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株洲钻石刀具股份公司绩效考核方案

株洲钻石刀具股份公司绩效考核方案
株洲钻石刀具股份公司绩效考核方案

株洲钻石刀具股份有限公司员工绩效考核办法

为正确评价员工工作业绩,提高员工满意度,调动员工工作积极性,改进员工工作绩效,促进公司经营目标的实现,特制定本办法。

一、适用范围

本方案适用于除公司总经理以外的其他所有员工。但员工属于以下情况,不参与本办法规定的考核:

1.未满试用期的员工;

2.月内连续出勤不足15天或累计出勤不足20 天的员工不参与本办法规定的月度考核;

3.季度内连续出勤不足1 个半月或累计出勤不足2 个月的员工不参与本办法规定的季度考核;

二、考核原则

1.公开原则

考核要素和评价标准明确、公开,考核过程规范,考核结果公开,避免黑箱操作,通过公开,促成公正,防止其他非正常因素对员工绩效考核所形成的负面影响。

2.客观原则

考核要素和标准尽可能量化,不能量化或难以量化的必须行为化,防止人情因素、个人好恶因素等主观因素对考核的负面影响,客观地评价员工的工作业绩。

3.实用原则考核所需的时间、人力、物力、财力要立足公司现实,考核成本必须大大低于考核收益,考核方法和程序要求简洁、实用,考核指标突出重点,考核数据便于采取。

4.反馈原则

考核结果要及时反馈,肯定员工的工作业绩,指出缺陷和不足,提出改进要求,以促进员工工作绩效的不断提升。

5.激励原则不能为考核而考核,要将考核结果与员工薪酬、奖惩、晋升等紧密结合起来,有效发挥考核的激励功能,提高员工积极性。

三、考核的组织与管理

公司成立考核领导小组,负责公司绩效考核工作的组织和领导。公司人力资源部是考核工作的日常组织机构。公司各级管理者是考核工作的具体执行人员,按照本方案的规定对下属人员进行考核。

1.考核工作领导小组公司考核工作领导小组由总经理、副总经理、人力资源部经理组成,总经理任考核领导小组组长。

考核工作领导小组负责领导公司绩效考核工作,审批公司员工绩效考核方案,审定公司主管及以上人员的考核结果,并负责员工申诉的仲裁。

2.日常工作组织机构公司人力资源部是考核组织与管理的日常工作机构。日常工作机构负责制订和完善绩效考核方案,开展绩效考核培训,组织各部门开展员工绩效考核工作,具体调处员工有关考核的申诉,建立员工绩效考核档案,检查各部门、各考核主体的考核工作。

3.公司各级管理者公司各级管理者负责根据公司的要求开展考核工作,并帮助下属人员提升工作业绩。

四、考核体系

考核体系构成表:

(一)考核周期

1.对公司副总经理实行年度考核。

2.考虑到科研技术人员科研开发工作的周期性,为正确评价其工作业绩,对科研技术人员实行季度考核与年度考核相结合的方式。

3.公司其他人员实行月度考核与年度考核相结合的方式。

(二)考核要素及标准

1.月度考核与季度考核

1.1.业绩(结果)考核

业绩(结果)考核根据各岗位的主要工作职责的履行情况、关键绩效指标的完成情况进行考核。具体内容详见附件中各岗位考核表。

1.2.过程考核

过程考核根据各岗位的工作内容,围绕影响工作目标实现的关键工作要素进行过程控制和考核并确定相应的考核标准,具体内容详见各岗位考核表。

1.3.态度考核

态度考核针对员工在岗位职责履行过程中的主观表现进行评价。具体内容详见各岗位考核表。

1.4.奖惩情况对员工在考核期内的突出事件进行描述和评价,并根据事件的性质、影响大小分别给予加减分。本项目总的加减分均不超过5 分。

1.5.为体现对员工全面考核的原则,避免单项考核内容对考核结果的影响过大,在对考核表中的所有考核项目进行评分时,规定单项考核最低分为零分,最高分为该考核项目标准分数的120%。

2.年度考核

2.1. 工作业绩(结果)、过程与工作态度考核工作业绩(结果)、过程与工作态度考核的内容同月度或季度考核一致,取各月度或季度考核结果的平均值。

2.2. 工作能力考核工作能力的考核内容根据组织领导岗位与一般执行岗位的差别,区分主管及以上岗位和一般岗位分别设置。具体内容详见工作能力考核表。

(三)考核程序

1.绩效目标的确认每年年初,在公司确定各部门经济责任指标后,各部门进行经济责任考核指标的内部分解,并将内部指标分解情况及时报人力资源部备案。

在年度考核周期内若需调整部门经济责任指标,在经过公司规定的审核程序确认后,及时归档

至人力资源部对部门考核目标进行调整。

部门内因岗位编制及人员的变化而相应调整内部经济指标时,应及时报人力资源部备案。

2.月度(季度)考核的程序各级管理人员根据下属考核表内容的要求,编制考核检查记录表,进行日常工作检查的记录,为正确进行考核评价提供依据。

人力资源部于每月(或每季末月)28 日前发放员工绩效考核表至各部门及各考核主体,或以电子文档方式交由各部门分别打印。

每月(或每季首月,下同)1—2 日各部门核算上月各项指标数据的完成情况;同时,员工进行考核自评。

每月3—4 日各考核主体根据核算出的上月各项指标的完成情况及考核检查记录表的工作检查记录对下属人员进行考核。

每月5—6 日进行考核反馈,由考核主体将对下属的考核结果与被考核者见面,考核反馈中应肯定下属的工作成绩,指出不足和缺点,并与下属商讨制订绩效改进计划(绩效改进计划表见附件1),同时,允许员工就考核结果提出异议,允许考核主体对考核结果进行修正。

生产部以工序为单位、其他部门以部门为单位汇总考核情况,填写《员工月度(季度)考核汇总表》(见附件2);考核表及汇总表在每月7 日上午12:00 前交至人力资源部。

人力资源部每月7 日受理员工的考核申诉,并进行调查处理;员工对人力资源部处理的结果仍执异议,可向公司考核领导小组申诉。

人力资源部每月8--9 日进行考核结果处置。处置办法详见本方案第五条。人力资源部对所有考核材料进行分类整理和归档。

3.年度考核的程序年度考核是在月度考核(季度考核)的基础上,增加对员工工作能力的全方位考核。

每年1月11日人力资源部将工作能力考核表发放至各部门及各考核主体。

每年1月12—13日各部门组织开展对一般员工上年度工作能力的考核,并统计考核结果填写《能力考核汇总表》(见附件3),于13 日下午5:00 前交至公司人力资源部;

每年1月14—15日人力资源部组织开展对主管及以上人员的能力考核,并统计出考核结果。

人力资源部每年1 月16日前根据员工月度(季度)考核的得分情况算出平均分作为年度绩效考核的结果,结合员工年度能力考核的得分,根据本考核办法规定的权重比例计算出员工年度考核的总得分。

每年1月18日前人力资源部向公司考核领导小组提交年度考核的结果及处置意见。处置办法详见本方案第五条。

每年1月19—20日公司考核领导小组审定员工年度考核结果及处置意见。

每月1 月22日前公司人力资源部公布员工年度考核结果,每年1 月30 日前完成年度考核结果的处置。

公司总经理每年1 月18日前完成对副总经理级管理人员的年度绩效考核,副总经理级管理人员的工作能力考核参照其他人员的能力考核的方式进行。

(四)考核主体

1、月度(季度)考核的主体员工月度(季度)考核的主体为员工的直接上级。公司分管各部门的领导负责对所分管部门的负责人的考核。

2、年度考核的主体

业绩考核的主体业绩考核的主体同月度(季度)考核。

能力考核的主体一般员工能力的考核主体包括员工的直接上级及本部门(工序)的同级员工,其中,作为同级员工的考评主体数量为10 人;本部门(工序)员工数量少于10 人的,以部门(工序)的所有人员作为考评主体;若超过10 人,则采取随机抽选方式确定考核主体。

每一主管(含工序长,下同)及部门负责人的能力考核主体包括公司领导、直接上级、部门内(工序内)员工及公司其他主管和部门负责人。其中,部门内(工序内)的员工作为下级对上级考评的主体数量为10 人;部门(工序)员工数量少于10 人的,以部门(工序)的所有人员作为考评主体;若超过10 人,则采取随机抽选方式确定考核主体。

公司副总经理级管理人员能力考核的主体包括总经理及公司其他主管以上人员,同时从分管部门的一般员工中随机抽选10 人作为考评主体。

下级评和同级评采取无记名考评的方式。

五、考核结果的处置

1、考核结果的划分

员工考核结果根据其考核实得分数划分为A、B、C、D、E、F 六个等级,每一等级对应考核实得分数如下表所示:

2月度(季度)考核结果的处置

月度(季度)考核结果与员工的月度(季度)工资收入挂钩,具体挂钩办法详

见《株洲钻石刀具股份有限公司薪资分配方案》。

在月度考核中,将被考核对象划分为生产、技术、销售、管理四大类(不含主管及以上人员),在每个大类中,以不高于该类员工总数5%的比例实行末位淘汰,具体淘汰条件如下:

(1)连续3个月考核排名在该类员工总数的5%勺倒数名次内(5%的比例不足1 人时,取最末一名,下同);

(2)一个考核年度内累计5个月考核排名在该类员工总数的5%的倒数名次内;

(3)连续2个季度考核排名在该类员工总数的5%的倒数名次内;

(4)一个考核年度内累计3个季度考核排名在该类员工总数的5%勺倒数名次内。

(5)被末位淘汰的员工可参加上岗培训、重新竞聘上岗、调整岗位。半年内未重新上岗者,予以解除劳动合同。重新上岗者给予三个月考察期;在三个月考察期

间出现一次考核结果排名在该类员工总数的5%的倒数名次内,给予解除劳动合同。

在月度考核中,对于主管及以上人员,出现以下情况时,分别给予口头警告、书面警告和免职处理:

(1)连续2个月;或一个考核年度内累计3个月被评为E等及以下等级时,由对应的公司主管领导谈话,给予口头警告;

(2)连续3个月或年内累计4个月被评为E等及以下等级,给予书面警告;

(3)连续4个月或年内累计5个月被评为E等及以下等级,视为不胜任本职工作,给予免职处理。

3、年度考核结果的处置

年度考核结果与员工的年终效益奖金挂钩,具体挂钩办法详见《株洲钻石刀具股份有限公司薪资分配方案》。

年度考核的结果与员工的薪资调整挂钩,具体挂钩办法详见《株洲钻石刀具股份有限公司薪资分配方案》。

年度考核结果与员工的年度评先挂钩,年度考核结果在C 等及C 等以下的员工,不具备评先

的资格。

年度考核结果与员工职务晋升挂钩,年度考核结果在 C 等及以下的员工,不具

备职务晋升的资格。

员工的年度考核结果为F 等的,公司可视需要调整其岗位;连续2 年的年度考核结果为F 等

的,公司可视情况决定是否解除其劳动合同。

在年度考核中,按照整体淘汰比例5%的要求,计算出各类人员应淘汰名额,在剔除月度考核中已

淘汰的人数后,对年度考核排名在后的员工,实行末位淘汰。主管及以上人员亦按照同样的方式及比例在年度考核中实行末位淘汰。

4、考核结果处置的权限公司人力资源部根据薪资分配方案决定员工考核结果与薪资收入挂钩的处理意见。

根据员工考核结果而进行的岗位调整、职务升降的处理意见,一般员工由公司人力资源部作出决定;主管及以上人员由人力资源部提出建议,报公司考核领导小组审批。

六、考核结果的管理

1.考核结果的修正当考核的客观环境发生重大改变而严重影响到考核对员工的正确评价时,由公司人力资源部提出,经公司考核领导小组决定,可对员工考核结果进行调整和修正。

2.考核结果的抽查每个月公司人力资源部针对各部门的考核情况进行抽查,抽查的面不低于被考核员工总量的10%,不低于考核主体数量的20%。在抽查中,主要检查各考核主体对员工的考核评价是否存在客观依据,评价各考核主体对员工考核的客观性、公正性。对在抽查中发现的考核主体不严肃认真履行考核职责的问题,由人力资源部提交公司考核领导小组处理。

3.考核结果的申诉员工对考核结果有异议,首先与直接上级进行沟通。当仍存在异议时,向人力资源部申诉。人力资源部在受理员工申诉的三日内,进行调查处理,并给申诉员工以处理意见。员工对人力资源部的处理意见仍有异议时,可向公司考核领导小组进行申诉,人力资源部此时应将员工的申诉意见及相关的调查材料递交考核领导小组进行裁决。

4.考核结果的信息管理人力资源部负责对考核结果信息的汇总管理及综合运用;对员工的考核结果,进行计算机信息录入;对原始的考核记录,进行归档管理。

七、本办法由公司人力资源部负责解释和修订,自2003年10月1日正式执行

员工月度考核业务流程图

员工年度考核业务流程图

附件1:绩效改进计划表

绩效改进计划表

改进人签名:__________________ 评价人签名:_________________________________________ 年月

附件2:员工绩效考核汇总表

员工月(季)度考核汇总表

部门(或工序):考核月(季)度:统计人:

设计企业绩效管理方案

设计企业绩效管理方案 第一章总则 第一条:为进一步规范我公司的人力资源管理制度,建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制,为公司的快速成长和高效运作提供保障,特制定本方案。 第二条:本规定适用于公司所有被考核员工(不包括一线工人)。 第二章绩效考核基础管理 第三条:为保证绩效考核的客观、公正,成立以总经理为核心的绩效考核管理小组,以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为:领导和指导绩效考核工作,听取各部门主管的初步评估意见和汇报,纠正评估中的偏差,有效地控制考核评估的尺度,确保绩效考核的客观公正。 主任:总经理 副主任:分管人力资源经理 成员:各部门负责人 第四条:绩效考核的基本原则: 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置,坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据,坚持上下结合、左右结合,定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重,并具有申请复核权的原则。 第五条:绩效考核的目的: 1、通过进行绩效考核,提高管理者“带队伍”的能力; 2、通过进行绩效考核,加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任; 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通,增强员工对公司的认同感和归属感,有效地调动员工工作积极性; 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条:绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制,让绩效考核与人力资源的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等)相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条:绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为:工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩:是考核的主要内容,采用目标管理方法,指员工每月工作计划的完成情况; 岗位职责:是指员工岗位责任书中规定的条款; 报表:是指按管理制度的相关规定,必须定时上交的表格、报告等; 例外事件考核:出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式: 考核因素比重表 月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3、工作业绩考核办法: (1)员工每月3日前,必须制订《月度工作计划表》,制订《月度工作计划表》的主要依据,第 一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标;第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》,对照《月度工 作计划表》,按完成工作量的情况,以100分为满分,先做自评,然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法: 根据每个员工的岗位职责,分管领导要时常进行检查工作,对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目,但仍属于该岗位的职责,也要进行考核,以100分为满分,先做自评,然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法: (1)员工不填写某一份报表,此分全失; (2)每份报表每拖延一天,扣5分,直至扣完100分为止。 6、例外考核办法:(每1考核分为10元人民币) (1)出勤考核办法:

株洲服装批发市场详细介绍

株洲服装批发市场详细介绍 发布日期:2013-03-03 浏览次数:277 淘实惠也发过一个贴,我再啰嗦一回,嘎嘎....... 很多在网上找便宜货,嘿嘿.......株洲早市也算是便宜货咯。 株洲奉行是车站做车头的战略,批发市场离车站都很近。有多近?内急了可以跑到车站去解手....... 株洲服装批发市场主要集中在火车站附近,从火车站下来,出了站往你的左手边望去——就是金帝了。一个中高档品牌服装批发的地方。走到金帝往左边一拐弯就可以看到早市喽。早市一般5-7点营业,坐凌晨或早上到达的车才有得逛哦。我们一般4点到达,买好回程票,再去车站里面上个厕所、洗下脸出来直奔早市刚刚好。 原来早市都是摊主自己带个应急灯做照明的,现在市里给装了灯了,光线好多了。不过还是显暗,挑的时候要仔细哦! 早市淘不到什么高档货滴,地球人都知道......做大路货、摆摊的、档口冲低档货的等等,是个不错的淘货地儿。株洲给人的印象就是楼高、街窄。早市的过道很窄,2个人都会擦肩,要是带拖车的话,够你受的,弄不好你淘货的热情都会慢慢被折磨殆尽.........不过在街上拉个拖车还不错,反正在株洲过马路不用看车,不用选斑马线,低头往前冲就好了,人绝对比汽车快。 早市从铁西路到市府路过铁路涵洞到和泰停车场,够逛一阵子的。按顺序铁西路金帝到华丽段是童装,以小童居多,中童的比较少。款式还行,质量一般,价格比在市场拿便宜1~2块。 铁西路华丽到市府路口成年人服装。靓女装居多,中老年、男装、裤子、挂饰也有。铁路涵洞到涵洞口的停车场也是什么都有摆,感觉牛仔裤在涵洞这段多点,涵洞口停车场还有鞋子皮带纱巾饰品等等批发呢。 做低档的,可以在早市上拿到所有类型的东东呢。做中高档的就只能是拿点做补充了,毕竟款式质量相比较还是差一个等级的,有时候也可以慧眼识金的哦,也有人在早市淘到8块的女牛仔裤卖出了60块,人家买了还带朋友来买回头货,不过这种货是没有补的哦,下手轻了拿小了就只能后悔的份咯。 早市也是比较固定的摊位,货有质量问题也可以换,甚至有的摊位卖不掉还可以换款。不过你生意够好才行,一星期左右跑一趟,不然款走完了就没有换了。过了十来天,我估计你自己也不好意思拿去换了.......还有就是问老板要票,这个不用我说了吧? 早市上淘货要仔细,毕竟是低档货,稍微次点就叫垃圾了....嘻嘻!看好了就果断拿,别说:我转一圈,回来拿。早市老板们带的货比较的有限,弄不好你回来就没有了。你要得多,老板还可以打电话叫家里人送过来,要是量小,老板是不会帮你拿的。就算帮你拿,你也得等上一阵子,要知道,拿货的时候时间是多么的宝贵! 早市上拿货都可以砍价的,别老板一句:批发不讲价!就停住了砍价的脚步.......不过毕竟是批发,别砍得过火。不过就算过火也不要紧,老板绝对不会发火,早市——还是砍价的练功场呢! 株洲服装批发市场是多,但是布局紧凑,街道有窄,站在市府路和人民南路的十字街口,几乎所有株洲的批发市场都可以看到。 一般逛早市到7点左右,城管就开始催促摊主收摊。20分钟不到,街上就空了。街铺就陆续开门了。

设计部绩效考核方案

设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系,提高设计部人员的工作积极性和创造性,使员工的成绩得到认可,提高员工的满意度和成就感,提升员工的工作绩效;同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍,增强部门和企业的凝聚力,保障部门和企业的事业得到持续的发展,特制定本方案。 二、基本原则 (一)透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确;考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧,绩效管理有透明度。 (二)沟通原则 在绩效考核的过程中,考核者需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者,使考核结果公正合理。 (三)时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价,不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能用某时段的突出工作表现

来代替整个考核期的绩效。 (四)客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 (五)发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此,考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估,时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组,由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通,确保参与者明确绩 效考核的目的和意义,掌握绩效考核的标准和方法;准备考核所用的各种表格;负责组织、协调绩效考核工作,进行时间进度控制、答疑等;撰写绩效考核的总结报告,就存在的问题和下一步的工作建

公司绩效考核设计方案全套

公司绩效考核设计方案 全套 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

绩效考核设计方案目录

总则 第一条适用范围 本办法适用于(以下简称“公司”)的所有正式员工,其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 (一)通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 (二)通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提高自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 (一)以提高员工绩效为导向。 (二)定性与定量考核相结合。 (三)多角度考核。 (四)公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一)薪酬分配 (二)职务晋升 (三)岗位调动 (四)员工培训

考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下: (一)负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法; (二)审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果; (三)对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构,主要负责: (一)制订员工考核管理办法; (二)对各项考核工作进行培训与指导,并为各事业部提供相关咨询; (三)对考核过程进行监督与检查; (四)对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报; (五)对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚; (六)协调、处理考核申诉的具体工作; (七)组织实施考核,统计汇总员工考核评分结果,并严格保密; (八)建立员工考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构,主要负责: (一)对各项考核工作进行培训与指导; (二)对考核过程进行监督与检查; (三)对月度、年度考核工作情况进行通报; (四)对考核中不规范行为进行纠正与处罚; (五)协调、处理本事业部考核申诉的具体工作;

株洲钻石防伪标示型号

附表1:已加防伪标识的刀片型号清单 3070511 307058 3100511 310058 3130511 313058 313108 3160511 316058 413050 4130511 4130511T 413058 413058T 413100 413108 413108T 4140511 416050 4160511 4160511A 416058 416100 4161011 416108 416158 4190511 419100 419108 425100 81-1 81-11 81-12 A108 A110 A112 A114 A116 A118 A118A A120 A122 A122A A125 A125A A130 A130-A8.8 A136 A212 A212Z A216 A216Z A220 A220Z A225 A225Z A312 A312Z A315 A315Z A320 A320Z A325 A325Z A330 A330Z A340 A340Z A412 A412Z A416 A416Z A420 A420Z A425 A425Z A430 A430A A430AZ A430Z A440 A440A A440AZ A440Z A450 A450A A450AZ A450Z A515 A518 A518Z A612Z A615 A615Z A618 A618Z B108 B112 B112Z B116 B116Z B120 B120A B120AZ B120Z B208 B210 B212 B214 B216 B218 B220 B222 B312 B312Z B315 B315Z B318 B318Z B322 B322Z C116 C116A C120 C122 C215 C218 C223 C310 C312 C316 C420 D110 D110Z D112 D112Z D115 D115Z D120 D120Z D125 D125Z D130 D130Z D210A D212 D212A D214 D214A D216 D216A D218A D218B D220 D222 D222A D224 D226 D226A D228 D228A D230 D232 D232A E109 E110 E210 E211 E213 E214 E215 E216 E217 E218 E219 E220 E221 E222 E223 E224 E225 E226 E227 E228 E229 E230 E231 E233 E236 E239 E242 E312 E315A E320A E320B E325 E325A E330 E330A E335 E340 E345 E418 E420 E425 E430 E530 E540

绩效考核方案设计

深圳职业技术学院 绩效考核方案设计 学院:管理学院 年级: 系、专业:人力资源管理 小组成员: 指导教师: 日期:年月日

一、模拟公司案例背景: A 公司是一家有几十年历史的国有企业,主是从事小型家用电器的生产与销售。在上世纪九十年代经过企业改革并且成功上市,公司开始了大踏步的发展,近年来不断提升公司内部管理水平,引入1SO9000质量管理体系、全面预算管理、实行“5S”现场管理、三级标准化管理这些对企业的发展起到了积极作用。近年的销售收入近4百万元人民币。 A 公司通过持续推进目标管理与绩效考核,促进了公司综合效益的提高,利润的持续增长。员工个人主要工作由临时性分配,转变到了制度化及标准化,工作有了明确的指向,为发挥个人创造性及主动性创造了条件,有计划有措施的保证目标完成,促进了总目标与各级分目标的协同发展,精神面貌发生了很大改变。但企业关键、实质问题还有待改善,部门与部门之间的沟通协调,关键顾客、员工对公司的满意度以及对企业发展目标方向的不明确,导致公司的发展遇到了很大的障碍,由于中国的入世和市场环境的变化,公司处于急速变化的市场环境中。管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。 该公司在绩效管理方面存在的最主要的两个方面的问题是: 1、把绩效考核等同于绩效管理 A公司并没有建立绩效管理活动的循环的全过程,把绩效管理和绩效考核等同起来。使整个公司的整个绩效系统渐渐的变成了只有形式而缺乏实质内涵。 2、缺乏科学的考核指标体系 (l)公司、部门和个人绩效目标脱节。公司绩效目标、部门绩效目标和个绩 效目标之间没有形成层层分解、层层支撑的关系。出现了公司、部门和员工绩效

设计人员绩效考核方案最新版

设计人员绩效考核方案最新版 设计人员绩效考核方案 一、 总体思路 (一)考核目的 ?为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩,贯彻公司发展战略,结合设计人员的工作特点,制定本方案。 (二) 适用范围 本公司所有设计人员。 ?(三)考核指标及考核周期 ?针对设计人员的工作性质,将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核,具体考核周期如下表所示。 考核指标类型 (工作业绩 工作态度 工作能力) 考核周期 (项目结束后,年度/季度/月) (四) 考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、 考核内容设计 (一)

工作业绩指标工作业绩考核表(满分100分)关键性业绩指标考核目标值权重 得分 新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率 设计评审满意率达到100%10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上 5 设计完成及时率 设计完成及时率达到%以上 15 设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10

设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上10 设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5 (二) 工作态度指标 工作态度考核表考核标准(满分100分)指标名称标准得分标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分 工作责任心 强烈 30 有24一般18

无6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20一般15 无5 25 团队意识 强烈25 有 20一般15 无5 25 学习意识 强烈20 有 16一般12 无4 20 (三) 工作能力指标工作能力考核表(满分100分)指标名称标准 得分

浅析绩效考核方案设计与实施要点控制

从“切实可行”到“行之有效”的跨越 ——浅析绩效考核方案设计与实施要点控制 北京外企太和顾问陈会勇 管理在企业界是个永恒的话题,绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说,绩效考核是一注化学剂,能够让“死水变成活水,活水变成沸水”,也有人说,绩效考核是企业内部组织的竞赛,有人“为之欢呼”,有人“为之愁苦”。 为什么“绩效考核”现在成了一个让许多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题?这得从国内企业绩效考核现状及方案实施面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经验两方面进行通病概述和根源分析。 将“绩效考核”等同于“绩效管理”,与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中,许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化,如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等,关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性,而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进、考核成绩应用等其他步骤的衔接,导致绩效考核最终过于生硬而流于形式,实际效果不佳。

造成这样结果的原因是多方面的,但多数与国有企业老体制(人事管理而非人力资源管理)、缺乏HR专业人员、全员参与HR管理意识不强、绩效考核实施目的不明确等方面相关。 绩效考核方法“崇新媚外”,考核方案改革错位或过于激进,忽视“软着陆”。随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用,在部分企业管理者应用成功的同时,也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风,即力求“创新”,崇尚“国外”,要么自己设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意,要么学国外流行做法,如不管自己是否适用,套用现流行的“平衡积分卡”“3K绩效考核法”等通用模版。倏不知,平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业,尤其是小企业,自身发展战略都未清晰建立,就强推“BSC”法,结果是“揠苗助长”,很难推行到底;有的大中企业则因本身绩效文化基础较差,加之缺少过渡方案,未有效“软着陆”而被全盘否定或搁置一旁。 造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好,未能真正设定“基于现实,又高于现实”的实操性或过渡性方案;那么深层次的原因又是什么呢?分两类情况进行分析。 第一类,客户自身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些,重点目标是什么。绩效考核的目标导向是多样化的,有“将薪酬与绩效结合”“检查工作完成情况”“培

某公司绩效考核设计方案全套.doc

某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案 目录 第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一:考核指标定义表(21) 附录二:业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三:能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则 第一条适用范围 本办法适用于(以下简称“公司”)的所有正式员工,其中公司总经理及

副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 (一)通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 (二)通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提高自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 (一)以提高员工绩效为导向。 (二)定性与定量考核相结合。 (三)多角度考核。 (四)公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一)薪酬分配 (二)职务晋升 (三)岗位调动 (四)员工培训 考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责

由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下: (一)负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法; (二)审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果; (三)对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构,主要负责: (一)制订员工考核管理办法; (二)对各项考核工作进行培训与指导,并为各事业部提供相关咨询; (三)对考核过程进行监督与检查; (四)对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报; (五)对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚; (六)协调、处理考核申诉的具体工作; (七)组织实施考核,统计汇总员工考核评分结果,并严格保密; (八)建立员工考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,以下是薪酬绩效考核设计方案,欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标,将企业目标分解到部门、员工,确保企业、个人目标一致。强化执行力,调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进,不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法,并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析,对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核,建议选择以项目为关键绩效指标考核方法,对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析,建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标,经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考核指标,然后借用这些指标,从事前、事中、事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行,然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报,然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务,分上半年和全年两个考核周期,对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行全方位评价,再通过反馈,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了,沟通有成效,完成考核是水到渠成的事情。没有沟通,考核就不能起到激励员工的目的,绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行,要通过培训、宣传,让员工认识到绩效沟通的重要性,让员工学会绩效沟通,让其感觉到有责任有义务进行沟

岗位绩效考核制度设计方案

岗位绩效考核制度设计方案 l. 目的作用 员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价,是收集、分析、 评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下: 1. 1 通过考核,对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作出全面的检查和总结,为其他人事管理工作提供依据。 1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工资、 培训等项工作的必要前提。 1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效率。 1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势,以便掌握情况不断优化员工队伍。 2. 管理职责 2 .1 人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门,负责考核制度的建立,拟定考核计划,并对实施过程进行管理,通过合理的 绩效考核系统的运作,确保公司人力资源管理的决策正确性。 2 .2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核工作中,各部门的负责人应对所提供的数据 准确性及评估结果的公正性负责。 2 . 3 公司行政管理部门,负责对绩效考核实施过程中,各部门执行政策、原则和相关规定情况进行督察,严格各项纪律、防范违规行为,及时反馈信息,保障绩效考核工作良性运行。 3. 岗位绩效考核应遵循的原则

3 .1 客观、公正原则 员工的绩效考核的各项规定都应客观公正,公正是考核的核心与灵魂,只有公正才能真正起到激励员工的作用。因此,制度一旦决定,就应向群众公布,让大家都明白,并且做到制度面前人人平等,不因人而异,这是考核能否起到预期效果的关键。 3 .2 全面、完整的原则 考核工作中所制定的指标,应能全面地反映情况,要从影响绩效的各种因素和条件来考虑,便指标能反映绩效的各个方面,使考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系,这样对员工的工作评价就更具合理性。 3 .3 明确、具体原则 明确性,指的是规定的事项不能含糊不清,对不同的绩效考评,要有明确的界限,如评分达到90~100 分,在此界限内可发给一等奖金,而不能用评分优良者可发一等奖。 具体性,指的是所制定的标准要有详细的内容,如定量指标、定性指标处在什么情况下可以评为90~100 分,这个定量与定性的指标内容要尽可能具体。 可靠、精确原则 可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查,不会出现与国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况,否则会产生许多矛盾。 精确性是指有关技术性的规定要十分准确,适应幅度不能太大,否则执行起来就会发生困难。 4. 岗位绩效考核的内容 对员工绩效考核的内容是多方面的,目前企业界较为普遍的做法 主要在德、能、勤、绩四个方面。 4 .1 关于"德"方面的内容

某设计公司绩效考核方案

绩效考核方案 一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位性质不同,分三类:一般员工、后勤人员、管理人员,分别进行绩效考评,三者的考核范围和侧重点不同。 1、一般员工考评 (1)一般员工包括:建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工; (2)一般员工半年考评一次,每年底综合考评一次。 (3)考评方法有:百分考评汇总成绩,对工作完成情况进行评定,民主评议和工作目标达成评定等 (4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%) (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%) 2、后勤人员考评 (1)后勤人员包括:前台、司机、文员等; (2)后勤人员半年考评一次,一年综合考评一次。 (3)考评方法有:百分考评汇总成绩,对工作完成情况进行评定,民主评议和工作目标达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评成绩的30%) (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%) 3、管理人员考评 (1)管理人员包括:公司在岗的正式任命的主管级以上员工。 (2)考评周期:一年考评一次,年度汇总各项评定成绩。 (3)考评方法:百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况,下属员工表现和总体考评成绩等。 (4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%) (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%) 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录,同时对员工请假情况进行统计; 2、日常工作中,每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录,并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评,作为日常考评记录成绩的补充,占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底,人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报,同时把每人成绩反馈到部门和员工,要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据)。 5、每年底进行员工年末考评,再加上上半年绩效考评成绩,综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底,人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩,提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批,批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 (一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门,对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责,为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中,人力资源部具体担负如下职责: ——提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划; ——宣传公司的绩效管理制度和计划,公布考评的标准和与此相关的各项处理政策; ——为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;

株洲好吃的地方

西--:)缤纷美食迷人眼 河西餐饮,繁华缤纷,大家都有目共睹。如果黄金周您选择在河西享受美食,那可去之处就多啦,大大小小的饭庄酒楼小吃店,足够满足您的舌和胃。 ——吃档次:如果您喜欢有档次的、服务到位的餐饮环境,那您可以上华天、大中华、湘粤情、惟楚、盛世芙蓉、红花树等处享受一番。其实,像华天、大中华这些高档之处,如果你不上楼去包厢吃大餐,只是在一楼大厅里小聚一下,也不必担心破费太多。华天有自助餐,几十元一人,胃口大的人去消费决定合算;大中华一楼以湘菜为主,一桌菜下来也许比惟楚、盛世芙蓉、红花树等不会贵。还有金锦·海悦酒店,把健康饮食作为一种档次推出,他们的潮汕菜,口味纯正,吸引了很多不喜食辣的人士。 特别推荐——天台路大中华海鲜边打炉 推荐理由:把海鲜下火锅吃。最新推出的,有档次且实惠,新潮洋气。 特别推荐——黄河南路外婆湾酒楼 推荐理由:该店装修精致,就餐环境好,菜品时常推新,是请客的好去处,对晚报恰友可优惠。 ——吃情调:节日里,饮食男女要美食,更要情调。吃情调的话,《饮食》栏目可以介绍几个地方:市政府对面的名典咖啡、长江北路的金牛角王中西餐厅、天台路的米萝咖啡……这些地方环境优雅,中西餐都还不错,如果跟密友去那里喝喝咖啡,聊聊天,到就餐时间再点些中餐或西餐慢慢享受,也是一种很好的节日休闲。当然,有情调的地方不一定是装潢华丽的大店,小店里也有特别的情调。在嵩山路,有家日本料理店,是新开张不久的,谈恋爱的朋友可以去尝试下。 特别推荐——嵩山路中森日本料理店 推荐理由:株洲惟一的日本料理店,烹调上注重清淡,少油,崇尚天然,健康。新开的,服务员会说日语,凭晚报恰友卡可优惠。 ——吃口味:河西口味店很多,如嵩山路菜根谭的野生草鱼、沿江路香锅里辣的青椒焖蛇、江边虾王城的狐狸爪、开口笑的口味沙鳖、如家厨房的活鱼以及滨江广场汇丰楼的口味虾、徐记牛骨头的牛毛肚、天伦路天诚酒楼的胡子蛇……真是数都数不过来。汇丰楼的崔老板告诉记者,在河西吃口味虾(蟹、蛇)已火爆10多年了,他店里现在最走俏的也是这些口味虾(蟹、蛇)。 特别推荐——保利花园斜对面杜家鸡 推荐理由:15分钟活鸡现吃,全国连锁店,口味佳,鸡仅18元一斤,实惠,对晚报恰友优惠。 北--:)热闹幽静两相宜 株洲北边,在饮食方面,发展没有河西快,不过这几年,变化到不小。因为随着河西的餐饮竞争加剧,很多有实力的餐饮投资人把目光投向了建设北路、响石广场。一些上档次的中西餐厅,环境优雅,是都市里文化人或想追求文化的人,喜欢聚集的场所。但说热闹,当要说体育路的酒吧、人民路的宵夜街。每天晚上,华灯初上,这里就成立都市男女的欢乐天堂。在这里,男人豪放,女人妩媚。来这里,你能感受到都市夜生活的活力和魅力。——吃环境:株洲有两个大公园——神农公园和石峰公园,它们都在北区,这好像要为空气环境稍逊的北区挽回一点什么。在这两个公园里都有餐饮店,石峰公园里有玉兰山庄,石峰山顶有个很不错的小茶吧,还提供在山上饲养的土鸡。往中心方向,咖啡店多了起来,米萝、上岛、咖啡之翼、名典…… 特别推荐——体育路上岛咖啡 推荐理由:国庆节期间正逢店庆,所以优惠多多,消费200元可获得100元自制酒水券,凭晚报恰友卡可优惠。 ——吃口味:如想吃异国口味,可以去贺家土高丽轩韩国料理店,该店可容纳100多人同时就餐,是株洲最大的韩国料理店,口味纯正。当然还可去纺织西路几家店子转一转。那里有家传统薰辣馆,号称株洲第一辣的口味馆,以薰辣菜为主,有薰辣狗脚、驴肉,而且还有一道大菜——大盆天鹅肉,味道鲜美诱人。这条路上,还有以“一兔二吃”为招牌菜的红玫瑰食府,还有干包菜做得香脆无比的湘平平饭店,还有口味

绩效考核方案范文9篇

绩效考核方案范文9篇 绩效考核方案篇1 为了更好地调动班长的积极性和创造性、加强班组建设,降低成本、降低消耗,全面评价班长的工作绩效,保证企业经营目标的实现,特制定班长绩效考核办法如下: 一、班长绩效考核基金为300元,其中:1、安全绩效占70元;2、品质占70元;3、生产占70元;4、5S占40元;5、劳动纪律占30元;6、设备占20元。采用月份考核,每月发考核基金的一半。春节前发积累的一半,余下部分来年3月15日发放,如果来年或中途辞工的,余下的部分不予发放。当出现重大的安全、质量、设备事故,一票否决两个月的绩效考核基金。第二月扣款从春节前发放部分扣出,第二个月照常进行考核。 二、安全管理:发现一次违章作业扣安全绩效5元。例如:钻床小件钻孔带手套,冲压小件加工不用辅助工具,焊工焊接不带防护帽,喷漆、打磨工、抛光等员工工作时不带口罩,磷化工在磷化池上走动,配酸时不穿防护服等。技安事故损失在500元以下,扣安全绩效全部;技安事故损失在500-5000元,否决一个月的绩效考核基金;技安事故损失在5000元以上的特大安全事故,否决两个月绩效考核基金。指标以外的加倍处罚。 三.、品质管理:未做首件直接生产、不进行巡检、产品完工后未贴状态标示,不良品不及时处理,不填写报废单和私自丢弃不良品,发现一次扣品质绩效10元。发生质量事故损失在500元以下(包括不良品与合格品混淆的分选工时)扣品质绩效全部,质量损失在500-5000元扣绩效考核基金一个月,质量损失在5000元以上重大质量事故和弄虚作假,扣2个月绩效考核基金,指标以外加倍处罚。 四:生产管理:生产部门各生产工序的工时定额要准确,计件的数量、计时的工时要求实报,不能弄虚作假。如有虚报、谎报者一经发现,扣除生产管理基金50元。从上道工序领入的产品数量不清造成缺料或补料的;产品完工后未定点、定容、定量放置;每天不按时上交生产日报表;生产的数量和实际报表(工人计件工作票)不符;将废品充合格品数量;以上情况发现一次扣生产绩效10

某公司绩效考核设计方案全套-【最终版】

绩效考核设计方案

目录 第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章月度业绩考核 (10) 第五章年度业绩考核 (13) 第六章年度能力考核 (16) 第七章申诉及其处理 (17) 第八章附则 (20) 附录一:考核指标定义表 (21) 附录二:业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三:能力考核评分表设计及填表说明 (44)

总则 第一条适用范围 本办法适用于(以下简称“公司”)的所有正式员工,其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 (一)通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 (二)通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提高自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 (一)以提高员工绩效为导向。 (二)定性与定量考核相结合。 (三)多角度考核。 (四)公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一)薪酬分配 (二)职务晋升 (三)岗位调动 (四)员工培训

考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下: (一)负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法; (二)审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果; (三)对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构,主要负责: (一)制订员工考核管理办法; (二)对各项考核工作进行培训与指导,并为各事业部提供相关咨询; (三)对考核过程进行监督与检查; (四)对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报; (五)对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚; (六)协调、处理考核申诉的具体工作; (七)组织实施考核,统计汇总员工考核评分结果,并严格保密; (八)建立员工考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构,主要负责: (一)对各项考核工作进行培训与指导; (二)对考核过程进行监督与检查; (三)对月度、年度考核工作情况进行通报; (四)对考核中不规范行为进行纠正与处罚; (五)协调、处理本事业部考核申诉的具体工作;

国家重大专项_高效精密可转位刀具系列及超硬刀具_通过验收_

图12传输模块类图 方法createRemoteService代理获取服务器端远程服务,获取服务器端的传输服务对象。 ③FileTransferService接口及FileTransferService-Impl实现类文件及数据传输核心类,传输指定数据或文件 方法getFileDatas获取服务器端指定路径下的所有文件数据 方法getRemoteDbData获取服务器端数据中的数据 方法getStreamInit初始化指定文件并获取文件数据的第一组数据流 方法getStream获取数据流 方法closeGetStream关闭数据流 方法saveStream保存客户端数据至服务器端 方法createFile创建服务器端文件以保存客户端文件数据至服务器端 方法saveDataToDB保存客户端数据至服务器端数据库 ④OperationDAO类数据库操作类 方法addObject保存一条数据 方法updateObject更新指定的一条数据 方法deleteObject删除指定的一条数据 方法getObjs查询一组指定数据 方法getObj查询一条指定数据 方法executeBatch批处理执行一组数据库操作 ⑤ReadFile类文件读取类 方法OpenFile打开指定文件 方法readStream读取指定文件的数据流 方法closeFile关闭指定文件数据流 4结语 专家系统领域存在着许多难以解决的问题,一方面还需要继续探讨如何更有效的解决知识获取、机器学习和开发工具的问题;另一方面还应特别重视如何将传统控制技术、网络通讯技术与专家系统更紧密地结合。为解决这两方面的问题仅靠某一领域的单个专家的知识是难以完成的,必须将多个领域的专家知识联合起来,并尽可能地将其它领域的技术引入到专家系统的实现中。 参考文献 [1]薛笑芳.专家系统及专家系统开发工具发展现状及动向[J].重庆通信学院学报,2000(6):34-39. 作者:雷端,成都工具研究所有限公司,610051成都市 Author:Lei Duan,Chengdu ToolResearch Institute Co.,Ltd,610051Chengdu 国家重大专项“高效精密可转位刀具系列及 超硬刀具”通过验收 1月11日,由株洲钻石切削刀具股份有限公司牵头承担的“高效精密可转位刀具系列及超硬刀具”课题在用户现场———西安航空动力股份有限公司通过了验收。课题验收专家组长由北京机床研究所杨京彦研究员担任,在会上,株洲钻石、中南大学、华中科技大学等牵头和参与单位分别做了汇报,刀具用户一汽大众汽车有限公司、一汽模具制造有限公司和西安航空动力股份有限公司介绍了产品应用和试验验证情况。 该课题突破了纳米晶/非晶复合涂层、(Ti,Al)N/TiN纳米多层涂层等PVD涂层、梯度基体和超细晶基体的制备和双螺旋冷却孔可转位浅孔钻制备等多项高效精密可转位刀具制造关键核心技术,获得授权专利23项,申请行业标准1项。课题开发了YBD、YBC、YBM、YBG等14个系列刀具牌号,车、铣、钻等31大系列刀具型号,通过了国家刀具质量监督检验中心检测,部分产品性能到达或超过国外同类产品,有效提升国产高档刀具科技含量。课题成果已在中国第一重型机械集团公司、中国第二重型机械集团公司、一汽大众汽车有限公司、西安航空动力股份有限公司及一汽模具制造有限公司等行业重点用户进行了应用,使用效果良好。 该课题的实施有效促进了国产高效可转位刀具与国外高端刀具的竞争,在铸铁、钢等材料通用加工刀具的开发方面具备了取代国外刀具的能力,配套水平和配套能力也得以提升。目前,株洲钻石切削刀具股份有限公司已形成了5000万片的高效可转位刀具年生产能力,在提高国产刀具在中国高端刀具市场占有率方面做出了较大贡献。 07工具技术

员工绩效考核方案设计(范例)

员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据; 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则; 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内: 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、

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