选自《管理创新十讲——学习型组织团队读本》王强 博士 摘要：
招聘工作是一个企业人力资源管理中最基础性的工作。我们一般的作法是：在媒体上发布信息，或者在招聘会上摆个摊，收集一大摞简历，人事经理先筛选出一批，打电话叫应聘者来公司面试，再筛选出一批，请需要人的部门主管亲自面试一次，对于部门也接受的人，基本上就可以确定录用了。除非特别关键的岗位，可能还要总经理亲自面试一下。
不过这种传统的作法已经显得老套，无法适应现在的人才市场形势了。西方发达国家企业在招聘思想和招聘实践上出现了不少创新，值得我国企业学习借鉴。先让我们看看现在的招聘形势。
¤ 现在的招聘新形势
首先，招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。也就意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套，例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。专家指出，没有做5年以上的人力资源规划，企业是无法实现内部招聘的科学性的。
第二，供求关系发生变化，企业想要的人才特别稀少，难以找到，一般性的人送来的简历堆积如山，难以处理。高层、中层管理人员、技术骨干，特别难寻觅。其实这个问题不但我国企业碰到，西方发达国家的企业一样碰到，其经营者普遍抱怨高素质的人员越来越少，应聘者大多是不想招的。
第三，应聘者的学习能力比他们已经获得的技能显得更为重要。企业对招聘通才的需要已经超过对专才的需要。现在企业需要的人才素质与以前不同了，他们需要适应扁平化的组织、团队化的工作方式。美国甲骨文公司为了招募人才，经常会有大手笔，比如将哈佛在学某届管理班的全部学员悉数招进。甲骨文公司拥有一支强大的软件研发队伍，人数在2000以上。与众不同的是，这支研发队伍分成40个小组，每一个小组都是以团队方式招聘进来的。这就从一开始保证了这些小组的团队合作精神。
第四，除了考察应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。所以，企业需要新的招聘测试技术。
¤ 招聘新理念
招聘理念是指导整个招聘过程和活动的思想，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则 。确定一个好的招聘理念对设计和组织高效的招聘工作有重要作用。归纳一下，大致有这样几个新理念：
对应聘者坦诚相见——招聘人员需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结
果，从而带来比较低的雇员流失率。其作用就相当于给应聘者打“预防针”，应聘者进入企业、发现企业负面情况以后也不至于有太大的不良反应。还有一个好处是可以让应聘者进行自我筛选，如果他了解了企业真实情况以后，认为不满意，可以自行退出招聘过程。与这种新理念对立的做法是：HR部门好不容易找到合适的人，部门领导也很满意，招聘人员生怕让到手的大鱼跑了，于是拼命给他灌“迷魂汤”，把企业说得如同“人间天堂”，似乎一切要求都可以满足，等人才进入公司一段时间以后才发现满不是这样一回事，就有受骗上当的感觉，期望越高，失望越大，等他满腹牢骚辞职时，无论对于企业还是对于个人都不是一件好事。
英特尔公司在招聘的初步面试步骤就注意对应聘者坦诚相见。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相应工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。
要做到这一点，关键在于对招聘人员的考核指标如何确定。如果只是看他们招来多少人才，而不考察这些人才过后又有多少跑了，招聘人员必然有动力为吸引人才来自己企业而对应聘者“报喜不报忧”。举一个不恰当的例子：最早从非洲向澳洲运输奴隶时，是按照装船的奴隶人数计算付给船主报酬的，以至于船主为了多赚钱，拼命往船上装人，把船上的生活条件搞得十分恶劣，奴隶们在途中就大半死亡了。后来有人想出一个创新办法：按照运送到澳洲的活的奴隶人数计算报酬，而不管装船时到底是多少人。这下子船主为了保证奴隶活着到达澳洲，不再拼命往船上塞人了，开始考虑为奴隶们提供一个比较好的生存环境，甚至还为奴隶们准备了药品。结果死亡率降到几乎为零。当然这个例子不是很恰当，但还是可以说明一定道理的。就是考核招聘人员时，最好把企业的人才流失率也作为一项重要指标。
闻一闻应聘者是否与本企业文化“对味”——那些与企业文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人，对企业的发展也会有不利之处。在进行筛选工作的时候，就开始让应聘者充分了解企业的工作环境、企业文化。这样就等于把到职培训提前到招聘筛选过程中了。所以现在招聘发展的新动向就是面谈时间越来越长——在西方发达国家的一般企业，即使是招聘一个初级层次的工人，花费在面谈上的时间也可能达5-6小时，招聘高层次雇员时更可能达到8-10小时。丰田这样的知
名企业，花费在面谈和评估中心的时间前后加起来达20个小时以上。想想企业雇佣的人要在企业工作很长时间，花费20小时来充分认识未来的雇员是很值得的。
美国的西南航空公司是美国航空业中少有的几个赢利企业之一。1993年西南航空公司为了招聘2700个乘务员，筛选了98，000位申请人，面试了16000人；1994年为了招收4000名雇员，筛选了125，000申请者。很多公司都把这样大量的选拔看成一种负担，而美国西南航空公司却认为这是开发企业长期竞争优势的最重要的第一步。美国空运业每架客机起降装卸的平均时间是45分钟，而西南公司只要16分钟。其原因之一就是因为西南航空公司在细致的面试中对应聘者的个性、特长和工作期望作了深入的了解，从而保证上岗后能与其它雇员形成团队，互相配合，积极协作。
日本的丰田公司在面试的时候也是努力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应聘者。他们也明确告诉应聘者可以期待什么。实际上，日本的大公司早在80年代就开始在筛选录用中注意应聘者具备什么样的价值观、有什么样的人生追求，使用许多测量手段和方法来实现这一目标。丰田美国公司的总裁说：“我们寻找的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力；其次，我们寻找那些能够在团队气氛中工作的人。简单地说，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮的脊梁的人。”
招聘过程要树立企业的品质形象——企业需要象对待自己产品的声誉一样对待自己在人才市场上的声誉。注意自己公司是否已经建立起能够很好对待员工的好名声？在企业工作的员工在社会或社区是否是一种成功人士的形象？一个企业在这方面的名声如何，对于它能否吸引潜在的申请者有很大影响。许多企业积极在社会上推销和宣传本企业成功人士的经历，就是这个道理。
招聘需要人力部门与直线部门配合做好——在招聘时，需要对于空缺岗位有明确的描述，便于应征者衡量自己是否合适。岗位描述写得越含糊，公司招聘人员给自己找的麻烦也就越大。负责招聘的人员不是说拿到岗位描述就可以按图索骥了，他最好需要到这个岗位去现场考察一下，与有关人员进行直接沟通，了解这个岗位有哪些特殊要求，特别是对于应聘者的性格、能力、技能等有哪些要求，广泛收集有关职位的主要工作要求与工作内容素材。
招聘前的人力资源规划，有关部门的经理必须参与并在其中起基础作用。他们需要确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一致，把战略目标分解、落实到本部门以及各个员工的具体目标上。为
此，部门经理要能准确地预测本部门在未来的阶段中有待完成的工作及工作量，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现的“意外”情况，如工作量变动、在职人员的休假和稳定性，事先作好“突发性事件”的预防工作
。在招聘时，人员需求信息是部门经理提出的，并且要给出具体的要求，岗位需要那些能力。人员录用最后拍板的也是部门经理，他要评估应聘者，对挑选决策做相当的投入。部门经理要把本部门的组织文化信息传递给应聘者，同时也要做出判断：求职者是否接受该组织文化，能否与大家协作共事。HR经理要辅导、指导帮助直线部门经理完成招聘、挑选工作。
¤ 招聘途径的创新做法
一般来说，招聘常用捷径有：熟人推荐（企业员工和现有关系推荐）和毛遂自荐。这些方法的好处是成本低、速度快。熟人推荐还可以帮助企业找到那些在本单位表现优秀、因而并不出现在人才市场上的“潜在”人才。国外有的企业采用“有计划的机会主义”，把这种熟人推荐和毛遂自荐办法纳入企业的人事制度框架，鼓励员工推荐合适人选，并规定如果所荐员工被录用并工作出色，推荐人可得到一笔相当可观的推荐费用，从而形成一个非正式的人才推荐网制度。英特尔公司就是这样做的。
研究发现，由于作为推荐人的企业员工通常认为自己在本企业的声誉与所荐人才的表现息息相关，因此一般不会推荐不可靠的人员。此外，针对很多企业没有时间试用的现象，国际上近年来也出现了许多“临时雇员”租赁公司。他们用收费服务的方式来解决企业“急着用人，没有时间试用”的问题。一些进入我国的外企也把这种办法带进我国，例如厦门的柯达公司招聘短期工人就采取向租赁公司租赁的方式，合同一般签订为3个月，任务繁忙时租人，任务清闲时则退回租赁公司。大大降低了人力成本，也减少了自己去市场上招聘的麻烦。
宝洁、联合利华在实习中发现人才：宝洁公司在北大启动了一项在大三学生中招聘实习生的聘才计划，如果表现优越，将在毕业时正式聘用。联合利华启动夏令营计划，在全国范围内选拔优秀学生，邀请他们在署假到企业参观实习，让他们尽可能地了解企业文化的理念。双方合意，毕业时将签约。
越来越多的企业开始利用互联网招聘员工，一些公司甚至已摒弃了传统的卷面考试形式而改用让应聘者在网上填写问卷。因此，如果某个应聘者没有条件上网收发电子邮件或是到某个公司的招聘主页上查询招聘信息，那么他很有可能失去很多良好的就业机会。
惠普的
人力资源部门在4年前就着手在互联网上发展“履历表中心”，各部门的经理可随时入数据库，以键入“关键词”或“设定条件”的方式，搜寻自己所需要的人才履历表，经过面谈的履历表，都会加入经理的面试结论，有些不错的人才，前次面谈因名额关系未录用，其他经理可立即搜寻出来，直接约谈。
日本三洋电器公司最近也开始要求大学生利用互联网参加应聘考试。该公司的管理人员认为通过这种途径，可以以一种更为低廉的方式招募到合格的人才，而且能够很快淘汰到计算机能力一般甚至不及格的人。该公司最终将在通过互联网测试的应聘者中挑出10%的人参加面试以决定是否最终雇佣。另外，三洋公司今后将不再印发公司宣传手册，而是通过互联网站向应届毕业生介绍公司的主要情况，以便有兴趣加盟的大学生提前获得相关信息。据称通过互联网招聘员工之后，三洋公司预计可以减少5000万日元的预算成本。2年前已开始在网上招聘技术和工程人员的索尼公司最近还利用互联网招聘所有的办公室文员及行政管理人员。
微软公司可能是所有企业在招聘途径中最出其不意的——微软在自己的用户中检索人才。微软公司的网站上，每月都有12000多个用户登录，他们主要是检索资料。微软有编有一个专用程序，负责统计出用户所使用的关键词。从统计结果可分析出此人是否具有较高的计算机技能（比如是否会使用C语言），根据检索结果列出招聘对象。当然，还要打电话邀请他们前来面试。
¤ 招聘的测评途径创新
招聘工作的难度和复杂程度越来越大，对招聘工作者的要求也越来越高。例如，英特尔公司在招聘工作的第二步骤是对应聘者进行标准化的心理测试。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。我国企业里，有几个人掌握了心理测试的技术？招聘不是谁都可以应付的，这也是一项“高科技含量”的工作。
不少应聘者通过在市面上购买了很多“如何应聘”之类的指导书，已经做好充分的准备，把自己包装得非常完美，简直就是公司最需要的那个人。可以说，很多应聘者的水平已经高于招聘人员了。
“魔高一尺，道高一丈”，在这样高技巧的应聘者面前，我们的招聘人员不学习、不与时俱进，能行吗？肯定是不行的。不但无法把应聘者的完美包装剥去，反而会被其迷惑。参与招聘的人员都应该接受关于招聘的培训，具备招聘的知识。
招聘人员最好专业化。一个企业最好培养一
个自己的招聘专家。因为在人才市场上，招聘人员就代表着公司的形象，如果他们的专业水平不够，真正的人才会因此怀疑企业的水平，该来的也不来应聘了。如果条件不具备，可以把招聘业务外包给以外的专业机构或人员。例如，美国丰田公司招聘的第一步和第二步工作，都放在肯德基就业服务部进行。所有的应聘者都在这里填写申请表，并参加一般才能综合考试。肯德基就业服务部对所有的考试评分，将申请表和测试的分数送交丰田公司。然后，丰田公司才正式接手下面的工作。如果不把这些工作委托出去，这些事务性很强的工作就会拖累人力资源部的工作人员，使他们无法集中精力做好更加重要的后续工作。厦门经营管理测评中心就为企业提供这种服务，厦华电子在2002年初的中层干部内部招聘过程中就把面试与测评工作委托给测评中心，比起以前由公司高层来挑选中层经理，新的作法在经理职业化的方向上显然又前进了一大步。
¤ 面试方式的创新
面试是企业与应聘者之间面对面交流信息的重要机会。需要注意克服面试的无计划性和主观性。可以由几个人组成小组进行面试，增加面试的可靠性；一定要为面试人员提供一份完整的工作描述和工作要求，使他们能够根据实际工作岗位的要求来提问和评判，以便减少偏见。面试前要制定面试计划，面试人员按计划规定的内容和步骤进行面试，以免挂一漏万，失之偏颇。在面试以前，对面试人员进行培训，使其知道如何避免失误、草率判断、主观偏见等。
以往的面试一般就是招聘人员向应聘者提问，询问其工作历史、教育和培训、职业目标、工作业绩等等，因为这些问题已经成为模式，应聘者基本都掌握了“最佳”回答，往往难以起到面试的效果。所以面试方式也出现了创新，“情境面试”开始出现。与注重应聘者以往取得的成就不同，这种方法关注的是他们过去如何去实现所追求的目标。这种面试方式需要招聘人员设计出“情景、任务、行动和结果”。
首先，检查岗位职责，明确需求。例如，一个管理职位需要有领导才能，在高层中明确表述观点的能力，以及促进团队作用的能力等。明确了所要招聘人员的相对地位或作用后，应聘者要被问及他们是否担当过类似角色，或在过去的岗位中是否处于类似的“情景”。一旦面试人员发现应聘者过去有类似经历，下一步就是确定他们过去担当的“任务”，然后了解一旦出现问题他们通常采取的“行动”，以及行动的“结果”如何。
另外一种创新的面试方式是“模拟测试”。其具体做法是，应聘者以
小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。“模拟测试”很有价值，因为它们针对应聘者处理具体任务时的能力提供了有关证据。其最大的优点是，应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事”。例如对秘书职位的应聘者，在模拟测试中要做的可能包括录入样本信件，答复各类询问等。而对高层管理职位，则可以事先准备一篮公文请他在规定时间里处理完毕，同时不断有扮演下级者打电话请示各种工作事宜如何处理，扮演上级者电话发布指示，以此判断应聘者是否具有统揽全局、分清问题的轻重缓急、快速决策的领导才能。评判者则可以是一人或多人。
这两种测试办法对于招聘人员的专业素质的要求更高，往往需要招聘专家参与，一般的公司无力独立实行。有时把“情景测验”与“模拟测试”合并称为“评价中心技术”，其形式还有“无领导小组讨论”、“角色扮演”、“管理游戏”、“案例分析”等。
英特尔公司在最终面试时就是采取“模拟测试”的 。这是最终面试，也是决定应聘人员是否入选的关键。
第三种创新的测试是“心理测验”，考察应聘者的性格与志趣。因为某类职业可能要求特定的性格，例如财务人员最好是谨慎、仔细和冷静的人，而推销人员则最好是外向性格、健谈。某种程度上，一个人的性格是其能否施展才能，有效完成工作的前提，一个人的性格缺陷可能使其拥有的才能大打折扣。标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和问卷，以及详细的答题说明，测验题目往往以客观题居多，但也有不少是主观陈述评价题。有的测验限定时间，有的则不限定时间。被试的内容一般很简单，只需要按照测验的指示语回答问题即可。一个标准的心理测验系统还包括记分系统、解释系统、良好的常模，以及值得信服的信度、效度和项目分析数据。
在确定分数时，可以通过与现行岗位上成功的员工兴趣上的类似程度作对比。这种考试最好通过计算机进行，应聘者一般认为计算机的判断比较客观，更倾向于对计算机袒露自己真实的一面。
上海波特曼丽嘉酒店被《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》评为“中国最佳雇主”，同时还名列“亚洲最佳雇主”榜首。该酒店90%以上的岗位薪酬都是市场首位，经理层更是远高于同行。他们的出发点是“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。”对于人力资源部门来说，这一战略的最大挑战在于要
在市场中找出一流的员工。要成为酒店的一流员工，他必须要有服务的“天赋”，如热情，乐意与人交往等。为了找到这些有天赋的员工，酒店在招聘时有5道工序，其中包括心理测试，从总经理到普通员工无一例外。市场上真正有服务天赋，又有培养潜力的员工实在很少，所以他们有资格拿市场的最高价。
¤ 招聘决策方式创新
面试与考试收集了应聘者的足够信息，如何利用这些信息、最后决定录用哪些人员，这是招聘的最终目的。
我国传统上对于一个人的评价无非是“德、能、勤、绩”，面试与考试可以得到各项的分数，但如何采用就大有学问。一般是求代数和，按照分数高低排列应聘者，然后择优录取。看似公平，其实是不科学的，因为“绩”是“德、能、勤”的作用结果，“勤”又是“德”的反映，取代数和就重复计算了。有的人“能、勤、绩”分数很高，只是“德”分数低，总分有可能是中上或高分，但这样的人员“有才无德”，企业是需要避免录用的。现在创新的做法是建立多维坐标体系，对素质测评进行矢量分析，提高用人的准确性。
一般来说，企业的招聘人员注重应聘者“能做”什么和将要做什么，易忽视应聘者“愿意做”什么。“能做”什么是应聘者的知识和技能决定的，而“愿做”的因素包括动机、兴趣和其他个性特征。有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里。这就需要招聘者依靠面试中的一些提问来判断、推断。还有一个需要在决策时引起重视的是应聘者的价值观：他是看重收入待遇？社会地位？职位的安稳？自我价值的实现？如果应聘者的价值观在以后的工作中没有得到充分体现，他的积极性就不能充分发挥。