市场细分的方法 市场细分的方法主要有单一变量法、主导因素排列法、综合因素细分法、系列因素细分法等；市场细分作为一个比较、分类、选择的过程，应该按照市场细分的程序来进行，通常有正确选择市场范围、筛选等七步……（查看：市场细分的程序） 1．单一变量法 所谓单一变量法，是指根据市场营销调研结果，把选择影响消费者或用户需求最主要的因素作为细分变量，从而达到市场细分的目的。这种细分法以公司的经营实践、行业经验和对组织客户的了解为基础，在宏观变量或微观变量间，找到一种能有效区分客户并使公司的营销组合产生有效对应的变量而进行的细分。例如：玩具市场需求量的主要影响因素是年龄，可以针对不同年龄段的儿童设计适合不同需要的玩具，这早就为玩具商所重视。除此之外，性别也常作为市场细分变量而被企业所使用，妇女用品商店、女人街等的出现正反映出性别标准为大家所重视。 2．主导因素排列法 主导因素排列法即用一个因素对市场进行细分，如按性别细分化妆品市场，按年龄细分服装市场等。这种方法简便易行，但难以反映复杂多变的顾客需求。 3．综合因素细分法 综合因素细分法即用影响消费需求的两种或两种以上的因素进行综合细分，例如用生活方式、收入水平、年龄三个因素可将妇女服装市场划分为不同的细分市场，如图4—1所示。
4．系列因素细分法 当细分市场所涉及的因素是多项的，并且各因素是按一定的顺序逐步进行，可由粗到细、由浅入深，逐步进行细分，这种方法称为系列因素细分法。目标市场将会变得越来越具体，例如某地的皮鞋市场就可以用系列因素细分法做如下细分： 市场细分案例分析 [编辑] 案例一:汇源果汁的果蔬汁饮料市场开发 在碳酸饮料横行的90年代初期，汇源公司就开始专注于各种果蔬汁饮料市场的开发。虽然当时国内已经有一些小型企业开始零星生产和销售果汁饮料，但大部分由于起点低、规模小而难有起色；而汇源是国内第一家大规模进入果汁饮料行业的企业，其先进的生产设备和工艺是其他小作坊式的果汁饮料厂所无法比拟的。“汇源”果汁充分满足了人们当时对于营养健康的需求，凭借其100％纯果汁专业化的“大品牌”战略和令人眼花缭乱的“新产品”开发速度，在短短几年时间就跃升为中国饮料工业十强企业，其销售收入、市场占有率、利润率等均在同行业中名列前茅，从而成为果汁饮料市场当之无愧的引领者。其产品线也先后从鲜桃汁、鲜橙汁、猕猴桃汁、苹果汁扩展到野酸枣汁、野山楂汁、果肉型鲜桃汁、葡萄汁、木瓜汁、蓝莓汁、酸梅汤等，并推出了多种形式的包装。应该说这种对果汁饮料行业进行广度市场细分的做法是汇源公司能得以在果汁饮料市场竞争初期取得领导地位的关键成功要素。 但当1999年统一集团涉足橙汁产品后一切就发生了变化，在2001年统一仅“鲜橙多”一项产品销售收入就近10亿，在第四季度，其销量已超过“汇源”。巨大的潜力和统一“鲜橙多”的成功先例吸引了众多国际和国内饮料企业的加入，可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈、农户山泉、健力宝等纷纷杀入果汁饮料市场，一时间群雄并起、硝烟弥漫。根据中华全国商业信息中心2002年第一季度的最新统计显示，“汇源”的销量同样排在鲜橙多之后，除了西北区外，
1.战略分析 谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。 2.战略联盟 这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。 3.引入供应竞争 通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。 4.集中采购 通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。 5.采购管理优化 企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。 A、通过电子商务降低采购成本； B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降
低采购费用和仓储成本。 C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。 事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。 6.标准化 采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。
战略计划采购管理文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
战略计划采购管理 一、培训目标 在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 二、培训时间：2天 三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。 四、培训内容 第一部分战略采购与采购功能定位 一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购功能进行定位 1、传统采购管理的4大误区 2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段
案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题 案例分析：美的空调事业部采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货的成功经验分享。 四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作 1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题案例分析。 3、采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始 4、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例 5、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作 案例分析：广东北电Sourceing与SQE的默契配合，促进供应商供货质量持续改进成功案例分析 第二部分战略采购分析 一、需求分析 1、同质性需求与非同质性需求分析
采购管理及战略采购(笔记) 本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理 9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理
14 采购人员的管理与培训 15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化 采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织 ·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
采购职能的变化与战略 作用职能战略 出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理采购战略的发展 现在发展战略原则 日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势 行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值 减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式 战略外包和分包：
房地产公司战略采购管理流程
编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
战略采购管理流程（主导：集团经营管理部） 战略采购招标计划及标准制定 战略采购伙伴确定 战略采购协议确定 战略采购实施与效果评估 集团招标委员会支持文件/相关记录 集团总裁集团分管副总裁集团风险控制部集团财务资金部集团运营管理部 相关部门 是 否审批审核组织投标答疑组织考察 发布招标信息 审核经济谈判 审核编写招标文件（包括商务、技术、战略采购框架 协议） 战略采购协议审批表 拟定战略采购协议集团相关部门：推 荐供方信息 资格审查 经济标评议 组织开标、评标组织推荐入围单位审核集团产品研发部、战略及品牌营销 部：参与 推荐供方信息 编制战略采购招标 总体计划 定标审批 审核收集供方信息发标 审核 审批 集团产品研发部、战略及品牌营销 部：参与 参加开标、评标 是否需要考察 审批参加考察 确定技术入围单位 签定战略采购协议并内部通告战略采购产品 战略采购招标总体计划表 供方资格审查表 供方考察评价表 招标文件审批表 投标情况对比分析表招标结果审批表 城市公司设计部、造价采购部、工程部、客户服务部、营销策划部：参加 组织战略采购效果 评价 审批 合同管理流程 投标单位资格审批表 开评标记录技术标评分表 战略合作伙伴执行通知单 更新维护战略合作伙伴信息库并公布 招标文件会签审批参加投标答疑 确定中标单位初步定标结果 采购方式分判作业指 引 制定战略采购评价 标准 发出中标单位通知书，并调整《采购方式分判作业指 引》 中标单位通知书 招标采购管理 流程 战略合作伙伴评价表 编制战略采购招标 发展计划 （战略采购界定） 审核招标委员会成员名单 招标委员会相关部门：集团产品研发部、财务资金部、风险控制部。 编制战略采购招标 单项计划 审核审批 战略采购招标单项计划表
战略采购的六种主要方法: 1.战略分析 谈判不是简单的货比三家,要进行供应市场分析,这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判,物料质量等,还包括对采购物料的行业分析,甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权,控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外,企业还要对供应商的经营战略作出判断,以此来判断采购关系是否可靠。 2.战略联盟 这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系,进行生产要素和物流流程的优化组合,以此来降低采购成本。此时,进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则,而应该首先考虑是否符合战略匹配。 3.引入供应竞争 通过招标方式,扩大对供应商的选择范围,引入竞争机制,科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。 4.集中采购 通过增加采购量来提高议价的能力,降低单位采购成本,这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理,在一定程度上减少了采购工作的差异性,提高了物流服务的标准化,减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。 5.采购管理优化
企业经过前两个步骤,在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后,就应当将成本降低工作转向管理优化方面。 A、通过电子商务降低采购成本; B、通过对经济批量的计算,来合理安排采购的频率和批量,降低采购费用和仓储成本。 C、优化生产-采购界面的流程,减少操作环节。 事实上供应商提供的任何服务都是成本的,以直接或间接的形式包含在价格中,企业只有将其细分,选择所需,才能降低采购总成本。 6.标准化 采购不仅是定价与付款的问题,还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情,其实不然。 采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计,其结果是产品虽然满足了客户的需求,但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此,在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务,提高物料、工艺和服务的标准化水平,减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。
战略采购的四大原则与14步兵法 战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。 战略采购通常有四大原则 一是供应链全过程总拥有成本最低。总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。 三是建立内部价值链上的协作关系。战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低,也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组(commodity team)。 四是持续实施原则。战略采购不仅仅是“暴风骤雨”式的咨询项目，也不仅仅是一次内部“管理改进风暴”，而是一个持续的、日常的企业职能。当然“暴风骤雨”式的咨询项目及内部“管理改进风暴”对于引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间取得突出成效是非常有必要的。但是，“运动”过后，企业自身还需要建立战略相关的职能部门或是机制，持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高，战略采购部门的重点也从日常的事务性的操作性采购转变为供应商关系维护与发展。
采购管理策略：解读和运用战略采购 据经济专家分析，企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1 元钱的利润，则需多销售20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。 目前在企业的采购管理中最常见的问题主要有以下几种： ●没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等； ●没有注重长期供应商关系管理。例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变； ●没有把采购管理上升到战略高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善； ●应与战略供应商保持自始至终的合作； ●集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置； ●缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。 为了解决以上这些企业采购管理中的常见问题，专家们提出了“战略采购”的概念。 一、解读战略采购 战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。 它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1．基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10 万元一件的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买8万元／件的设备的整体成本就大于购买10万元／件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+ 管理成本”的概念。 2．坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来？长远预期如何作？就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。 3．最大的资源——供应商。收集整理供应商资料可以为采购方带来意想不到的收获：(1)通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。(2)通过对供应商所处的行业、
麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式的，而不是传统的、有模式可寻的市场。比方说自行车市场、汽车市场，这些传统行业的市场大家都是很清楚的；但一些新创的服务性市场，市场到底是什么大家都还搞不清楚。如许多高科技公司在做软件，是套装软件还是服务性软件要界定出你是做的哪一块。这里一是要搞清楚市场是什么再一个是在市场中的价值链的哪一端如要给企业提供一个管理软件，或叫管理方案，是软件的集成商，还是套装软件商，或是平台提供商确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里如用友是一家软件提供商，它的市场是中国的企业，它先是企业软件的集成商，现在又做到了套装软件商。 第一步：确定新创公司的市场在哪里 这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？ 第二步：分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？ 对一般新创公司来讲，它找的多是新兴的市场，这就不如一些传统的市场如汽车市场那样成熟，大家可以用一些成型的模式或数据来进行分析，如平均每年增长多少。当然一些老的模式今天也都面临着新的挑战。如WTO 就是一个有可能是驱动、有可能是抑制的因素，目前大家谁都不知道，而且它对每个行业的影响是不一样的。要意识到影响这个市场的环境因素是什么哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的哪些因素是短期的如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做还要考虑这个抑制因素是强还是弱如一家外国银行想在中国开公司，但中国的规管制度对它是一个抑制因素，不让它做。但随着WTO 的实施，这项制度就成为一个短期的抑制因素，短到7年，所以从长期来看，外国银行还是要进入这个市场，虽然现在还存在一个很强的抑制因素。
战略采购管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
招标委员会相关部门：集团产品研发部、财务资金部、风险控制部。
3.工作程序 3.1.战略采购招标计划制定 3.1.1.集团运营管理部于集团年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下一年 度业务重点，根据《采购方式分判作业指引》编制《战略采购招标发展计划》，对战略采购作出界定。经集团分管副总裁审核，由集团招标委员会审批后编 制《战略采购招标总体计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交集团分 管副总裁审核，由集团招标委员会审批。集团运营管理部根据《战略采购招 标总体计划》细化形成《战略采购招标单项计划》，呈集团分管副总裁审核， 集团招标委员会审批后执行。 3.1.2.集团招标委员会成员由集团总裁指定，签发《招标小组成员名单》。一般由集 团总裁作为集团招标委员会组长，也可由集团总裁指定人员担任。 3.1.3.各计划内容：
3.2.制定战略采购评价标准 3.2.1.《战略采购招标单项计划》审批的同时，集团运营管理部组织集团产品研发 部、战略及品牌营销部编制《战略采购评价标准》。 3.2.2.集团分管副总裁审核《战略采购评价标准》后，与《战略采购招标单项计划》 交集团招标委员会审批后执行。 3.3.供方信息收集 3.3.1.发布招标信息：根据《战略采购招标总体计划》，细化各项目招标进程形成《战 略采购招标单项计划》，资格审查截止日期15天前，集团运营管理部安排在 政府招标办、公司网站或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项 目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。 3.3.2.投标意向单位资料的收集：集团运营管理部通过招标公告、供方信息库、市 场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家， 收集渠道包括但不限于： 1)集团内部供方信息库； 2)网上搜寻； 3)内部公告； 4)集团相关部门、招标委员会等相关部门及人员推荐； 5)供方自行推荐； 6)同行推荐。 3.3.3.集团运营管理部应要求供方提供以下资料的原件及复印件： 1)公司简介； 2)营业执照； 3)资质证书； 4)与招标业务相关的业绩资料； 5)税务登记证； 6)企业代码证； 7)代理证明文件（可选）。 3.3. 4.由集团运营管理部要求供方填写和提交《供方资格审查表》。
采购管理及战略方案采 购笔记 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
采购管理及战略采购(笔记) 本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理 9 采购流程的合理化设计
10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训 15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织
·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLY?INVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。 采购职能的变化与战略 作用职能战略 出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理
战略采购及战略十四步法 实施战略采购不仅为企业带来20%-30%的物料总拥有成本(TCO)下降，更重要的是构建新型的供应链合作关系，为形成供应链整体竞争力奠定了坚实的、有长久生命力的基础。在这个“市场竞争已不再是单个企业作为竞争主体的竞争，而是整个供应链之间的竞争”的时代，战略采购显得尤为重要。 什么是“战略采购”？很多人认为：战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。这是错误的。战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。 那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。 战略采购四大原则。 一、是供应链全过程总拥有成本最低。总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。 二、是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。 三、是建立内部价值链上的协作关系。战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低,也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组(commodity team)。 四、是持续实施原则。战略采购不仅仅是“暴风骤雨”式的咨询项目，也不仅仅是一次内部“管理改进风暴”，而是一个持续的、日常的企业职能。当然“暴风骤雨”式的咨询项目及内部“管理改进风暴”对于引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间取得突出成效是非常有必要的。但是，“运动”过后，企业自身还需要建立战略相关的职能部门或是机制，持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高，战略采购部门的重点也从日常的事务性的操作性采购转变为供应商关系维护与发展。 战略采购的理念的理解并不难，但更难的是贯彻执行，所谓“知易行难”就是如此。遍观国内各种与战略采购有关的文章与培训课程，大部分是关于战略采购知识方面的介绍，学完之后学员大脑中充斥着各种流行概念，
如何进行市场细分2008-12-18 11:45 如何进行市场细分 一、市场细分的意义 市场细分就是根据消费者对产品的不同需求，把消费群体中需要、性格、行为特征等不同角度将市场进行有意识的划分。预设出细分市场的大致特点，目的是针对每个消费者采取独特的产品或市场营销组合战略，使企业确立自身的目标市场，制定针对目标市场的最佳营销战略，以求获得最佳效益。 科学的市场细分对企业在产品定位，价格制定，广告策略，包装设计以及促销等营销要素组合的决策有着重要的指导性意义。如，市场细分中要吸引的广告观众是寻求经济低价的消费者，那么广告就应强调产品的价格竞争优势，对于儿童的细分市场，产品的包装设计应该色彩明快，充满童趣，以吸引儿童，广告也应该更加表面化和情感化。 在市场细分研究中所收集的各种信息有着广泛的市场营销价值，有时对于产品物理性状的改进也有着启发作用。可以使企业在相对成本较低的情况下，对产品实行更新换代，在更好地满足消费者需求的同时，增强了企业竞争能力。市场细分研究对新产品开发同样具有指导作用，企业可以根据市场存在的不同细分类型，配合新产品的研发，发掘新的市场机会，对新准确定位。同理，市场细分的信息也有助于企业应对竞争者推出的新产品。一旦细分市场确定下来，企业就可以估计出这些新产品的对相关的细分市场可能产生的影响程度，并决定是否需要采用相应对策。如果竞争者的新产品定位模糊，则无须在防守方面投入大量资金。反之，如果新产品很好的满足了某一个细分市场的需求，那么，与之相关的企业必须考虑推出全新的竞争性产品或改良同样产品的性能，调整营销策略或采取其他相应的措施。 二、市场细分的程序 （一）、市场调查阶段 这个阶段的主要任务是集中力量洞悉消费的动机，态度和行为。包括明确市场的目的，确定市场细分变量体系，设计问卷，收集信息和数据等工作。 （二）、市场分析阶段 这个阶段的主要任务是集中运用科学的定性和定量方法分析数据，合并相关性高的变量，找出有明显差异的细分市场。 （三）、市场描述阶段 根据消费者的态度，人口，年龄，行为，心理等细分变量描述细分市场的集合的特征，使用最显着差异特征命名细分市场，并简要描述细分市场的结构，包括细分市场的名称，使细分市场产生差异化的重要因素，对细分市场集合的简要描述，以细分市场为目标，利用营销4p（产品、价格、渠道、促销）获取的相关信息等。
如何做好采购战略与战略采购的主要方式 战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。包括以下几个重要原则： 1.总体拥有成本考虑——战略采购的基本出发点 成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本。 2.建立坚实谈判基础——事实和数据信息 谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。 3.战略合作关系——互赢 互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。 4.权力制衡 企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位。越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。 战略采购的主要方式 1.集中采购 通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。 2.扩大供应商基础 通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国，将中国作为原料采购中心和制造中心，就是一个例证。但对于某些核心生产和服务机构的原料/产品企业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品/服务的开发和改良。 3.优化采购流程和方式 在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。例如：通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商;通过电子化采购方式降低采购处理费用;通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储直接和间接成本;以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价格中，所以企业可以将其细分，选择所需的原料及配套服务，以降低整体采购成本。
企业常见的六大采购策略 没做预算不能采购，应该作为企业采购管理的基本原则。编制现金预算就是要解决收入与支出的平衡。收入来源于销售，经营支出很大一块在于采购，在有的企业，像超市、家电、药店等采购支出会达到60%以上。对于销售过分依赖账期赊销的企业，有较多的应收账款，往往现金流入的期限比较长，因此采购最应关注的是对现金付款的账期，也就是应付账款周转率。对这个时间的控制就是对现金流量的控制关键，所以，对采购支付的管理将会极大地影响到企业的现金状况。 首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。 其次，年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。 最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，企业采购策略各不相同，以下是常用的采购策略： 一、选择供应商策略：选择供应商一般应包括以下步骤，建立专家评估组、明确供应商选择范围、建立指标体系、逐项评估、综合评分且确定供应商。 二、物料品质策略：所谓物料品质是指在一定生产标准范围内，满足买方的使用需求目的。物料品质构成要素包括材料、功能、寿命、稳定性、安全性、流行性。约定物料品质的过程是指设计过程、制造过程和使用过程中的物料品质约定。 三、采购价格策略：采购价格是指物料的成本和采购过程中所耗用的各种费用总和。采购价格直接影响采购企业的利润。采购价格的组成包括采购成本、采购过程成本、验收成本、运输及搬运成本、物料成本。 降低采购价格的基本途径： 1．选择物料供应商 2．合理使用采购方式及方法 3．对原有物料设计作重新修正或改进 4．寻找原有物料的替代品 5．选择合理运输方式 6．加强采购过程标准化管理 7．运用网络技术 四、采购时间策略：采购时间是指从采购物料至物料检验入库所花费的时间。一般包括：处理订购单时间、供应商制造物料时间或提供物料时间、运输交货时间、检验入库时间等。 计算合理的采购时间往往根据以下两种不同制度而决定。 现用现购制度： 1．需用物料日期倒算采购时间，决定某一采购日期。 2．以成本为原则，计算采购时间。
什么是市场细分市场细分的方法 导读：我根据大家的需要整理了一份关于《什么是市场细分市场细分的方法》的内容，具体内容：市场细分是市场营销学中一个非常重要的概念，市场上主流商业管理教育等均对市场细分这一概念给予了不同程度的关注。那么你对市场细分了解多少呢?以下是由我整理关于什么是市场细分的内容，希望大家... 市场细分是市场营销学中一个非常重要的概念，市场上主流商业管理教育等均对市场细分这一概念给予了不同程度的关注。那么你对市场细分了解多少呢?以下是由我整理关于什么是市场细分的内容，希望大家喜欢! 市场细分的简介 市场细分的概念是美国市场学家温德尔史密斯(Wendell R、Smith)于1956年提出来的。 按照消费者欲望与需求把因规模过大导致企业难以服务的总体市场划分成若干具有共同特征的子市场，处于同一细分市场的消费群被称为目标消费群，相对于大众市场而言这些目标子市场的消费群就是分众了。 它是第二次世界大战结束后，美国众多产品市场由卖方市场转化为买方市场这一新的市场形式下企业营销思想和营销战略的新发展，更是企业贯彻以消费者为中心的现代市场营销观念的必然产物。 市场细分的含义 著名学者兰晓华认为市场细分有两种极端的方式：完全市场细分与无市场细分;在该两极端之间存在一系列的过渡细分模式。
1、完全市场细分 所谓完全细分就是市场中的每一位消费者都单独构成一独立的子市场，企业根据每位消费者的不同需求为其生产不同的产品。理论上说，只有一些小规模的、消费者数量极少的市场才能进行完全细分，这种作法对企业而言是不经济的。尽管如此，完全细分在某些行业，如飞机制造业等行业还是大有市场，而且近几年开始流行的"订制营销"就是企业对市场进行完全细分的结果。 2、无市场细分 无市场细分是指市场中的每一位消费者的需求都是完全相同的，或者是企业有意忽略消费者彼此之间需求的差异性，而不对市场进行细分。 就消费者市场而言，细分变量，归纳起来主要有地理环境因素，人口统计因素，消费心理因素，消费行为因素，消费受益因素等。就有了地理细分、人口细分、心理细分、行为细分、受益细分这五种市场细分的基本形式。 市场细分的作用 1、有利于企业发掘和开拓新的市场机会。 2、有利于企业将各种资源合理利用到目标市场。 3、有利于制定适用的经销策略。 4、有利于调整市场的营销策略。 市场细分的意义 1、有利于选择目标市场和制定市场营销策略。 市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解消费者的需求，企业可以
战略目标梳理七步法 组织梳理仅仅是绩效管理体系设计的基础，是为后续可能遇到的障碍铺平道理，是绩效管理变革的前奏。 接下来的一个环节相当重要，这个环节就是战略梳理，制定组织的目标体系和考核指标体系。它是帮助员工和组织一起成长的立足点，无论是组织的绩效还是员工的绩效，都要从组织的整体目标出发，先制定整个组织的大目标，然后使用战略地图工具进行系统分解，在此基础上确定绩效考核指标。 为什么要梳理公司的战略目标？ 绩效管理不成功的一个很重要的原因就是企业把绩效考核当成了管理者赖以管理员工的大棒，企业考核了很多日常性的工作和行为，而这些日常性工作和行为背后的目的与意义不明确。因此，导致企业的绩效考核难堪重负，无论大小、无论重要与否都往绩效考核表里面放，让绩效考核承担了很多本不应该由它承担的工作，比如员工考勤，比如各种报表的提交，比如部门之间的协调，这些工作非常基础，即便员工都完成了，也无助于公司业绩的提升。
有些工作就像人的体温、脉搏、心跳，这些指标不正常，人们无法正常工作，但是即便这些指标一贯正常也不帮助一个人做出创造性的工作。 也就是说，基础性的工作做不好，可能会影响公司正常运行，但是即便这些基础性的工作全部做好了，也不能为公司创造区别于其他企业的差异化竞争力。 因此，著者建议，企业在操作绩效管理的时候，出发点一定是要站在企业战略的高度，把绩效管理与企业的战略以及运营紧密结合起来，从战略目标提取员工的考核指标，用绩效管理体系支撑公司战略落地。 战略梳理的工具是战略地图。绩效管理理论和实践的发展趋势也表明，未来，如果想要实施绩效管理体系，就必然要做战略梳理，而要做战略梳理，就必然用到战略地图，这三者之间的关系越来越紧密，值得企业管理者认真研究和实践。 一、战略地图编制七步法 第一步：宏观环境分析 企业在一个大的经济环境中运行，企业的发展方向和工作思路势必会受到宏观环境的影响，因此，在进行战略的时候，首先要了解宏观环境对企业发展的要求。宏观环境分析主要使用PEST分析工具。
企业常见的六大采购策略-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
企业常见的六大采购策略 没做预算不能采购，应该作为企业采购管理的基本原则。编制现金预算就是要解决收入与支出的平衡。收入来源于销售，经营支出很大一块在于采购，在有的企业，像超市、家电、药店等采购支出会达到60%以上。对于销售过分依赖账期赊销的企业，有较多的应收账款，往往现金流入的期限比较长，因此采购最应关注的是对现金付款的账期，也就是应付账款周转率。对这个时间的控制就是对现金流量的控制关键，所以，对采购支付的管理将会极大地影响到企业的现金状况。 首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。 其次，年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。 最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，企业采购策略各不相同，以下是常用的采购策略： 一、选择供应商策略：选择供应商一般应包括以下步骤，建立专家评估组、明确供应商选择范围、建立指标体系、逐项评估、综合评分且确定供应商。 二、物料品质策略：所谓物料品质是指在一定生产标准范围内，满足买方的使用需求目的。物料品质构成要素包括材料、功能、寿命、稳定性、安全性、流行性。约定物料品质的过程是指设计过程、制造过程和使用过程中的物料品质约定。 三、采购价格策略：采购价格是指物料的成本和采购过程中所耗用的各种费用总和。采购价格直接影响采购企业的利润。采购价格的组成包括采购成本、采购过程成本、验收成本、运输及搬运成本、物料成本。 降低采购价格的基本途径： 1．选择物料供应商 2．合理使用采购方式及方法 3．对原有物料设计作重新修正或改进 4．寻找原有物料的替代品 5．选择合理运输方式 6．加强采购过程标准化管理 7．运用网络技术 四、采购时间策略：采购时间是指从采购物料至物料检验入库所花费的时间。一般包括：处理订购单时间、供应商制造物料时间或提供物料时间、运输交货时间、检验入库时间等。 计算合理的采购时间往往根据以下两种不同制度而决定。 现用现购制度： 1．需用物料日期倒算采购时间，决定某一采购日期。