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帮助员工有效沟通
无论从事什么职业，会计师、工程师、培训师，还是投资顾问，员工多半要在沟通上花掉大部分的时间。沟通做得比较好的员工一般会被委以重任，会不断升职，会获得事业上的成功。而那些沟通得不够好的员工就得不到这些。因此，对企业来说，当务之急是要确保员工掌握了有效沟通的方式与方法。
不幸的是，信息沟通渠道越来越多，员工对于如何有效沟通却越来越茫然。根据一项研究，普通知识型员工每天需要管理200多条信息；39%的知识型员工平均每天有六次或六次以上要被信息打扰；27%的员工必须分心去处理大量信息；而有19%的员工表示，他们收到的信息太多，已经难以招架。
信息为何泛滥
造成这种所谓“信息泛滥”的原因有很多，也各不相同，总的来说有以下几种。
●沟通方式因人而异。公司无法强行要求员工使用什么样的沟通工具，因为这是一个因人而异的决定。
●沟通工具日渐增多。每一种新技术，都是对原有工具的丰富。在电子邮件被广泛使用的时候，传真机并没有惨遭淘汰。所以现在员工至少可以使用16种信息交流方式，从普通的邮局信件到即时通讯工具，可谓五花八门。
●地理位置各不相同。住在不同国家的人在使用沟通工具方面具有不同的偏好。例如，在美国，由于有多个时区，因此人们喜欢用电子邮件来沟通；而英国只有一个时区，所以人们更爱用手机。
●工作负担越来越重。普通知识型员工平均每周要应对17个项目，而每个项目都需要沟通。
●工作安排日渐灵活。远程工作以及其他非传统的工作安排，已经使人们越来越需要保持联系并随时获取信息。
● 公司规模有大有小。公司规模越大，越可能催生各式的信息交流系统。
邮件为何堆积
信息交流系统的膨胀已经很成问题了，而电子邮件所带来的麻烦也不应小觑。最近做的一项研究表明，员工收到的电子邮件中，有三分之一与正在做的工作没有关系。如果公司有100位员工，那么每年处理这些无关信息总共就要花掉一五,000个小时，或者说420,000美元。如果员工数量增加到5,000人，那么工作效率方面的损失就会达到
750,000个小时，等价于2,100万美元。与此同时，随着电子邮件的大量使用，面对面交流这种非常重要的沟通方式，尤其是在传达坏消息以及劝说他人时应该采用的方法，现在却用得越来越少了。
那么工作中的电子邮件为什么会增加呢？除开垃圾邮件的因素之外，主要原因有以下几个方面。
●员工将电子邮件抄送给所有他们能够想到的人，确保大家都知道他们答应的事情已经做了。
●主管不想和员工当面交涉。负面的绩效评估报告，甚至是解雇信，都已经通过电子邮件的方式向员工传达了。
● 员工收到电子邮件后，不假思索地“回复所有人”而不是“回复”，结果把邮件回复了所有收到原始邮件的人，而不只是目标收件人。
● 员工对原始邮件不做任何编辑修改就直接回复，因此很多邮件长得成了拉洋片，既无用处，读起来又费力。
● 管理层认为，电子邮件比其他信息沟通方式的成本更低，因此应该取代所有其他的沟通渠道。
建立沟通部门
谁应该负责建立并指导员工在公司内部的信息沟通方式呢？是人力资源部门，IT部门，还是邮件收发室？在很多公司，可能的结果是，没有人对此负责。
今天，公司对沟通缺乏统一管理的惟一可能的解释就是：管理层认为这不值得去管理。他们认为，员工之间采取什么方式传递信息属于鸡毛蒜皮的小事，帮助员工有效沟通是非生产性的活动，投入时间、资金或人力等资源又不会提高利润。
大错特错！许多公司最关键的成功要素，无论是生产率还是创新，其核心就是沟通。沟通才是创新的基础！
现在你知道是怎么回事了。也就是说，除非有人负起责任来，否则信息泛滥现象是不会好转的，它只会变得更糟。
话虽如此，重要的还是要成立沟通部门，让其负责公司的信息沟通任务。公司希望所有员工能够分享共同的理念、目标、信仰、知识和信息，而沟通部门就是这一任务的正式执行机构。这是沟通人员的工作，这是他们的专长，在帮助公司其他人掌握沟通技巧方面，没有人比他们更有资格了。
沟通不属于IT部门的工作范畴。IT部门的任务是确保电缆连接正确，让那些二进制代码能够畅通无阻地传输。也不是人力资源部门的工作，人力资源部是要吸引和留住公司需要的人才。
实施四个步骤
将整个公司的沟通任务交给沟通部门绝不是一项简单的工作，必须认真进行规划。沟通部门可能会利用现有资源来处理大部分工作，但是你可能还需要增加人手和预算以做好这项新工作。
向沟通部门委以负责沟通工作的任务，包括四个重要步骤：第一步要确立目标；第二步要制定战略；第三步要设立可衡量的分目标；最后是拿出具体的实施方案。
1、确立目标。将沟通工作交付给一个部门时，首先应该为这个部门确立工作目标。这一目标与沟通计划中的目标非常类似，是你所追求的总体的、最终的目标。下面列举一些例子。
● 解决电子邮件问题。改善电子邮件的使用现状，使其成为提高工作效率的工具，而不是影响效率的绊脚石。
● 改进员工的沟通习惯。无论是对个人还是对公司的成就而言，沟通的影响都是巨大的。
● 解决总体沟通问题。提供沟通的工具，以及使用这些工具的方法，既能够满足公司的需求，也是公司创新和提高效率的基础。
2、制定战略。先来看看第一个目标，也就是改进公司内部电子邮件的使用情况。当然，各家公司都要根据自己独特的环境、能力和文化来制定不同的战略，所以切勿拘泥于所举的这些例子。但这些例子可以帮助你了解如何阐述战略。这些战略将是下一步设立可衡量的分目标的基础。
● 对最佳实践进行认可和奖励。
● 鼓励和强化期望的行为模式。
● 采用能解决问题的技术手段。
● 制定政策以缓解最严重的问题。
3、细化目标。分目标是指执行各条战略所能得到的可衡量的结果。拿上述"鼓励和强化期望的行为模式"这一条来说，你可能会为它设立以下具体目标。
● 对所有员工进行沟通方面的培训。
● 在每一期的员工刊物中介绍有关沟通方面的小窍门。
● 发起一次增强沟通意识的活动。
4、设计方案。这一步是任何战略性的沟通计划中沟通者最乐意做的事情，也是他们将沟通工作落到实处的一步。具体方案就是实际要做的事，例如，以下是增强沟通意识的一些活动。
● 在公司公告板或是在摆放于食堂和休息室桌上的卡片上宣传相关内容。
● 开发一种在线有奖游戏，并在公司内部网上传播。
● 举办一次评选员工的最佳沟通实践的活动。
● 整合所有的沟通工具，帮助经理人推行沟通计划。
完成两大任务
沟通者最熟悉的工作是制作正式的沟通材料。虽然这项工作很有趣，能看到结果，也很重要，但是不要以为信息传递出去了，大家就会消化吸收并依照执行。
要记住重要的一点，和员工沟通的惟一原因是要最终影响他们。这样，就需要把这一环节的工作放到整个沟通管理工作这一大环境中去考虑。
这样说并不意味着沟通材料的重要性就降低了。这些材料能够突出公司在沟通方面所下的功夫，向员工传达沟通的重要意义，并起着一种强化意识和行为的作用。认识到这一点后，再来看看你都可以运用哪些沟通工具在公司推行有效的沟通举措。
沟通计划需要将下面的两个任务结合在一起。
其一，要改变沟通文化。企业文化无外乎是指事物的存在方式以及行事方法，而变革文化意味着要改变行为模式、道德准则以及对成功与失败的界定。这种变革在本质上通常是循序渐进的，很少因推行某项计划就能一蹴而就。还记得质量改进这个概念吗？有多少员工曾经把它仅仅看作是“本月项目”？又有多少公司真正将戴明质量控制计划的原则融入企业的上上下下？
其二，要让员工把注意力放在问题以及解决方案上。若想激励员工改变自己的行为方式，需要把问题讲清楚，同时提出解决问题的办法，还要告诉员工他们为此应该做哪些努力。畏首畏尾地做事是无法产生效果的，必须大张旗鼓地行动起来！要把这一行动看作是变革企业文化的漫漫征程的起点。虽然进展到某一阶段后，当初的宣传口号和标语可能会消失，但是变革沟通文化必将持续地进行下去。
现行的一些沟通渠道，比如时事通讯、视频杂志、电子邮件公告、季度会议，以及企业内部网上的新闻报道等，都是变革沟通文化的最有力的工具。既然这些工具已经做了足够的宣传，再继续向员工强调养成良好沟通习惯的重要性就有点老生常谈了。因此在运用这些工具大力宣扬变革的同时，也要开始倡导企业期望的行为方式，力争改变现状。
联手其他部门
尽管沟通工作是由沟通部门负责，但是仅靠一个部门的努力是做不好的，还必须要有其他部门的参与和努力，包括：培训和发展部门、人力资源部门、管理层，以及信息技术部门。
如果员工没有好的方法，就掌握不了好的沟通行为。这就是培训和发展部门的作用所在。根据企业在沟通问题上的轻重程度，可以同培训部门一起制定一个要求所有员工必须参加的培训计划，也可以开设沟通方面的课程，让员工自愿参加（或者经理人可以选送某些员工参加）。这类课程不宜过长，内容应该包括：问题是什么；这些问题是如何影响公司和员工的；良好的沟通习惯应该是怎样的（这应该占课程70%的内容）；遵循新措施有什么奖励；以及达不到要求有什么惩罚。
对员工的奖励和认可则由人力资源部门来负责。除了大多数认可工作之外，颁发多少奖金，增加多少功绩，如何进行绩效评估，以及其他的奖励方案，都是由人力资源部门来定夺的。
要和人力资源部门一起弄清楚，奖励和认可的关键因素是什么，哪些因素对员工的行为影响最大。要想办法将信息沟通方法纳入这些计划当中。例如，大多数企业的绩效评估都是由经理人通过填写表格来完成的。这种表格列出了不同绩效考核标准。应该在这些标准中再加入一项：为实现改进沟通的目标及战略而付出的努力。
在有些公司，人力资源部门可能不愿意为了一个单独的项目而更改现行标准。这就是为什么获得公司领导和IT部门的支持是如此重要。
公司领导在沟通项目上不能只说不做，而应该不遗余力地给予支持。从现有沟通渠道到全体员工大会，他们可以通过多种途径提供支持。而最重要的一点是，沟通项目一旦确立，领导就得让大家知道必须全力以赴。
为处理好信息泛滥问题而采取的许多措施都将涉及新技术和增强现有功能。所以你需要和IT部门联手，才能将这些想法转化为现实。
做好准备工作
在变革开动之前，必须先把正确的工具准备好。质量改进就是一个很好的例证。员工必须具备特定的工具才会接受质量改进的原则，否则质量改进就是空中楼阁。比如，有专门制定目标和实施方法的小组；有合适的模板提供给员工，让他们能够在实际工作中运用这些原则；有规范化的语言，这些通用语言基本上是一些缩略语，如DIRTFT，表示“Do It Right The First Time”（一举到位），但是也包括一些定义，例如将“质量”定义为“符合要求”；另外，将质量改进目标写进绩效期望中，也就是说，员工的工资将直接与他们改进质量的工作表现挂钩。
内部沟通也一样。你可以向员工反复强调内部沟通存在问题有多严重；造成的损失有多大；对利润、效率和竞争力的伤害有多深。你也可以列出所有员工做错的事情。但是，如果员工没有做好事情的资源，一切努力都是白费。另外，对于一些复杂的事情来说，这些方法还必须比员工目前使用的处理方法更加得心应手才行。
原文经许可摘自Shel Holtz所著Corporate Conversations: A Guide to Crafting Effective and Appropriate Internal Communications一书。Shel Holtz 登记2004年版权。该书由位于纽约的美国国际管理协会的分支机构AMACOM出版。赵建伟译。
该书英文版可向新加坡McGraw-Hill Education（Asi
员工之间的有效沟通 一、前言 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。人际沟通是个人之间在共同活动中彼此交流思想、感情和知识等信息的过程。它是沟通的一种主要形式，主要通过言语、副言语、表情、手势、体态以及社会距离等来实现的。人际沟通的三个功能：（1）连接功能——在一个人和他所处的环境之间起一种连接作用；（2）精神功能——通过人际沟通,人们能参照他人的想法而更好地作决策，更有效地思考；（3）调节功能——人际沟通可以协调人们之间的行为。 在职场生活中，我们需要与上级、下级、同事、客户等进行各种不同层次的沟通，有了良好的沟通，办起事来才能畅行无阻。作为企业员工，日常工作中我们需要与同事建立良好的人际关系，这很大程度上取决于人际沟通的效果。 从目的上讲，沟通是通过磋商而取得共识的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。简单而言，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。只有达成了共识的沟通才可以认为是有效的沟通。企业团队中，工作成员越多样化，就越会有差异，越需要队员进行有效的沟通。 二、有效沟通的重要性 大千世界，芸芸众生，错综复杂的人际关系、高深莫测的交际心里，确实给我们的社交蒙上了一层面纱，因而与人交往还有很重要的一面，那就是在复杂的人际关系中掌握沟通的艺术。沟通的目的是让对方达成行动或理解你所传达的信息和情感，即沟通的品质取决于对方的回应。 所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受的过程。达成有效沟通须具备两个必要条件：①信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能确切理解：②信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递，免除不必要的误解。 有效沟通还是一种技能，是一个人对本身知识能力、表达能力、行为能力的发挥表现。无论是企业管理者还是普通的职工，都是企业竞争力的核心要素，做好沟通工作，无疑是企业各项工作顺利进行的前提。有效沟通在企业管理中的重要性主要表现在： （1）准确理解公司决策，提高工作效率，化解管理矛盾 公司决策需要一个有效的沟通过程才能施行，沟通的过程就是对决策的理解传达的过程。决策表达得准确、清晰、简洁是进行有效沟通的前提，而对决策的正确理解是实施有效沟通的目的。在决策下达时，决策者要和执行者进行必要的沟通，以对决策达成共识，使执
与员工有效沟通的四个法则 任睿博:人力资源讲师 高级人力资源管理师 品牌课程：人力资源管理师系列 有效沟通，已经成为各类机构的管理者和员工最为关心的问题，但由于沟通媒介泛滥，导致经理人无所适从，以至于再也没人能准确把握沟通的内容，组织内部的沟通隔阂反而因此扩大了。沟通失败的根本原因在于，缺乏对沟通的实质和目的的了解，所以非常有必要了解彼得·德鲁克提出的有效沟通的四个基本法则。 法则一：沟通是一种感知 禅宗曾提出过一个问题，“若林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰：“没有。”树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。
与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的感知能力。接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。 有效的沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的助手：“请尽快处理这件事，好吗？”助手会根据老板的语气、表达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求。德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。” 所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是，“这一讯息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？” 法则二：沟通是一种期望 对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤
一：面谈时间： 二：面谈的目的： 为使新入职人员了解检验工作职责的重要性，培养员工良好的职业道德、强化员工安全意识，教育员工作为一名合格检验员的基本素养。 三：面谈的主要内容： 1、实验室承担公司原奶、原料、过程、成品的质量把关工作，作为一名检验员有着非常神圣的工作使命，适当讲解检验工作的辛苦性使员工有足够心理准备； 2、“安全第一”：讲述本实验室使用的强酸、强碱的危害性，通过一些实验室人员因疏忽、未带眼罩、耐酸碱服导致强酸强碱不慎撒至眼睛、身上造成的身体伤害的现实教训告诫员工“安全第一”的重要性以增强员工的安全意识； 3、诚实：要求检验人员所出具的每个检测数据必须保证真实性，否则一票否决； 4、技能提升：入职后由专业人员进行培训共性知识，由岗位资深人员辅导，每月进行专业知识考试，来提高专业技能，通过日常工作表现、考试成绩来评定是否有足够的能力保持现有的岗位，从而提高学习积极性，提高专业技能。 5、四点基本要求：新入职人员在不了解防护用品、药品使用方法之前不得进入化验室；在不明确药品化学性质情况下不得自行动手操作；在没有看懂检验方法之前，不允许自行完成检验操作；在没有核对质量标准之前不得对结果进行判定； 实验室负责人：接受面谈人员(新入职人员)：
一：面谈时间： 二：面谈的目的： 为使新入职人员了解检验工作职责的重要性，培养员工良好的职业道德、强化员工安全意识，教育员工作为一名合格检验员的基本素养。 三：面谈的主要内容： 1、实验室承担公司原奶、原料、过程、成品的质量把关工作，作为一名检验员有着非常神圣的工作使命，实验室个别岗位需要上夜班，例如：FT120岗位，其他岗位上班时间需要根据工作量、生产需要进行调整，有时会有加班，检验工作比较辛苦，要有足够的心理准备； 2、“安全第一”：“化验室”顾名思义就是做实验的地方，在实验过程中会使用到较多的化学品、化学试剂、设备、可燃气体以及实验过程中产生的危险固废物，常见的危险化学品有强酸、强碱药品和试剂，例如检测重金属项目使用的1:1硝酸，硝酸有较强的腐蚀性，在使用过程中要戴口罩，耐酸碱服，在通风橱内操作。清远事业部就有1起，在捞硝酸浸泡的容器时，带的耐酸碱手套不够长且未穿戴耐酸碱服，操作过程中防范意识差，是的1:1硝酸沿手套流至小腿处，腐蚀严重，至今还留有较深的伤疤，操作过程中一定要按照相应的操作规程进行增强安全意识； 3、诚实：要求检验人员所出具的每个检测数据必须保证真实性，否则一票否决； 4、技能提升：入职后由专业人员培训共性知识，由岗位资深人员辅导，每月进行专业知识考试，来提高专业技能，通过日常工作表现、考试成绩来评定是否有足够的能力保持现有的岗位，从而提高学习积极性，提高专业技能。 5、三点基本要求：在上岗前期间进入化验室时，不得随意碰触检验区域内的物品，需要在来领人员的指导下或询问后方可碰触；在不明确药品化学性质情况下不得自行动手操作；在没有看懂检验方法之前，不允许自行完成检验操作；在没有核对质量标准之前不得对结果进行判定； 实验室负责人：接受面谈人员(新入职人员)：
与员工进行有效沟通的七种方法 管理的过程,从本质上说就是通过发挥各种管理功能,充分调动人的积极性,提高机构的效能,实现企业共同目标的过程。沟通从某种意义上讲,就是管理的本质。管理离不开沟通,沟通渗透于管理的各个方面。一个组织的沟通包括管理者与员工的沟通、员工之间的沟通以及组织与外部的沟通,其中,管理者与员工的沟通对于企业的长久发展和员工个人进步都十分重要,那么,作为现代企业的管理者或是一名从事人力资源的工作者应该如何有效地与员工进行沟通呢?我们在咨询工作中,收集归纳出以下七点: 第一、要让员工对沟通行为及时做出反馈 沟通的最大障碍在于员工误解或对管理者意见理解的不准确,而让员工对管理者的意图做出反馈是减少这种问题的关键。而鉴定员工反馈是否有效的标准是数量和准确性。在企业管理中,企业管理者作为主动发送者与员工进行沟通,二者之间难免有沟通能力及表达接受信息之间的障碍。为克服这种障碍,就要求管理者在向员工宣布一项任务后,要求员工把所布置的任务再复述一遍,通过直接或间接的询问“测试”下属。以确认他们是否完全了解。如果员工所复述的内容与管理者意见一致,就说明沟通是有效的;如果员工对管理者的意见领会出现差错,可以及时地进行纠正,调整陈述方式,以免带来不可估量的损失。 第二、对不同的员工使用不同的语言 在同一组织中,不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景,这就可能使他们对相同的话产生不同的理解。另外,由于专业化分工不断深化,不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别,以为自己说的话都能被其他人恰当的理解,从而给沟通造成了障碍。沟通时必须根据接收者的具体情况选择语言,语言应尽量通俗易懂,尽量少用专业术语。以便接收者能确切理解所收到的信息。
2018年3月份地产员工面谈记录表 一、面谈对象：地产核心员工 二、面谈目的： 1、摸底团队稳定性； 2、分析团队成长力； 3、获知员工需求； 4、收集员工对公司的建议； 三、主要问题： 1、是否了解部门年度重点工作； 2、团队成员对分工是否认同； 3、对上级领导有何期望； 4、对自己及公司未来发展的想法； 5、对公司激励、考核体系的建议。 面谈汇总表
四、人力资源建议 1、地产目前人员较稳定，员工对新项目的获取持迫切态度。 其中工程部异动因素较大，因目前项目情况及西安地产行业对工程人才的需求量大，加之工程总几经更替，员工缺失向心力。目前需尽快补充工程负责人，统筹工程管理工作，加强部门凝聚力。 2、关于工作任务分工，大多数员工认可并明晰自己及部门其他员工的工作内 容。 其中开发报建部员工提出分工不均的质疑。我部门将改革考核体系，量化个人工作指标，强化“多劳多得”的激励方式。 3、关于对上级领导的期望，工程部提出增强关注度的需求。请总经理近期给予 面谈的安排，增强员工信心。 4、关于对企业未来发展，大多数员工有很大信心。建议最多的是提升企业目前 的职业化管理水平及优化决策机制；提升公司经营思路，增加向标杆企业学习的渠道及机会。我部门将延续2017年的外训形式，本年度继续委派各部门核心人员参加专业培训，返回后进行培训分享，提升企业全员对行业内先进理念的见识。请总经理支持并创造外部标杆企业的考察机会。 5、对于公司激励及考核体制，我部门预作以下动作： 1）改革薪酬体系，将考核与薪酬晋级降级挂钩，打破“死工资”的现状； 2）增强员工激励措施，设定晋级规则，让员工“有奔头”； 3）增加绩效对员工工作的指导性，通过面谈肯定优秀的纠正失误的，使员工清楚发展方向。
与员工的沟通技巧 对于管理者来说，与员工进行有效沟通是至关重要的，因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。 1、沟通是一种期望 对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”来突破接受者的期望，并迫使他领悟到意料之外的事已经发生。 2、对不同的人使用不同的语言 在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的感知能力。接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。 3、要及时对沟通做出反馈 沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗？”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的； 4、避免情绪化 在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。 5、对员工表示尊重 老总与员工是雇佣与被雇佣的关系，公司还是以最终利益的实现为主。这不表示老总实行强权，重视员工也并不代表一味的宽容，要做到令行禁止、赏罚有度，才是平衡老总与员工之间的关系、实现企业管理运营的方式手段。注意事项一个赢得下属信任的管理者，其自身也一定是信任下属的。但是很多管理者往往忽略了一个非常重要的方面，那就是：信任下属绝不能流于言表，甚至也不能隐藏在心里。 信任，必须付诸行动才能看得见效果，信任下属，就要表达出来，让下属感受到被信任的美好与力量。 对员工坦诚相见，无疑会给自己平时的威严中增加几分亲和力，员工能从中感觉到来自老总的善意，容易心情愉快，畅所欲言。从而建起与员工的感情桥梁，方便进行有针对性的一对一交流。
1. 目的 为促使公司在处理厂内事务及收集并响应公司与外部利害相关者之环安卫关切事项上采取积极措施，通过有效途径达到沟通目的,并以此为持续改善之依据。 为加强公司员工与管理层之间的沟通，提供员工有效的沟通途径，最大限度地了解员工的心声，使公司能及时有效地为员工答疑解惑，从而加强公司的凝聚力。 为使员工的意见得到公正合理的处理。 2. 范围 利害相关切者和本厂之坏境关切事项和公司内部有待解决及改善之问题均适用之。 3.职责: 人事部:负责沟通和意见管理,组织开展沟通培训，定期进行员工满意度调查问卷，进行总结和分析,采取措施来提高满意度 了解员工目前的工作状态和需求，监督协调加强沟通反馈 各部门主管:负责跟本部门员工的沟通和了解 工会/员工代表委员会: 维护工人合法的结社自由权利参与公司跟员工有关的政策文件的制定,收集,讨论并跟进员工的意见和申诉事宜,并及时与公司管理层进行沟通和反馈 公司管理层:定期跟员工保持互动和沟通,倾听员工的意见 4. 作业程序 利害相关者： 4.1.1 内部：指本公司员工。 4.1.2 外部：指政府机关、小区居民、客户、供货商、驻厂厂商等。 沟通信息： 4.2.1 传达信息：指应遵守事项(如本公司环保要求法等)，联络事项(如政府要求、动向、国 际动向)及本公司环保政策。 4.2.2 沟通协调可因人、因事、因地制宜，即可在上下、横向关系上展开，也可跨部门、跨职务进 行，不受区限、不受制约之联系方式。 4.3.3 响应信息：指抱怨、提案、建议案、询问、意见箱或异常反映等须检讨与回答之信息。 接受信息: 4.3.1 内部利害相关者： 4.3.1.1内部员工可通过公司内部沟通渠道提出建议。当工作中出现需要与上、下级或同级同事沟通的事项，要立即沟通，以促进工作成效。不同部门的工作人员，彼此之间要加强沟通，促进工作效率的提高与信息的传递。对于本部门的工作有任何意见或建议时，可与上级进行沟通，促进改进。对于公司的发展与变革有任何意见或建议时，可通过上级逐级上报或越级上报，以促进公司的发展。 4.3.2 外部利害相关者： 4.3.2.1采购部负责向供货商及分包商宣传本公司环安政策,环保要求等信息，并负责收集其关切事 务。 4.3.2.2市场部负责向客户宣传本公司环安政策、环保要求等信息，并负责收集其关切事务。 4.3.2.3 除客户、供货商及分包商外之所有利害相关者之信息收集为人事部。 接受方式： 4.4.1内部员工： 通过诸如公告栏、宣传单、备忘录、公共系统、热线、开门政策、工会组织等方式传达本政策 4.4.1.1 意见箱 a.由人事部负责意见箱的管理，每月收集一次，并登记《意见收取\处理记录表》。 b.人事部负责联络相关负责人对员工意见的回复和处理，并公布在公告栏内或员工本 人。 c.人事部负责处理后的追踪，若意见发表者有任何疑问可向人事部进行咨询。 4.4.1.2 投诉热线 a.公司投诉热线设在人事部，号码为0282早上8：10-12：00 至下午14：00-17：30内
与员工进行有效沟通的七种方法 管理的过程，从本质上说就是通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能，实现企业共同目标的过程。沟通从某种意义上讲，就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。一个组织的沟通包括管理者与员工的沟通、员工之间的沟通以及组织与外部的沟通，其中，管理者与员工的沟通对于企业的长久发展和员工个人进步都十分重要，那么，作为现代企业的管理者或是一名从事人力资源的工作者应该如何有效地与员工进行沟通呢？我们在咨询工作中，收集归纳出以下七点： 第一、要让员工对沟通行为及时做出反馈 沟通的最大障碍在于员工误解或对管理者意见理解的不准确，而让员工对管理者的意图做出反馈是减少这种问题的关键。而鉴定员工反馈是否有效的标准是数量和准确性。在企业管理中，企业管理者作为主动发送者与员工进行沟通，二者之间难免有沟通能力及表达接受信息之间的障碍。为克服这种障碍，就要求管理者在向员工宣布一项任务后，要求员工把所布置的任务再复述一遍，通过直接或间接的询问“测试”下属。以确认他们是否完全了解。如果员工所复述的内容与管理者意见一致，就说明沟通是有效的；如果员工对管理者的意见领会出现差错，可以及时地进行纠正，调整陈述方式，以免带来不可估量的损失。 第二、对不同的员工使用不同的语言
在同一组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同的理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当的理解，从而给沟通造成了障碍。沟通时必须根据接收者的具体情况选择语言，语言应尽量通俗易懂，尽量少用专业术语。以便接收者能确切理解所收到的信息。 管理者要慎重语言，选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。对容易产生歧义的话语应尽量避免使用，或者对于可能产生误解的话语，作必要的解释说明，表明自己真实态度和情感，以澄清误解。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，针对接受信息人的情况，酌情使用对方易懂的语言确保沟通有效。 第三、积极倾听员工的发言 一位擅长倾听的领导者通过倾听可以从下属那里获得信息并对其进行思考。有效准确的倾听信息，将直接影响管理者的决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。 华恒智信认为，领导者倾听时不是被动的听，而是要主动的对信息进行搜索和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，要想象他的思路，体会他的世界，以便于正确理解他们的意图，而不是你想理解的意思，避免进入“和自己说话”的陷阱。企业管理者应尽量给员工多的时间让他们相互交谈，并且在倾听的过程用动作语言表现你对员工谈话的浓厚兴趣。使员工感觉到你是在诚心诚意地倾听他
员工之间得有效沟通 一、前言 沟通就是人与人之间、人与群体之间思想与感情得传递与反馈得过程,以求思想达成一致与感情得通畅。人际沟通就是个人之间在共同活动中彼此交流思想、感情与知识等信息得过程。它就是沟通得一种主要形式,主要通过言语、副言语、表情、手势、体态以及社会距离等来实现得。人际沟通得三个功能:(1)连接功能——在一个人与她所处得环境之间起一种连接作用;(2)精神功能——通过人际沟通,人们能参照她人得想法而更好地作决策,更有效地思考;(3)调节功能——人际沟通可以协调人们之间得行为。 在职场生活中,我们需要与上级、下级、同事、客户等进行各种不同层次得沟通,有了良好得沟通,办起事来才能畅行无阻。作为企业员工,日常工作中我们需要与同事建立良好得人际关系,这很大程度上取决于人际沟通得效果。 从目得上讲,沟通就是通过磋商而取得共识得意思,即队员们必须交换与适应相互得思维模式,直到每个人都能对所讨论得意见有一个共同得认识。简单而言,就就是让她人懂得自己得本意,自己明白她人得意思。只有达成了共识得沟通才可以认为就是有效得沟通。企业团队中,工作成员越多样化,就越会有差异,越需要队员进行有效得沟通。 二、有效沟通得重要性 大千世界,芸芸众生,错综复杂得人际关系、高深莫测得交际心里,确实给我们得社交蒙上了一层面纱,因而与人交往还有很重要得一面,那就就是在复杂得人际关系中掌握沟通得艺术。沟通得目得就是让对方达成行动或理解您所传达得信息与情感,即沟通得品质取决于对方得回应。 所谓有效得沟通,就是通过听、说、读、写等思维得载体,通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来,以促使对方接受得过程。达成有效沟通须具备两个必要条件:①信息发送者清晰地表达信息得内涵,以便信息接收者能确切理解:②信息发送者重视信息接收者得反应并根据其反应及时修正信息得传递,免除不必要得误解。 有效沟通还就是一种技能,就是一个人对本身知识能力、表达能力、行为能力得发挥表现。无论就是企业管理者还就是普通得职工,都就是企业竞争力得核心要素,做好沟通工作,无疑就是企业各项工作顺利进行得前提。有效沟通在企业管理中得重要性主要表现在: (1)准确理解公司决策,提高工作效率,化解管理矛盾 公司决策需要一个有效得沟通过程才能施行,沟通得过程就就是对决策得理解传达得过程。决策表达得准确、清晰、简洁就是进行有效沟通得前提,而对决策得正确理解就是实施有效沟通得目得。在决策下达时,决策者要与执行者进行必要得沟通,以对决策达成共识,使执行者准确无误得按照决策执行,避免因为对决策得曲解而造成得执行失误。 一个企业得群体成员之间进行交流包括相互在物质上得帮助、支持与感情上得交流、沟
新员工座谈会 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
新员工座谈会方案 一、目的 构建新进员工与公司层面的有效沟通渠道，切实帮助新进员工解决工作和生活中的实际问题。 二、意义 希望通过本次座谈会，让领导层知道新员工现实工作所需，及帮助新员工与领导层探索和建立合适的沟通平台，及时有效的解决企业、部门、员工三者之间所存在的问题。以及倾听新进员工的心声，鼓励他们为公司的发展提出合理化建议。三、安排 时间：（签到） 地点： 主持人：人力资源中心副总监 记录员： 四、参会人员 1、人力资源中心各模块负责人。 2、2014年第一季度新入职员工。 五、议程 （一）：由主持人说明本次座谈会的目的和意义，并提出座谈会的要求。（二）：人力资源中心总监王宏鸣发言。 （三）：员工互动及提问，员工围绕以下内容畅所欲言 1、工作安排、工作职责、工作流程及相关要求是否清晰； 2、工作衔接与工作协调（包括跨部门）是否顺畅，职责所需的基本资源是否得到充分保障； 3、对工作环境是否适应，食宿是否习惯； 4、对公司各项经营管理及企业文化（包括各类活动）认知度与认同度如 何； 5、其它合理诉求与宝贵建议。 （四）：会务人员将准备好的便签发放到每个人手中，参会人员即可以口头表达也可以在便签纸上面书写自己参会心得或合理化建议等。由主持人收集。 （五）：对现场及便签提出的问题，人力资源中心各模块能当场解答的问题当面解答，不能现场做出回复及解释的，由会议工作人员负责记录、整理，会后转发给相关部门回复。 （六）：由本次座谈会的主持人进行本次会议的总结。 （七）：会后一周内整理出本次座谈会所涉及内容，做成会议记录呈交相关领导和部门审阅。六、组织工作： 1、提前三天发放通知。 2、提前两天确定实际参会人员名单。 3、提前一天做好会议准备（包括资料及相关物品）。 4、会议全程记录、会后跟进反馈。七、注意事项： 1、前期应充分沟通与会人员的时间，确保参会率。 2、在通知与会人员参会时告知其提前做好准备，如：问题、建议。 3、会前要积极引导员工发散思维，鼓励其说出自己的正面想法及对大家、对团队有用的东西。
如何与员工进行有效沟通 对管理者来说,与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息,而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得;同时,决策要得到实施,又要与员工进行沟通。再好的想法,再有创见的建议,再完善的计划,离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。 沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工,或者员工没有正确地理解管理者的意图,沟通就出现了障碍。那么,管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢? 一、让员工对沟通行为及时做出反馈 沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生,管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。比如,当你向员工布置了一项任务之后,你可以接着向员工询问:“你明白我的意思了吗?”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与管理者的意图相一致,说明沟通是有效的;如果员工对管理者的意图的领会出现了差错,可以及时进行纠正。或者,你可以观察他们的眼睛和其它体态举动,了解他们是否正在接收你的信息。 二、对不同的人使用不同的语言 在同一个组织中,不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景,这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外,由于专业化分工作不断深化,不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别,以为自己说的话都能被其他人恰当地理解,从而给沟通造成了障碍。 由于语言可能会造成沟通障碍,因此管理者应该选择员工易于理解的词汇,使信息更加清楚明确。在传达重要信息的时候,为了消除语言障碍带来的负面影响,可以
先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如,在正式分配任务之前,让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿,对他们不明白的地方先作出解答。 三、积极倾听员工的发言 沟通是双向的行为。要使沟通有效,双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时,管理者也应当认真地倾听。 当别人说话时,我们在听,但是很多时候都是被动地听,而没有主动地对信息进行搜寻和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上,以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时,倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。当管理者听到与自己的不同的观点时,不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言,而把自己的意见推迟到说话人说完之后。 四、注意恰当地使用肢体语言 在倾听他人的发言时,还应当注意通过非语言信号来表示你对对方的话的关注。比如,赞许性的点头,恰当的面部表情,积极的目光相配合;不要看表,翻阅文件,拿着笔乱画乱写。如果员工认为你对他的话很关注,他就乐意向你提供更多的信息;否则员工有可能把自己知道的信息也怠于向你汇报。 研究表明,在面对面的沟通当中,一半以上的信息不是通过词汇来传达的,而是通过肢体语言来传达的。要使沟通富有成效,管理者必须注意自己的肢体语言与自己所说的话的一致性。 比如,你告诉下属你很想知道他们在执行任务中遇到了哪些困难,并乐意提供帮助,但同时你又在浏览别的东西。这便是一个“言行不一”的信号。员工会怀疑你是否真正地想帮助他。
如何写新员工沟通记录 导语：我真的不是那么好改变的。虽然我也知道很多，很多事，知道该多沟通沟通才更好。可我更喜欢现在这个状态。以下为大家介绍如何写新员工沟通记录文章，欢迎大家阅读参考! 相信许多老板和HR都很关心这个问题：一个新人，从入职、到融入团队，需要多久？ 有统计数据显示，新入职员工平均需要花费3-6个月时间来适 应磨合。老板们肯定要担心了，时间这么久，85后、90后员工能安 然度过吗？而事实上，作为乙方的签约员工，更怕磨合期出问题。据调查，近8成员工在新公司存在与老员工的磨合问题，不少人表示如果磨合期过长，会考虑其他工作机会。 作为一个HR，你该采取何种措施改善以上状况呢？对此，长期从事企业沟通管理的互联网服务平台—imo云办公室给广大HR支三招。 方法一： 倒金字塔管理法：强化员工责任意识 倒金字塔管理法是一种颠覆传统的企业管理方法，最早由瑞典 的北欧航空公司总裁杨·卡尔松提出，其核心就是人人都要承担责任，可以对份内的事情做出决定，将权力和责任分配给每个员工。 不同于目前广泛采用的金字塔型管理模式，倒金字塔管理强调 每层的员工完成自己的职责，比如总裁只负责对政策的执行进行观察、监督、推进；基层员工则负责项目具体实施，任何一层出现问题就追
究相关人员的责任，这样每个员工都可以在公司内部找到自己的“位置”。如此一来，一些员工被给予承担责任的自由，更能释放出隐藏在他们体内的能量。因为，员工在被赋予权力的同时，也会愿意为自己的工作负责，就能强化员工责任意识，从而提高企业整体的工作效率。 方法二： 颠覆传统的沟通模式：减少信息干扰，增强执行力 古代行军讲求“令行禁止”，关键就是整体的执行力。但是现在企业中普遍的沟通模式是逐级传递，上级的命令在经过多轮传递到达执行人的时候容易增加干扰因素，多多少少“变了味”。许多员工在收到命令后其实并不知道怎么做，或者为什么做，甚至在做了后才知道上级的意思并非如此。有所偏差的领悟甚至可能导致南辕北辙的做法，这样的沟通模式无疑是员工日常工作以及企业长远发展的一大障碍。 为了最大程度地避免这种情况的发生，笔者提倡企业应该更多地运用互动的沟通模式。首先，命令下行要点对点的沟通，让命令信息能够更有效、更准确地传达到相关的人，保证“原汁原味”；同时，建立相应的反馈机制，让沟通有上行的渠道。这样，员工不仅仅是命令的执行者，也可以提出自己的意见，作为管理层还可以听到员工的声音，了解基层，增强对于企业发展的把控能力。 方法三： 信息化沟通：加强员工和管理层互动，提速企业办公
xxxx/ 帮助员工有效沟通 无论从事什么职业，会计师、工程师、培训师，还是投资顾问，员工多半要在沟通上花掉大部分的时间。沟通做得比较好的员工一般会被委以重任，会不断升职，会获得事业上的成功。而那些沟通得不够好的员工就得不到这些。因此，对企业来说，当务之急是要确保员工掌握了有效沟通的方式与方法。 不幸的是，信息沟通渠道越来越多，员工对于如何有效沟通却越来越茫然。根据一项研究，普通知识型员工每天需要管理200多条信息；39%的知识型员工平均每天有六次或六次以上要被信息打扰；27%的员工必须分心去处理大量信息；而有19%的员工表示，他们收到的信息太多，已经难以招架。 信息为何泛滥 造成这种所谓“信息泛滥”的原因有很多，也各不相同，总的来说有以下几种。 ●沟通方式因人而异。公司无法强行要求员工使用什么样的沟通工具，因为这是一个因人而异的决定。 ●沟通工具日渐增多。每一种新技术，都是对原有工具的丰富。在电子邮件被广泛使用的时候，传真机并没有惨遭淘汰。所以现在员工至少可以使用16种信息交流方式，从普通的邮局信件到即时通讯工具，可谓五花八门。 ●地理位置各不相同。住在不同国家的人在使用沟通工具方面具有不同的偏好。例如，在美国，由于有多个时区，因此人们喜欢用电子邮件来沟通；而英国只有一个时区，所以人们更爱用手机。
●工作负担越来越重。普通知识型员工平均每周要应对17个项目，而每个项目都需要沟通。 ●工作安排日渐灵活。远程工作以及其他非传统的工作安排，已经使人们越来越需要保持联系并随时获取信息。 ● 公司规模有大有小。公司规模越大，越可能催生各式的信息交流系统。 邮件为何堆积 信息交流系统的膨胀已经很成问题了，而电子邮件所带来的麻烦也不应小觑。最近做的一项研究表明，员工收到的电子邮件中，有三分之一与正在做的工作没有关系。如果公司有100位员工，那么每年处理这些无关信息总共就要花掉一五,000个小时，或者说420,000美元。如果员工数量增加到5,000人，那么工作效率方面的损失就会达到 750,000个小时，等价于2,100万美元。与此同时，随着电子邮件的大量使用，面对面交流这种非常重要的沟通方式，尤其是在传达坏消息以及劝说他人时应该采用的方法，现在却用得越来越少了。 那么工作中的电子邮件为什么会增加呢？除开垃圾邮件的因素之外，主要原因有以下几个方面。 ●员工将电子邮件抄送给所有他们能够想到的人，确保大家都知道他们答应的事情已经做了。 ●主管不想和员工当面交涉。负面的绩效评估报告，甚至是解雇信，都已经通过电子邮件的方式向员工传达了。 ● 员工收到电子邮件后，不假思索地“回复所有人”而不是“回复”，结果把邮件回复了所有收到原始邮件的人，而不只是目标收件人。 ● 员工对原始邮件不做任何编辑修改就直接回复，因此很多邮件长得成了拉洋片，既无用处，读起来又费力。 ● 管理层认为，电子邮件比其他信息沟通方式的成本更低，因此应该取代所有其他的沟通渠道。 建立沟通部门 谁应该负责建立并指导员工在公司内部的信息沟通方式呢？是人力资源部门，IT部门，还是邮件收发室？在很多公司，可能的结果是，没有人对此负责。
如何与员工进行有效沟通 与员工进行有效沟通的方法：想有效沟通，先要会听 这个故事可能很多人都听过，一个因为沟通不足而造成的小误会。 在听对方说的基础上，我们在表达自己意见时，要注意以下6点: 1、不要只是指出问题，而要提出解决问题的方案。 光指出问题而没有解决方案，容易被别人理解为指责和抱怨，就像我们老师在和家长沟通孩子问题的时候一样，需要给出相应的建议，不然家长不会觉得你是在帮助孩子，而是在推卸责任。 2、出现问题时只向有能力解决问题的人反映情况，而不要随意 传播。 对员工或他人有看法，最好直接向其本人提出，只要我们注意掌握适当的方法，维护对方的尊严，一般不会引起大的反感。正相反，强烈的反感往往来源于某些领导不负责任的将员工不足之处随意向 无关人员传播，很容易被理解为传播流言蜚语，这样就会造成很不 好的影响。 3、控制自己评判他人的倾向。 我们都有一种评判他人的倾向，从小看电影或电视时，一般都会问某人是好人或坏人。但是现实生活中，你很难将一个人归结为好 人或坏人。所以在日常沟通中，要注意控制自己评判他人的倾向。 我们很难准确的评价一个人，一旦有了一个定性，一个标签，我们 就可能就看不到对方的真实情况了，要想去掉这么一个标签也是很 难的。 4、无论是明确的还是含糊不清的，都要注意“因为”这个字眼。
“因为”后面的内容可能就是一个借口，使自己的错误或延误正当化、合理化。在出现问题时，我们注重的是找出问题的真正原因并解决它，而不是用“因为”来给自己辩解。作为领导，我们更需要作出表率。如果凡事我们自己都找出各种理由，那么我们的老师也会效仿，领导的公信力也会下降。 5、不要威胁或给别人下最后通牒。 既然是沟通，目的是帮助对方解决问题，我们应注意不要采用威胁式的语气，比如“你怎么”“你再完不成，就将…”等字眼和语气，而多使用如“我们”“我们一起…”“…好不好”等字眼，将会取得更好的效果。 6、切忌猜测别人行为的动机。 如有员工迟到了，一般人潜意识里就认为是其工作太散漫、不负责任。而如果自己迟到，则会有很多理由：堵车、昨晚加班、孩子生病等。没有一个人会觉得自己工作散漫、不负责任。因此作为领导，我们要注意控制自己评判他人动机的思维习惯，就事论事进行沟通。 与员工进行有效沟通的方法：可能启动别人的防御系统的情况 要说服别人并赢得理解，我们要注意在沟通过程中尽量不要启动别人的防御系统。以下三种情况会启动别人的防御系统： 1、伤自尊。 “对事不对人”一直是我们挂在嘴上的，但是真正能够做到的却很不容易。什么是“人”和“事”?其实，平时我们在说话的时候都带有两种元素，一个是事实，一个是结论(也就是所谓的人)。 举个简单的例子，有老师跟领导反映，咱们公司对员工的照顾越来越差了。领导听了肯定不高兴，谁说越来越差?我们公司现在拿这么多钱给大家改善福利，怎么差了?双方吵起来了，这就是对人了。什么叫对人?就是你只讨论结论。“你现在感觉公司对你差了，能跟我列举一两条事实吗?这是对事。
三必谈谈话记录范文员工面谈记录表写事由： 通过部门内部的了解沟通激发潜能，从而增强团队凝聚力，提高团队协作能力，最终增加工作效率 谈话内容： 1、怎样理解团队合作能力 答：一个好的团队必须有团队精神，也就是团队合作能力，在个人利益和集体利益有冲突时，我们肯定是以集体利益为重，在发挥自身能力的同时，通过团队的配合共同完成任务目标，从而产生一种向心力、凝聚力，进而形成一种团队合作能力 2、如何提高团队凝聚力和协作能力 加强部门内部的有效沟通，听取部门 ___想法，这也是沟通的重要环节。通过有效沟通，判断各员工的不同性格，周强的性格象限为绿色，具有团队归属感，追求被人接受和有保障，但面对压力却犹豫不决，所以针对绿色性格的员工，我们要运用不同的沟通方式，要知道他们敏感而容易受伤，帮助他们列出任何计划的长短
处，提出有条不紊的办法。只有不断的去了解下属才能把团队建设的更好。 3、我们在团队建设和提高凝聚力中起到的作用是什么 部门的每一位员工在团队建设和提高凝聚力都起到了举足轻重的作用。并通过有效地沟通诊断，激励员工的潜能，并对相关的内容进行有效地反馈、回顾和总结，从而让我们了解到我们的团队建设成果和团队合作能力及每个人的努力是分不开的。 员工意见： 通过面谈，增强了我的团队意识，并对今后团队工作中带来了很大的帮助，因为我们知道我们不是一个人在工作，我们需要一个团队共同来完成工作。团队合作能力的提高同时也提高了我们的工作效率。因此，团队建设的重要性和我们的日常工作是密不可分的。 事由： 通过挖掘专业技能，分析员工专业技能优势，从而提高员工工作效率
谈话内容： 1、分析员工专业技能优势 通过谈话，首先确定冯加的发展阶段为积极地新手，对新的工作机会感到兴奋，对工作/组织的要求缺乏知识，可能具有很强的可转化技能，会低估高效完成工作所需的技能，对于这样的积极性新手，要灵活运用教练辅导方式，注重与他们的沟通，提供详细的指导；帮助他们明确优先级与完成日期，并密切跟踪进展；制定决策并直接下指令，告诉他们去做，最大化的挖掘他们的专业技能优势。 2、员工性格分析 主要诊断冯加的性格色彩为红色，他们的动机是快乐的，追求广受欢迎和喝彩，需求被关注和认同，他们反感循规蹈矩，面对压力杂乱无章。对于这样的员工，我们要对他们的观点和看法甚至梦想要表示支持，理解他们说话不会三思，要懂得他们是善意的，协助他们提高形象，并给予肯定、信任与赞赏。所以作为领导，我们应该不断地去了解员工的性格，透过性格去帮助他们实现工作效益的最大化。
使基层员工成为更有效沟通者的8个办法 主管需要知道自己的部门中发生了什么事情。没有人喜欢令自己措手不及的事。事实上，主管得到“缺乏效率”的名声的原因之一就是时不时给管理层来个措手不及。 避免措手不及的办法是建立部门内部的沟通系统，以使主管掌握每一个情报。但是，基层员工常常并不拥有良好的沟通技能，很多人也不把与管理层的沟通视为自己职责中的一部分(“我认为今天下午3：00要把全天的订购单交至信贷部，我就这样做了”)。主管必须告诉这些员工沟通的重要性，以及他们在提供必要信息方面的作用。主管就是他们的老师。 下面的程序会使基层员工成为更有效的沟通者： 1．告诉基层员工为什么那些需要他们提供的信息是必要的。不仅要告诉他们获得信息的原因，还要使员工认识到自己对组织的价值。 2．具体说明需要什么样的信息。如果你对你所希望的东西没说清楚，你最后所得到的必定也是模棱两可的信息。 3．在尽可能的情况下使用事先打印好的表格，它使员工更容易提供必要的资料。在表格中的空栏里填写信息，要比白手起家写出一份完整的报告简单的多。 4．确保员工知道他们从哪里以及如何获得自己需要提供的信息资料。 5．确保信息肯定是必要的。很多主管要求得到大量的资料后，却不加分析或根本不曾阅读，员工很快就会知道自己是在做无用功。 6．当报告迟交时很快作出反应。让员工知道拖延是一个很严重的问题(如果员工有辩解要仔细倾听，或许你需要在什么地方做些“修补”，可能这名员工未能按时完成报告的原因在于另一名员工未能及时提供必要的材料)。 7．敞开你的大门。要让员工感到他们能在未酿成严重问题之前，向你说明初露头角的问题所在。
8．让员工知道你在利用他们所提供的信息，并向他们表示感谢。比如，在恰当的时候，向他们表达：“安吉斯，我知道你上周处理了200多份订购单。干得真不错!我们的业务量在不断增长。也许需要给你们配制一些速度更快的计算机了。” 人事经理的六项基本素质 上海专才管理顾问有限公司进行的课题研究发现，现代企业对企业人事经理提出了六项基本要求： 良好的人际沟通能力。人事经理必须具备同上级管理层及企业内部其他人员进行双向沟通及应答能力。此种能力包括语言、现代通讯手段等多种技能的运用。 熟练掌握并运用政策的能力。人事政策可谓包罗万象的百科全书，熟练掌握并运用它，当是人事经理的基本素质。 敏锐细致的洞察能力。现代企业人事经理已非昔日仅负责招聘、办理用人手续的高级办事员，他必须对企业远景规划中人力资源管理问题提出见解，对有效管理员工提出建议，并针对人才市场供求变化及时提出应变策略，以避免企业陷入人才危机。 人际关系的处理能力。人事经理能否在处理上下级及劳资关系中做到不温不火，其中大有讲究。 具力度的组织能力。面对企业不断变化的各种需求，必须以最大效力发挥人力资源潜能并使其为企业运作发挥作用。如果人事经理缺乏组织能力，是难以完成使命的。 处理危机的应变能力。市场竞争激烈，企业各种突发事件随时都会发生，诸如重要岗位领导不辞而别等如何处理，也是人事经理必须随时应答的考题。 上述六项基本能力可能以偏概全，挂一漏万。但是，现代企业对人事经理的要求确已较前大为提高。
新老员工座谈会策划方案 一、目的： 1、为构建员工与公司管理层的有效沟通，切实协助广大员工解决 工作和生活中的实际问题，营造良好的企业文化。 2、增强新老员工感情，让老员工起到“传、帮、带”的标杆作用。 2、减少流失率，增加员工的归属感与忠诚度。 3、了解公司经营情况与未来发展战略与方向，充分调动员工的积 极性、主动性、创造性。 二、地点：四楼大会议室 三、时间：年5月19日(暂定) 四、人员名单：暂按30人左右。(名单另行讨论决定) 1、生产一线老员工 A、先进劳模、技术人员 B、有带头作用或有代表性的老工人 C、敢于提问、沟通较好的老工人 D、以公司为家，对公司有深厚感情、见证公司发展的老工人 2、生产一线新员工(二年以内进厂的) A、思想变动较典型，并现在能认真踏实工作的新员工 B、沟通水平较好、性格活跃、敢于对公司“提要求”。 C、平凡岗位任劳任怨，责任心强。 3、部分管理人员：可选择内聘转岗的员工及新进大学生
五、议程(约2：30-5：30) 1、管理部部长主持会议，会议开场白：说明本次会议的主题和目的，对于大家的发言表示衷心的欢迎，要求大家各抒己见，不用保留。 2、总经理介绍公司生产经营基本情况及公司未来发展规划及方向。 3、管理部人力资源主管介绍员工职业发展通道及公司用人理念， 晋升空间、福利待遇等。 4、员工互动及指问：先由代表性员工实行前期的引导与带动(可 事先选出一个 老员工和一个新员工起带头作用)，基本上要求每个员工都实行发 言与提问，提 问及建议范围不限(工作、生活、环境、伙食、宿舍、岗位、晋升)。管理部认 真听取员工意见、员工想法、员工建设性建议并实行纪录，能当 场解答的问题当 面解答，不能当场解决的由管理部记录下来，并承诺三天内给予 答复。 5、总经理发表讲话。 七、组织工作 1、5月15日前确定参与座谈会人员名单确定 2、5月17日前与车间衔接，并告之参与座谈会人员的名单，最终确定到后人数。 3、5月19日上午12：00前，会场布置完成，横幅悬挂，音响调 试完成，水果食品摆放到位。 4、5月19日上午12：00前，会议中需所资料准备到位。