西安万科房地产公司创新管理模式
西安万科房地产企业的运行程序设计
科学化决策
房地产业具有投资大、周期长、风险大的行业特点，房地产项目的初期正确决策是房地产项目成功的首要条件。当许多房地产公司还处在完全由领导“拍脑袋”决策项目的时候，西安万科公司早就意识到了项目决策必须以科学的市场分析和正确的项目策划为依据，也就是万科人所称的“决策科学化”。
专业化营销
公司要求销售人员须经过建筑、法律、心理学、营销学等多学科知识的培训，以地产营销专家水平为目标，对顾客实行“顾问式销售”；营销策划工作需集中市场研究人员、项目策划人员、广告人员、销售人员的智慧，进行多兵种合成。对每一个广告方案要经过仔细的推敲；在广告发布前，对媒体要进行深入调查；在广告发布后，对广告的效果还要跟踪、分析。
随着房地产市场竞争的日趋激烈，房地产“营销时代”逐渐走来，万科高度专业化营销水平必将成为市场竞争的锐利武器。
设计个性化
万科地产持续力求技术创新、追求个性化设计，引导地产开发潮流。在环境设计上，也突出表现了万科人不断创新、追求个性化设计的特点。管理程序化
工程监理是一项需要全面和扎实专业知识的工作，工程监理大有潜力可挖。因此，万科公司借鉴西方管理经验。
早在凯旋广场建设过程中，万科就提出了对项目实行横向的“三个方面”和纵向的“三个阶段”相结合的以全面项目管理为特色的程序化管理模式。所谓三个方面就是“质量、进度、成本”，三个阶段就是“事前、事中、事后”。工程监理人员对项目开发过程中的每一个环节所需
的工期、费用都进行仔细的测算，编制了详尽的工程进度和投资控制计划，争取缩短工期和严格控制成本。实践证明，这种管理模式对凯旋广场的优质、按期完成发挥了重要作用。
凯旋广场之所以能够给万科公司带来较高的收益，一个原因如果说是通过专业化营销达到了较高的售价的话，另一个原因就是通过立体化项目管理，优质、如期、成本合理地完成了项目。管理科学释放出巨大能量。
推行以全面项目管理为特色的程序化管理是万科地产走向专业化的一个重要方面，目前万科人正在努力进一步完善这一管理制度。
服务规范化
万科人懂得要在市场竞争中取胜，就要从过去的物业管理的思路中跳出来。引入现代规范服务概念。正是从此思路开发，万科物业管理公司为万科业主提供了免费电器维修服务、健康咨询、代办暂住证、清洗空调、钟点工等诸多服务。
在现代规范物业服务中，物业管理也同样需要高度专业的知识。对于小区设备管理人员，他需要熟知小区内水、电、煤气、防火、防盗报警等各种设备的专业知识；对社区文化组织者，必须对小区的管理者，更是需要具有相当的法律学、社会学的知识。正是万科物业管理人员这种高度的专业知识水准，为铸就万科地产品牌做出了贡献。
利益共同化
员工自己持有股份，就会主动去关心企业的效益与发展，就具有了企业员工和股东的双重身份，享受按劳分配和按资分配的双重利益。因此，员工会自觉地努力工作，求得公司的迅速壮大与发展。
对于经营班子来说，压力更大了。从自身利益看，经营者往往持有比员工高出几倍的股份，公司经营业绩不好，不但无法向股东交差，自己的损失也将十分惨重。
所以，经营班子既要对国有资产的安全增值负债，又要对员工和自己的投资风险负债，必然会更加积极和谨慎。
西安万科房地产企业的未来发展战略
提高房地产开发的核心竞争力
核心竞争力是那些使企业比别人更强的东西，大致包括这样六点，把握房地产市场的现况极其变化趋势的能力；进行市场细分和客户定位的能力；根据客户需求进行规划、设计的能力；对工程质量、成本和进度进行控制的能力。正是这些能力的综合，万科公司才创造出了凯旋广场、这样的住宅精品。
那么，怎样提高这些核心竞争力呢？以下几方面是重点。
一是万科地产的产品线，必须从中高档住宅延伸到大众性住宅。从用户的层面看，大众性的、大众需求的商品房，仍然占有最高的需求比例，市场潜力很大。
二是他们要把工程技术的领先地位保持下去。要实现新的创新，包括规划、设计、工程、材料采购和成本控制在内都要追求新的创新，他们的房地产开发的工程技术要始终比别人领先2年。继续与高手合作，提高自我，超载自我，是实现技术领先的重要手段。
三是要扩展业务开发空间。向外提供房地产开发各个环节的专业化服务。这可以扩大他们的收入来源，提高他们在地产行业的知名度。
四是扩大开发区域。通过2-3年的努力，在全国一些重要城市开辟新战场。
五是土地储备问题。土地资源，对于房地产开发企业来讲，是一种重要优势。面对已经不多的剩余土地，他们要有所考虑，有所行动。为此，需要研究现有地产项目的开发速度、未来地产开发的区域选择、土地价格变化趋势、合理的储备周期、储备成本等因素。
然后，有计划地增加土地储备。
六是物业管理要继续向外拓展，实现规模经营。物业管理是他们房地产综合优势的重要组成部分。万科的物业管理，已经成为西安同行中的佼佼者。从发展的角度考虑，万科的物业管理肩负两大重任：进一步丰富物业品牌内涵，以此来帮助万科楼盘的销售；通过扩大物业管理规模、
输出多种形式的管理服务来增加收入。
建立人才培养机制
要实现目标，人的因素是最重要的。公司决心加快楼盘的开发进度，对人力资源、行政管理和后勤都提出了更高层次的要求。如果一个公司没有良好的人才培养机制，以满足公司日益发展的需求，我公司就谈不上有发展的能力。
我公司今年在培养人才方面将有新的举措。
一是大力推进和完善员工的激励机制。充分鼓励和肯定有能力的人，为他们创造良好的工作环境。可以肯定的说：优秀的产品背后是一大批优秀的人才。
二是加大培训力度。培训要力争将企业文化、企业目标与部门的业务知识需求、个人发展的需求紧密结合起来，培育具有万科特色的人才。三是完善员工业绩评价体系，力求更科学、更公平、更完善。
在给员工创造良好的工作氛围方面，该公司准备做三件事。
一是加强对员工的正面激励。
二是要与员工多沟通，多指导帮助。
三是建立奖惩制度，对在某些方面取得突出成绩的员工予以奖励。
西安万科房地产公司创新管理模式
西安万科房地产企业的运行程序设计
科学化决策
房地产业具有投资大、周期长、风险大的行业特点，房地产项目的初期正确决策是房地产项目成功的首要条件。当许多房地产公司还处在完全由领导“拍脑袋”决策项目的时候，西安万科公司早就意识到了项目决策必须以科学的市场分析和正确的项目策划为依据，也就是万科人所称的“决策科学化”。
专业化营销
公司要求销售人员须经过建筑、法律、心理学、营销学等多学科知识的培训，以地产营销专家水平为目标，对顾客实行“顾问式销售”；营销
策划工作需集中市场研究人员、项目策划人员、广告人员、销售人员的智慧，进行多兵种合成。对每一个广告方案要经过仔细的推敲；在广告发布前，对媒体要进行深入调查；在广告发布后，对广告的效果还要跟踪、分析。
随着房地产市场竞争的日趋激烈，房地产“营销时代”逐渐走来，万科高度专业化营销水平必将成为市场竞争的锐利武器。
设计个性化
万科地产持续力求技术创新、追求个性化设计，引导地产开发潮流。在环境设计上，也突出表现了万科人不断创新、追求个性化设计的特点。管理程序化
工程监理是一项需要全面和扎实专业知识的工作，工程监理大有潜力可挖。因此，万科公司借鉴西方管理经验。
早在凯旋广场建设过程中，万科就提出了对项目实行横向的“三个方面”和纵向的“三个阶段”相结合的以全面项目管理为特色的程序化管理模式。所谓三个方面就是“质量、进度、成本”，三个阶段就是“事前、事中、事后”。工程监理人员对项目开发过程中的每一个环节所需的工期、费用都进行仔细的测算，编制了详尽的工程进度和投资控制计划，争取缩短工期和严格控制成本。实践证明，这种管理模式对凯旋广场的优质、按期完成发挥了重要作用。
凯旋广场之所以能够给万科公司带来较高的收益，一个原因如果说是通过专业化营销达到了较高的售价的话，另一个原因就是通过立体化项目管理，优质、如期、成本合理地完成了项目。管理科学释放出巨大能量。
推行以全面项目管理为特色的程序化管理是万科地产走向专业化的一个重要方面，目前万科人正在努力进一步完善这一管理制度。
服务规范化
万科人懂得要在市场竞争中取胜，就要从过去的物业管理的思路中跳出来。引入现代规范服务概念。正是从此思路开发，万科物业管理公司为
万科业主提供了免费电器维修服务、健康咨询、代办暂住证、清洗空调、钟点工等诸多服务。
在现代规范物业服务中，物业管理也同样需要高度专业的知识。对于小区设备管理人员，他需要熟知小区内水、电、煤气、防火、防盗报警等各种设备的专业知识；对社区文化组织者，必须对小区的管理者，更是需要具有相当的法律学、社会学的知识。正是万科物业管理人员这种高度的专业知识水准，为铸就万科地产品牌做出了贡献。
利益共同化
员工自己持有股份，就会主动去关心企业的效益与发展，就具有了企业员工和股东的双重身份，享受按劳分配和按资分配的双重利益。因此，员工会自觉地努力工作，求得公司的迅速壮大与发展。
对于经营班子来说，压力更大了。从自身利益看，经营者往往持有比员工高出几倍的股份，公司经营业绩不好，不但无法向股东交差，自己的损失也将十分惨重。
所以，经营班子既要对国有资产的安全增值负债，又要对员工和自己的投资风险负债，必然会更加积极和谨慎。
西安万科房地产企业的未来发展战略
提高房地产开发的核心竞争力
核心竞争力是那些使企业比别人更强的东西，大致包括这样六点，把握房地产市场的现况极其变化趋势的能力；进行市场细分和客户定位的能力；根据客户需求进行规划、设计的能力；对工程质量、成本和进度进行控制的能力。正是这些能力的综合，万科公司才创造出了凯旋广场、这样的住宅精品。
那么，怎样提高这些核心竞争力呢？以下几方面是重点。
一是万科地产的产品线，必须从中高档住宅延伸到大众性住宅。从用户的层面看，大众性的、大众需求的商品房，仍然占有最高的需求比例，市场潜力很大。
二是他们要把工程技术的领先地位保持下去。要实现新的创新，包括规
划、设计、工程、材料采购和成本控制在内都要追求新的创新，他们的房地产开发的工程技术要始终比别人领先2年。继续与高手合作，提高自我，超载自我，是实现技术领先的重要手段。
三是要扩展业务开发空间。向外提供房地产开发各个环节的专业化服务。这可以扩大他们的收入来源，提高他们在地产行业的知名度。
四是扩大开发区域。通过2-3年的努力，在全国一些重要城市开辟新战场。
五是土地储备问题。土地资源，对于房地产开发企业来讲，是一种重要优势。面对已经不多的剩余土地，他们要有所考虑，有所行动。为此，需要研究现有地产项目的开发速度、未来地产开发的区域选择、土地价格变化趋势、合理的储备周期、储备成本等因素。
然后，有计划地增加土地储备。
六是物业管理要继续向外拓展，实现规模经营。物业管理是他们房地产综合优势的重要组成部分。万科的物业管理，已经成为西安同行中的佼佼者。从发展的角度考虑，万科的物业管理肩负两大重任：进一步丰富物业品牌内涵，以此来帮助万科楼盘的销售；通过扩大物业管理规模、输出多种形式的管理服务来增加收入。
建立人才培养机制
要实现目标，人的因素是最重要的。公司决心加快楼盘的开发进度，对人力资源、行政管理和后勤都提出了更高层次的要求。如果一个公司没有良好的人才培养机制，以满足公司日益发展的需求，我公司就谈不上有发展的能力。
我公司今年在培养人才方面将有新的举措。
一是大力推进和完善员工的激励机制。充分鼓励和肯定有能力的人，为他们创造良好的工作环境。可以肯定的说：优秀的产品背后是一大批优秀的人才。
二是加大培训力度。培训要力争将企业文化、企业目标与部门的业务知识需求、个人发展的需求紧密结合起来，培育具有万科特色的人才。
三是完善员工业绩评价体系，力求更科学、更公平、更完善。
在给员工创造良好的工作氛围方面，该公司准备做三件事。
一是加强对员工的正面激励。
二是要与员工多沟通，多指导帮助。
三是建立奖惩制度，对在某些方面取得突出成绩的员工予以奖励。
西安万科房地产公司创新管理模式
西安万科房地产企业的运行程序设计
科学化决策
房地产业具有投资大、周期长、风险大的行业特点，房地产项目的初期正确决策是房地产项目成功的首要条件。当许多房地产公司还处在完全由领导“拍脑袋”决策项目的时候，西安万科公司早就意识到了项目决策必须以科学的市场分析和正确的项目策划为依据，也就是万科人所称的“决策科学化”。
专业化营销
公司要求销售人员须经过建筑、法律、心理学、营销学等多学科知识的培训，以地产营销专家水平为目标，对顾客实行“顾问式销售”；营销策划工作需集中市场研究人员、项目策划人员、广告人员、销售人员的智慧，进行多兵种合成。对每一个广告方案要经过仔细的推敲；在广告发布前，对媒体要进行深入调查；在广告发布后，对广告的效果还要跟踪、分析。
随着房地产市场竞争的日趋激烈，房地产“营销时代”逐渐走来，万科高度专业化营销水平必将成为市场竞争的锐利武器。
设计个性化
万科地产持续力求技术创新、追求个性化设计，引导地产开发潮流。在环境设计上，也突出表现了万科人不断创新、追求个性化设计的特点。管理程序化
工程监理是一项需要全面和扎实专业知识的工作，工程监理大有潜力可挖。因此，万科公司借鉴西方管理经验。
早在凯旋广场建设过程中，万科就提出了对项目实行横向的“三个方面”和纵向的“三个阶段”相结合的以全面项目管理为特色的程序化管理模式。所谓三个方面就是“质量、进度、成本”，三个阶段就是“事前、事中、事后”。工程监理人员对项目开发过程中的每一个环节所需的工期、费用都进行仔细的测算，编制了详尽的工程进度和投资控制计划，争取缩短工期和严格控制成本。实践证明，这种管理模式对凯旋广场的优质、按期完成发挥了重要作用。
凯旋广场之所以能够给万科公司带来较高的收益，一个原因如果说是通过专业化营销达到了较高的售价的话，另一个原因就是通过立体化项目管理，优质、如期、成本合理地完成了项目。管理科学释放出巨大能量。
推行以全面项目管理为特色的程序化管理是万科地产走向专业化的一个重要方面，目前万科人正在努力进一步完善这一管理制度。
服务规范化
万科人懂得要在市场竞争中取胜，就要从过去的物业管理的思路中跳出来。引入现代规范服务概念。正是从此思路开发，万科物业管理公司为万科业主提供了免费电器维修服务、健康咨询、代办暂住证、清洗空调、钟点工等诸多服务。
在现代规范物业服务中，物业管理也同样需要高度专业的知识。对于小区设备管理人员，他需要熟知小区内水、电、煤气、防火、防盗报警等各种设备的专业知识；对社区文化组织者，必须对小区的管理者，更是需要具有相当的法律学、社会学的知识。正是万科物业管理人员这种高度的专业知识水准，为铸就万科地产品牌做出了贡献。
利益共同化
员工自己持有股份，就会主动去关心企业的效益与发展，就具有了企业员工和股东的双重身份，享受按劳分配和按资分配的双重利益。因此，员工会自觉地努力工作，求得公司的迅速壮大与发展。
对于经营班子来说，压力更大了。从自身利益看，经营者往往持有比员
工高出几倍的股份，公司经营业绩不好，不但无法向股东交差，自己的损失也将十分惨重。
所以，经营班子既要对国有资产的安全增值负债，又要对员工和自己的投资风险负债，必然会更加积极和谨慎。
西安万科房地产企业的未来发展战略
提高房地产开发的核心竞争力
核心竞争力是那些使企业比别人更强的东西，大致包括这样六点，把握房地产市场的现况极其变化趋势的能力；进行市场细分和客户定位的能力；根据客户需求进行规划、设计的能力；对工程质量、成本和进度进行控制的能力。正是这些能力的综合，万科公司才创造出了凯旋广场、这样的住宅精品。
那么，怎样提高这些核心竞争力呢？以下几方面是重点。
一是万科地产的产品线，必须从中高档住宅延伸到大众性住宅。从用户的层面看，大众性的、大众需求的商品房，仍然占有最高的需求比例，市场潜力很大。
二是他们要把工程技术的领先地位保持下去。要实现新的创新，包括规划、设计、工程、材料采购和成本控制在内都要追求新的创新，他们的房地产开发的工程技术要始终比别人领先2年。继续与高手合作，提高自我，超载自我，是实现技术领先的重要手段。
三是要扩展业务开发空间。向外提供房地产开发各个环节的专业化服务。这可以扩大他们的收入来源，提高他们在地产行业的知名度。
四是扩大开发区域。通过2-3年的努力，在全国一些重要城市开辟新战场。
五是土地储备问题。土地资源，对于房地产开发企业来讲，是一种重要优势。面对已经不多的剩余土地，他们要有所考虑，有所行动。为此，需要研究现有地产项目的开发速度、未来地产开发的区域选择、土地价格变化趋势、合理的储备周期、储备成本等因素。
然后，有计划地增加土地储备。
六是物业管理要继续向外拓展，实现规模经营。物业管理是他们房地产综合优势的重要组成部分。万科的物业管理，已经成为西安同行中的佼佼者。从发展的角度考虑，万科的物业管理肩负两大重任：进一步丰富物业品牌内涵，以此来帮助万科楼盘的销售；通过扩大物业管理规模、输出多种形式的管理服务来增加收入。
建立人才培养机制
要实现目标，人的因素是最重要的。公司决心加快楼盘的开发进度，对人力资源、行政管理和后勤都提出了更高层次的要求。如果一个公司没有良好的人才培养机制，以满足公司日益发展的需求，我公司就谈不上有发展的能力。
我公司今年在培养人才方面将有新的举措。
一是大力推进和完善员工的激励机制。充分鼓励和肯定有能力的人，为他们创造良好的工作环境。可以肯定的说：优秀的产品背后是一大批优秀的人才。
二是加大培训力度。培训要力争将企业文化、企业目标与部门的业务知识需求、个人发展的需求紧密结合起来，培育具有万科特色的人才。三是完善员工业绩评价体系，力求更科学、更公平、更完善。
在给员工创造良好的工作氛围方面，该公司准备做三件事。
一是加强对员工的正面激励。
二是要与员工多沟通，多指导帮助。
三是建立奖惩制度，对在某些方面取得突出成绩的员工予以奖励。
西安万科房地产公司创新管理模式
西安万科房地产企业的运行程序设计
科学化决策
房地产业具有投资大、周期长、风险大的行业特点，房地产项目的初期正确决策是房地产项目成功的首要条件。当许多房地产公司还处在完全由领导“拍脑袋”决策项目的时候，西安万科公司早就意识到了项目决策必须以科学的市场分析和正确的项目策划为依据，也就是万科人所称
的“决策科学化”。
专业化营销
公司要求销售人员须经过建筑、法律、心理学、营销学等多学科知识的培训，以地产营销专家水平为目标，对顾客实行“顾问式销售”；营销策划工作需集中市场研究人员、项目策划人员、广告人员、销售人员的智慧，进行多兵种合成。对每一个广告方案要经过仔细的推敲；在广告发布前，对媒体要进行深入调查；在广告发布后，对广告的效果还要跟踪、分析。
随着房地产市场竞争的日趋激烈，房地产“营销时代”逐渐走来，万科高度专业化营销水平必将成为市场竞争的锐利武器。
设计个性化
万科地产持续力求技术创新、追求个性化设计，引导地产开发潮流。在环境设计上，也突出表现了万科人不断创新、追求个性化设计的特点。管理程序化
工程监理是一项需要全面和扎实专业知识的工作，工程监理大有潜力可挖。因此，万科公司借鉴西方管理经验。
早在凯旋广场建设过程中，万科就提出了对项目实行横向的“三个方面”和纵向的“三个阶段”相结合的以全面项目管理为特色的程序化管理模式。所谓三个方面就是“质量、进度、成本”，三个阶段就是“事前、事中、事后”。工程监理人员对项目开发过程中的每一个环节所需的工期、费用都进行仔细的测算，编制了详尽的工程进度和投资控制计划，争取缩短工期和严格控制成本。实践证明，这种管理模式对凯旋广场的优质、按期完成发挥了重要作用。
凯旋广场之所以能够给万科公司带来较高的收益，一个原因如果说是通过专业化营销达到了较高的售价的话，另一个原因就是通过立体化项目管理，优质、如期、成本合理地完成了项目。管理科学释放出巨大能量。
推行以全面项目管理为特色的程序化管理是万科地产走向专业化的一个
重要方面，目前万科人正在努力进一步完善这一管理制度。
服务规范化
万科人懂得要在市场竞争中取胜，就要从过去的物业管理的思路中跳出来。引入现代规范服务概念。正是从此思路开发，万科物业管理公司为万科业主提供了免费电器维修服务、健康咨询、代办暂住证、清洗空调、钟点工等诸多服务。
在现代规范物业服务中，物业管理也同样需要高度专业的知识。对于小区设备管理人员，他需要熟知小区内水、电、煤气、防火、防盗报警等各种设备的专业知识；对社区文化组织者，必须对小区的管理者，更是需要具有相当的法律学、社会学的知识。正是万科物业管理人员这种高度的专业知识水准，为铸就万科地产品牌做出了贡献。
利益共同化
员工自己持有股份，就会主动去关心企业的效益与发展，就具有了企业员工和股东的双重身份，享受按劳分配和按资分配的双重利益。因此，员工会自觉地努力工作，求得公司的迅速壮大与发展。
对于经营班子来说，压力更大了。从自身利益看，经营者往往持有比员工高出几倍的股份，公司经营业绩不好，不但无法向股东交差，自己的损失也将十分惨重。
所以，经营班子既要对国有资产的安全增值负债，又要对员工和自己的投资风险负债，必然会更加积极和谨慎。
西安万科房地产企业的未来发展战略
提高房地产开发的核心竞争力
核心竞争力是那些使企业比别人更强的东西，大致包括这样六点，把握房地产市场的现况极其变化趋势的能力；进行市场细分和客户定位的能力；根据客户需求进行规划、设计的能力；对工程质量、成本和进度进行控制的能力。正是这些能力的综合，万科公司才创造出了凯旋广场、这样的住宅精品。
那么，怎样提高这些核心竞争力呢？以下几方面是重点。
一是万科地产的产品线，必须从中高档住宅延伸到大众性住宅。从用户的层面看，大众性的、大众需求的商品房，仍然占有最高的需求比例，市场潜力很大。
二是他们要把工程技术的领先地位保持下去。要实现新的创新，包括规划、设计、工程、材料采购和成本控制在内都要追求新的创新，他们的房地产开发的工程技术要始终比别人领先2年。继续与高手合作，提高自我，超载自我，是实现技术领先的重要手段。
三是要扩展业务开发空间。向外提供房地产开发各个环节的专业化服务。这可以扩大他们的收入来源，提高他们在地产行业的知名度。
四是扩大开发区域。通过2-3年的努力，在全国一些重要城市开辟新战场。
五是土地储备问题。土地资源，对于房地产开发企业来讲，是一种重要优势。面对已经不多的剩余土地，他们要有所考虑，有所行动。为此，需要研究现有地产项目的开发速度、未来地产开发的区域选择、土地价格变化趋势、合理的储备周期、储备成本等因素。
然后，有计划地增加土地储备。
六是物业管理要继续向外拓展，实现规模经营。物业管理是他们房地产综合优势的重要组成部分。万科的物业管理，已经成为西安同行中的佼佼者。从发展的角度考虑，万科的物业管理肩负两大重任：进一步丰富物业品牌内涵，以此来帮助万科楼盘的销售；通过扩大物业管理规模、输出多种形式的管理服务来增加收入。
建立人才培养机制
要实现目标，人的因素是最重要的。公司决心加快楼盘的开发进度，对人力资源、行政管理和后勤都提出了更高层次的要求。如果一个公司没有良好的人才培养机制，以满足公司日益发展的需求，我公司就谈不上有发展的能力。
我公司今年在培养人才方面将有新的举措。
一是大力推进和完善员工的激励机制。充分鼓励和肯定有能力的人，为
他们创造良好的工作环境。可以肯定的说：优秀的产品背后是一大批优秀的人才。
二是加大培训力度。培训要力争将企业文化、企业目标与部门的业务知识需求、个人发展的需求紧密结合起来，培育具有万科特色的人才。三是完善员工业绩评价体系，力求更科学、更公平、更完善。
在给员工创造良好的工作氛围方面，该公司准备做三件事。
一是加强对员工的正面激励。
二是要与员工多沟通，多指导帮助。
三是建立奖惩制度，对在某些方面取得突出成绩的员工予以奖励。
财务制度管理手册 所属公司万科集团股份有限公司 __________________________________ 文件类型丄册 _________________________________________________________________ 编制部门财务部 ______________________________________________________________ 规制编码VKDC-JG1001-2017-001 ________________________________________ 生效日期2014年6月15日__________________________________________________ 修订日期2017年11月11日 目录 管理制度准则 2 财务管理组织制度 (10) 预算管理制度19
资金管理制度 (25) 税务管理制度 31 融资管理制度 35 报告管理制度 38 档案管理制度 43 成本核算管理制度 (47) 管理制度准则 第一章总则 第一条为了加强集团公司的财务管理工作，规范集团公司的财务行为，维护股东的权益，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合集团公司实际情况，制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度，在集团控股公司范围内统一执行，各参股子公司参照执行。 集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度，并形成各公司财务管理手册。 第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规，并接受有关主管 部门、集团公司监事会的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则，在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上，财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责， 承担相应的责任 第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人，对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责，按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署，并报集团公司备案。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过： 1、决定公司的投资计划。
万科与鑫苑房地产最佳管理模式 一个是中国房地产企业“大鳄”——万科，一个是在美国纽交所上市的首家房地产企业 ——鑫苑置业。 一个从2000年开始加大投入信息化管理建设，一个从2009年才开始进行整体IT规划。 一个通过EAS平台集成了第三方系统与金蝶财务、资金、成本等管理系统实现协同集团管控，一个是在单一平台上建立有机联动的协同管理平台。 一个是房地产行业IT建设的老牌标杆企业，一个是新型房地产企业争相效仿的对象。 一新一旧的鲜明对比，成就了中国房地产行业信息化建设的两个典型案例。 四月一天，https://www.doczj.com/doc/3515994827.html,记者有幸采访了两家房地产企业信息化建设的合作伙伴——金蝶软件集团的建筑与房地产行业事业部总经理周华锋（下称“周总”），听听他对两个案例的点拨，以及中国房地产企业的最佳管理模式。 解读万科：摆脱包袱，打造老房企集团管理新模式 众所周知，万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业，在过去的二十年，凭借其雄厚的实力先后成为“全球200家中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”等荣誉称号，并在中国房地产市场上占有绝对龙头的地位。 IT技术作为企业管理的支撑工具在万科成立之初便占据了举足轻重的地位，公司先后购买了售楼、财务、物业收费等管理软件，对各个业务环节的数据进行梳理。 但这东一榔头，西一棒子，哪里有需要，哪里就上系统的状态终究还是被打破了。 由于开始没有进行集团整体IT规划，企业购买的都是部门级业务软件，彼此间相对独立，老总们无法对公司整个运作流程进行系统化的管理与控制，无法清晰的掌握企业运营状况；加之海量数据没有得到有效的利用，各个系统间存在严重的“信息孤岛”，这就无法给 老板们提供相关信息决策支持…… “出现这些情况的原因有很多，也不能单一归咎为万科没有进行整体IT规划，因为在几年以前，房地产软件提供商还没有一体化平台的概念，市场上的产品单一独立。在这样大环境的影响下，即便是同一家厂商的多个产品之间也没有整合，从一定层面上而言，当时万科企业内部总账、资金中心和成本三套系统间的财务数据都相对独立，这些问题严重制约了 信息系统作用的发挥。”周总说。 种种现象交织在一起，最后，万科决定加大信息化建设投入，建设一个能随时提供企业关键经营数据，并支持各个业务部门高效运作的统一平台。 正如前边所提，当时国内房地产软件发展比较落后，市场上并没有适合类似于万科这种
万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1. 目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2. 适用范围2.1. 本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2. 集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3. 其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3. 术语和定义 无 4. 职责 4.1. 集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2. 负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3. 负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2. 集团总裁 4.2.1. 负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2. 负责薪酬调整方案的审批。 4.3. 人力资源部 4.3.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2. 负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3. 负责绩效考核的组织工作； 4.3.4. 负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5. 负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3. 6. 受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4. 财经部 4.4.1. 财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5. 程序和内容 5.1. 薪酬支付的要素 5.1.1. 万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2. 万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2. 薪酬分配的基本原则 5.2.1. 薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2. 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3. 激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4. 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下， 对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。 5.2.5. 经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度， 用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可
双学位毕业论文 （申请学士学位）论文题目房地产行业财务报告 的分析与评价——以万科为例作者姓名叶祥 所学专业名称财务管理 指导教师龚洁松 2014年11月14日
学生：（签字） 学号： 论文答辩日期：2014年11月22日 指导教师：（签字） 目录 摘要 ................................................................................................................................................... Abstract ............................................................................................................................................. 前言 ................................................................................................................................................... —、财务分析与评价概述 .......................................................................................................... （—）财务分析的基本概念和目的 .............................................................................. 1.财务分析的概念...................................................................................................... 2.财务分析的目的...................................................................................................... （二）财务分析的内容与体系 ....................................................................................... 1.财务分析的内容...................................................................................................... 2.财务分析的体系......................................................................................................
保密 精品项目咨询
000目录 A/0 1/1
001财务管理组织架构 A/0 1/1
1.1 根据国家财务制度和财政法规，结合公司的实际情况，制定适用的财务管理办法。 1.2 围绕公司的经营发展和工作计划，编制公司财务计划和费用预算，有效地筹划、运用公司资金。 1.3 做好公司各项资金的收支管理。 1.4 定期汇总公司的经济运作情况，提出合理化建议，为公司的决策提供参考依据。 1.5 做好财务统计和会计帐目、报表、年终结算工作，并妥善保管会计资料。 1.6 定期检查财务计划、费用预算的执行情况，监督各部门的财务活动，分析存在的问题，查明原因，及时解决。 1.7 统一归口管理各种票据，杜绝公司资金流失。 1.8 保守公司财务机密，维护公司利益。 1.9 按时、按质、按量完成上级领导交办的其它各项工作任务。
1.0 基本职责 根据财经法律、法规规定： 1.1 对各项财务工作定期研究、布署、检查、总结，并不断完善。 1.2 监督检查各项经济计划和经济合同的执行情况，组织公司的经济核算和经济分析。 1.3 挖掘增收、节支潜力，合理安排资金，做好领导参谋。 1.4 学习掌握有关财经法规、财务制度、财税政策。 1.5 执行国家财经政策、法规，严格掌握和控制各项费用的开支。 1.6 负责会计凭证和会计报表的审核，保证数据的真实、准确、可靠。 1.7 负责公司员工工资、奖金、福利等发放的审核。 1.8 建立财产清查制度，对盈亏情况提出处理意见。 1.9 保守机密，维护公司利益。 1.10 按时、按质、按量完成上级领导交办的其它各项工作任务。 2.0 领导责任 2.1 全面负责公司财、物管理工作，依法对每一笔经济业务进行审核，确保其合理、合法。 2.2 负责内部、外部报表的报送，以及确保其数字的真实性、准确性、及时性。 3.0 主要权力 3.1 对本部门员工的调动权。 3.2 对会计凭证、报表的审核权。 3.3 对费用开支的监督、控制使用权。 3.4 向上级领导汇报权。
万科集团资金收支计划管理制度（MHKG-CW-ZD-001）
1 目的： 为了增强集团资金管理的规性、计划性和有序性，提高资金使用效率和风险管理能力，特制订本制度。 2适用围： 本制度适用于万科控股集团及下属各子公司。 3 定义： 3.1资金收支计划管理：是指集团对现有资金及未来一年（年度计划）或未来一 个月（月度资金收支计划）的资金流入、流出等资金全过程的计划管理。 3.2资金收支计划：是集团以计划表格形式下发的执行文件，是各子公司年度承 包经营责任制合同的组成部分，计划实际执行情况也是集团考核各级领导的一项指标。 4 职责： 4.1集团财经部： 4.1.1 作为集团资金收支计划管理的归口管理部门，通过资金收支计划对子公司 进行资金管理。 4.1.2培训和指导各下属子公司正确编制资金收支计划，督促、检查各下属子公 司资金收支计划编制的进度。 4.1.3 负责审批后资金收支计划的下发及经审批资金的调度。 4.1.4分析子公司资金收支计划执行的差异情况，督导子公司切实执行资金收支 计划。 4.1.5 根据各子公司资金收支计划执行报告，编报集团资金收支计划执行情况分 析报告，并提交集团高层领导。 4.2 子公司财经部： 4.2.1负责子公司资金收支计划管理、资金支付各项工作。 4.2.2 组织子公司资金收支计划的编报工作，督促各相关部门资金收支计划编制 进度。 4.2.3 汇总编制子公司总资金收支计划并提交集团财经部。 4.2.4 监督子公司资金收支计划方案的执行情况，定期向集团财经部提交财务资 金收支计划执行情况和差异分析报告。 5 程序及容 5.1资金收支计划的编制原则： 5.1.1量入为出，整体平衡原则；需要兼顾集团整体及子公司的现金流，保证集 团整体现金流入、流出的合理统一。 5.1.2精益求精：以项目目标成本为基础，以实际收支、相关合同为依据，编制 年度及月度资金收支计划，确保资金收支计划的准确、严谨。 5.1.3实事：不得虚报、瞒报各项资金收支计划容及需求，不得拆分单笔资金支 出，不得将当月超出收支挪到下个月资金收支计划，当月发票必须当月做
万科房地产有限公司费用管理制度 一、目的： 为规范管理费用支出，提高管理费用使用效能，特编制本费用管理制度。 二、适用范围： 1、本制度适用于江苏苏南万科房地产有限公司所有员工（含试用期员工）； 2、本制度共涉及20
三、管理原则
四、各项费用管理要求 1、差旅费 定义： 日常差旅费：指公司职员因公务至外地执行公司业务、参加会议、培训、招聘、双向交流、因公出国（境）等发生的往返交通费、住宿费及出差补助费等。 专项差旅费：指公司或部门组织的为提高专业技能或补充合作资源进行的专项外出考察发生的往返交通费、住宿费及出差补助等。 归口部门：差旅费的预算编制和管理责任归口到各部门，由各部门负责人负责，公司内由财务管理部统筹控制。 日常差旅费费用管理方式： 在具备其他沟通条件的前提下（如电话会议、视频会议），应尽量减少出差发生频率。 差旅费采用额度管理与程序有效相结合的办法，出差前需通过K2系统提前发起出差申请（含苏南公司项目所在城市日常公务往返），完成相应审批手续，出差期间将费用控制在标准额度内。 专项差旅费费用管理方式。
专项考察需按照规定流程事前申请，经审批同意后方可安排出行，费用计入公司整体，不占用部门额度。 考察结束后需及时向部门负责人、人力资源部邮件提交考察报告，以此作为费用报销依据。 费用标准： 酒店、机票及高铁费用报销标准，参见《万科集团管理费用个人额度标准一览表（A4版）》。 预定酒店机票采取外包方式，由携程公司提供服务（员工也可入住公司协议酒店），员工在出差审批完成后，应主动将申请交与前台。 除公司管理层之外，外出会议、培训等需要多人住宿的必须安排双人间，额度按照单人标准执行，有特殊情况无法按标准安排的，邮件报备公司内控负责人后可予部分调整。 任何职级的人员不得入住商务套间，如特殊公务需要入住商务套间的，需书面报相关领导审批或自行承担。两人以上同行外出，可与职级最高者住同一酒店，住宿标准参照条 差旅费报销需提供酒店住宿水单，不得报销与住宿无关的休闲费用、餐饮酒水费用，额度内可报销酒店上网费、早餐费。 于当日20:00至次日8:00乘坐火车没有酒店住宿费开支的，每晚补助200元。 非苏南项目所在地范围内的异地出差2天及以上且未产生酒店住宿费开支的，每晚补助200元。
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
万科集团资金收支计划管理制度
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万科集团资金收支计划管理制度（MHKG-CW-ZD-001） 年度资金计划制定与执行流程 总裁 G 总部财务总监 F 总部其他部门E 总部财经部 D 子公司 主管副总/总经理 C 子公司财经部 B 子公司其他部门 A Y Y Y N N N Y 审核、汇总编制公司年度资 金计划年度资金计划调整流程 审核审核编制本部门年度资金计划 执行本部门年度资金计划，反馈 执行情况 结束 汇总编制项目公司资金计划执行情况报告 总结上年度资金计划执行情况 执行公司年度资金计划，反馈执行情况 下发年度资金计划，监控计 划执行 是否有重大调 整事项收集资金计划执行数据 审核、汇总编制项目公司年度资金计划 编制本部门年度资金计划 审核年度经营计划制定流程年度经营计划 组织各单位编制年度资金计 划 审批 Y N 每半年检查资金计划执行情 况
月度资金计划制定与执行流程 总部财务总监 F 总部其他部门 E 总部财经部 D 子公司主管副总/ 总经理C 子公司财经部 B 子公司其他部门 A Y Y Y N N Y N N 每月25日前编制下月资金计 划 汇总分析资金计划执行情况 执行部门月度资金计划，反馈执行情况审核下发月度资金计划，监控计划执行 执行本部门月度资金计划，反馈执行情况 汇总编制项目公司资金计划执行情况报告 组织执行子公司月度计划结束 组织执行项目公司资金月度计划总结上月资金计划执行情况 是否有重大调整事项年度资金计划调整管理流程 编制本部门月度资金计划 审核、汇总编制子公司月度资金计划 审批 编制本部门月度资金计划 审核审核、汇总编制公司月度资金计划 年度资金计划制定流程 组织各单位编制月度资金计划
一、杜邦分析体系对万科集团的财务分析 笔者结合万科集团在2014年-2017年披露的财务数据，统计出该集团公司在这四年时间里的各项财务指标，然后对其进行层层分解分析。以下是万科集团在2014-2017年各项财务指标表： 表1 万科集团各项财务指标表 （一）净资产收益率总体趋势分析 非财务因素和财务因素都会对企业的经营状况造成影响，对于公司的经营状况杜邦分析的评价分析更加的全面，权益报酬率是杜邦分析中最为核心的指标，其所具有的综合性较强。在对万科集团的财务状况进行分析的时候可以分解该集团企业的净资产收益率。 图1 2014年-2017年万科集团净资产收益率变动趋势图 从上图能够非常清晰的看出，万科集团在2014年-2017年这四年时间里前三年的净资产收益率保持稳定小幅增长状态，但是在2016年却出现了大幅下降趋势。万科集团的净资产收益率出现这样明显的下降除了受到行业整体发展影响之外，还与万科自身发展战略和上
升的处于结算中的装修房比例有关。在2014年-2016年万科集团通过对向城市配套服务商转型，经营业务结构发生了不小的变化。但是在该公司的净资产收益率中其物业服务营业收入在2017年还同比增长了百分之七十，而房地产营业收入同比下降了将近百分之十，房地产营业收入作为万科集团主要营业收入构成部分，其大幅度下降将直接造成万科集团的净资产收益率降低，从侧面也反映出该公司在2017年的房产销售上存在着一些问题。 （二）销售净利率总体趋势分析 企业销售收入与企业净利润的比例就是销售净利润，其主要是将企业获得净利润的能力进行体现，即企业营业净利润率的提升直接影响了企业的盈利能力。将企业销售净利率提高的方法主要有可以从将各项成本开支降低和营业收入扩大这两方面入手。企业销售收入的净利润是通过销售净利润来反映，企业收入收益程度是所主要反映的内容。通过分析万科集团的销售净利率，能够对中信证券的成本费用和盈利能力有更加清晰的认识。 图2 2014年-2017年万科集团销售净利率变化趋势图 表2成本费用比较表
万科资金管理制度 您需要登录后才可以回帖登录 | 注册发布 1、目的和适用范围 规范集团内物业管理公司的资金管理行为，为提高集团物业资金管理水平服务 本规范适用于集团内全资及控股的所有物业管理公司（以下称物业公司） 2、规范制订依据 本规范是根据国家相关内部控制规范的要求，在《集团资金管理制度》基础上，根据物业管理特点作出相关调整，本规范未涉及的内容按《集团资金管理制度》执行。 3、职责 集团资金管理中心负责督促、检查各一线公司对所属物业公司遵守国家及集团资金方面相关法律法规、规章制度情况；各一线公司负责督促、检查所属各物业公司制订相关资金管理制度及执行情况；各物业公司参考本制度制订相应的《资金管理制度》并遵照执行。 4、内容 4.1货币资金管理 货币资金是指单位所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。 4.1.1岗位分工和授权批准
4.1.1.1各公司应当建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。 其中：出纳员负责现金的日常管理，并对收款员和值班收费人员的工作负责，非出纳人员不得经手现金。 出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务（除现金、银行存款日记账以外的）账目的登记工作。 各公司不得由一人办理货币资金业务的全过程。 各公司财务部应对资金业务经办人员进行相关制度和岗位职责的培训，保证所有人员确认已接受培训并清楚国家、集团、公司的财务制度和个人的职责。 4.1.1.2各公司应当配备合格的人员，办理货币资金业务，并根据公司具体情况进行岗位轮换。 办理货币资金业务的人员应当具备良好的职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵记守法，客观公正。出纳人员必须取得会计从业资格证书，并不断接受会计人员后续教育。 4.1.1.3各公司应当对货币资金业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。 审批人应当根据货币资金授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越授权审批权限。
东北大学 毕业论文 万科房地产公司财务分析报告 学号: 412N11090003 姓名: 张壤 专业: 会计学 二零一三年七月
目录 中文摘要 (3) ABSTRACT .............................................. 错误！未定义书签。引言 .................................................. 错误！未定义书签。 一、企业简介 .......................................... 错误！未定义书签。 二、企业财务分析 (5) （一）股本结构 (5) （二）财务比率分析 (5) （三）综合分析法 (10) 三、万科存在的问题 (12) 四、万科发展建议 (12) 结束语 (14) 参考文献 (14) 谢辞 (15)
摘要 万科身处一个饱受争议的行业，却罕见而长久地收获了掌声。作为房地产行业的持续领跑者，这与王石和万科坚持走大道、顺大势，阳光、透明、不行贿、不囤地以及绿色发展是分不开的。上海世博会中万科是唯一参展且拥有独立参观的房地产企业，与此同时，万科第一个代表房地产企业拿下2010年中国企业管理杰出贡献奖。在2010年楼市“调控大年”，从年初不时有调控政策出台，万科却在噤若寒蝉的房地产企业笑的很灿烂，今年前10个月万科已实现销售金额869.3亿，超过了原本全年750亿的目标。是什么成就了万科这艘持续领跑的“地产航母”?本文针对万科2007年至2011年的财务报表及其相关财务数据，结合房地产经营实际现状，从财务分析的视角，研究万科近年来的财务状况和经营成果，探索万科的可持续发展之路，发现万科经营战略的闪光点和尚且存在的问题，为万科管理层乃至房地产企业提供一定的参考。 关键词：房地产业万科财务分析 万科房地产公司财务分析报告
西安十大楼盘排行榜西安热销的楼盘有哪些 众多新楼盘的开盘，让许多等待已久的购房者蠢蠢欲动。高端营销推广平台鹿豹座（广告）根据房地产公司的规模、楼盘工程质量、业主口碑等综合因素，评选出西安十大楼盘，当然这些楼盘也基本上都是热销的楼盘，希望这些信息能为有意购房的您提供一些参考，当然有更好的楼盘值得推荐的话，也可以联系鹿豹座。 华东万悦城 华东万悦城总占地40亩，总建筑面积24万㎡，是由华东集团投资15亿打造城市商业综合体，由展贸中心、住宅、立体加盟中心、4星级产权式商务酒店、商业步行街五大业态组成。华东·万悦城展贸中心，地上八层，地下三层，集购物、餐饮、休闲为一体。地下负三层及负二层的南区配备了1100多个停车位，负二层的北区和负一层是西北的时尚潮品批发基地，直通地铁1号线朝阳门站，华东集团投资1亿元，打造了一条宽18米的地铁通道，直通地铁站；一、二层是国内知名品牌女装，三层是品牌男装，四层和五层是品牌服饰的旗舰展示店；六至八层是空中不夜城，规划了品牌餐饮、星级影院、KTV等休闲娱乐项目。 金地南湖意境 金地南湖意境，秉承慢生活的基调，利用“褐石”符号打造风情社区，突出“慢”生活主题，其中褐石系洋房，作为符号性标杆产品，洋房区规划两种产品，145-165平米品质四房，沿北侧及东侧规划沿街配套商业，提供便利生活。选配应用金地独有的360度景观健康家产品。 天时新苑 天时新苑位于东二环和胡家庙十字向东300米，长缨东路和东站路交汇处向北200米。紧邻东二环、长缨路等城市主干道，离地铁1号线、3号线及规划7号线、12号线咫尺之遥。所在地块毗邻康复路商圈和轻工市场商圈，东邻胡家庙批发市场。项目总占地14379平方米，总建面64107平方米，容积率3.47，绿化率35%，总计3栋楼，主力户型80-122㎡两室、三室、四室户型。 中海·悦墅 中海·悦墅，位于西安市浐灞一路以北、广运潭大道西侧。中海·悦墅占地面积83871平米，总建筑面积261406平米。中海·悦墅小区由别墅、花园洋房、高层组成。中海·悦墅二期高层项目，由4栋33层的高层组成。项目占地面积为100000平方米，总建筑面积280000平方米，小区的容积率2.2；绿化率40%。 万科·城市之光 万科·城市之光是万科在曲江二期CCBD核心区域打造的全新优居社区，也是全国第二座城光系高端住宅项目。万科·城市之光项目占地约150亩，建面约45万平米，拥有3.1的低容积率，舒适宜居，项目绿化率高达38%，社区由13栋高层住宅及4栋洋房组成，总户数2261户，面积区间约90-154平米；项目内部配套秉持了万科三好体系的泛会所型实用园林，便利的邻里家社区商业，九班制幼儿园等，同时，项目延续了万科·城市之光系优质的交通资源，比邻曲江核心干道芙蓉西路，无缝对接地铁4号线金泘沱站，实现了真正意义的地铁上盖物业。 高新臻园 高新臻园项目地处高新中央居住区、高新CBD、二环成熟商圈三圈交汇核心位置，占地约58亩，毗邻地铁口，道路通达，10分钟车程即可到达二环、三环、高新CBD。高新臻园规划6栋住宅（3栋洋房、3栋高层）、1栋公寓、1栋独立商业，除商业外，全精装产品。融创将用高品质与优质服务重新定义高新生活，树立区域价值标杆。高新臻园自身带有约1.5万平米社区商业，不出家门，就可满足业主的日常生活所需。紧邻社区已有华润万
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
万科房地产成本管理制度 目录 一、总则 1 二、房地产成本管理职责 1 (一)集团总部的成本管理职责1 (二)开发企业的成本管理职责2 三、房地产成本监控 4 (一)成本监控系统4 (二)成本监控的要求4 四、房地产开发环节的成本控制 6 (一)立项环节的成本控制6 (二)规划设计环节的成本控制7
(三)施工招标环节的成本控制8 (四)施工过程的成本控制8 (五)工程材料及设备管理10 (六)竣工交付环节的成本控制11 (七)工程结算管理12 (八)其他环节的成本控制13 五、附则13 万科企业股份有限公司 房地产成本管理制度 (讨论稿) 一、总则 1、为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合集团成本管理的要求和经验、教训,制定本制度。 2、成本管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。
二、房地产成本管理职责 (一) 集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度,督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是: ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况,协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心,及时收集各项目成本动态资料,为集团管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
万科集团财务管理制度手册2017
用心整理的精品word文档，下载即可编辑！！ 财务制度管理手册 所属公司万科集团股份有限公司 文件类型手册 编制部门财务部 规制编码 VKDC-JG1001-2017-001 生效日期 2014年6月15日 修订日期 2017年11月11日
目录 目录 管理制度准则 (3) 第一章总则 (3) 第二章财务管理体系 (4) 第三章财务会计管理 (8) 财务管理组织制度 (18) 预算管理制度 (36) 资金管理制度 (44) 税务管理制度 (54) 融资管理制度 (61) 报告管理制度 (67) 档案管理制度 (75) 成本核算管理制度 (83) 管理制度准则 第一章总则
第一条为了加强集团公司的财务管理工作，规范集团公司的财务行为，维护股东的权益，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合集团公司实际情况，制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度，在集团控股公司范围内统一执行，各参股子公司参照执行。集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度，并形成各公司财务管理手册。 第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规，并接受有关主管部门、集团公司监事会的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则，在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上，财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责，承担相应的责任。 第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人，对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责，按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署，并报集团公司备案。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过： 1、决定公司的投资计划。 2、批准公司的年度财务预算方案、决算方案。 3、批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案。 4、公司增加或减少注册资本。 5、公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式。 6、聘用或解聘会计师事务所。
万科房地产开发有限公司财务管理 1 财务管理制度设计 （1）企业存货管理制度 第一章总则 第1条目的 为了规范存货管理，节约存货管理费用，特制定本制度。 第2条管理范围 包括企业临时出租房、周转房以及在建工程、周转材料、低值易耗品等。 第二章工程物资的管理 第3条工程物资的采购 （1）工程物资的采购，根据工程计划和预算，编制总体采购计划，报企业领导审核后执行。 （2）每月初，有关部门根据年度计划、上月工程物资的实际消耗情况、工程进度变化情况及合理的需要量制订月度采购计划，严禁无计划盲目采购。 （3）工程物资的采购必须由专人负责，采购员应根据经审核过的计划及采购清单实施采购。 第4条工程物资的入库 （1）工程物资购进后，必须认真验收，严把质量关、价格关、数量关，经检验质量合格、数量无误后，方能办理入库手续。 （2）工程物资入库验收时，发现采购不合格或不符合要求的，由采购人员直接负责；验收入库后发现问题的，由保管员负责。 （3）工程物资验收时发现短缺、毁损等数量、质量上的问题时，应查明原因，落实责任，其中应由运输部门负责的，要填制《工程物资短缺毁损清单》，由运输部门鉴证后，连同工程物资一并送交仓库。对于数量尚未点清、验质尚无结果的工程物资应单独保管，不得领用。 （4）工程物资经验收后，保管员应填制《收料单》，一式三联，第一联材料采购部留存，用以考核工程物资采购计划的执行情况，第二联随同发票送交财务管理部门报账，第三联仓库留存。 （5）采购人员向财务管理部门报账时，原始单据和入库手续必须齐全，否则财务人员有权拒绝报账。
第5条工程物资的领用 （1）工程物资的领用必须按《领料单》的要求严格填写，《领料单》如有缺项，保管员有权拒绝发货，仓库材料核算人员有权拒绝受理，并通知领用人补填完整。 （2）领料批准的权限按各级领导的审批权规定办理。 第6条工程物资的库存管理 （1）仓库必须建立收、发、退料责任制，严格执行验收，规范计量工具、量尺过磅、点数、估堆、验质、上架、入库、立卡等管理制度，做到账账相符、账实相符、账证相符。 （2）建立工程物资管理台账，进行数量、金额核算，设立核算人员，认真填写收、发、退料凭证，做到真实可靠。 （3）仓库根据收、发、退料单登记材料明细账，并于月底报送财务管理部门，与财务管理部门核对无误。 第7条工程物资的盘点清查制度 （1）为了不影响财务核算工作，仓库应在每月25日结账，编报《工程物资变动表》、《支出清单》并附收、发、退料凭单及时送交财务管理部门。每月25日结账时，要做好收、支、结存的盘点工作，核对库存数，从量上查明盘盈、盘亏数，报送财务管理部门。 （2）建立工程物资定期清查制度，采用实地盘点的方法，用点数、过磅或测量等方法点清数量。盘点后，编制《库存物资盘点表》，将仓库工程物资卡片所列的结存数和盘点的实有数核对，对于账实不符的材料，应切实查明原因，分清责任。工程物资要求每季度清查一次。 （3）财务必须认真做好原始凭证的审核工作，合理组织工程物资的总分类核算和明细分类核算，做到账账相符、账证相符、账实相符，保证账、卡、物、资金四相等。 （4）做好工程物资的索赔工作。 第8条工程物资的稽核 （1）财务管理部应设置专职的审计人员（在企业的中、远期规划中，视企业的发展状况，成立独立的内部审计机构），对工程物资业务进行核查，对工程物资资金的利用效益进行分析。 （2）审计人员应参与工程物资的盘点，现场观察存货的流动与控制。在调查过程中，还应听取生产技术人员、工程师及有关专家的意见。因为有些工程物资的专业技术性强，不了解这些情况，就很难
万科集团经营理念及管理模式分析研究一，万科的发展历程 万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产录像器材。由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。 万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。是国内首批公开上市的企业之一。至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产29.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家，在主要投资开发的城市，万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。 二，万科经营理念分析 1.客户是我们永远的伙伴。 客户是最稀缺的资源，是房地产企业存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。万科的理念认为，每一位员工都代表万科而将企业令客户的满意程度作为衡量企业成功与否的最重要的标准。 2.人才是万科的资本。 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。万科力求尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 3.“阳光照亮的体制”。 专业化+ 规范化+ 透明度= 万科化。规范、诚信、进取是万科的经营之道。万科企业中的沟通形式是多样的，提倡信息共享，反对黑箱操作也杜绝了沟通中的官僚主义。