^p^p^p^p
工业大学管理学结课论文
提高领导有效性的途径分析
姓名艳玲
学院国际商学院
专业公共管理
学号
指导教师康丽琴
提高领导有效性的途径分析
摘要：领导学作为一门具有强大生命力与广泛适应性的新兴科学，最早萌芽于西方学者对领导特质的研究，领导学从诞生至今虽不足百年，却对源远流长的领导活动进行了高度地概括和总结，并且在此基础上进行了提炼和升华，从而在指导领导实践、提升组织效率、营造良好组织氛围、增强组织竞争力，乃至推动整个世界的发展与进步等多个方面起到了举足轻重的作用。
关键词：领导领导有效性职权威信领导者组织
一、领导和领导有效性的涵义
领导是指领导者带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。从本质上而言，管理是建立在合法的职务权利基础上对下属的行为进行指挥的过程，领导则更多的是通过其个人的魅力与专长来影响追随者的行为，领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，这种影响力或通过这个影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。因此，领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。虽然管理者通过周密的计划、严密的组织、严格的控制，也能取得一定的成效，但若管理者在他们的工作中加入有效领导的成分，则收效会更大。
在领导涵义已经给定的情况下，如何定义领导的有效性仍然是相当复杂的和具有可变性的一个问题。一些研究人员，根据集体表现来定义领导有效性。根据这一观点，当领导的集体有良好绩效时，该领导是有效的。另一些研究人员则认为下属的满意是决定领导有效性的主要因素，只有当下属满意时，领导才是有效的。还有的人员，把领导的有效性定义为一个组织实施大规模的成功改革。而现实中，我们也总是倾向于使用简单的方法。比如，如果一个公司的股票价格上升，股东和分析师主要认为公司首席执行官是有效的，而忽略了公司雇员的满意度；对一个政治家来说，如果投票显示他得到尊重或再次当选，则他作为政治家是有效的；当球队赢得比赛时，则该球队教练是有效的；一位学校的校长的有效性则是要通过学生的升学成绩来决定。
这些事例的共同点集中在结果上，过程则很少被考虑，其实，当领导者和他的集体在完成目标的同时保持了部的稳定性和外部的适应性，则被认为领导是有效的。所以，领导的有效性被定义为：如果下属完成自己的目标时，能够很好地发挥作用，能够适应外部压力变化的需要，那么一个领导者就是有效的。
二、领导有效性的构成
领导是一个领导者影响人们努力完成一些特殊目标的过程。这种影响力有两个基本
来源，第一个是领导者的地位权力，即伴随一个工作岗位的正常权力，我们称之为职权或正式的权力；第二个是下属服从的意愿，我们称之为威信或非正式的权力。职权与威信是领导者之所以能够实施领导的基础，领导者正是以自己所拥有的职权和威信来影响和指挥别人，来体现其在组织成员中的影响力。所以，领导的有效性也应该从职权和威信两个方面来讨论分析，这样，才能对领导的有效性形成有机合理的论断，得出合乎理论逻辑的结论。
（一）职权及影响职权有效性的因素
如果一个管理者没有与其职责相对应的职权，也就无法履行好其应尽的职责，而所谓职权，是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。拥有一定的职权是一个组织成员做好组织所分派的任务的必要条件之一，任何一个组织成员都拥有与其在这一组织中的岗位职责相对应的岗位权力。当某人被任命为某一组织的管理者时，一般上级就会赋予其指挥该组织中的其他成员的权力，并可在授权围自行决定有关该组织运行方面的事项。组织正式授予管理者的职权一般包括：支配权，指管理者在其分管的工作围具有确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权；强制权，指和威胁相联系的迫使他人服从的力量；奖赏权，指通过给予一定的奖励来诱使下属做出组织所希望的行动。
管理者在组织中拥有指挥下属的特权，但管理者的权力并不总是有效的。从上述职权的叙述中可以看到，管理者的职权来自于工作需要，因此，管理者权力的运用只有出自工作需要，与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用时，其职权才是有效的，任何一个组织成员都可以拒绝执行管理者以权谋私、假公济私的指令，即职权的有效性只能表现在管理者及下属的工作职责围之。
任何一个管理者的权力，一方面要受高一级权力的限制，即使是组织的最高权力也要受到法律和官方权力的制约；另一方面，也受同级其他权力围和下级权力围的制约，管理者不能随意干涉他人权限围以的事务。管理者的权力使用受到组织中权力分配围的限制，只有在组织根据其岗位职责所授予的权力围之，管理者才可以行使其相应的权力。例如，在一个组织中只负责分管人事工作的副总经理不能擅自就营销策略作出决定（营销副总的权力），也不能擅自决定本公司的人事基本政策（董事会权力）。
即使在组织规定的权力围以，管理者权力的充分行使也收到权力重叠交叉的冲击。任何权力都不是孤立的，也很难做到界限绝对分明，因此，权力重叠交叉的现象几乎难以避免，有时有些权力在执行中还会发生冲突。权力交叉或冲突的存在，并不能成为取消其中某一种权力的理由，但客观上会影响管理者权力有效性的发挥。
结合上述容，所以影响职权有效性的因素包括：
1.职位：岗位职责
职权的分配和为人是实现组织目标的客观需要，因此，一个管理者的权力大小首先取决于其在组织中所处的地位和其所担负的岗位职责。一般而言，管理者的地位越高，其所处岗位需要承担的责任越大，组织所赋予的权力也就越多。职位高低不仅决定了管理者权力的大小，而且也关系到管理者权力影响力的大小。由于管理者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权力，可以左右被管理者的行为、处境，甚至前途、命运，从而使被管理者对管理者产生敬畏感。管理者的职位越高、权力越大，下属对他敬畏越甚，管理者的职权的影响力也就越大。
2.能力：个人素质
管理者所承担的岗位职责决定了该岗位上的管理者应该拥有的基本权力，具体到某一个管理者，其所拥有的岗位权力大小还与其个人的素质有关。由于权力的正确运用与一个人的素质高低密切相关，而且在一个组织的权力授予过程中，授权者对被授权者的工作负有最终的责任。因此，在一个组织中，人们一般不仅要根据某一管理岗位的职责来选择具备履行该岗位职责所需条件的管理者，以避免出现不胜任或不愿受权等情况，还会根据所选管理者的实际能力，授予其相应的岗位权力和对等的责任：对既能干又肯干的，充分受权；对适合干但能力有所欠缺或能力强但可能滥用权力的，要适当保留决策权。由此，就出现了同一个管理者岗位，不同的人上岗其所拥有的实际权力不尽相同的现象。
3.其他：历史影响
管理者的个人能力影响着其实际所获得的权力大小，而管理者的资历深浅则影响着其对群体的实际影响力。一个人的资历与经历是历史性的东西，它反映了一个人过去的情况。一般而言，人们对资历较深的管理者比较尊敬，因此，其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。
由上可见，管理者的职权影响力主要来自于其在组织中所承担的管理职责，当一个人走上管理者的岗位时，组织就会根据其岗位职责和个人素质赋予其相应的岗位权力，由职位和资历所构成的职权的影响力也会随之产生，而当管理者失去管理职位时，这种权力就会随之转移，其在组织中的影响力也将随之大大削弱甚至消失。正如上文所提到的领导影响力的两个来源，一方面是工作岗位正式的权力，即职权，另一方面是下属服从的意愿，即威信。这两个方面相辅相成，从而构成了影响领导有效性的两个要素。（二）威信及影响威信有效性的因素
威信是由管理者的能力、知识、品德、作风等个人因素所产生的影响力，这种影响力是与特定的个人相联系的，与其在组织中的职位没有必然的联系，与职权相互补。由
于这种影响力是建立在下属信服的基础之上的，因此有时能发挥比正式职权更大的作用。
威信包括两方面容，一是专长，二是品质。专长方面的威信是指由于领导者具有各种专门的只是和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在工作中显示出的其专长方面一言九鼎的影响力。这种威信主要是基于领导者帮助下属明确方向、排除障碍的能力，其影响面通常是比较狭窄的，被单一地限定在其专长围之。品质方面的威信是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。这种威信是建立在下属对领导者承认的基础之上，它通常与具有超凡魅力或名声显著的领导者相联系。所以影响威信的因素包括：
1.品格
主要包括领导者的道德、品行、人格等，优良的品格会给领导者带来巨大的影响力。因为，品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生尊敬感，使人模仿。如果管理者能够在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取，则往往会被群众所尊敬，从而产生较高的威信。
2.才能
领导者的才干是其影响力大小的主要影响因素之一，才能通过实践来体现，领导者的才干主要反映在其以往的工作业绩上。一个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而会使他人对其产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。组织中的某一成员如果具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就，那么，他在走上管理岗位后往往具有较大的号召力。
3.知识
一个人的才干是与知识紧密联系在一起的。知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。知识本身就是一种力量，知识丰富的领导者容易取得人们的信任，并由此产生信赖感和依赖感。
4.情感
情感是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的在反映。人与人之间建立了良好的情感关系，便能产生亲切感，相互的吸引力越大，彼此的影响力也就越大。因此，一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦，他的影响力往往就较大。
由品格、才能、知识、情感等因素构成的影响力是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管理工作时，它能增强领导者的影响力，在其不担任管理职务时，即领导者不是管理者时，这些因素仍会对人们产生较大的影响。毫无疑问，领导的有效性
通过增强领导威信可以大大提高。
三、提高领导有效性的途径分析
对应上述领导有效性的两个构成要素，为提高领导有效性，领导者应注意以下几个方面：
（一）领导者要注重职权有效性的提升，职权是通过正式渠道发生作用的
1.领导者要用宏观的视野看问题，创新职权的领导有效性。看问题的角度及落点是衡量领导视野是否开阔的两个基本参数，是领导水平的重要体现，对领导决策起着关键作用。面对同样的一个问题，领导决策的角度和落点不同，得出的结论和解决的效果就会有很大程度的变化，从这点来讲，领导决策的角度和落点决定着组织发展的速度，甚至决定着组织实现目标的成败。领导者不仅自己要有开阔的眼界，创新的思维，更要善于创造每一个组织成员发挥个人才能的机会，激励组织成员积极进取、勇于开拓。
2.领导者要适当运用好控制力，强化职权的领导有效性。美国著名的管理专家巴达维曾说：“没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。”可见，控制的实施对领导者来说是一项重要的工作，是提升领导有效性的一个着力点。领导者如果想使工作卓有成效，首先，要坚持领导控制全局的原则，自觉遵循自我约束的原则、层级原则、系统封闭原则、灵活机动原则；其次，掌握领导控制全局的手段，用行政手段、法律手段、经济手段、精神手段去控制；再次，要学会领导控制全局的方法，主要有权力控制的方法、引导控制的方法、督察控制的方法、自我调控的方法；最后，要善于培养控制力，在一定的组织目标下实施控制，随时掌握工作进展情况，克服影响阻碍控制的因素。
3.领导者对于职权影响力要正确认识和端正态度。职权影响力对于领导者来说不是与生俱来的，它随着职位的变化而变化，因此，要正确认识和端正态度，摆正位置，树立正确的权力观。同时，领导者在工作中要善于发现下属的优势长处，知人善任，务求人尽其能，岗位和员工能力相匹配，这也应该成为领导者对职权影响力的充分认识。（二）领导者着重加强威信有效性的途径分析
威信是非权力性、非正式性的影响力，它是任职者主体产生的效应，与职权的强制性和指挥下属不同，非权力影响力是以领导者的品格、才能、知识、情感为基础，以综合领导素质和人格力量吸引人、感召人的影响力。作为领导者，要在跟随者中树立良好的形象，拥有较高的威信，就必须注重提高自身的非正式影响力。
领导者的品格、才能、知识、情感等要素，能使下属产生敬佩、信赖和亲切感，从而增加下属多领导者的信任程度。孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，
情景领导 II 姓名：日期： 课程目的 与大家一起交流关于有效领导的思路 学习情景领导的技巧和方法 使大家思路更宽, 方法更多，信心更足 自觉地提升自我, 更有效地工作 前言 领导者的角色 高效能的管理者
个人行为 培训开始前请回答下面的例子： 领导行为
张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。 问：妨碍张经理进步的问题是什么 体会： 许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的 这些技术性的干部最大的特点是上手能力强 因此也产生了一个严重的挑战： –我是谁 –我该做什么 –我该怎么做 举例: 两位经理
有这样一个经理, 他每个月的月末都会写一份市场分析报告, 并且结合本部门的业务目标进行对比, 及时调整. 他经常鼓励下属开动脑筋, 随时主动解决问题, 如果有人直接找到他, 他也会用引导的方式请对方想想应该怎么办. 他的领导方式很灵活，对不同的人，他久而久之, 他的下属都变得很能处理问题. 该汇报的汇报, 该自己解决的自己解决… 还有这样一位经理, 每天的生活都是在电话上处理问题渡过的. 几乎所有的手下有了问题都会打电话给他,请示方法，用户也会直接打电话给他，让他解决问题. 他很忙, 也很辛苦, 每天疲于奔命. 他经常地感叹: “咳, 如果我再多有点时间就好了! 你如何看待这两位经理呢你愿意做哪一位呢 管理者的工作状态和感受 忙碌 压力 变化 一波未平，一波又起
成熟度：对下属特征的考察 成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德 将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： ①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 ②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。 个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分 为由低到高的四种类型（或阶段）： 第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。
这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。 情境领导模式的四个阶段 情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段： 第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段； 第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”； 第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；
管理情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 来源:烟草在线据《牛津管理评论》报道 作者:佚名 更新日期:2007-9-3 烟草在线据《牛津管理评论》 报道 20世纪70年代的美国 是动荡不安的。在政治上，民权运 动对官僚体系造成了持续冲击；在 经济上，石油危机使豪华轿车失去 了廉价动力；在国际上，日本与德 国的经济崛起对美国企业形成了 严重威胁。这种局势，使变革的呼 声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A ，那么X 措施是恰当的；而如果环境是B ，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model ）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler ，1912－），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。 1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反
管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。 显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。
案例分析：做好情境领导 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得
更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ 情境领导的来由 1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、
关注生活情境的有效性领导有效性的情境理论 小学数学教学越来越关注联系生活情境，在教学设计中，要 __使情境的生活性与有效性有机统一。达到促使学生掌握知识、形成技能、发展智力的目标，是教师在进行教学设计时必须认真思考的问题，《湖南教育?数学教师》xx年1月号中两篇“长方形、正方形的周长”教学设计都非常关注通过学生自主学习探究发现长方形与正方形周 长的计算方法，并都设计了运用新知识解决生活中的实际问题，但在具体环节的设计中，就对生活情境有效性的关注而言。两份设计显示出不同态度，生活情境的有效性指的是在教学中创设的生活情境应该是学生感兴趣的，同时也是现实生活中会碰到的(或有可能碰到的)，当然不排除对情境作一些教学法的加工，比如童化、简单化等。 设计一引领学生欣赏照片(最后定格在一张长方形和一张正方形的照片画面)，老师想把这两张照片的四周围上一圈漂亮的丝带，你们帮老师估计一下哪张照片用的丝带长些?并让学生思考能证明谁长、谁短些的方法，比较“两张照片需要丝带的长短”，其实就是要比较“两张照片的一周的长”，也就是周长，今天这节课我们就一起来研究这两张照片的周长，(板书课题：长方形和正方形的周长) 设计二第二次龟兔赛跑，裁判员猴哥宣布比赛路线，说：“请运动员小兔沿第一块草地跑一圈，运动员乌龟沿第二块草地跑一圈，”(电脑显示：小兔、乌龟在两块形状不同、长度相等的草地上准备比
赛的画面)小兔一看，着急地说：“不公平!不公平!我跑的长度比乌龟的长!”教师指出：小兔和乌龟绕草地跑一周的长，就叫草地的周长，再问学生：你有没有办法判断出谁跑的路程长?学生讨论后，得出可以比较这两个图形的周长，教师揭示课题：长方形、正方形周长的计算。 思考虽然在导人新课中揭示出知识的应用价值，让学生体验到数学在周围世界的力量，真切感受到所学的知识是有用的，可以大大提高学生的学习兴趣；但同时，导人新课的情境与要探究的知识之间是否有着必然联系，同样会影响学生的探究热情，第二个设计，三年级的学生也许不会敢于直接向老师提出意见，但他们联系生活经验，心里肯定会奇怪：既然是赛跑，为什么在两块形状不同的草地上比赛呢?跑同一块地不是更方便、更简单?为了方便导人教学内容，老师将简单问题复杂化――找出两块不同形状的地，弄得兔子有了意见，学生有了做题的麻烦，这个情境人为编造的痕迹过于明显，不是一个有效情境，相比之下，设计一中给照片围丝带。新知与情境的联系就非常紧密，从学生已有知识经验出发创设情境，这样的情境才是有效情境。 基于这样的认识，我们再来看设计二中的练习题：
自我情景领导总结 篇一：情景领导力培训心得体会 情景领导力培训心得 首先感谢组织给了我这么难得的培训机会, 能够让我有机会系统的学习情景领导力,理解如何运用情景领导力,为自己未来的职业生涯奠定坚实的基础.颠覆了自己以往对领导或管理方法唯一性---命令式的理解,如下分享自己在此次培训过程中学习到的一些知识点. 情景领导力的首要技能为诊断技能, 情景领导力根据员工所处的不同的工作能力和工作状态将 作为管理者首先需要具备能力去识别不同员工所处的阶段,最终达到愿意并有能力研究某一情景并评估员工的发展需求，在培训的过程老师让我们列举了这四个阶段员工的一些显著特征以方便我们更加清晰的划分员工所处的阶段以及该阶段员工的需求. 通过充分的了解员工工作能力和工作意愿在这四个阶段的变化,为后续管理工程中选择对应的领导形态从而调整员工的工作技能和工作状态奠定基础情景领导力的第二项技能灵活性，情景领导介绍了四种领导形态,指令型,教练型,支持型,授权型, 这四种领导形态和第一阶段介绍的员工的个阶段一一对应. 颠覆了以往我们对管理方法唯一性的理解。做为管理者首先需要明确这四种领导型态之间的区别,才能得心应手的运用这多种领
导型态,从而提高或调整员工的工作能力和工作意愿,以确保员工能够持续的提供工作能力保持高昂的工作热情.在运用这四种型态过程中,领导着需要确保目标和期限都非常明确,观察并监督工作绩效,并适时地提供反馈,做到授权而不授责. 情景领导力的第三项技能,建立伙伴关系.建立伙伴关系是一种策略,它是用来打开沟通渠道并与部属协同努力,发展他们的工作能力与工作意愿.这个策略很重要,因为它使领导者和与他共事的员工都将经理倾注于实现企业的目标. 建立伙伴关系的最终目标就是要与部属就是用何种领导形态取得共识,以帮助员工达到个人和企业目标,实现双赢的局面.总的一句话：没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态，因人而异，因材施教（导人因其性，治水因其势）。 再次感谢组织能够给我学习成长的机会,也希望自己自己能够在未来的职业生涯能够将学到的知识学以致用,总之一句话:执行合一． 篇二：自我工作总结 优秀教师自我工作总结 我叫洛伍，松潘藏文中学教师，1962年10月出生，专科学历。现是一名普通教师兼学校总务主任职务。我忠诚党的教育事业，近30年的教学生涯中，始终以一个优秀教
题目：叙述课程讲述的领导理论。并且理论联系实际，结合你所在单位实际情况，谈谈领导理论的实际应用意义和应用方法。 引言 领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学的研究热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。本文主要针对领导行为理论进行详细论述，以及根据所在单位的实际情况，讲述领导领导行为理论的实际应用意义和应用方法。 一. 领导行为理论的概述 领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。 领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。 领导行为理论集中研究领导的工作作风采和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。 二．领导行为理论的意义和应用 领导行为理论是一门应用性很强的理论，学习领导行为理论不仅体现在科学的认识论和方法论上，同事还体现在与时俱进的科学发展的态度与认识上。 领导行为理论目的在于通过极大地提高领导人领导水平和领导艺术提高，来达到提高劳动生产率这一目标。现阶段中国的物质生产水平还较低，劳动者的生活还不富裕，要提高劳动者的生活水平，就必须极大地提高劳动生产效率。所以，领导行为理论的作用就相当重要了。 中国正在建立和完善社会主义市场经济体制，我们的目标是实现四个现代化，
为什么你可以做领导 --《情境领导者》读后感保罗·赫塞是当代领导力理论大师、组织行为学专家、“情境领导”模型的开山鼻祖。他本人发明的“情境领导”模型，就是让管理者先发现员工的共性，然后根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。他认为：“情境领导是一种模型，而不是理论，它特别适用于正处在变化中的企业。作为独立的管理者，你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。” 1、对员工的管理及领导力风格 保罗·赫塞的情境领导模型则是建立在“因材施管”的理念基础上，即管理者应根据员工所处的状态，来决定自己的领导方法和行为。模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为4种情境，即R1（没能力而且没自信）、R2（有信心但没能力）、R3（有能力但没信心）和R4（有能力而且自信）等4种准备度，领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式，并说明了四种不同的领导力风格，即：S1（领导者采取的工作行为高于平均水平），S2（领导者采用的工作行为和关系行为均高于平均水平），S3（领导者采用的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平），S4（领导者采用的工作行为和关系行为均低于平均水平）。这些管理方式没有哪种永远最佳，领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式。 2、情境领导模型应用三步走 该模型应该分3个步骤进行：首先识别对员工的任务要求是什么，第二步要确定员工的准备度，第三步是选择合适的管理风格。 情境领导是是以一些相互影响的因素为基础的，这些因素包括：1、领导者采用的工作行为的数量，2、领导者采用关系行为的数量，3、被领导者对某项特定工作或活动所表现出的准备度水平。 在情境领导模型中，最难的是判断员工的准备度，再根据此模型对员工进行领导，因此在管理过程中，领导者要多与被领导者沟通，了解对方状态。 3、正确对待员工，对员工有信心 在运用该模型的时候，许多管理者对员工有相同的错误认识，他们都想分析员工的能力，影响员工的知识，指导他们改变其技能。承担领导责任，能形成职位权利有重要来源，包括，强制权，关联权，奖赏权，法定权。能形成个人权利的一些重要来源包括，关照权，信息权，专家权，当我们考虑权利问题的时候，不仅要培养能力并持续建立友好的关系，而且还要在
Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论（Situational leadship theory）认为： ①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。 ②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。 ③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。 因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。 成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： ①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 ②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。 个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）： 第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。 这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在
生产部培训资料请传阅 领导方式理论 根据心理学家研究，大体有以下三种类型： （１）专制型领导。是指领导者决定一切，布置下级执行。这种领导行为要求下级绝对服从与忠诚，并认为决策是领导层的事情，下级只要执行好就行。 （２）民主型领导。是指领导者发动下级讨论，共同商议，集思广益，然后决策。要求上下融洽，左右协调，齐心协力地工作。 （３）放任型领导。是指领导者撒手不管，下级想怎么干就怎么于，爱干什么就干什么，完全自由。 对以上三种类型的领导行为：有人曾作过调查分析，发现，凡是专制型领导的单位，下级工作完全依赖领导者的指示，领导者不在时，一切工作就停顿，上下级之间的关系也较紧张，民主型领导的单位，下级都在友好的气氛下工作，上下关系融洽、愉快，领导者不在时，下级照样工作；放任型领导的单位，下级虽然也有工作活动，但是各吹各的号，各唱各的调，各行其是，提出问题很多，议论纷纷不止，群龙无首，一事无成。 上述调查说明，表面看来民主型领导效果最好。但从本质而言就不能一概而论，现实中的有效领导者，并非是一个固定的模式。一个成功的经理或厂长，往往是根据实际需要，综合运用以上三种领导方式，进行所谓适应性的领导，以保证实现有效的领导。因为“专制”和“民主”只表明上下级关系，并非是判断有效领导的标准，不能表示一种因果关系。各种领导类型的有效性，必须按照特定目的，用事实进行判断。于是有人提出了领导方式连续统一体理论。这种理论认为，有效的领导并非是一个固定的模式，它是一个由领导者本身、被领导者以及当时环境三个方面相互作用的函数。专制型与放任型，是说明领导者使用权力范围与被领导者自由活动范围的两种极端情况，两者之间存在许多各种不同比重的过渡型。管理方格理论国外一些管理学者认为：管理工作可以归结为对工作的管理和对人的管理两大方面，用一条纵轴表示对人的关心程度，横轴表示对工作（生产）的关心程度，并将纵轴与横轴各划分成１至９格，作为关心人和关心工作的尺度，共８１个小方格，用这种平面方格图表示五种具体的领导方式，称之为管理方格，这种理论称之为管理方格理论。如图所示。 表示了下列五种具体的领导方式： （1）1.1型。称为虚弱型，对“人”和对“工作”几乎都是漠不关心。这是得过且过、混混日子的领导者或是一无所长的领导者。这种管理方式称为恶劣的管理，其结果必然是生产上不去，群众有怨气。 （２）9.1型。称为任务型，这种领导者是抓工作（生产）浑身是劲，对人却是漠不关心。这种领导者的注意力集中在任务的完成上，但是很少注意下级的发展和士气。日子一长，使被领导者和领导者之间关系紧张，群众怨声载道，失去进取心，领导者感到工作无成效，最后可能转向1．1型管理。 （３）１.９型。称为乡村俱乐部型，亦称“老好人”领导。这种领导者只关心人，不关心工作（生产），他集中注意对下级的支持和体谅，想方设法满足下级提出的各种要求；但不关心、不计较任务完成的好坏。这种领导亦称逍遥型领导，这种管理称为一团和气的管理。 （４）５．５型。称为中间型，这种类型的领导者是争先进没信心，当后进难为情，居中游最定心。关心人和关心工作一视同仁，一碗水端平，目的是取得正常的任务效率和保持被领导者的士气在满意的水平。遇到问题不敏感，安于现状，从长期观点看，这种领导者管理企业最后必然落后。
领导方式及其理论内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
第十三章领导与领导者 教学环节1：引入问题，进入情景 背景资料：骂人不是领导艺术 ——从闽南老板风格说开去 教学环节2：知识点及业务、实务技能要点 1.领导的性质和作用 2.理想的领导者与领导集体 3.领导方式及其理论 4.领导艺术 教学环节3：相关知识扩展 背景资料：优秀的领导者应具备哪些素质 教学环节1： 引入问题，进入情景 背景资料： 骂人不是领导艺术 ——从泉州地方老板风格说开去 资料来源： 新浪博客，2006-08-31 ， 关键词： 领导；领导风格；领导艺术； 泉州某服装企业生产车间，老板正当着工人的面大声指责他们的主管小黄。原来，老板这天心血来潮到车间检查工作，结果看到车间的走廊上掉了不少边角
料，还有一名工人正在打瞌睡。他于是勃然大怒，当场就把小黄叫来骂了一通，弄得小黄脸上很难看。 事后，该服装企业厂长林先生对记者埋怨说：“其实，像这种事老板记在心里，背后跟我说一声就可以了，当着那么多工人的面骂管理人员，叫管理人员以后还怎么去管别人？”林先生说，当老板也要当得有艺术，比如自己的老板，他这么做只会让那位主管与厂长背地里联合起来骂老板；相反的，假如老板事后再去说厂长，则厂长就会去骂车间主任，这样，大家不是更尊敬老板吗？ “有些老板，他们动不动就开口大骂，完全不注意挨骂后这些管理人员在下属心目中还有没有威信可言。”某工艺品企业包装部主任杨先生说，人无完人，一个人，你做十件事，可能就会有一件做错，作为老板，他不看你做对了九件，却死咬住错的这一件，而且不断地指责你，这不但让部下寒心，而且，也让部下缺少信心。其实，这样只会造成一种惰性，因为多做事多出错多挨骂，那当然最好是不做事了。 动不动就开口大骂指责下属，出尔反尔，今天说的话明天就自己推翻；独断专行，不愿听别人的意见；大事小事插一手，让下属不知所措……不少业界人士认为，这样的领导作风在泉州不少企业老板身上都可以看得到。 “一些老板的铜臭味很重，看不起人，这会让身边的人对他敬而远之。”爱得乐制衣厂业务经理邓先生认为，泉州老板的领导方式中，最缺乏的就是亲和力。在他看来，有无亲和力是领导艺术如何的具体表现，当老板的，如果能做到软硬兼施，让人觉得你有威信又不失亲和力，那么，你的领导就成功了。
情境领导理论与应用 针对痛点： 不知道应该根据员工的不同情况领导员工 不知道如何根据员工的不同情况领导员工 不知道如何了解员工 培训后感受与关键收获 感受：根据员工的状况领导员工是比较顺畅的 知道：员工是不断发展、进步的。应该根据员工变化调整领导方式 掌握：了解员工的方法 掌握：根据员工发展阶段对其实施领导的方法 培训对象： 公司管理层 HR部门 培训时间：2天*6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 课程大纲： 分享与分析 请您介绍一下您的领导方式
请您描述一下您的领导的领导方式 您如何了解员工 请您描述一下您的两位同事 案例分析 半个月无法结束的年会 换项目组后成为公司业绩最好的销售员 管理理念、职场心态与角色意识 ◆新时代、新常态下的多元价值观 ◆组织与员工之间的关系表现 ◆组织与员工关系的本质：非对称性不完整合约式合作◆知本时代的人力资本 ◆管理者必须的职场心态 ◆分享与分析 ●员工都需要什么 ●员工重视什么 ●员工为什么会被激励 情境管理的渊源与目的 ◆管理科学的发展历程 ◆管理与领导的区别 ◆领导的四项基本职能
●设定目标与计划 ●观察、监督与反馈 ●识别、分析与解决问题 ●评价与激励 ◆实操演练与分析 ●目标设定演练 ●观察、监督演练 ●问题分析与解决演练 ●员工评价与激励演练 ◆领导力的来源 ●地位权力/职能权利 ●个人权利/关系权力 ◆分享：我的领导力来自于哪里？现状怎样◆领导行为的结果 ◆成功的领导者应该具备的技巧 ◆什么是领导风格 ◆情境领导三个部分如何履行领导职能 ●识别执行任务时员工的表现状况 ●把握四种基本的领导模式 ?S1：高工作低关系指令/命令 ?S2：高工作高关系教练
情境式领导 香港社会发展研究中心深圳计划督导武婉娴 在督导的领域里，除了是提供专业的知识和技术指导外，如何带领团队，使整个社工专业队伍犹如小组般迈步向前，却不是一件容易的事。特别是在深圳社工行业刚起步的阶段，各人对社工工作的理解不同，各人对这行业的委身和心思意念不同，若要做好团队带领的话，就非要绞尽脑汁，以身作则，并灵活应变不可。 笔者选用学者荷西Hersey and Blanchard的「情境领导理论」来介绍当前深圳督导不论是香港或本土督导在带领团队时可以考虑之因素或事项。 学者荷西所述之情境领导理论主要用来描述领导者应根据什么准则下，来决定他的领导方法。情境领导模式主要环绕两个考虑点：第一是被领导者（以下以社工为例子）本身的成熟程度包括心理上的成熟度例如责任感及达成目标的动机、以及工作上的成熟度包括对工作本身的经验、才干和与人共事的能力。而所谓的情境领导，就是一种具弹性的领导方式，根据被领导者的情况，而作出相应的领导协调。 而领导方式，则可以用「关系取向」即是通过双向沟通来给予组员在情感上的支持，和「任务取向」即是关注组员应做什么和何时、何地和怎样完成任务。两种取向的交互作用下衍生出四种领导方式： (一)高任务高关系──推销式 既关注团队任务完成，也注重与组员的双向沟通关系和给予情感支持 (二)高任务低关系──告知式 主要关注团队任务完成，但不注意与组员双向沟通和给予情感支持 (三)低任务高关系──参与式 不太关注任务完成，但注重与组员的双向沟通关系和给予情感支持 (四)低任务低关系──授权式 既不关注任务完成，也不注重与组员的双向沟通关系和给予情感支持以上四种的领导方式，若放在深圳的社工团队带领和督导时，会产生什么样的化学作用？ 团队建立之初期 在社工团队建立之初，由于社工心理和工作成熟度尚在萌芽阶段，社工对于许多新的改变、工作安排、专业要求、案主情况等都未能掌握，因此经常出现无助感，孤单感和无能感，此时此刻，他们所需要的是清晰的指引和明确的任务安排，那么「高任务」就是必须要。作为督导的常要清楚的给予工作指引，安排
《情境领导力》 风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导 哪种领导方式最有效？ 没有一种领导方式可以适用于所有情境！ 世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗?赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。 30多年来，情境领导○R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。 提示： ?这是一门领导艺术课程 ?这是一门执行力课程 ?这是一门管理技能提升课程 ?这是一门人际关系课程 ?这是一门最佳的沟通技巧课程
?这是一门授权技巧课程 ?一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位 专家团队历经四十年持续研发 风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导 一、关于情境领导○R 情境领导○R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。 1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。 1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership 商标。 时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。 情境领导○R是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领 导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。 40年来，全球有1000多家顶尖企业和众多中小型企业的数千万职业经理人接受过这一培训。GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更是视之为高级经理人员的常年必修课程。 二、课程收益 1、情境领导 VS 个人 ?使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。 ?使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；通过培训找到提升影响力的有效途径。 ?使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。 ?使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。 2、情境领导 VS 团队 ?明确团队建设的核心，在于提升员工的准备度。 ?团队的执行力来自主管的领导力。 ?分清团队目标的三个层次是授权的前提。 3、情境领导 VS 组织
“领导者、追随者、情景”论 在现在的社会中，我们的团队管理需要不断地发展，而处于这些情况中的角色是“管理者、被管理者”还有必不可少的管理环境。在想要提高工作效益和充分利用组织内外资源的情况下，我们就要提高我们所处的管理环境质量，在这类似情况下我们就需要去学习一些管理经验。 领导特性理论也被称为“伟人理论”或英雄理论，它是研究领导者个性特点，以及预测具备什么样的个性特点的人能担任领导。现代领导特质理论认为，领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等，下面我们从中选取一些来加以理解和探讨。 一、十条件论： 1)合作精神 2)决策才能 3)组织能力 4)精于授权 5)善于应变 6)品德超人 7)敢于创新
8)敢担风险 9)尊重他人 10)勇于负责 二、十种能力论 1)工作效率高； 2)有主动进取精神，不断改进工作； 3)有概括能力； 4)逻辑思维能力强，善于分析问题； 5)有自信心； 6)有很强的判断能力； 7)善于用权； 8)能帮助别人提高工作能力； 9)热情关心别人； 10)能以自己的行为影响别人； 三、三种技能论 1)技术技能 2)人文技能 3)观念技能 四、五种能力论 1)善于处理和利用自己的时间 2)注重贡献，确定自己的努力方向 3)善于发现和用人之所长
4)能分清工作的主次 5)能做有效的决策 领导者位高权重，追随者只能服从。而情景则处于领导者和追随者之间。起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，而有的领导者和追随者却没有这样的关系。领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者—成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。只要我们的领导者把时间平均分配到各位员工的身上，公司的力量就会发展起来，也就是蝴蝶效应。但是我们领导者完全是不可能具有这么多的时间，所以我们可以用毛遂自荐的方法运用于在工作中的员工，使他们的能力可以得到实现，也使领导者对员工有一定的了解。 在此情景中，该组织一定顺利发展，可成为高端组织，这就是这三者之间的辩证关系。 领导者即有‘领导力和领导’但其领导力不等于领导。领导力下属对上级从心里的服从，当上级下达命令，下级无条件并心服口服的去玩成。上级以其魅力、性格对下属影响为根基。而领导则对指位居此职，根据责任和权力对下级进行领导，如果情景不同、其三者协调关系也有所不同。在2000年前中国文人、思想家、教育家、‘老子’
情境领导模型 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。 保罗。赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯。布兰查德（KenH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗。赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。 如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（TheOneMinuteManager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在管理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。 情境领导模型的基本内容
案例：做好情境领导 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ 情境领导的来由 1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。