现实的评估所有阶段的进度完成订单。此声明的合同义务强加在供方提供所需要的信息,用于expediters的优势的。
许多供应商不明白孤独不是足够的进展报告。必须强调,需要一个制造进度报告,如果学生的进步才有意义。这个制造计划,必须取得这样expediter将有一个仪表用于测量后续进展。无法相比的进展报告预计日期是有限的使用。
时间表建立明确的日期,参照按照工程的要求。计划和进度报告包含报表的公司,如:―尽快‖或―这么多周后收到信息‖在任何情况下应该避免进行。
在许多情况下,计划及进度报告的工作相联系的前置时间收到一定范围
2.02.11SUPPLIER ENGINEERING
Engineering is a critical phase in the life of a Purchase Order. If engineering schedules are not held, it is extremely difficult, if not possible, to make up time on later operations, Expediting should follow both Bechtel and Supplier engineering aggressively to see that problems are identified and resolved promptly. Expediting is responsible for monitoring the status of drawing to ensure that such drawing are submitted for review, and then reviewed and returned by Bechtel in a timely manner so the Supplier can proceed into the subsequent steps needed to complete the Purchase Order.
Expediting must take time to study drawing and procedure submittal requirements to determine their effect on scheduling and delivery. Drawing schedules must include a definite time frame for transmittal and engineering review/disposition.
A Supplier, and when applicable, sub-Supplier drawing submittal schedule should be obtained. The Supplier schedule should be reviewed to ensure that Bechtel (including time required for transmittal) has allowed adequate time for review. The Bechtel Purchase Order or attachments state Bechtel requirements for submittal of drawings, procedures and data such as operating manuals, quality assurance manuals, recommended spare parts lists etc. if conflicting or missing information is discovered, Expediting should initiate action with engineering to resolve the problem.
All projects keep and publish a record of Supplier drawings, often referred to as a print control register, Supplier document control register or vendor print index for each Purchase Order. This record is typically available electronically thorough the project administration group or project document management. It is recommended that the PEX routinely furnish the register to Area Expediting Representatives.
Throughout the life of the Purchase Order, the expediter shall remain alert for possible delays caused by engineering/design related issues. Bechtel turnaround of review drawings and procedures must be monitored and the expediter must alert for holds placed on a Purchase Order due to engineering changes, etc., or any changes made on drawings that will delay fabrication/shipment.
Any holds on drawings by Bechtel engineering should be reviewed in detail with the Supplier to determine their effect on the Supplier’s fabrication and shipping schedules. Holds could result in delays that are greater than day-for-day slippage. Potential delays due to Bechtel revisions should be identified and expedited for prompt resolution.
2.02.11SUPPLIER工程
工程是一个关键阶段的生命中的购货订单。如果工程进度不举行,这是非常困难的,如果不可能,以弥补时间在后来操作,加快应遵循柏克德和供应商的工程都看到问题的积极的确定和迅速解决。加快负责监管的现状,以确保这些图形图纸审查提交,然后回柏克德进行了综述,并及时进行的供应商到后续步骤需要完成采购订单。
加快一定要花时间去学习绘画和程序提交文件的要求决定他们影响调度和交货。图纸必须包括一个明确时间表的时间表和工程并安全地处理。
一个供应商,当适用,供应尚画我进度都应该被获得。供应商计划应该重新检讨,以确保柏克德(包括时间要求,传输)已允许有足够的时间以供审查。柏克德的订单或附件提交文件的要求国家柏克德图纸、工艺、操作手册等数据,质量保证手册,零部件清单等建议如果信息的遗漏或相矛盾了,应该启动加速动作与工程解
决自己的问题。
所有项目保持和刊印一记录供应商的图纸,常被称为一个打印控制寄存器,供应商文件控制寄存器或供应商打印指标为每个购货订单。这张唱片是典型的可用作项目管理电子集团或项目文档管理。建议采用常规PEX 提供注册地区加快代表。
在整个生命采购订单,expediter应保持警惕可能造成的延误工程设计的相关问题。柏克德转变
2.02.11.1 WELDING PROCEDURES
Welding procedure requirements are not always indicated on drawing requirement forms. A review of the specifications and discussion with the project Supplier quality representative (PSQR) will aid in determining these requirements. If there is any possibility that weld repairs will be required, a repair procedure should be submitted with the initial weld procedures to preclude delays in repair work while waiting for a repair procedure to be developed, submitted and accepted after discovery of defects.
When welding procedures, quality assurance manuals, etc., are required from either the prime or the sub-Suppliers, the expediter must obtain a schedule for the preparation and qualification of procedures and stress the time required for Bechtel review of the procedure. If special material is involved, sufficient material must be on hand prior to qualification.
Typically a file of acceptable welding procedures for previous projects is maintained at Bechtel for
selected Suppliers. This may make a second review unnecessary; however, the Supplier must go on record, in writing, regarding the intended use of a previously reviewed procedure and verify that an adequate number of qualified welders are available. The assigned Supplier qualify representative (SQR) normally reviews welding qualifications in the Supplier’s plant.
Primes Suppliers frequently Order components or work from sub-Suppliers. When this occurs, Expediting should work closely with the PSQR and the responsible engineer (RE) to determine if welding procedures are required and then ensure that such procedures and qualifications are submitted and reviewed prior to any welding being done by the sub-Supplier.
焊接过程2.02.11.1
焊接工艺的要求并不总是按照图纸要求表示形式。复习的规格和讨论的项目供应商质量代表(PSQR)将帮助确定这些要求。如果有任何可能性,焊补将被要求,修补程序应提交,以防止焊接程序初始延迟维修工作等待修补工艺发展起来的,提交后接受的发现和缺陷。
当焊接流程、质量保证手册等等,都需要从任一首相或结合完善的本地化,必须得到一expediter计划程序准备和资格和应力所需的时间审查的程序。柏克德如有特殊材料是参与,足够的材料必须在前手的资格。
通常是一个可接受的焊接工艺文件以往项目保持在为选定的供应商。柏克德这可能使复审不必要的;然而,供应商必须在记录,在写作,对于使用以前的程序并验证了一个充足数量的合格的焊机是可得到的。指定的供应商资格(SQR)通常代表资格评论焊接供应商的工厂。
供应商为素数组件或工作经常结合完善的本地化。当这种情况发生时,加快应该密切地与PSQR和负责的工程师(RE)来确定焊接工艺要求,然后确保这些程序和资格审查提交前的焊接所供应尚。
2.02.11.2 OTHER PROCEDURES
Other procedures such as testing, painting or non-destructive examination (NDE) may also require review prior to fabrication. Expediting must ensure the timely Supplier submittal and prompt Bechtel review of these procedures.
2.02.11.3EQUIPMENT AND DESIGN REGISTRATION
In the event equipment and design must be registered with Federal, State or local government authorities, Expediting should work with engineering to define the requirements and scheduling for such registrations.
2.02.11.4MISCELLANEOUS DOCUMENTS
Installation, erection and storage instructions should arrive at the jobsite either prior to or with delivery of equipment and materials.
2.02.11.2其他程序
其他的程序例如检验、绘画或无损检测(广泛)也有可能需要复习前制作。加快必须确保及时提交文件和及时的柏克德供应商审核这些程序。
2.02.11.3EQUIPMENT和设计注册
如果设备和设计必须注册联邦、州或地方政府机构,确保可以正常工作的工程要求和调度定义为这样的申请者。
2.02.11.4MISCELLANEOUS文件
安装,安装和存储指令也应该准时到达前或工地与交付的设备和材料。
2.02.11.5COMPLETE COCUMENTATION
The tracking of documentations is critical to the overall success of any Expediting assignment. It is essential that final drawings, spare parts lists and operating manuals are submitted and reviewed as scheduled in the Purchase Order. The Expediting assignment on a Purchase Order is not complete until all of the documentation is received and given a status Code 1 or Code 4. Following is a list of community used Supplier document review status codes:
Code 1- work may proceed.
Code 2- revise and resubmit. Work may proceed subject to incorporation of changes indicated, (it is vary important that the PEX follow-up with the Supplier within a reasonable amount of time after receipt of Code 2 drawings to ensure that the Supplier fully accepts the comments without any change to the Purchase Order price or delivery schedule. If the Supplier indicates problems with any of the comments, then the PEX should bring these problems to the immediate attention of the responsible engineer or the PPM as required. )
Code 3- revise and resubmit. Work may not proceed.
Code 4-review not required. Work may proceed.
2.02.11.5COMPLETE COCUMENTATION
跟踪文件的全面成功至关重要的任务。加快它是必要的,最终图纸,零件清单和操作手册提交如期进行了概述,回顾了在采购订单。加快采购订单作业是不完整的,直到所有的文件被接受和给予一个状态码1或代码4。下面是一个清单,社区使用供应商文件评论状态码:
代码1 -工作继续进行。
代码2 -修订并重新提交。可继续进行工作的变化受公司表示,(这是很重要的,与供应商PEX随访在一个合理的时间内收到图纸,确保代码2供应商充分接受和没有任何变化对采购订单价格或交货时间表。如果供应商有任何的显示问题的评论,然后PEX应该让这些问题立即向主管工程师或路面预防性养护的要求。)
代码3 -修订并重新提交。工作时间不得继续进行。
代码4-review不是必须的。工作将会继续进行。
2.02.12 SUPPLIER MATERIAL PROCUREMENT
One of the major causes of shipping delays is a material shortage which prevents manufacturing from starting or completing in an efficient manner. Material delays are among the most serious and unpredictable factors in Purchase Order completion.
In Order to protect fabrication schedules, the Supplier must release bills of material, place Orders, expedite deliveries and receive materials within a time frame that will support their manufacturing schedule. To avoid unplanned delays, the Supplier must establish schedules for the release of its bills of material and Purchase Order placement. Expediting must then follow-up by telephone, visits, etc., to see that scheduled activities become reality.
Area sub-assignments may be placed in Order to follow or spot check certain materials. The PES
or PEX should discuss the potential of back charges with the PPM if a sub-assignment is required. In this event, care must be taken to advise the Supplier that even though the Purchase Order authorizes access to sub-Suppliers, Bechtel does not assume any of the Supplier’s responsibility for Expediting its sub-Suppliers.
In some cases, due to scheduling requirements, a Supplier may be require to Order material prior to drawing review by Bechtel. When the Supplier is required to proceed with Order placement in advance of drawing review by Bechtel. Expediting should confirm that the Supplier is taking the necessary action.
Expediting should monitor the Supplier’s material procurement process by obtaining copies of the master bill of material on any assigned Purchase Order. This should indicate what material is from inventory and what must be Purchased. The bill of material should be reviewed to verify that Supplier sub-Orders are issued as required and that the Supplier is Expediting the material. The Supplier should update the bill of material and submit it to Expediting on a periodic basis to indicate that the purchasing that the purchasing activities are progressing according to schedule. Expediting is responsible for ensuring that the Supplier is Expediting its sub-Orders. BECHTEL CONTRACTUALL Y RESEA VES THE RIGHT TO EXPEDITE SUBORDERS.
Expediting should obtain un-priced copies of each major sub-Order from the Supplier. Expediting shall retain one copy and transmit a copy to the project Supplier quality representative (PSQR), the area Expediting representative (AEX) and the responsible engineer. Review of the sub-Orders should reveal whether or not specifications and/or special conditions of the prime Purchase Order have been passed on to the sub-Suppliers. It actual copies of the sub-Orders are not available, proper information required to expedite should be obtained. If Expediting of sub-Orders by Bechtel is required, this activity is the primary responsibility of project Expediting.
SUPPLIER PO’s SHOULD BE CHECKED TO VERIFY THE INCLUSION OF A CLAUSE STA TING THE ORDER IS SUBJECT TO BECHTEL QUALITY SURVEILLANCE AND EXPEDITING.
To effectively expedite sub-Orders the following information should be available.
?Date material or equipment is required in prime Supplier’s plant or at jobsite, if
applicable.
?Source of equipment or material (point of manufacture)
?Current and forecasted shop load capacity
?Necessary reference numbers (shop Order number) to identify at point of manufacture
?Sub-Supplier’s promised shipping date.
?Sub-Supplier contact and telephone number.
This information should be obtained from the expediters point of contact at the Supplier’s plant. Expediting suborders is accomplished by using the same procedures as prime Orders; however, the action to advance shipment of implement CORRECTIVE ACTION with the sub-Supplier should be initiated through the prime Supplier. It is advantageous to schedule visits to the sub-Supplier with the prime Supplier representative.
Serious delays are often caused when materials, thought to be in inventory, are found to be unavailable when the Order is released for manufacturing or assembly. Expediting should attempt
to have stock material pulled and placed in separate prior to release for assembly. Some manufacturers will not agree to separate stock material storage; however, taking this step can greatly reduce the number of last minute material shortages.
2.02.12供应商采购
的一个主要原因是运输延迟材料短缺,防止生产开始或完成以一种有效的方式。物料延迟是最为严重的和不可预测的因素在采购订单完成。
为了保护制造计划,供应商必须释放各种资料,订购、畅通的运输和收货时间框架内,将支持他们的生产进度。为了避免意外延误,供应商必须建立时间表的法案释放的材料和采购订单。加快必须将通过电话随访,参观等,确保预定的活动成为了现实。
sub-assignments区域可以被放置在为了与某些材料或抽查。栓塞形成后症状(PES)的或PEX应该讨论潜在的背部费用与PPM如果一个sub-assignment是必需的。在这种情况下,要小心谨慎,通知供应商,即使采购订单授权访问,结合完善的本地化柏克德不承担任何供应商的责任,同其结合完善的本地化。
在某些情况下,由于进度要求,供应商可能需要订购资料前由柏克德图纸审核。当供方必须进行订单事先由柏克德图纸审核。加快应当确认供应商正在采取必要的行动。
加快应该监控供应商的采购过程获得拷贝的材料在主人的帐单指定购货订单。这应该说明哪些资料从库存和必须购买的。该法案的资料应该检讨,以核实供应商发行sub-Orders、按要求供应商是加快材料。供方应更新资料并提交法案部定期表明采购,从事采购
2.02.13 SUPPLIER MANUFACTURING
After the initial engineering and material phase is completed and appropriate material has been received, the manufacturing cycle begins. White different commodities and manufacturers use varying processes to produce their products, manufacturing generally consists of the following major steps:
?Fabrication –refers to the work done in manufacturing to change raw materials int
components that will later be assembled into finished goods. This typically consists of
machining, forming, filling, welding and machining, forming, fitting, welding and
machining.
?Assembly—The activity required to bring together all Purchased and fabricated
components in a completed item.
?Testing—the application of paint, galvanizing, lining etc., as required by the technical
specifications of the Purchase Order. This step often occurs prior to testing.
?Packaging and shipping—this area should not be overlooked as many Suppliers require
time after completion of assembling and testing for clean up, disassembly and packing.
This time period can vary but it should not be taken for granted that shipment will be
made immediately after completion of testing.
These activities should be reduced to milestones or, it possible, critical path schedules, Expediting expects to effectively monitor them. A definitive schedule is essential so that variances can be isolated and corrective action taken.
Schedules obtained from a Supplier should be comprehensive enough to allow Expediting to gauge the Supplier’s progress towards Purchase Order completion. A schedule that details major operations is more valuable than one that merely gives starting and ending production dates. The
Expediting checklist contained in Section 4 this manual will help expediters become familiar with typical operations needed to manufacture a particular type of equipment or commodity. Schedules should indicate, items of specific dates, the time required for fabrication, assembly, testing, coatings and preparation for shipment. If Supplier schedules refer merely to time sequences and not dates, Expediting should convert them for reference and reporting purposes.
In reviewing manufacturing schedules, expediters must attempt to identify potential roadblocks that might delay manufacturing. Questionable area must be reviewed with the Supplier to resolve possible problems. Start and completion of scheduled activities in the shop must be verified. Delays in either of these areas may cause delays in the final shipping schedule.
Expediting should have an understanding of the following items:
?Is there a sufficient labor force available to do the work?
?Are personnel skilled to do the work?
?Are there labor problems in the shop? Are any union contracts approaching expiration?
?Is the shop equipped to do the work or must some of the operations be subcontracted?
?Is crane capacity adequate?
?Are lubrication bays large enough?
?Are test facilities available/adequate?
?Locate area in shop where work will be done and verify availability of space for
planned work.
?What type of subassembly is required before the material is released to final assembly? The starting time in the shop is the meet important checkpoint to be established. If the Supplier starts lubrication on time, there is a good possibility of the work finishing on time. Delayed starts generally result in late shipments. Additionally, by the time the shop starts fabrication, engineering should be essentially complete and certain identified materials on hand. Failure of a Supplier or sub-sub-Supplier to start lubrication on a critical path component as scheduled should be reported immediately to the project procurement manager (PPM).
2.02.13供应商生产
在最初的阶段完成工程及材料和适当的资料已收到,生产周期的开始。白色的不同商品和制造商使用不同的过程来生产产品,制造业通常包括以下主要步骤:
-refers?制作完成的工作来改变原料生产智力组件,稍后将组装成成品。这通常由加工、成型、充填、焊接、机械加工、成型、配件、焊接和机械加工等。
Assembly-The活动要求?召集所有购买和加工部件在完成项目。
?Testing-the应用涂料、镀锌、衬砌等,所必需的技术规格的购货订单。这一步经常出现在测试。
包装和shipping-this地区?不应该忽略许多供应商都需要时间完成后清除装配和测试,拆卸和包装。这段时间可能不同,但是它不应该被理所当然地认为货物将在完毕后的测试。
这些活动应减少到里程碑,或者可能,关键路径时间表,加快希望有效地监督他们。一个明确的时间表是必要的,可以是孤立的方差,并采取有效的行动。
计划一个供应商应该得到综合到足够加快来衡量进步,走向供应商采购订单的完成。一个时间表,主要操作细节更有价值,比一个人开始和结束,仅仅给生产日期。加快清单包含在第四节这本手册将帮助expediters
熟悉典型的操作需要制造一种特殊类型的设备或商品。
计划须注明,物品的具体日期,所需的时间加工、装配、测试、涂料和p
2.02.14 interface with Bechtel Supplier quality
While every effort must be made to maintain required delivery dates, quality and conformance with specifications cannot be sacrificed. Quality and conformance with specifications are the responsibilities of Bechtel engineering and Supplier quality. For Purchase Orders that do not involve Supplier quality surveillance, Expediting must ensure that any clarification or questions from the Supplier regarding technical or quality requirements are sent to engineering for action.
Close coordination is required between Expediters and Supplier Quality representatives to mutually support their respective activities Expediters should maintain close contact with assigned Supplies Quality Representatives(SQRS) to determine if quality problems are affecting the supplier，s schedules and to assist the SQR by motivating the supplier to correct quality discrepancies as quickly as possible.
Frequently，suppliers will claim that the lack of availability of a Bechtel Supplier Quality Representatives is delaying completion of a purchase Order and ask the Expediter for assistance in getting a Bechtel SQR into the plant. Early identification of such a claim and timely action by Expediting can prevent an excuse to justify delays. The Expediter should verify that proper contact has been made between the supplier and the Supplier Quality department to request the presence of an SQR in the supplier，s facility. Only then should the expediter contact the Project Supplier Quality Supervisor（PSQS）to expedite the arrived of the SQR at the supplier，s plant. Care should be exercised to ensure that the commodity is in fact ready for quality surveillance and that the supplier has complied with the requirement to notify the PSOS or SQR in advance to accommodate scheduling of the SQR visit.
It is the responsibility of Supplier Quality and Engineering to advise suppliers of any changes in quality surveillance requirements. Occasionally，it is possible to improve the shipping schedules of certain critical items by waiving quality surveillance. Only the Project Engineer or Project Manager can grant this waiver. Any requests for waiver of quality surveillance requirements should be coordinated through the Project Supplier Quality Supervisor. Expediters should not take any action that may be construed as approved or waiver any quality surveillance requirement. Expediters have no authority to waive any quality surveillance requirement and must never imply possession of such authority.
2.02.14界面与柏克德供应商质量
而每一个努力必须保持要求的交货日期、质量和符合规格不能被牺牲。质量和符合规格的职责是工程和供应商质量。柏克德采购订单,不涉及供应商质量监控、加快必须确保任何的澄清或问题从供应商相关的技术或质量要求被送到工程准备行动。
需要Expediters之间密切配合,相互支持供应商质量代表各自的活动应该保持密切的联系Expediters与指定提供优质的代表(SQRS)来确定质量问题已经严重影响了供应商的时间表和协助SQR聚居区纠正质量不符供应商尽快进行。
经常,供应商将宣称缺乏有效性的柏克德推迟供应商质量代表完成采购订单和要求Expediter,来帮助你获得一个柏克德SQR向工厂。这一索赔的早期鉴定和及时的行动的借口加快可以防止证明的延迟。适当的,就
（方案编号：） 编制： 审核： 审批： x x工法样板施工方案
1.编制依据 (3) 2.工程概况 (3) 3.施工部署 (4) 4.实物样板施工 (5) 5.展示区质量通病及预防措施 (26) 6.工序验收及人员 (31) 7.安全体验馆施工 (31) 8.安全保证措施 (35) 9.文明施工 (35)
1.编制依据 《地面与楼面工程施工及验收规范》（GBJ209-83） 《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001） 《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》（JGJ 130-2011） 《高层建筑混凝土结构技术规程》（JBJ3-2010） 《钢筋机械连接通用技术规程》（JGJ107-2010） 《施工现场安全文明施工规范》（JGJ59-2011） 《钢结构工程施工及验收规范》GB50205-2001 中国建筑第二工程局有限公司《项目管理手册》、《标准化手册》 《建筑施工手册》第四版 双流万达施工图纸 2.工程概况 2.1项目概况 2.2样板规划设计概况 为保证施工质量，本着样板引路的宗旨，我部结合本工程的施工重点难点，计划设置样板展示区域，主要包括实物样板，文字及图片展示.实物样板包括独立框架柱样板、剪力墙样板、楼梯样板、砌体样板、门窗样板、抹灰样板、防水样板、屋面样板；文字及图片展示，重难点施工工艺.为更好的展示出样板区域中各单元的施工要点，我部对样板区域中各部分的施工程度进行了规划，对部分构件不进行浇注，展示的施工工艺主要有模板支设、各部位钢筋安装、砌体及构造柱施工、线管埋设、安装、屋面结构的施工. 工法样板区位于本项目场地西北侧，场地占地面积约1500㎡，本样板目的在于警示各施工人员提高质量、安全意识.样板展示区位置、样板展示区域内部平面布置图详见下图： 样板展示区域位置示意图
工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日
文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册
目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日
设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日
〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一 周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 ／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般 性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日
企业项目管理手册范本 项目治理是运用治理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的题目或达成项目的需求，那么企业的项目治理手册怎么写呢?下面给大家先容关于企业项目治理手册范本的相关资料，希看对您有所帮助。 企业项目治理手册如下总则 第一条为加强农业项目治理，规范项目建设程序和行为，进步项目建设质量和投资效益，根据农业部;农业基本建设项目治理办法;以及省、市有关规定，结合县农业局实际，制定本制度。 第二条本制度适用于由县农业局治理的、使用政府性资金(包括各级财政预算投资资金、国债资金、纳进预算治理的专项建设资金、国际金融组织和外国政府贷款等主权外债资金、法律法规规定的其他政府性资金)投资建设的农业项目的申请、安排、实施和监视治理。 第三条农业项目实行领导责任制。县农业j;长对局属农业项目的实施负领导责任。项目建设单位的法人代表对项目申报、实施、质量、资金治理及建成后的运行等负总责。县农业局产业发展科作为项目治理职能科室，负责局属农业项目的规划布局、组织协调、监视检查。 第四条农业基本建设项目要严格遵循基本建设程序，包括提出项目建议书、编制可行性研究报告、进行初步设计、施工预备、建设实施、竣工验收、后评价等阶段。小型项目或者田间试验类项目可根
据实际需要适当合并简化程序。 项目前期工作 第五条农业基本建设项目必须严格按基本建设程序做好前期工作。农业基本建设项目前期工作包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计的编制、申报、评估及审批，以及提出开工报告、列进年度计划、完成施工图设计、进行建设预备等工作。 第六条项目建设单位根据建设需要提出项目建议书。项目建议书必须对项目建设的必要性、可行性、建设地点选择、建设内容与规模、投资估算及资金张罗，以及经济效益、生态效益和社会效益估计等作出初步说明。项目建议书应由建设单位或建设单位委托有相应工程咨询资质的机构编写，经县农业局同一行文，由产业发展科向上级申报。小型项目或田间试验类项目，可由项目建设单位自行编写申报材料，经县农业局专家组审定后，向产业发展科提交电子版和纸质版备案，再由项目建设单位自行申报。 第七条项目建议书批准后，建设单位在调查研究和分析论证项目技术可行性和经济公道性的基础上，进行方案比选，并编制可行性研究报告。可行性研究报告的主要内容包括总论、项目背景、市场供求与行业发展远景分析、地点选择与资源条件分析、工艺技术方案、建设方案与内容、投资估算与资金张罗、建设期限与实施计划、组织机构与项目定员、环境评价、效益与新增能力、招标方案、结论与建议等。农业基本建设项目可行性研究报告应由具有相应工程咨询资质的机构编写。技术和工艺较为简单、投资规模较小的项目可由建设单
目录 一、工程概况 (2) 1.1 项目主要概况 (2) 1.1.1 基本概况 (2) 1.1.2 相关单位情况 (2) 二、工程质量管理责任制度 (2) 2.1 质量管理概述 (2) 2.2 项目工程部质量管理职责 (3) 2.3 项目技术部质量管理职责 (3) 2.4 项目质量部门质量管理职责 (4) 2.5 项目物资部门质量管理职责 (5) 2.6 机电安装部门质量管理职责 (5) 2.7 劳务队及分包管理部质量管理职责 (5) 三、管理措施 (6) 3.1 一般规定 (6) 3.2 建材产品进场验收 (7) 3.3 建筑结构工程 (8) 3.4 装饰装修工程 (9) 3.5 建筑设备安装工程 (9) 3.6 建筑节能工程 (10) 四、针对现场施工质量重点薄弱环节的具体措施 (10) 4.1 土方开挖 (11) 4.2 回填土 (11) 4.3 加气砼砌体 (11) 4.4 模板工程 (13) 4.5 钢筋 (13) 4.6 现浇混凝土裂缝 (13) 4.7 一般抹灰 (15) 4.8 外门窗渗漏 (15) 4.9 屋面工程渗漏 (19) 4.10 卫生间渗漏 (21)
一、工程概况 1.1 项目主要概况 1.1.1 基本概况 本工程为万达集团项目，由德州万达广场投资有限公司投资兴建。工程位于德州市德城区新河西路以北，湖滨南大道以东。该工程总建筑面积79.33万㎡，其中地上63.58万㎡，地下15.8万㎡；东西长473m，南北宽380m，占地16.68ha，共分A区、B区、C区、D区4个区，C区未开工；是一座集商业、住宅、办公、娱乐于一体的大型城市综合体工程。 1.1.2 相关单位情况 建设单位：德州万达广场投资有限公司 设计单位：青岛北洋建筑设计有限公司和北京东方国兴建筑设计有限公司监理单位：北京方正建设工程管理有限公司 施工单位：中国建筑第八工程局有限公司 二、工程质量管理责任制度 2.1 质量管理概述 项目经理部应对全部建设工程质量安全负责，各级管理人员，必须建立明确、严格的质量安全责任制。做到人人有责任、人人负责任。建立健全的项目质量保证体系。认真履行各项质量安全管理制度，使项目的整个施工过程始终处于受控状态，呈现工程质量安全持续改进。以实现项目的最终质量目标。 在项目质量安全管理中，应制定具有可行性操作性的质量安全保证措施，严格过程管理。工序管理是质量管理的最重要的基础，防范措施是管理的最重要的基本保障。要坚持上道工序达不到合格标准，不得进行下道工序，最终实现质量
（企业管理手册）项目管理 手册
目录 １、总则（1－2 ） ２、项目管理程序（3－7 ） ３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ） ４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ） ５、项目方针目标管理（29－32） ６、项目合约管理（33－35） ７、项目施工管理（36－42） ８、项目技术管理（43－51） ９、项目试验管理（52－55） １０、项目质量管理（55－60） １１、项目安全与文明施工管理（61－67） １２、项目物资管理（67－71） １３、项目成本管理（72－77） １４、项目资金管理（78－81） １５、项目竣工验收与用户服务（81－84） １６、项目经理部解体（84 ） 序 为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。 编制本《手册》的主导思想：
一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理； 三、强调合约管理： １、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据； ２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制； 五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会
1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
郸城万达香蜜湖项目CI创优资料汇总 二0一九年十一月
郸城万达香蜜湖项目CI创优汇报材料 目录 一、前言-----------------------------------------------2 二、工程概况-------------------------------------------3 三、CI创优情况汇报-------------------------------------6 四、CI创优策划方案-------------------------------------9 五、CI工作学习记录------------------------------------31 六、CI工作交底及维护记录------------------------------37 七、现场CI检查整改记录-------------------------------42 八、现场CI形象图片集---------------------------------48 九、相关资料-----------------------------------------79 十、CI创优推荐表--------------------------------------87
前言 随着经济时代的来临，市场环境发生了极大的变化，品牌已成为企业占领市场的重要工具，它能够引领企业开拓市场,创造无限商机。“中国建筑”品牌是中建集团综合实力的集中体现，是中建企业文化的浓缩，通过强力推行并实施CI战略、塑造强有力的“中国建筑”品牌形象。 郸城万达香蜜湖项目位于周口市郸城县。项目合同额约3.5亿元，含19栋小高层住宅，地下车库及商业。建成后是郸城县首个环湖生态宜居小区。项目部自2018年12月成立以来，以创中建集团CI示范工地为目标，坚持高起点、高标准、高要求的管理理念，严格执行中建集团《企业形象视觉识别规范手册——房建系统分册》的内容，将CI实施与施工生产工作紧密结合，规范现场标准化建设，同时坚持做好日常CI维护和CI管理资料的收集整理工作，深化CI意识，提升品牌形象。 创建工作的实施，扩大了中建品牌的影响力，也进一步促进了项目各项工作的开展，真正起到了“内促生产，外树形象”的良好效果，项目把中建企业形象建设与绿色、文明施工、标准化建设紧密结合，促进了项目综合管理水平的提高，增强了员工的凝聚力，有效宣传了中建企业形象，弘扬了中建企业精神。
第一章总则 1.1 说明 1.1.1 为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，促进项目管理的科学化、规范化，以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要，特制定本实施手册。 1.1.2本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2004年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法，结合目前我公司项目管理的实际，按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司《工程项目管理办法》的基础上进行修订、完善而编制的。力求做到文字叙述简洁，辅助表样实用、易于填写，提高可操作性。 1.1.3 本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。 1.1.4本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。 1.1.5本手册适用于全公司范围内的所有施工项目。(包括建设公司直管施工项目、分公司管理的施工项目和各专业公司管理的施工项目。) 1.1.6经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门，负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价，同时对非直管项目的业务进行指导性管理。 1.2 术语 1.2.1 施工项目 建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 1.2.2 施工项目管理 建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。（建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管理”。） 1.2.3项目发包人 在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事
内部资料 注意保密 项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 二○○九年十二月
项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 2009年12月
编委会组成名单 编委会主任易军 编委会副主任王祥明王伍仁 总编王祥明 副总编王伍仁 编委会成员毛志兵马剑忠马国荣张翌翟志刚杜书玲薛克庆秦玉秀肖绪文张伟姚新宾赵兵元 编写人员马国荣韩绍洪项艳云乔登邹骥王振海赵保东王云龙世军周剑虹王雅辉蔡红丽吴平建崔建存 吴峥嵘何昌杰张华峰荔宏峰张琼杨晓徐宏春 周德军王娅兰孙玉莲 编审人员任铁栓马国荣郭洪涛郭成林胡普生常陆军李君樊光中刘励新张运龙卢彦斌白文山李勇陈绍业 虢明跃李重文周勇蔡甫王存贵邵辉丁建民 李海建校荣春郭显亮刘亚平薛灏刘杨仲济厚 郝传志杨双田邹俊
文件修订第0次修订 目录 发布令 (1) 前言 (3) 项目管理方针 (5) 总则 (6) 1目的 (6) 2适用范围 (6) 3相关文件 (6) 4项目管理机构 (6) 5项目管理职能 (9) 6项目管理基本流程图 (11) 7手册使用与修订 (12) 第一章项目启动及策划 (13) 1项目启动管理 (13) 2项目全过程管理 (13) 3项目策划 (13) 4项目授权管理 (14) 第二章项目投标管理 (15) 1项目调查分析 (15) 2项目风险分析 (15) 3项目现金流分析 (15) 4项目投标总结 (15) 第三章项目组织管理 (16) 1项目组织原则 (16) 2项目部岗位及定员 (16) 3项目部组织机构及岗位职责 (16) 4项目部责任书 (17) 5项目部实施计划及项目经理月度报告 (17) 6党群工作 (17) 第四章项目部薪酬与项目考核 (19) 1项目部薪酬管理 (19) 2项目管理能力考核 (19) 4项目部绩效考核 (20) 5项目审计与监察 (20) 第五章项目合同管理 (21) 1合同日常管理 (21) 2合同谈判及索赔管理 (21) 3合同责任分解及交底 (21) 4项目部商务月度报告及项目履约管理 (22)
【编号：建（管）2007-05-3（A）】 工 程 项 目 管 理 手 册 黑龙江华采·艺邻建筑工程有限责任公司
黑龙江华采·艺邻建筑工程有限责任公司 质量内部控制标准 批准： 审核： 编制： 黑龙江华采·艺邻建筑工程有限责任公司
目录 第一部分质量内部控制标准 第二部分工程管理实施细则 第三部分工程管理处罚细则（含土建、给排水、电气）第四部分安全生产、文明施工管理实施细则
目次 1、总则 (1) 2、建筑工程质量验收划分 (1) 3、建筑工程质量验收 (2) 4、建筑工程质量验收程序和组织 (3) 5、建筑工程内控质量标准 (4) 5.1、建筑装饰装修工程 (4) 5.1.l抹灰工程 (4) 5.1.2门窗工程 (7) 5.1.3吊顶安装工程 (16) 5.1.4轻质隔墙工程 (19) 5.l.5饰面板（砖）工程 (22) 5.1.6幕墙工程 (24) 5.1.7涂饰工程 (37) 5.1.8裱糊与软包工程 (39) 5.2、混凝土工程 (41) 5.2.l模板安装工程 (41) 5.2.2模板拆除工程 (42) 5.2.3钢筋加工工程 (43) 5.2.4钢筋安装工程 (44) 5.2.5混凝土工程 (47) 5.3、砌体工程 (48) 5.3.l砖砌体工程 (48)
5.3.2混凝土小型空心砌块砌体工程 (50) 5.3.3粘贴苯板节能复合墙体工程 (52) 5.4、建筑地面工程 (53) 5.4.l水泥混凝土面层工程 (53) 5.4.2水泥砂浆面层 (54) 5.4.3水磨土石面层 (55) 5.4.4砖面层工程 (57) 5.4.5大理石面层和花岗石面层 (59) 5.4.6实木地板面层 (60) 5.4.7实木复合地板 (62) 5.4.8复合地板面层 (63) 5.4.9竹地板面层 (65) 5.5、屋面工程 (65) 5.5.l屋面隔汽层工程 (65) 5.5.2卷材防水屋面工程 (66) 5.5.3涂膜防水屋面 (70) 5.5.4刚性防水屋面工程 (71) 5.5.5瓦屋面工程 (73) 5.5.6架空屋面工程 (77) 5.5.7玻璃屋顶工程 (77) 5.5.8水落管（斗）工程 (80) 5.5.9细部构造工程 (80)
营口万达广场安全管理 规定修改 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
目录 编制说明 第一条编制依据 1、国家《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程安全生产管理》、《建筑施工现场环境与卫生标准》、《建筑施工高处作业安全技术规范》、《施工现场临时用电安全技术规范》等。 2、建设部《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）。 3、中建股份有限公司《项目管理手册》、《安全生产管理手册》。 第二条安全文明施工方针 坚决贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，认真履行分包单位法人或工地代表的职责，组织、管理、协调工程建设中的安全活动，为本工程达标、创优打下坚实的基础。 第三条安全施工管理总目标 1、杜绝死亡和重伤事故，一般事故发生率控制在2‰以下，争创“省级文明样板工地”，争创“总公司CI金奖”； 2、不发生重大施工机械设备损坏事故； 3、不发生重大火灾事故； 4、不发生负主要责任的重大交通事故； 5、不发生环境污染事故和重大垮（塌）事故； 6、不发生大面积传染和集体食物中毒事件。
7、无环境投诉和批评。 8、实行实名制，工人教育率100%，特种作业人员持证率90%以上。 9、公司安全诚信度考核0扣分。 10、上级各种安全检查合格率100%，所在地区安全检查第一名。 11、创建安全特色管理两项。 12、项目与分包的安全生产协议签订率100%，项目安全生产责任制交底率100%。 第四条适应范围：营口万达广场施工全过程。 一、安全教育制度 第一章总则 第一条根据施工现场工人现有的特点，为强化安全教育，提高施工现场作业人的安全技术素质，增强全员安全文明施工意识，特制定本制度。 第二章安全教育要求 第二条教育和培训的时间 1、特殊工种每年不少于20学时。 2、其他职工每年不少于15学时。 3、待、转、换岗重新上岗前，接受一次不少于20学时的培训。 4、新工人的公司、项目、班组三级培训教育时间分别不少于15学时、15学时、20学时。 第三条教育和培训的内容 1、教育和培训按人员层次和工作性质分别进行，管理人员的重点是安全生产意识和安全管理技能、知识水平，操作者的重点是安全操作规程、遵章守纪、自我保护和提高防范事故的能力。
项目管理手册颁布日期：年月日
前言 工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道，公司在总结先进企业项 目管理先进经验基础上，结合本企业的实际情况，本着先进、可行的原则 编制了保信四公司《项目管理手册》。 本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分 体现项目经理部作为成本控制中心，在企业法人授权下实施项目管理；企 业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。 本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”，项目管理工作中，一切要围绕着建精品工程，创名牌企业和降 低制造成本，这两条主线。 项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程，要充分体现企业和项目整 体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划，将预 控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标，精心组 织，精心管理，精心施工，圆满地完成各项预控指标。 本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平，所以本手 册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外，由于时间匆促，手册中 还存在有待完善之处，希望各项目经理部在执行过程中，能及时总结经验， 并向公司提出改进意见，以趋完善。 本手册由公司各相关业务处室负责解释。
企业宗旨、文化、道德规范、行为准则 企业宗旨 力争为社会提供最好的服务，创造最好的社会效益和最大的经济效益。 企业文化 无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。 企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工，交用户满意产品，完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法，积极为国家做贡献，保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算，处处节约，降低成本，提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下，求效益。 企业行为准则 ⑴在对自己的要求上：以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣；以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上：以热爱企业，全心奉献为荣；以当和尚撞钟，挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上：以当主人翁，积极认真工作为荣；以敷衍应付，不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上：以尊重领导，坚决执行上级指示为荣；以有令不行，有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上：以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣；以只重利，不重义，用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上：以合理劳动所得为荣；以不顾社会、不顾集体、不顾群众，只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上：以自觉遵守纪律为荣；以自由散漫，稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上：以求知若渴，不断更新知识为荣；以荒废时光，虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上：以团结友爱，热情互助为荣；以漠不关心，小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上：以举止端庄，衣着整洁，谈吐文雅为荣；以口出不逊，举止粗俗为耻。
施工企业/公司项目管理手册 第一章总则 第一条为进一步加强有限公司（以下简称集团公司）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力，结合集团公司实际，制定本管理手册。 第二条本手册适用于集团公司和子分公司在建的国内外各类工程项目。 第三条工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现为项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理内容。 第四条要素管控集约化突出体现在“12大集中”管控中，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、变更索赔集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。通过要素管控集约化，增强集团公司及子分公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量。 第五条工程项目实施分级管理。集团公司工程项目采取集团公司直管、代管、子分公司自管三种模式对项目实施管理。集团公司是工程项目管理的管控层，子分公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。集团公司、子分公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。 — 1 —
第二章投标管理 第六条标前调查 集团公司及子分公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。有条件时，应安排拟任项目经理、项目总工参与标前调查、编标和投标工作。 附表1：《项目业主基本情况调查表》(0201) 附表2：《项目施工现场情况调查表》(0202) 第七条投标书编制及投标评审 一、投标书编制 (一)编标作业指导书。编标作业指导书包含编标组织分工、作业计划、文整一般要求、其他特殊要求和注意事项等内容。作业指导书由指定的项目编标负责人编制，报部门负责人批准同意后实施。 (二)技术标应做到方案切实可行，重点、难点工程施工措施得力，工期、质量、安全目标及其保证措施完善，环保、水保、文物保护以及文明施工、综合治理等措施完善，达到图表表达准确、语言文字流畅。作业完成后由小组负责人签认《投标作业自检签认单》。 (三)商务及报价。商务条款中的承诺和优惠条件一定具有响应性、符合性，报价一定要有策略，力求准确，原则上各级投标单位按相关文件要求自行报价。作业完成后由小组负责人签认《投标作业自检签认单》。 附表3：《投标作业自检签认单（商务）》（0203） 附表4：《投标作业自检签认单（技术）》（0204） — 2 —
目录 编制说明 第一条编制依据 1、国家《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程安全生产管理》、《建筑施工现场环境与卫生标准》、《建筑施工高处作业安全技术规范》、《施工现场临时用电安全技术规范》等。 2、建设部《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）。 3、中建股份有限公司《项目管理手册》、《安全生产管理手册》。 第二条安全文明施工方针 坚决贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，认真履行分包单位法人或工地代表的职责，组织、管理、协调工程建设中的安全活动，为本工程达标、创优打下坚实的基础。 第三条安全施工管理总目标 1、杜绝死亡和重伤事故，一般事故发生率控制在2‰以下，争创“省级文明样板工地”，争创“总公司CI金奖”； 2、不发生重大施工机械设备损坏事故； 3、不发生重大火灾事故； 4、不发生负主要责任的重大交通事故； 5、不发生环境污染事故和重大垮（塌）事故； 6、不发生大面积传染和集体食物中毒事件。 7、无环境投诉和批评。 8、实行实名制，工人教育率100%，特种作业人员持证率90%以上。 9、公司安全诚信度考核0扣分。 10、上级各种安全检查合格率100%，所在地区安全检查第一名。 11、创建安全特色管理两项。 12、项目与分包的安全生产协议签订率100%，项目安全生产责任制交底率100%。适应范围：营口万达广场施工全过程。第四条． 一、安全教育制度 第一章总则 第一条根据施工现场工人现有的特点，为强化安全教育，提高施工现场作业人的安全技术素质，增强全员安全文明施工意识，特制定本制度。 第二章安全教育要求 第二条教育和培训的时间 1、特殊工种每年不少于20学时。 2、其他职工每年不少于15学时。 3、待、转、换岗重新上岗前，接受一次不少于20学时的培训。 4、新工人的公司、项目、班组三级培训教育时间分别不少于15学时、15学时、
手册说明 1、手册内容 本手册系依据《翰林公司规章制度》和翰林公司已完成项目的实际情况相结合编制而成。包括：公司项目管理者的岗位职责、工作内容、工作细节、工作方法、注意事项、工程项目专业材料表、工程项目检查表、项目检查评分标准、项目管理制度、项目进度计划表、现场签证单、项目管理周报工程管理体系的范围和所有特殊工种操作规程文件。 1．2适用范围 本手册适用吉林省翰林净化工程安装有限公司所有净化项目管理。 1．3手册管理 手册管理的所有相关事宜均由公司工程部统一负责，任何人不得将公司手册提供给公司以外的人员。本手册持有者调离公司时，应将手册交还公司工程部办理核收登记。手册持有者应妥善保管手册，不得损坏、丢失、随意涂抹，严禁私自复印或转借给其他公司。在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到工程部。工程部应定期对制度的适宜性、充实性和有效性进行评审；必要时应对手册加以修改。 2.工程项目管理方针、管理目标 2．1工程项目管理方针 2.1.1安全第一、预防为主； 2.1.2科学管理、质量第一、精心施工、持续改进、向业主提供满意的产品。 2．2工程项目管理目标 2.2.1工程中杜绝火灾的发生； 2.2.2工程中杜绝死亡和重伤事故； 2.2.3工程优良率达95%以上，合格率100%； 目录1 第一条：工作内容 (1)
第二条：工作范围 (3) 第三条：现场施工人员的约定 (4) 第四条：现场管理责任的约定 (6) 第五条：工期约定 (6) 一、开工日期 (6) 二、工期顺延 (7) 第六条：工程质量及安全的约定 (7) 第七条：竣工验收的约定 (8) 第八条：工程范围细节要求 (8) 一、二次梁的吊装。 (8) 二、风管的制作安装 (8) 三、彩钢板安装 (9) 四、照明、动力电安装 (10) 五、工艺管路 (11) 六、保温 (11) 七、地面： (11) 第九条、安全教育内容 (11) 第十条：奖罚款条款和内容 (13)
中化泉州石化项目 工程表格管理规定 文件编号：QZSH-XM-ZLGL-18-2011 1.目的 为规范中化泉州石化项目交工资料、施工过程记录和工程管理用表，统一EPC承包商或施工承包商(以下简称承包商)、监理单位报业主管理的表单格式，特编制本管理规定。2.范围 适用于中化泉州石化项目交工资料、施工过程记录、工程管理的用表规定。 3.管理规定 3.1交工资料、施工过程记录用表 (1)石油化工安装工程、建筑工程交工资料用表执行SH/T3503-2007《石油化工建设工程项目交工技术文件规定》；施工过程记录执行SH/T3543-2007《石油化工建设工程项目施工过程技术文件规定》；报验采用SH/T3903-2004《石油化工建设工程项目监理规范》，需要向
业主审批的监理、承包商应同时采用新增工程管理通用表格。 (2)安装工程不足部分由国家或行业有关各专业施工及验收规范中的交工验收表格补充；建筑工程不足部分用福建省地方标准DBJ13-56-2004《福建省建筑工程文件管理规程》(施工分册)补充，如需EPC承包商签认的表格，则由承包商自行增设EPC签字栏。 (3)项目中有关铁路、公路、港口码头、电信、动力站、35KV以上送变电工程和长输管道工程的交工技术文件内容及格式应按DA/T28-2002《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》、GB/T50328-2001《建设工程文件归档整理规范》、GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》及相关行业标准的规定执行，如上述项目设计文件中有具体规定的以设计文件要求为主。 (4)锅炉、压力容器、起重机械、电梯等特种设备安装工程的交工技术文件内容除执行石化行业规定外，还应执行中华人民共和国国务院第549号令《特种设备安全监察条例》的规定。 3.2 工程管理用表 (1)承包商表格。业主在监理表格的基础上增加相应承包商管理用表，承包商在使用规范规定的表格基础上，当需要向业主报审或报验时使用业主增加的施工管理用表报送监理单位和业主，这类表格作为过程管理资料归档，不作为交工资料存档。 (2)监理表格。在监理过程中，业主、监理和承包商所使用表格原则上执行SH3903-2004《石油化工建设工程项目监理规范》，其他通用表格遵循本规定附表。涉及到施工单位、EPC 承包商报审的表格（除SH/T3903 A.3表格外）参照附录1的样表格式修改，增加施工单
施工现场材料进场堆放 管理规定 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
施工现场材料进场堆放管理制度 为了加强施工现场安全文明施工，规范材料进场和堆码，保持现场材料周转有序，保证施工作业安全，落实现场扬尘控制和环境保护，依照中国建筑一局（集团）有限公司《项目管理手册》、《中华人民共和国建筑法》和《中华人民共和国环境保护法》等有关规定，结合施工现场实际情况，特制定本制度。 一、材料堆放分区、责任到人 对施工现场材料进场进行分区管理，划分各单位材料堆放区域，落实总包责任师和分包责任人（见施工区域分区图）。材料进场首先由物资部验收合格后按材料计划单，通知计划人或使用区域总包责任师，再由总包责任师联合分包责任人把材料卸载到指定堆放区域。 二、材料堆放的原则： 1、整齐、合理堆放，保证使用方便，现场整洁，使用安全，保证材料质量和“先进先用”。 2、材料堆放必须按现场分区布置图堆放材料，材料分类、分批、分规格堆放，整齐、整洁、安全。挂材料标示牌。 3、材料堆放距离基坑边坡2ｍ以外，并整齐、平稳、高度不超过1.5ｍ，严禁随意拆除施工现场围挡、围栏和防护以便堆放材料和通行。 4、现场材料堆放不得依靠定型化防护和临边防护，距离不小于200㎜，不得堆放在消防管上，不得堵塞消防通道和电箱通道。周转材料应堆放在指定区域，安排专人及时码放整齐，考虑堆放时间，运输车辆等场地关系，不得影响其它材料的进出和影响施工。 三、材料堆放的标准 1、模板、木方上下对齐、平稳，堆放不得超高，离木工房10ｍ内不得有明火，配置灭火器。 2、木工使用的砼内衬、垫块，钢筋工使用的内衬、垫块、马镫应堆放在砌筑池内，高度不超过1ｍ，且码放整齐，三方内外刷红白相间油漆。挂标示牌。 3、砂石料堆放砌筑料池，高度不超过1ｍ，三方内外刷红白相间油漆，在上方安装防尘措施。挂牌标明产地、规格、进场日期等。
第十三章工程计量支付治理 第一节总则 为进工步规范集团建设项目计量支付、签报工作，加强高速公路施工治理及投资费用操纵，依照《中华人民共和国标准施工招标文件（2007年版）》、《公路工程标准施工招标文件（2OO9年）》、《安徽省交通投资集团有限责任公司高速公路建设工程变更实施细则》等制定本方法。 第二节计量前预备工作 一、计量单位划分 开工前, 监理工程师应会同建设办合同部，将各合同段实体工程按单位工程、分部工程、分项工程和计量单元进行细化。计量单元是操纵计量的最小组成部分，指能够独立施工的工点，如某路段一定标高范围内的挖方、填方，某处防护工程等，或工序独立的工程部位，如某座桥的承台、基础钢筋等。 二、工程量清单复核 承包人对比施工图进行工程量清单复核，编制工程量复核报表。工程量清单复核报表应在承包人进场后60天内完成。依照工程量复核结果办理0号工程变更报监理人、建设办审核，集团公司审批，审批后工程量清单作为中期计量支付依据，工程交工前工程量清单不再调整。 三、依照批复清单建立支付台账。 第三节工程的计量支付的规定 一、计量的范围 集团公司和承包人签订的施工合同，具体为：
1.工程量清单及调整后的工程量清单； 2.工程变更令。 二、工程计量的依据 1.合同文件、技术规范、工程量清单； 2. 施工图纸及变更设计图； 3. 中间交工证书、质量检验凭证； 4. 有关计量补充方法； 5. 经审批同意的其他内容。 三、工程计量的原则 1. 工程计量必须做到真实、准确、及时; 2. 按照合同文件规定的方法、范围、内容、单位计量： 3. 不符合合同文件要求、手续不全的、工程质量不合格的工程，不得计量; 4. 超清单的不得计量; 5. 变更工程依照变更令计量。 (1) 变更申报中涉及新增单价的，由施工单位申报新增单价，经监理单位、建设办审核，报集团公司批复，建设办依照批复单价，签发变更令后计量； (2) 变更工程量超过建设办权限的，按照集团公司建设工程变更实施细则相关规定执行。 四、计量的流程和时刻安排 施工计量原则上以月为时刻段落，每期计量支付月报截止时刻为每月⒛日。具体流程图如下：
1.目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题， 明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17“四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料