《ERP及其沙盘管理模拟》
总结报告
作者姓名：刘晓溪
指导老师：方海
二级学院：商学院
专业：人力资源管理
学号： ZB096133
时间：2012年11月
目录
一、目的 (3)
1学习ERP的目的-------------------------------------（3）2了解ERP基础知识以及在企业管理中的运用-------------（3）
二、主要内容 (3)
1 ERP基础知识--------------------------------------（3）
1.1 ERP的概念-------------------------------------（3）
1.2 ERP的演化历程---------------------------------（4）
2 在ERP环境下的企业管理--------------------------------（5）
2.3.1在ERP环境下销售的管理-----------------------（5）
2.3.2 在ERP环境下生产与控制管理-------------------（7）
2.3.3 在ERP环境下采购的管理-----------------------（8）
2.3.4 在ERP环境下库存的管理-----------------------（9）
2.3.5 在ERP环境下财务的管理----------------------（11）
2.3.6 ERP的效益、局限及发展趋势-------------------（14）
三、总结及体会 (15)
1 ERP在我国的发展现状-------------------------------（15）
2 给予我们的启示-------------------------------------（16）
一、目的：
1 学习ERP的目的
自20世纪50年代以来，以计算机为代表的的IT技术便开始运用于管理中。从开的简单的人事考勤登记，到相对复杂的会计记账，再到各种管理复杂的管理信息系统（如企业资源计划系统、电子商务系统、客户关系管理系统等），信息技术为提升企业的的管理水平、增强挂历决策的有效性提供了一种新的手段。目前我国众多生产型企业纷纷引入ERP系统及思想，从而帮助企业适应多变的市场，作为到大学生的我们学习ERP可为将来自进入企业做好充分的知识储备。了解ERP基础知识以及在企业中的运用
2 了解ERP基础知识以及在企业管理中的运用
ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用
ERP系统是将整个企业的运作流程平台转移到网络上，按其分类可分为：销售、生产与控制、库存、采购、财务等，在此基础上，企业将内部信息处理成信息流，在管理网络内流通。这样大大提高了决策的及时和准确性，非常有利于企业管理，为应对千变万化的市场随时做好准备。
二、主要内容：
1 ERP基础知识
1.1 ERP的概念
企业资源计划 (enterprise resource planning ，ERP) ,它利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为
能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。是综合客户机和服务体系系统、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成果，以ERP为管理思想的软件产品。换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。企业资源规划 ERP(Enterprise Resource Planning)的合理运用已经改变了企业运作的面貌。ERP通过运用最佳业务制度规范business practice以及集成企业关键业务流程business processes来发问和提高企业利润，市场需求反应速度和企业。
1.2 ERP的演化历程
订货点法
在40年代，计算机系统还没有出现，为了解决库存控制问题，人们提出了订货点法，即时段式MRP。到60年代随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据进行复杂运算成为可能。于是人们提出了MRP理论，即物料需求计划（MaterialRequirementPlanning）。闭环MRP。随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，在70年代为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论。MRPII理论。80年代计算机网络技术发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统。于是发展了MRPII理论，即ManufacturingResourcePlanning(制造资源计划)。
ERP的产生
到了90年代，市场竞争进一步加剧，企业竞争的空间和范围进一步扩大，80年代主要面向企业内部资源全面管理的思想随之逐步发展成为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想。90年代初（1993）美国加特纳公（GartnerGroupInc）首先提出了ERP的概念报告。企业管理的目的是使企业更有效地运作。衡量企业运作效率，目前管理者最常用的四个判断工具为：基础信息，如资金信息：现
金流量和财务比率等；生产信息，如成本信息：资源利用率和总体利润等；能力信息，如企业相对于竞争者的专长和弱点；资源分配信息，包括资源和人力等。
在引入ERP之前，企业内信息的交流大部分是通过纸张的传递。尽管有的企业已经存在这样那样的网络系统，但人们还是习惯于通过有形的文件来传达信息。这是因为企业内的各个系统各自为政、互相割裂的缘故。ERP正是为了改变这种局面应运而生的。它将组织中的各个功能模块有机地集成起来，共同运作。如今ERP已经广泛流行起来，在世界范围内，ERP/MRPII的供应商主要有SAP、ORACLE、BAAN和Peoplesoft几家大公司，其中尤以SAP公司的SAPR/3风头为盛。
业务流程重组
ERP是面向工作流的，它实现了信息的最小冗余和最大共享。传统需要几个步骤或几个部门来完成的任务，在实施ERP系统之后可能只需要一次便能完成了。因此企业要让ERP系统发挥作用，有必要在业务流程和组织机构方面进行重组，以使之符合ERP的实施要求。ERP强调对企业管理的事前控制能力，把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业，看作是一个动态的、可事前控制的有机整体。ERP系统将上述各个环节整合在一起，它的核心是管理企业现有资源，合理调配和准确利用现有资源，为企业提供一套能够对产品质量、市场变化、客户满意度等关键问题进行实时分析、判断的决策支持系统。
1.3在ERP环境下的企业管理
1.3.1 在ERP环境下销售的管理
销售部门在供应链总处于市场与企业的接口处，其职能是为客户以及最终成为客户的人提供产品，实现企业资金转化，通过获得利润为企业提供生存和发展的动力，并以此实现企业的社会价值。
销售管理模块是以订单（合同）为核心来管理整个销售业务，通过它可以及时了解到整个流程每个环节的准确数据。同事通过减少订单准备时间，减低出错率及迅速解答客户的咨询来提高企业的服务水平。作为企业中一个重要组成部分，销售管理模块与库存、财务、生产、质量等模块有着紧密的联系一起共同完成ERP系统。具体而言，ERP管理的功能包括：
● 销售预测
● 制定销售计划
● 产品报价管理
● 销售订单管理
● 出货管理
● 服务管理、催收销售货款
● 进行销售分析
有了ERP ，供货承诺问题可以得到很好的解决，客户服务水平、客户满意度快速提升。与此同时ERP 还可以帮助企业有效解决价格管理的难题，此外，它还有强大的预测与模拟功能，可以根据市场以往的销售数量预测企业未来一段时间的需求情况模拟企业的运营，帮助企业制订销售计划，安排生产计划。总之，ERP 能够提供一个工具，是的市场销售部门、成产部门、财务部门能提供一个整体更好地工作，一应变多变、复杂的客户需求。正是由于ERP 提供了可靠的生产、财务、物料供应等信息，市场销售部门才得以置顶正确的市场策略。
Y
ATP
销售预测
MPS ：供应度够吗？
销售订单 报价管理
出货管理
销售分析
M
1.3.2 在ERP 环境下生产与控制管理
生产与控制管理是ERP 的核心，它是以客户需求和市场预测等主要依据，通过声场计划 （WPS ）和物料需求计划（MRP ）两个层次的运算，自动生成生产计划、采购计划和委外计划，经过有关部门审核后成为正式的订单，而后，下达给相关部门执行，并控制执行情况如图：
（1） 主生产计划MPS
生产计划是ERP 中一个重要的计划层次，是传统的生产运作管理中没有的新概念。在ERP 中主生产计划是起到驱动作用的一套计划数据，解决了三个重要问题：
● 生产什么？
● 生产多少？
● 什么时候生产？
显然，MPS 的依据是市场需求，这主要来源于客户订单和销售预测，还可能包括备品、备件、客户选择件、附加件、维修件等。将以上汇总后，统称为需求大纲，不同企业需求大纲会有所不同。
（2） 物料清单BOM 每一项加工件的建议计划
● 开始成产日期和完工日
期
● 需求数量 每一项采购件的建议计划 ● 订货日期和到货日期 ● 需求数量
主生产计划
（MPS ）
库存信息 物料需求计划 物料清单
（BOM ）
采购计划 生产作
业计划
需要什么？
有什么？ 物料需求 物料需求计划 生产什么？
在ERP中，物料清单是一种树型结构，因此又称为产品结构树，一个BOM 至少应包括3个数据项：物料代码、需求量（每一个父量所需子量的需求量）、层次码（该无量相对于最终产品的位置）。
（3）物料需求计划MRP
物料需求计划是ERP管理层的计划，是在生产计划驱动下，协调生产的物料需求和库存之间的差距。MRP可以周、日，也可以细到小时主要解决一下五个问题：
●要生产什么？生产多少？以及订单的追加等。
●要用到什么？
●已经有什么？
●还缺什么?缺多少？
●安排合适完成？
（4）能力需求计划CRP
能力需求计划是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法，是指（在一定人力、设备、资金、面积等），单位时间内企业能保持持续产出的最大产值，能力需求计划的对象是工作中心。其主要解决一下三个问题：
●各个物料经过哪些工作中心？
●各个中作中心可用能力和负荷是多少？
●各个工作中心各个时间段可用能力和负荷是多少？
1.3.3在ERP环境下采购的管理
采购管理就是对整个采购业务过程进行组织、实施与控制，从而适时、适量、适质、适量、造价地为生产部门提供生产所需原材料的管理过程。其主要功能如下：
（1）接受采购命令
（2）寻找潜在供应商
（3）选择供应商
（4）采购订单的处理
（5）采购订单的跟踪
（6）验收入库
（7）采购订单完成
请购作业采购订单规划（手动/自动）物料询价资料
未审核采购订单报表
采购订单审核
已审核采购订单修改
库存交易资料处理
验收/退金额审核
采购点单交货状况表应付账款系统
采购订单关闭/还原
1.3.4在ERP环境下库存的管理
库存管理作为物流管理的重要环节,其方法对企业物流成本有较大影响。合理的库存能够防止生产中断,节省订货费用,改善企业服务质量,间接地降低企业运营成本,而且有助于产生一定的经济效益。但是,过高的库存会占用企业流动资金,导致库存管理成本和人工成本上升,使企业挤压过多存货，影响企业整体运行，所以合理库存是分厂重要的。
ERP中的库存管理如下图：
（1）库存入库、出库与调拨管理
据采购订单来接受物料，办理入库手续，开收料入库单据，分配材料库存货位，同时监督来料是否与订单相符。
（2）库存物料盘点
对库存物品的清查，是对每一种库存物料进行清点数量、检查质量及登记盘点表的库存管理过程，其目的主要是为了查清库存实物是否与账面相符，检查库存货物的质量情况。
（3）库存信息分析
ERP 管理库存的一大优势是系统中存储了大量与库存相关的数据，用户可以库存期初资料开账
库存交易资料输入
各项库存资料查询 格式库存报表提供
库存盘点
库存期末结账处理
库存交易资料清除
根据实际需要从各个角度进行分析，如库存占用资金、来源和去向、构成、库龄、周转情况等。
1.3.5在ERP环境下财务的管理
过去的会计仅仅面向历史，起着记录的作用，反映企业所走过的道路。虽然也试图通过成本核算对生产管理的加以控制，然而多数企业做不到。主要的问题在于，生产管理所使用的数据是不准确的，而财务人员又必须使用这些数据来进行核算，因而自然地导致更大程度的失真。企业有了ERP系统就可以把企业的生产和财务管理集成在一起。 ERP系统要求库存记录的准确性达到95%以上。由于库存记录是准确的，根据库存数记录和预先规定的成本数据，核算库存价值则是非常容易的事。ERP系统需要有好的物料控制作为基础。这对财务人员的工作自然大有好处。
计划人员应当对他们所管辖的生产线的库存水平及有关数据的准确性负责。车间主任和工长们应该对自己的部门所处理的物料数量及其价值负责。财务人员也不再游离于生产经营活动之外，也不必再另外保持一套数字了，而是越来越成为企业生产经营管理队伍中协调工作的一部分。ERP将生产系统与财务系统集成为一体。
众所周知，闭环MRP有7个基本报告，即：销售与运营规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、投入/产出控制、派工单、采购计划。事实上，财务管理所需的各种报告均可以从闭环MRP系统的这些标准报告中得到。例如，企业的经营规划和销售与运作规划的区别不过在于前者是以货币数量表示，而后者是以产品数量表示。如果销售与运营规划是切实可行的，而且成本核算准确，那么，销售与运营规划数据以及产品成本数据应当成为经营规划的依据，从而经营规划也是切实可行的。将主生产计划按成本核算，在面向库存生产的企业中，可以作为库存投资计划的基础，在面向订单生产的企业中可以作为发货预算的基础。
将物料需求计划按成本核算并按产品族汇总可以产生如下以货币单位表示的信息：
（1）按产品族划分的现有库存量
（2）为支持销售与运作规划，将要消耗多少物料
（3）为支持销售与运作规划，应采购多少物料
（4）在未来的几个月中，预计库存量是多少
（5）需要制造什么——这反映在车间作业计划中，作为能力需求计划的输入信息并很容易转换成人工费。
从生产的角度看，物料需求计划的输出是已下达的和计划下达的生产订单，即车间作业计划。通过能力需求计划过程，就可以得到在各个时区对各工作中心的标准工时需求。通过工时费率换算则可进一步得出在各个时区各产品族的人工费。
当生产经营系统能够正常运行时，很容易驱动财务管理系统正常运行。由于生产经营系统比以往任何时候都更为有效可信，所以，不言而喻，财务管理系统将会得到一套比以往任何时候都更为有效的数据作为工作的基础。
货币是企业经营的语言。当生产经营系统和财务系统用相同的语言来沟通时，企业中和谐的局面就出现了。
使用ERP系统可以很容易地回答如何确定合理的库存投资水平的问题。事实上，
（1）计算一个产品族的所有子项的现有库存余额的成本即可得到为支持生产规划所需的现有库存的金额
（2）计算所有子项的需求量的成本可以表明在各个时区中将要消耗的物料金额
（3）计算计划接收量的成本可以表明进货价值
（4）将自制件计划接收量汇总，即可获得在制品的库存价值
（5）计算预计可用量的成本则按时区表明了所需要的物料金额，而这正是“合理”库存的金额。
有了ERP这个工具，库存投资水平已成为一个过时的概念。我们应当使用库存流量的概念来考虑问题。由于可以用具有合理数据的计划来监控实际库存价值，因而真正驾驭库存投资变得容易了。
在利用标准成本进行决策时必须清楚的一点是，每一项标准成本数据都是以一定的生产率为前提的。
不少企业在进行自制或外购（或转包）的决策时容易出现的一个典型错误是，根据按工时和机时的制造费率来考虑问题。这往往使人误入歧途。因为制造费率是依据一定的产量来确定的，如果产量发生了变化，制造费率也会发生变化。
有了ERP系统，可以通过其模拟功能有效地利用标准成本方法来进行自制或外购的决策。例如以下两个问题均可通过ERP的模拟功能来进行决策：
（1）如果外购某些物料，对内部产品的成本有何影响？
（2）如果外购某种物料，产量的变化对整个利润率会有什么影响？
制造费用在标准成本中占很大的部分，制造费率的使用会对成本的计算有很大影响。因此，借助于标准成本进行决策时，要切记标准成本和产量的关系。任何影响到产量的决策，必须在模拟这种改变对整个企业利润率的影响之后，才可慎重地作出。
使用ERP这个决策模拟工具，管理人员对于如下问题可以获得真实可信的答案：
（1）根据发货计划的产品组合，能够获得预期的收入吗？
（2）根据发货计划的产品组合，能够实现预期的利润计划吗？
（3）按照计划得产量，各生产线的利润率各是多少（对于不同产量的间接费用分摊对利润率有重要影响）？
（4）对于预定的产品组合，采购材料开支和人工费开支将是多少？
（5）能否为明年的经营规划奠定基础？
1.3.6 ERP的效益、局限及发展趋势
（1）ERP的发展局限
ERP软件是“联机事务处理”系统。一个典型的联机事务处理系统南多个事务处理（transaction）应用构成，每个应用使部门的一个过程或功能自动化，同时每个事务和每一分钟的业务细节都记录在与事务应用关联的数据库中。而对于公司高层管理者来说，从规模庞大、数据完整、但“事无巨细”的ERP系统中直接获取进行宏观决策时所需的数据是很困难的。ERP思想提出时的需求所限，ERP系统的数据无法上升到信息层面，决策所需的支持信息需要从ERP系统和其他事务处理系统中提取出来进行二次加工得到。要求进行更深层次的分析和挖掘，才能提炼出对当前决策问题真正有意义的、有价值的信息来。传统的ERP 系统，虽然将企业内部的信息做了很好的整理。但对信息的利用非常有限，大量企业有用的信息资源被闲置浪费。事实上。根据IBM的调查，一般企业对于储存资料的使用率只有2%-4%。
ERP中跨地域业务往往存放在异构的环境中。不易进行统一的查询，同时由于地域和时间的变化和统计口径的不同，造成ERP数据的一致性存在严重的偏差，因而影响到决策过程。
ERP系统是经常更新的，当数据经常改变时，就难以对企业的问题做出一致的回答，而回答的经常性改变往往会混淆决策过程。
（2）ERP效益及发展趋势
增加销售收入。企业实施ERP，必然将对生产组织结构进行改变，达到生产运行的高效运作，增强企业的竞争力，ERP的实施使生产系统的信息获取速度变快，提高了生产运营的柔性，增加了产品品种和服务的多样性，能够满足不同客户的需求，在交货日期方面也能及时反馈控制。从而提高产品的市场占有率，改善与顾客和供应商的关系，获取更多订单和市场，提高企业的信誉度，进而增加企业的销售收入。节约企业成本。企业实施ERP，自动化程度得到提高，企业资源得到更加有效的利用。ERP可以及时、准确地提供对生产经营过程有重要影响的信息，节约资源。避免不必要的开支。如供应管理系统可提供供应商和原料价
格的信息。以便企业对原料的采购进行选择，节省采购费用;生产管理系统提供生产过程信息，使企业对生产过程进行调节，以达到均衡生产，减少产品工时成本，提高劳动生产率，减少非正常支出;库存管理系统可对原材料和在制品的存货量进行控制，降低库存管理成本。减少对流动资金的占有量。提前实现某项功能或事物的价值。企业实施ERP，可以使得账务处理中的财务凭证的登录、统计、汇总工作的工作效率提高，增强了对应收款项的管理，缩短应收款项的回收期，实现收入的提前回收，可以给企业增加流动资金。提高投资机会，增加利息收入。智能型ERP通过规范化的流程梳理，最终实现：只需要一线操作录入数据，审批后就能自动生成所以的分类账和利润表、资产负债表等，并且各类统计分析表格，都是自己按流程完成的统计。智能化以让企业用最少的时间，获得最多的信息收益为目标。
三、总结及体会
1 ERP在我国的发展现状
关键词一：集成
2010年ERP市场的关键词之一便是集成。用友EBU部门向奇汉在1月29日用友策略发布会上谈到，用友ERP产品U8打造了中国ERP的普及时代，在U8的ERP普及作用完成后，中国企业将进入全面的信息化发展阶段。因此，新三年里，U8All-in-One整体方案将成为用友EBU的重点产品，为用户带来全面集成的解决方案。
关键词二：云计算
2009年，最热门的话题无疑是云计算。从硬件到软件，无处不飞云，ERP 也不例外。在Oracle、SAP这样的大公司还在艰难转身，陆续推出SaaS模式产品和服务，并进而向云计算发展的时候，此前一直致力于开源ERP推广的恩信科技则迅速变身“云计算在线ERP平台”，并在经过近4年的开源ERP耕耘后，借云计算实现盈利。
SAP也将产品分为三个层级：OnPremise、OnDemand和OnDevice，其中OnDemand即包括面向中小企业的按需ERP应用软件BusinessByDesign等。SAP 解决方案和架构部总经理张志琦透露，2010年SAP在OnDemond方面会有更多产品发布，包括CRM、BusinessObjects、人力资源等的OnDemond产品。此外，SAP
还将云计算作为SaaS的补充，将在2010年开展在云计算技术与环境上的研究，以及基于内存计算的研究。
关键词三：行业化
ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现，同信息技术的发展应用分不开。随着信息技术和现代管理思想的发展，ERP的内容还会不断扩展。当前，我国的宏观经济环境正日益完善，企业的兴衰存亡将取决于企业自身的竞争能力，我们相信在这"成熟阶段"，中国将有越来越多的企业会认同ERP并使用它，实现科技与管理双轮并进。
2给予我们的启示
ERP的成功实施并不是万能的，需要相关的头条件作为支撑：
第一、要知己知彼，选好软件。
选择ERP软件必须遵循以下四个步骤：理解ERP原理、分析企业需求、选择软件、选择硬件平台、操作系统和数据库。前两项是为了做到“知己”，后两项是为了做到“知彼”，只有知己知彼，才能选好软件，做到百战不殆。
企业选择软件，不必追究其是否为真正的ERP软件，选择软件功能也不能按企业的大小来区分，而要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理特点的不同来选择适用的软件。
第二，选择好的管理咨询公司。
前面的详细分析，说明了选择一家富有经验的管理咨询公司的重要性。企业聘请管理咨询公司，可负责完成总体规划的设计，对企业领导和全体员工进行ERP
理念的培训，项目的详细实施计划等等。
第三，制定具体的量化目标。
谈成功离不开目标；没有目标，成功与否就无从谈起。上ERP项目如果没有统一的目标，或者是太抽象即没有具体的、量化的、可考核的目标，就没有办法在系统实施完后进行对比和评判。在实施ERP时不能再实行粗放式管理，否则会埋下不成功的潜在危机。
在双方合作合同签订前，供求双方一定要在技术协议条款中明确ERP的实施目标、具体实施内容、实现的技术、实施的计划、步骤以及分阶段项目成果、验收办法。
第四，做好业务流程重组。
业务流程重组是对企业现有业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：必须以企业目标为导向调整组织结构、必须让执行者有决策的权力、必须取得高层领导的参与和支持、必须选择适当的流程进行重组、必须建立通畅的交流渠道、组织结构必须以目标和产出为中心而不是以任务为中心。做法是由管理咨询公司在ERP实施前进行较长时间的企业管理状况调研，提出适合企业的改进的管理模型，同时该管理模型必须考虑到企业的发展，并得到企业管理层的批准。
第五，有针对性地实施ERP，解决企业管理瓶颈。
一个完整的ERP系统是一个十分庞杂的系统，它既有管理企业内部的核心软件MRP—Ⅱ，还有扩充至企业关系管理（客户关系管理CRM和供应链管理SCM）的软件；既有管理以物流/资金流为对象的主价值链，又有管理支持性价值链——人力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。任何一个企业都不可能一朝一夕就可实现这一庞大的系统。每个企业都有自己的特点和要解决的主要矛盾，需要根据自身实际情况确定实施目标和步骤。
ERP不仅是一种软件更是一个企业解决方案。因此，即使是同一套软件，不同的企业其实施方法也有所不同，例如实施哪些模块？如何进行分级培训？ERP 管理到哪一级？管理细到什么程度？与手工管理并轨时间多长？什么时间甩掉手工管理？这些都要根据企业的需求和管理基础来确定，并制定切实可行的目标和实施计划，确保ERP的成功实施。
第六，通过培训和制定制度，提高员工素质，保证系统的正常运行。
企业实施ERP是一个循序渐进、不断完善的过程，只有员工素质的不断提高，才能确保系统的不断深入。可以通过给企业员工定规章制度，把员工的经济效益与工作内容结合起来，这样员工的积极性可得到提高，熟悉业务的自觉性也可得到增强。
ERP系统导入六项发现与八大典范 作者：台湾 陈汉钟 台湾近几年来，随着跨入全球市场，竞争日逐渐激烈，企业纷纷投资导入ERP系统，从IC、PC高科技产业到传统大型产业，乃至目前转往中型企业，热潮尚未完全消褪。 由于有些公司导入相当顺利，有些则一波三折，因此ERP系统导入的必要性及效益，不断地受到讨论。同样的疑问，其实并非只有台湾才发生，国外也有同样的质疑与讨论。 众信联合管理顾问公司（DC’DeloitteConsulting）针对这个问题适时的提供了一份全球性的调查报告及精辟的分析。这份调查的对象是针对已导入ERP系统且上线完成的公司，其目的一方面在了解企业导入ERP 后主要效益所在，另一方面亦在探讨企业导入ERP后会有那些障碍亟待解决，以及如何进一步再加以精进，以寻求导入后对企业最大的价值。 这份调查涵盖了全球62家大企业，90％年营业额超过300亿台币。所属地区包含了北美洲、欧洲、亚太区及非洲，主要的产业别有连续性生产产业（39％）、高科技制造业（27％）、通讯产业（18％）、汽车产业（19％）、能源产业（4％）及航太产业（3％）。主要访谈对象中，高阶主管占了32％，一般使用者占了29％、ERP 导入公司人员占了39％；主要的ERP软体为SAP（64％）、Oracle（12％）、PeopleSoft（7％）、BAAN（11％）及其它（ 6％）。 这份调查报告，汇总出六项重要的结论： 1.企业导入ERP系统上线后，并不是ERP活动的结束：在这份调查中，有60％以上的企业认为企业导入EPR系统后，效益并未完全彰显，因此ERP专案并不算结束，须要有进一步的精进活动。 2.ERP系统上线后具有可量化与非量化的效益： 2.1可量化的效益主要呈现在以下几项： A.降低公司库存金额（34％企业同意）； B.减少作业人力（33％企业同意）； C.提升作业效率（26％企业同意）； D.财务结算时间缩短（19％企业同意）； E.订单处理时效提高（14％企业同意）。 2.2非量化的效益，则有： A.提升资讯品质的透明度（63％的企业同意）； B.流程的改善（31％的企业同意）； C.对客户的回应时间（20％的企业同意）； D.作业整合性（16％的企业同意）； E.作业标准化（16％的企业同意）。
应用专家系统于ERP系统之导入需求分析--以建构销售与配销模块知识库为例 陈秋田 佛光人文社会学院信息学系 93334002@https://www.doczj.com/doc/375943220.html,.tw 骆至中教授 佛光人文社会学院信息学系 locc@https://www.doczj.com/doc/375943220.html,.tw 摘要 企业资源规划（ERP）系统的导入是企业于21世纪竞争的环
境中，不可或缺的治理系统之一，企业亦常藉由 ERP系统导入作为企业再造与升级的重要时期性任务。 ERP 系统的导入一般均以项目导入模式，即顾问公司会派一批 ERP 系统顾问师至企业了解其作业流程，顾问师会依循项目导入方法从项目开始（Kickoff）、设计导入蓝图（Blueprint）、流程需求访谈（Requirement interview）、系统开发建置（Development）、教育训练（Training）、脚本测试（Scenario test）、资料移转（Data transfer）、正式上线（Go live）等流程进行导入工作。然而流程需求访谈是最耗时也是工程最严峻且最重要的作业之一，顾问师误解使用者需求或使用者误导顾问师等问题时有发生，如此往往造成项目导入时程延误或系统上线后系统流程与实际作业流程不符，只能反复进行设计变更、重新调整系统、教育训练，直到系统流程与实际作业流程符合所求为止。为因应『系统快速导入』及『第一次就把工作作对』的需求，整合各行业不导入成功案例及专家的经验实在有其必要性。 为有效的缩短系统导入时刻，以达到快速成功导入的需求。
如何有效的利用人工智能及专家系统原理等各式计算机开发工具，并迅速结合既有的导入成功案例与及专家的经验，适时提供正确、有效的建议，幸免、减少不良问题及错误的发生，有效缩短系统导入时刻，提高日程掌控的能力及导入成功率，加速系统上线的速度成为各 ERP 系统顾问公司及欲导入之企业求生存、求进展的重要议题。 本研究要紧目的在于以 ERP 系统之销售与配销模块为例，设计一套以 ERP 系统导入需求分析的专家系统，并提供系统导入需求分析相关的解决方案，其目标在于规划、分析、建构 ERP 系统导入需求分析知识库的架构，期望能有效的结合并充分利用以往导入成功案例及专家等宝贵经验，能适时提供正确、有效的建议，强化 ERP 系统顾问公司及欲导入之企业的竞争能力。 关键词：专家系统、人工智能、企业资源规划、Enterprise Resource Planning、销售与配销。
《ERP及其沙盘管理模拟》 总结报告 作者姓名：刘晓溪 指导老师：方海 二级学院：商学院 专业：人力资源管理 学号： ZB096133 时间：2012年11月
目录 一、目的 (3) 1学习ERP的目的-------------------------------------（3）2了解ERP基础知识以及在企业管理中的运用-------------（3） 二、主要内容 (3) 1 ERP基础知识--------------------------------------（3） 1.1 ERP的概念-------------------------------------（3） 1.2 ERP的演化历程---------------------------------（4） 2 在ERP环境下的企业管理--------------------------------（5） 2.3.1在ERP环境下销售的管理-----------------------（5） 2.3.2 在ERP环境下生产与控制管理-------------------（7） 2.3.3 在ERP环境下采购的管理-----------------------（8） 2.3.4 在ERP环境下库存的管理-----------------------（9） 2.3.5 在ERP环境下财务的管理----------------------（11） 2.3.6 ERP的效益、局限及发展趋势-------------------（14） 三、总结及体会 (15) 1 ERP在我国的发展现状-------------------------------（15） 2 给予我们的启示-------------------------------------（16）
成功建成ERP系统，通常要经历以下八个步骤。 培训领导，提高认识，发现需求 由于要建的是一套新的神经系统，故企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。其中的关键是一把手要认识到位。 培训骨干，学习经验，增长才干 由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程，又有IT 技术，能够用IT语言描述企业流程，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。 培训员工，统一认识，掌握技能 任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。 战略诊断与需求分析 在ERP系统建设中，企业和软件公司既是合作者又是利益竞争者。在企业选择咨询商和软件商之前，应先引入一个投入较少的企业诊断培训商。这个伙伴既协助企业做好培训，又协助企业进行自我诊断，还将帮助企业对流程再造和ERP系统的实施效果进行事后再评估。诊断的核心内容就是企业的战略、员工、流程是否都适应于客户的需求，是否具有效率，从问题分析中发现和调整需求。 管理咨询与流程再造 通过诊断，明确了企业原有的战略和工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，设计流程再造（BRP）。在这一阶段，企业应对整个企业管理信息化工作做出统一规划，明确工作重点，确定实施步骤，算清投入产出。对与统一规划不适应的工作流程彻底进行改造和优化。 招标采购与二次开发 通过招标，大家比管理理念、比软件功能、比服务质量、比项目经历、比价格成本。谁能最好地满足企业的需求，谁就能成为企业的合作伙伴。对企业管理具有特色的地方，通常需要进行一定的二次开发，二次开发与系统的比例一般应在30%以下。企业和软件公司需要在管理理念和模式上进行“双向位移”，既尊重各个企业管理的独特性，又坚持企业管理的共性，坚持以软件公司的新理念为基础、为主调。 组织实施与双轨运行 ERP不管由谁来实施，企业都应把自己的IT人员结合进去，使之尽快具备系统操作与
ERP-供应链管理课程实验心得总结供应链管理一直是企业物流管理的核心业务。在早期的ERP系统中，企业物流管理只关注企业内部的物流管控，也就是销售、采购、仓存。但是，随着市场竞争越来越激烈，企业不能再单独依靠自己来进行竞争了，必需打造强有力的供应链才能获得更强的竞争优势。为此，ERP系统的功能也在不断进行扩展，开始将供应商、客户一同纳入到ERP系统的体系架构中。 一、操作ERP供应链系统中的经验总结 1.1 安全保密工作很重要 在操作的开始，就特别提到了实验数据的备份。在企业的实际运行当中，信息安全是十分重要的。实施ERP系统，要注意风险防范，其中重要之一就是要保证数据的完整性和安全性，那么企业就要充分做好数据的备份工作，增强自身抗风险的能力。 实验的时候，有时候发现这几章节的操作是完成了的。下次课在进行实验的时候，发现很多之前做过的又得重新再做，这是因为实验数据没有做好备份的原因。在企业中，这种断断续续的工作肯定不会出现。但是也会有一些突发的事件发生，天灾人祸都有可能，做好数据的备份工作，可以很好的降低各种突发事件给企业带来的冲击。 另外一个就是数据的安全。现在网络安全已经被提到了一个很高的位置了，企业实施ERP之后，更要注意网络安全这个问题。ERP系统里面各种权限的设置，各级部门的信息，全部都在里面。ERP系统可以说得上是企业的核心架构和脉络了，如果这一块的信息安全不能很好的保证的话，企业面临的威胁是巨大的。比如说，如果某个员工对工资不满意，侵入系统修改或者查看相关的工资模块，那么后果是难以想象的。再比如说，如果竞争对手侵入企业ERP系统，把企业机密一览无遗，那么后果将是灾难性的。所以说，数据安全很重要。 最后一个就是权限密码需要很好的保护。因为普通员工和部门经理的权限是不一样的，部门经理的权限也肯定不能与企业一把手相提并论。而ERP系统又是凭密码各自登录的，所以，权限密码一定要保护好。不能把密码信息泄露出去，否则后果是难以预料的。
ERP与PLM集成方案 1系统集成架构设计 ERP与PLM双向集成，系统集成的总体目标是保持两个系统间数据的一致性和唯一性，PLM系统的物料、工艺路线、BOM等信息经过处理后集成到ERP系统中;ERP系统中的合同、库存等信息在PLM中实时查询。 2系统集成功能设计 通过第三章中系统集成的业务需求分析和集成功能分析，ERP系统、PLM系统的双向集成的功能主要如下: ①将PLM系统中的设计BOM、工艺路线、物料信息以中间文件的形式输出; ②在PLM系统中实时查询ERP系统中的相关信息; ③ERP系统接受PLM系统输出的中间文件，并将相关数据利用API导入ERP系统。 2.1 PLM系统集成功能设计 ERP与PLM双向集成，需要将PLM系统中的基本信息经过转换后将数据以临时文件的形式，传送到临时接口中。PLM系统传输到ERP系统的信息包含:物料、成本、工艺路线、BOM等。物料需要补充ERP的相关属性信息，PLM系统中的技术工艺路线补充信息和转换后变成制造工艺路线，设计BOM经过工艺BOM和制造BOM的转换，进入临时接口表。PLM 系统的集成功能设计如图4-2所示:
1.实现清软英泰PLM系统向ERP系统传递接口数据 传递内容达到以下要求: ①清软英泰PLM中的产品技术数据传递给ERP，作为ERP生产、采购等方面的管理的基础; ②传递数据包括:物料数据(}I}LEM)、产品结构数据(PBOM)、工艺路线数据(Routing); ③数据传递时应转换成中间文件的形式。 传递内容的实现，通过在PLM系统中进行定制开发，完成BOM和工艺路线的转化，ERP 系统中特有的相关物料属性采用在PLM系统中完善后再输出的思路实现。 2.PLM系统实时查询ERP系统信息 在PLM系统中实时查询ERP系统中的相关内容，如客户、订单、库存等相关信息，考虑到两系统均采用了数据库，因此可以采用Dblink的方式进行实时查询的数据传递，在PLM 端直接编写查询SQL的设计思路予以实现。 2.2 ERP系统集成功能设计 ERP系统集成物料、成本信息通过调用API将其封装成存储一个过程进行导入;清单和工艺路线导入通过调用API将其封装成一个过程进行导入，其关系结构如图4-3所示。
一、ERP的演进在20世纪60年代，制造企业物料库存控制的传统治理方法主要是采用EOQ，这种方法最早是由F．W．哈里斯在《工厂治理杂志》上提出的，它是基于某种特定物料的库存水平服从一种“锯齿型”的模式的假设，根据企业物料的订货成本、储存成本和年需求量来计算企业每次订货的最佳批量，以求达到物料成本最小化。虽然这种方法是一种对所有库存的一般模型，但事实上该模型的实际应用受到多种因素制约，只适用于一些与其他零部件没有联系且需求能通过统计猜测出来的库存物料的治理，但需求量本身又受到新产品的引入、产品的选择、零售点的增加等因素的影响。EOQ也是一种被动治理模式，是采购好了物料等待生产，同时要求对物料年需求量的猜测准确，假如企业生产不稳定会引起保险储备量的增加，从而导致企业的总物料成本上升。到了20世纪60年代后期至70年代，在进行库存控制的治理中得出经验，出现了MRP，它一改EOQ的被动治理局面，采用“以产定购”，即根据生产计划来进行物料采购，保证物料能够满足生产的需要。它的具体做法是按个别工单、物料单确定物料需求量，目的是使大批量生产企业的运输仓储成本最小化。它同时也是一种制造控制系统，用于控制装配型产品的生产，尤其适合大批量、产品由不同档次的零件和部件构成且需求没有规律的生产系统。但事实上，这种方法也仅仅是传统生产计划和制造控制流程的自动化，它对企业的生产能力的限制不敏感，只按生产计划确定所需的物料和零部件数量，而不考虑在制造时对企业生产能力的利用情况。20世纪70年代后期至80年代，能力需求计划和财务与成本模型被集成到MRP中，从而MRPⅡ产生了，其概念最早是在1979《现代物料治理》中提出的，MRPⅡ不再仅局限于物料治理，而是将企业的整个制造资源进行有机的整合和规划，具有执行生产计划、反馈系统信息和控制企业流程的功能。它既是一个系统又是一种企业各种活动协同化的理念，相对MRP来说，它是一个突破，能够根据企业实际营运流程状况进行监控和修改，以提高企业的生产效率，并通过EDI进行客户关系治理。后来，一些大公司发现，企业的竞争已不仅局限于企业生产率的提高，客户的满足度成为竞争的重要方面。于是，CartnerGroup率先提出了ERP的概念，随即便得到了普遍的认可，现在ERP已成为现代化企业的重要标志。ERP与MRPⅡ相比，注重与客户的关系治理和供给链治理，强调的是以顾客为导向的企业竞争策略，是一种全新的治理理念和治理模式，成了企业现代化治理的有力工具。二、ERP的导入策略目前我国许多企业也在导入或预备导入ERP，但纵观欧美国家和香港、台湾地区，发生了不少导入不成功的现象，使企业陷入困境。不成功的原因是多方面的，但最主要的是导入时的策略不对，或者说上线时的预备工作没有做好。在ERP导入时应注重的策略主要是：ERP系统的选择策略企业在选择ERP系统时应根据以下方面来做出选择：一是ERP系统对企业的适应性。现在提供ERP 的厂商很多，如SAP、Oracle、PeopleSoft、BANN以及国内的金蝶、用友、速达等。这些厂商提供的ERP的品质和特性是各不一样的，一些企业在选择ERP时往往只注重品牌的知名度，而忽略了软件对企业的适应性。名牌产品的确具有一些一般产品难以具备的优势：销售量大，具有国际通用性；研发费用投入大，产品最能体现时代的要求和变迁；扩容性和整合性强；顾问专家的技术水平高，后期维护服务质量好。但同时名牌产品也并不是适应于所有企业，这是因为名牌产品价格太高，投入成本大，一般小企业难以承受。另外，名牌产品实施的都是Bestpractice，它体现的是世界级的先进治理水平，一些企业目前的治理状况与之相差太远，轻易造成水土不服的现象，反而导致企业经营运作的混乱。所以，企业应根据自身的情况来选择ERP系统，不要盲目追求ERP的知名度，而更要侧重于其对企业的适应性问题；二是成本效益问题。导入ERP的总成本包括：ERP系统的购买成本、ERP上线前的职工教育培训费、ERP上线后的维护费。有的企业在比较不同供给商ERP的价格时，只看到了前面的费用，而没有考虑到后面两项费用，事实上，有一些企业的后期维护费用很可能高于前面的ERP系统的购买成本。企业只有全面的分析三项费用的发生情况，才能做正确的选择。另外，ERP系统的选择要结合企业的长期经营目标和策略来做出，比如：对于
Erp系统导入前期 当下，企业导入ERP系统几乎是民营企业最热门的话题，那么企业在导入ERP系统时要注意那些问题呢？ 一、什么是ERP？ ERP是企业的资源录入、运算、显示系统；也是企业运营系统与管理平台。可以说，企业如果没有ERP系统，就无法进行大规模敏捷运作，企业的管理水平就会回到30年前无计算机时代。 值得一提的，这里的ERP系统，泛指一切可互动的网络运算平台。 目前在大陆最流行的ERP有：SAP、ORICAL、易拓TIPTOP、金谍K3、速达E3、用友U8、天心、新中大等。 二、是否所有企业都要用ERP系统？ 1、大中型企业必须导入ERP系统。因为导入ERP系统对企业有如下优点：快捷运算，节省成本（人力和时间成本），加强监管，提升管理能力，系统化，便于查询。 2、对于产品系列较多的小企业，仍然建议使用ERP。 3、对于产品系列单一的小企业，可以不使用ERP。但企业仍然要按ERP思维和模式操作：既是企业在BOM，MPS，MRP，采购，入库，发料，开工单，出货等方面，一定要按相关逻辑程序运作。 三、导入ERP系统的前提条件？ ERP之所以在某些企业收效甚微，主要是这些企业管理混乱，还没有达到ERP相匹配的资质能力。所以，导入ERP的过程，对广大中小企业是一场脱胎换骨的改造。 1、ERP强调权限和监管。会使企业内员工的职责明确化，也能更好的追踪问题的根本出处。 2、ERP在广大企业的难点就是BOM制作的不规范。为此会对我们工程技术部的工作提出更高的要求。 3、ERP的最大优点就是MPS（主生产计划），MRP（物料需求计划）。从而为我们的交期达成和物料库存管控指明了方向。 4、ERP要求BOM规范，定单或FCST明确，库存帐物一致。 四、企业如何选择合适的ERP系统？ 1、选择ERP系统要权衡用途和成本。SAP的服务费年均几百万，且维护人员要求素质和薪资非常高，并不是每个企业都用得起；但其功能强大，动态运算准确，逻辑性强，界面易操作。相反，K3、U8、E3等对于中小企业来说却是不错的选择，价格可以接受，其功能主要是满足企业的基本运作，适合管理和要求很一般的广大中小企业。 2、选择ERP要考虑软件开发公司的服务能力和口碑。毕竟，ERP如果不稳定，有先天缺陷，或者服务态度差，企业的代价将非常高昂，因为这将使企业的运作限入困境。
问：企业业务流程再造与ERP之间有什么相互关系？ 答： 我国企业在各种模式改革的同时，暴露出的许多管理方法和管理手段与日益复杂多变的竞争环境越来越不相匹配，如经营管理模式比较落后、产品生产经营成本过高、生产效率低下、企业创新能力较弱、市场反应速度较慢等，具体表现在以下几个方面： 1.生产制造柔性较差，产品生产不均衡，按时供货率较低，客户服务质量有待提高。造成以上问题的原因是由于公司各部门独立性强，生产、计划信息不能及时沟通，生产能力不能实现协调，造成有的分公司生产能力负荷过大，有的分公司生产能力放空。 2.产品技术创新能力较弱，市场反应速度缓慢，无法及时满足客户少批量、多品种、定制开发的需求。 3.技术、生产、销售、库存、财务等业务部门之间层次关系不明确，流程中断，信息集成和共享程度低，部门间协作能力不强，无法实现公司生产经营业务的实时控制。 要想更好的了解业务流程再造，就需先了解业务流程再造（BPR）与现在企业普遍采用的企业资源计划（ERP）之间的关系： 1.业务流程再造思想(BPR)。业务流程再造的核心思想是强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。它要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全
局最优(而不是局部最优)的目标来设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。 2.企业资源计划思想(ERP)。ERP是目前国际上制造业普遍采用的信息系统，它的核心思想是将企业的业务流程看作一个紧密连接的供应链，将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来，便于对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化，提升基础管理水平，为企业提供全方位的解决方案。 3.BPR与ERP的关系 (1) BPR是ERP的基础和前提，同时BPR又是企业实施ERP的重要补充。BPR侧重管理思想，其关注企业业务流程的整体优化问题；而ERP是管理思想和管理技术的结合，侧重于管理技术，关注的是在合理的业务流程基础上实现对企业整体资源的优化问题。因此，只有在合理、优化的业务流程基础上实施ERP，才能实现对整个供应链(实际上是对企业内部供应链)的有效管理。如果企业的流程本身是错误的，那么利用ERP只能导致企业更快地到达错误的地点。 (2)ERP是BPR成功实现的管理工具和技术手段。BPR强调以流程为导向的流程再造，涉及的具体事务，如层次结构的压缩、非增值环节的清除、冗余环节的删除、信息通道的疏通以及职能部门、员工的交流等都离不开信息系统的支持。ERP作为体现先进管理思想的软件，是实现这些事务的管理工具和技术手段。 虽然我国很多企业实施了ERP系统，但是由于原有的业务流程比
ERP系统实施问题 ERP(企业资源计划)是指在企业供应链管理思想的指导下，采用面向业务流程的方法，利用计算机网络技术，以计划为主线实现对企业整体资源进行综合管理的现代企业管理理念。它建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，并跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用 1.ERP系统实施方法论 根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有多种不同策略。划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。 1.“慢+技术层面” 这是企业最不期望的方式。由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。 2.“快+技术层面” 这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。 3.“快+战略层面”
第一章、ERP系统的导入 一、导入ERP系统前应该考虑的问题 随着经济发展，竞争日益激烈，企业将原来使用的信息管理系统由传统的物料需求规划（MRP）或制造资源规划（MRPII）提升至企业资源规划（ERP）已成必然趋势。如何找到一套符合自己企业所需的的ERP系统。 企业高阶主管或CEO在选购及导入ERP系统之前先作以下策略性的思考： 1.企业的管理水平到了何种层次，是否已经有了一套规范化的管理制度？ 2.企业的信息化建设到了何种状况，内部网络等是否建成，人员的信息化水平已经大致一定的层次。哪些人员有收过信息化管理方面的培训。 在选择ERP软件之前，首先要明确企业的需求，即管理要达到的目标，实际管理中存在的问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么程度；另外要考虑对此需求企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视等。必要时，专业管理咨询企业的参与将对企业明确自己的需求提供有力的帮助。 3.企业愿意投资在硬件、购置ERP系统，及未来系统升级或维护的成本或预算是多少？ 如果是以一个企业去年，今年及未来五年的营业额作为基础计算，购置及导入一个ERP系统所花的成本应该多少才是合理的？预算是多少？是否越便宜的系统就越好？ 4.企业未来的经营目标是什么？此套ERP系统是否可协助我们达成这愿景？ 例如：企业营运的规模要扩大到多少？产品线和产品种类会由目前增加到多少？工厂是否会增设或外移？员工的人数会增加多少？未来是否会采取国际化策略？ 5.如果导入一套ERP系统，预期可为我们企业带来何种经营方面的效益？ 例如：销售额是否可因为使用此套系统而成长，市场占有率提高？生产率是否会提高？包括生产制造及员工的产值是否会增加？人员会否因为效率提高而减少工作量？经营成本是否会降低？存货是否会下降？客户、采购及供货
通途ERP系统自定义渠道设置与订单导入 自定义渠道设置位置：基础设置——自定义渠道 第一步：添加自定义渠道（位置：基础设置-渠道管理） 1.1单击“新建渠道”，在弹出的对话框中填入“渠道代码、渠道名称”（必填），“渠道网址” （选填），最后单击“添加” 第二步：设置自定义渠道账号（位置：基础设置-账户管理） 2.1 在对应渠道下单击“新建账号”，在弹出的页面选择“归属渠道”、设置“账户名称、订单前缀、交易费比例（用于计算渠道佣金）”，勾选“授权用户（将该账号权限开放给子账号）”，设置好后单击“添加”
第三步：设置自定义渠道订单的导入模板（基础设置-订单导入模板）3.1 单击“新建模板” 在弹出的新页面设置模板信息
3.2 自定义“模板名称” 3.3 选择模板的“可用范围”（适用于哪个平台，哪些账号） 3.4 设置“模板字段映射”：左侧“通途必录字段”指订单的列标题在通途系统的显示，右侧“Excel文件列标题”指订单列标题在自定义渠道的显示，两者在此处设置映射，后期从自定义渠道导出的订单就可以直接导入通途。 3.5 设置“文件内出现相同的订单号时”，如勾选“认为是包含多个子sku的订单”，当导入的订单中出现相同的订单号时，通途默认是包含多个子sku的订单，可以直接成功导入；如勾选“报错”，当导入的订单中出现相同的订单号时，通途直接提示报错。 3.6 导入自定义渠道订单时，当“文件中订单与系统中已经存在的订单重复时”，如此处勾选的是“忽略并导入其他订单”，那么其他订单仍可以成功导入；如勾选“报错”，则系统直接提示报错，需要将重复订单号删除后再导入。 3.7 最后单击“保存”，设置成功 自定义渠道订单导入位置：订单管理——自定义渠道订单 单击“导入”
ERP系统导入困难的原因 对于制造业来说，利用ERP的优势是能够尽早获得成效。但是，却又常常听到有人说在日本难以导入ERP。一、ERP导入困难的原因 小的因素有很多，下面主要对大的原因作出介绍。1、制造 现场以部分优化为方针 首先是制造现场生产管理能力的高低。如同丰田的JIT（准 时化）所能看到的那样，与欧美相比，日本的制造业工序管理和质量管理更为细致。虽然ERP以MRPⅡ（制造资源计划）为基本理念，但是在功能方面较为逊色。因此，往往会修改ERP输出的各种计划以方便制造现场方面的使用。也 就是说，ERP以整体优化为方针，而制造现场方面则以部分优化为方针，结果无法获得最初目标和完成结果之间的协调。 2、声称“难以使用”的部门的说法 输入输出画面和账面传票等的使用难易度，或是输入画面的操作等使舒适度与自行开发的系统相比会让人感觉粗糙。进行ERP的原型开发后，提交给使用部门的人员的话，会得 到无法使用的反馈，而且常常会被强烈要求进行追加开发。 3、商业习惯的差异 行业特有的商业习惯，例如看板方式、有偿支付、集团内部交易等无法作为ERP的功能融入其中。这一点在欧美的
ERP中尤为常见。因此，除了最初预定的导入费用之外，还会产生追加开发费用，最终导致大幅度超出预算。4、难以 取得整体的协调性 由于ERP基本上是以所有业务领域为对象的，因此需要组 织大规模的开发体制。为此，开发小组成员仅仅关注自己负责的领域就要耗费相当大的精力，难以取得整体的协调性，并且常常到了后续工序才会发觉存在较大的问题。二、ERP 导入方面的注意点1、高层管理者的领导能力不可或缺。ERP是以计划主导和整体优化为理念的。而日本的制造业中以制造现场主导（从下到上的方式）和部分优化（制造现场改善等）为运营基础的企业有很多，这与ERP的预想有很 大的不同。因此，ERP导入小组无论付出多太努力都会感觉到自身的限制。在这种情况下，高层领导者自身就有必要表明导入ERP是业务改革的契机，并且是以整体优化为目标的。此外，ERP导入还会对公司内制度带来大幅度的变更，对此管理者需要迅速进行决策，并在公司内发出改革的号令。 2、集中于必要功能，削减ERP导入费用 ERP的导入费用除了软件包本身的导入费用之外，还有每年的维护费用，此外由于ERP的升级还要花费高额的费用， 因此系统生命周期的累计金额会很高。同时还会出现公司内现有系统的改造和协作部分的新开发。进一步的，如果要改善使用舒适度，还要进行追加开发（定制），这就需要高额
ERP系统切换 ERP实施的过程好比构筑一座崭新的城市。这座城市干净整洁，工商娱乐教育一应俱全且功能强大，交通异常便捷……。你充满希望地构筑它，希望早一天离开你现在居住的早已拥挤混乱的村落。但是这座城市建在河的对岸，随着完工日期一天天地临近，你发现隔在中间的河又宽又深，要让你的子民安然地迁徙到新家去事实上远比想象的困难。从旧系统向ERP系统的切换就象渡河搬家。事实上很多ERP项目在一直走完系统配置和测试时看上去都还顺利，但在渡河搬家时被淹了个半死。 难点 概括地说，ERP系统切换有以下难点： 1.集成。ERP是一个集成的系统，销售，储运，采购，生产，会计，资金这些模块和功 能不是简单的加法，它们之间是衔接和连贯的。对于日常运作和企业管理，集成具有不可比拟的优点。但是在系统切换时集成意味着更复杂的切换计划和对指挥协调工作更高的要求。 2.多模块。作为上述难点的推论是：上线的模块和功能越多越复杂，系统切换的困难也就 越大，而且难度是成倍增加的。打个比方：2条线相交是1个交点，3条线相交就是3个交点，4条线就是6个交点，再往后是10，15，21……集成点会随着模块和功能成倍增加。而且即使使用同样的模块，由于ERP系统是可配置的，不同公司也会设计出不同的流程。再加上每家公司的实际情况都不相同，这就使得几乎每家公司的系统切换方式都会有所不同。包治百病的灵丹妙药是不存在的。 3.旧系统。旧系统的数据一般质量较低也较分散（这是可以肯定的，否则也不会有实施 ERP的需求）。但是在向ERP系统切换时需要的主数据和期初数据，相当大的部分需要通过加工旧系统数据获得。因此从这个方面说系统切换的难度完全取决于旧系统的质量。这里需要解释几个概念：<1>旧系统，并不单指企业目前正在使用的计算机系统，如果你的仓储部门仍然在用手工做台帐，或者你的财务部没有使用任何会计软件，那么
【ERPMRP管理】ERP 系统切换
ERP系统切换 ERP实施的过程好比构筑一座崭新的城市。这座城市干净整洁，工商娱乐教育一应俱全且功能强大，交通异常便捷……。你充满希望地构筑它，希望早一天离开你现在居住的早已拥挤混乱的村落。但是这座城市建在河的对岸，随着完工日期一天天地临近，你发现隔在中间的河又宽又深，要让你的子民安然地迁徙到新家去事实上远比想象的困难。从旧系统向ERP系统的切换就象渡河搬家。事实上很多ERP项目在一直走完系统配置和测试时看上去都还顺利，但在渡河搬家时被淹了个半死。 难点 概括地说，ERP系统切换有以下难点： 1.集成。ERP是一个集成的系统，销售，储运，采购，生产，会计，资金这些模块和功 能不是简单的加法，它们之间是衔接和连贯的。对于日常运作和企业管理，集成具有不可比拟的优点。但是在系统切换时集成意味着更复杂的切换计划和对指挥协调工作更高的要求。 2.多模块。作为上述难点的推论是：上线的模块和功能越多越复杂，系统切换的困难也就 越大，而且难度是成倍增加的。打个比方：2条线相交是1个交点，3条线相交就是3个交点，4条线就是6个交点，再往后是10，15，21……集成点会随着模块和功能成倍增加。而且即使使用同样的模块，由于ERP系统是可配置的，不同公司也会设计出不同的流程。再加上每家公司的实际情况都不相同，这就使得几乎每家公司的系统切换方式都会有所不同。包治百病的灵丹妙药是不存在的。 3.旧系统。旧系统的数据一般质量较低也较分散（这是可以肯定的，否则也不会有实施 ERP的需求）。但是在向ERP系统切换时需要的主数据和期初数据，相当大的部分需要