领导者究竟做些什么
对于领导力，人们有一种普遍的误解，认为它只属于极少数人。有些人认为领导力就是拥有某些带有神秘色彩的特质，比如超凡的魅力和卓越的远见，一个人是否具有这些特质都是固定的。而事实上，领导技能并非与生俱来。它们是可以通过后天磨炼并获得的。
要了解领导者做些什么，就必须先了解管理和领导之间的区别。它们是两套截然不同而又相互补充的行动体系。管理涉及的是应对复杂形势，而领导则需要应对形势变化。管理要求为环境建立秩序和可预见性，而领导则要求能够随着环境的变化而进行调整。这项技能在当今瞬息万变、充满竞争的商业环境中正变得日益重要。
管理与领导
管理领导
制定计划与预算编制设定方向
组织与人员配备协调员工
控制与解决问题激励与鼓舞
制定计划和预算编制与设定方向
管理的目的是为了获得明确、有序的结果。因此，参与计划和预算编制流程的管理者通常需要：
?制定具体的未来目标（一般是短期目标）
?确定达到期望目标所需的详细步骤
?分配达成目标所需的资源
相比而言，领导的职能是应对变化。为应对变化而设定方向则是其中至关重
要的环节。这类工作没有什么神奇可言，只是更倾向于凭感性和直觉，而不是靠制定规划和预算编制，不会产生详细的计划。为应对变化而设定方向要求领导：
?广泛收集数据，并从中找出模式、关系和关联
?制定未来的愿景（通常是远期目标）
?为实现该愿景制定必需的战略
组织和人员配备与员工的协调
组织是一种管理流程，其核心是建立一套能让人尽可能精确而有效地实施计划的体系。组织和人员配备流程要求管理者：
?选择工作层级结构并理清上下级关系
?为工作岗位配备合适的员工
?为需要培训的员工提供培训
?将计划传达给员工
?决定授权尺度及授权对象
组织与人员配备流程是实现有效管理的关键，它体现了一个复杂的问题，即设计一个运转良好的系统。但与之相对应的领导力职责，即协调员工，则与设计无关，而是一种沟通工作。
为了使员工与愿景保持一致，领导者必须：
?广泛征求员工的意见和讨论
?帮助员工了解新的未来愿景
?在员工了解愿景之后，激发他们对这一愿景的信心和热情
组织员工完成短期计划已属不易，而要让公司内外大量相关人员相信一个新的前景，然后在此一致认可的愿景基础上积极行动起来，那就更具挑战性了。
控制和解决问题与激励与鼓舞
控制和解决问题等流程是管理者适时采取的一些机制，目的是为了让员工能够轻松完成每天的工作。管理者将这些流程用于：
?将已组织好和配备好人员的系统的行为，与原始的计划和预算进行有
效的对比
?如果对比显示与原来的方案有分歧，则采取必要的纠正措施让计划回到正轨
激励与鼓舞所涉及的领导流程则完全不同。激励与鼓舞并不是通过朝着正确方向给员工施加压力来激发其热情，而是通过满足个人对成功的基本需求（归属感、被认同感、自尊心和掌控感）来实现的。
有效的领导者会采用多样化的激励方式。例如，他们会：
?描绘出某个愿景，在其中强调受众的价值
?让员工参与决定实现共同愿景的方法
?通过提供辅导、反馈和树立榜样来支持员工实现愿景
?认可并奖励成功
管理技巧固然很重要，但是要应对不断变化的经济和社会环境，管理者也必须逐渐成为领导者。因此，领导能力，即明确愿景、让员工与愿景保持一致以及激励员工努力实现的能力，对当今的管理者来说更为重要。
本主题的重点
本主题将先阐述领导者的特征以及不同的领导风格。接着会分析领导者的工作：建立愿景、协调员工和激励员工。核心概念的结尾部分将进一步深入探讨激励的各个方面，说明如何激励问题员工和营造鼓舞人心的工作环境。
领导者的技能和特征
过去，领导者通常知道自己是被授予正式权力的。他们的指示也因此带有组织的力量。但是现在的组织日益扁平化，层级结构也更为简单。很多领导者并没有正式的权力；即使有，他们也并不觉得有什么特别的用处。相反，他们发现领导别人需要掌握某些技能，并且所有这些技能都可以学习和培养。
成功的领导需要具备下列强大的技能：
?沟通技能：口头和书面表达有说服力
?人际关系技能：认真听取他人的意见，并做出建设性的回应（积极聆听）
?冲突解决技能：处理摩擦和不可避免的紧张关系
?谈判技能：团结各个团队，达成共同的目标
?激励技能：协调直接下属以外的人员，齐心协力朝着目标前进
另请参见培养领导技能的技巧。
情商能力
除了掌握一些具体的技能之外，优秀的领导者通常还具备一系列基本特征。这些特征可以被归类为情商要素，即一种有效管理自己及周围人际关系的能力。研究表明，杰出领导者的与众不同之处在于他们的情商等级，而不是技术或分析技能。情商 (EI) 包含的五个要素是：
?自我认知：能认识到和了解自己的情绪、情感和驱动力及其对他人的影响
?自我约束：能控制或引导自己破坏性的冲动和情绪、不急于下判断，做到三思而后行
?自我激励：能够为了金钱或地位之外的理由，充满干劲、坚韧不拔地追求目标
?换位思考：能够理解别人的性格和心情
?社交技能：能处理人际关系、建立人际网络和找到共同的立场
下表阐明了情商对应的各项领导特质，并概括出了相应的行为方式。
情商和相关领导特质
幸运的是，情商并非遗传，因此要提高情商能力是有可能的。您可通过以下方面提高情商技能：不断练习、向同事征求反馈及自己对变革的热情。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《成为管理者》中的“情商的力量”。
其他特征和职责
在当代商业环境中，领导需要果断的决策力、面临突发情况的冷静和注重结果的思维方式，同时还要有勇气面对彼此冲突的需求。在人力、物力、财力和时间期限之间做权衡的能力（通常会为了长远目标而损失短期利益）依然是有效领导的关键因素。
同样，领导者必须着眼于未来，必须认识到自己的团队或部门应如何配合整个组织的全局。他们必须能够根据长期的优先次序来有效安排短期任务。
或许当今领导者的最重要职责之一，就是创造条件来帮助员工创造佳绩。
要实现这一目标，最成功的领导者也是最灵活的领导者：他们已学会针对实际情况来调整自己的领导风格。
转变领导风格
在认识到领导者拥有的技能与特征非常有用的同时，了解他们做些什么也一样重要。领导者激励下属、收集和运用信息、做决策、实施变革举措和处理危机的方式，都会对其组织、团队或集体产生直接的影响。
很多管理者错误地认为，领导风格是个性在起作用，而不是战略的选择。因此，他们相信每个人都只有一种领导风格，即最符合他们气质的风格。但是，聪明的领导者明白，没有哪一种风格能适用于所有情况。相反，他们认为领导是与环境相关联的，因此会从一系列风格中挑选出一种最适合具体情况的风格。
将领导风格分类的方式有很多种。其中一种方式就是根据情商能力来分类。有些风格在特定环境下比其他风格更适用，而且会以不同的方式影响组织或团队。这些风格包括：
?专制型：这种“按我说的做”风格要求绝对的服从。它在急需扭亏为盈、面临危机以及对付问题员工时尤其适用。但是，这种风格会抑制您组织的
灵活性，并会降低员工的工作热情。
?权威型：这种风格能够鼓动员工朝着愿景的方向前进。具体来说，它会提供一个总体目标，但是会给予员工自由度去选择实现目标的方式。当公司
目标不明且需要一个方向时，或在经济或业务低迷时期，这种方式最有效。
而当领导者与一些经验丰富却可能并不赞同其做法的专家们共事时，这种
风格的效果就不太好。
?亲和型：这种“以人为本”的风格可以创造出情感纽带和团队和睦。它在需要团队凝聚力或者员工士气低落时最适用。但是这种方式重在表扬，可
能会放任员工的糟糕表现而未加以及时制止，并可能使员工缺乏总体方
向。
?民主型：这种风格会通过参与来建立共识。当需要组织灵活性和个人责任感时，这种风格最适用。但这种风格的缺陷在于，它可能会导致举棋不定
的状况，从而使一些人感到困惑和缺乏领导。
?领跑型：这种风格期望员工表现卓越且能自我指导。它对那些技能优秀、积极进取且独立工作能力强的人最为适用。但是，其他人可能会因为领跑
型领导要求员工表现优异而备感压力。在这类领导的管理下他们的自尊、信任乃至士气可能逐渐丧失。
?辅导型：这种风格注重个人发展。辅导型领导会帮助员工找到他们的长处和弱点，并将其与员工的职业抱负联系在一起。这种风格对想要在专业上
改变或提升的员工来说会非常成功，但对那些抵制学习或改变原有行为方
式的员工来说大多不成功。
虽然采用某些风格可能比其他风格更令您得心应手，但是如果能让自己多学习不同的风格，就必能使自己成为一名效率更高的领导者。一般而言，如果能够根据情况在四种风格（权威型、亲和型、民主型和辅导型）之间转换，就有可能创造出最理想的工作环境。
在一对一的情况下领导员工时，您所采取的风格应该能反映这名共事员工的需要和个性。切记，每个人的能力和长处可能会因项目而异。因此，对于同一员工，您可能需要根据其手头的任务而采用不同的领导风格。
另请参见让领导方式适应个人需求的步骤。
构思令人愿意跟随的愿景
有效的领导者会创建令人愿意全心全意支持的愿景。
简单的说，愿景是对改变后的更美好前景的描述。愿景不一定要宏伟远大或富于创新，但必须合理可行，能够激励员工去实现。
愿景有三个重要用途，具体包括：
1.明确未来的总体方向：员工经常会对所处团队、部门或组织的方向感到迷
惑或不赞同，因此陷入难以抉择的境地。愿景通过确立一个清楚的方向，可以帮助员工做出决定并且更加自信地前进。
2.激励员工朝着正确的方向采取行动，即使这对个人来说有些困难：为支
持一项愿景而做出改变通常并不容易。员工往往会被要求在一段时间内快速学习新的技能或利用有限的资源工作。有效的愿景会带给人未来的希望和憧憬，以此来帮助员工克服采取必要举措时的犹豫不决。
3.帮助有效协调不同员工的行为：建立一个清晰的愿景后，您身边的人经常
自己就能判断该做什么。而如果没有明确的愿景指导，员工可能就会一直在确定方向这个问题上花费宝贵的时间。
有效愿景的特征
有效的愿景应该：
?可以被生动想象：能让人在脑海中清楚地看到未来
?令人想望：对员工和其他干系人的长期利益来说充满吸引力
?极具说服力：新的愿景比目前状况要好得多，使得员工乐意做出必要的努力和牺牲来实现它
?切实可行：愿景中的目标切合实际，只要团队努力工作就可以实现
?重心明了：愿景应由一系列可管理、条理分明的目标构成，能为其他人的决策过程提供清晰的指导
?灵活适用：涵盖全面，足以适应不断变化的环境
易于传达：可以顺利、简洁地解释给组织内不同层面的员工听
请看下面这个来自一家大公司的有效愿景：
“我们的目标是在 10 年内成为全球制药行业的佼佼者。这意味着我们会取得更大的利润、更加注重以客户为中心的创新，并为员工提供比任何同行竞争者都更优厚的福利。要达到这一目标，我们必须更加关注全球市场。
只要我们一起努力，就能达成这个愿景。”
以下是另一个有效愿景的例子，来自一个业务部门：
“我们的目标是降低至少 25% 的成本，并实现整个销售团队的收入最低
增长 25%。这一目标确实颇具挑战性，但是根据我们的分析，只要大家同心协力，在 4 年内是可以实现的。如果能做到的话，我们部门会因此受
到公开表彰。而且，我们部门还会作为整个组织流程改进的典范。”
要确保您制定的愿景与您组织的总体任务协调一致。愿景应该展示组织的核心价值观，即组织运营的指导方针，例如诚实、创造力或社会责任感等。它同时应该建立在组织的核心目的（即它存在的最基本理由）之上，比如在全球范围内帮助人们做成某件事或改进某种行为。
另请参见愿景制定工作表。
将愿景作为一种领导工具
一个清晰、简单而持久的对更美好未来的愿景，是领导者最重要的激励工具。在一个团队、部门或组织摒弃过去的信念、活动和目标，朝更适合组织日益变化的需求和经济环境要求的未来迈进时，它可以起到指导作用。
为了确保各方面的相关人员一直循着正确的道路前进，您会不时地提及愿景，向这些受众解释其益处和重要性。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《实施创新》。
成功沟通，群策群力
作为领导者，您的工作是激励他人去实现愿景。这就意味着，您必须将您的愿景传达给各种受众，使他们理解、产生共鸣并最终相信。
您的受众可以是任何会被您愿景的结果影响的人。这些干系人包括：上级、同级同事、组织中其他部门的同事、直接下属，还有厂商或经销商、股东甚至客户。尽管这些人对您的愿景可能有不同的反应，但是您必须调动所有的人集中精力来实现共同目标。
怎样做到协调一致呢？就是要通过有效沟通。
您需要站在每一个主要干系人的角度看待愿景，并在此基础上传达愿景。设法找到什么东西最能激励和鼓舞他们去达成您想要的结果。当您向干系人传达愿景时，要从愿景对他们的影响方面来清楚说明新的未来将带来哪些好处。务必使用他们容易理解的术语和概念。
就愿景进行有效沟通的一项先决条件是您在受众面前建立的可信度。可信度源自两个因素：专业性和信任。当您做出合理的判断证明自己的想法颇有见地，而且积累了成功的经验，人们就会认为您是专家。如果您坦诚真挚，将他人的利益放在您自身利益之上，就会赢得人们的信任。只有确立自己的诚信和专业性之后，您才能建立可信度，让受众相信并且追随支持您的愿景。
另请参见建立可信度的技巧和建立可信度和营造包容性环境检查表。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《说服他人》中的“建立可信度”。
传达您的愿景
传达愿景时，您应该：
?连贯一致，并愿意重复自己的话。信息的一致性很重要；重复叙述则能够帮助您传播和强调您的愿景。从一个合理的层面来说，重复叙述能使每个
人都集中注意力，并明确自己需要做些什么来帮助实现这个愿景。
?对愿景充满激情。通过充满激情的沟通来获得对方的认同。如果您做不到，那说明您还没有有效地发掘出实现愿景所必需的动力。
?让沟通成为一种不间断的双向交流。领导员工不应该只是自上而下地单向传达信息，而应该做到双向交流。如果员工觉得您要求他们实现的愿景确
实与他们有利益干系，那么促进双向沟通就显得尤为重要。
?提供反馈，并乐意给予辅导。大部分领导工作都需要借助他人之力来达成结果，因此只有当干系人拥有必需的工具和资源（包括您的亲自参与）时，您才有可能取得成功。所以您应该定期给予正面和负面的反馈，必要时花
时间提供一些辅导。
?勇担领导职责。当达成愿景的项目进展顺利或出现问题、甚至倒退的时候，确保您站在突出位置，并显示出掌控局面的意愿。
?发出行动号召。无论是在面临未预料到的情况时急需改变方向，还是只需要鼓舞大家的士气，您都应该大胆地说明并直接要求支持。
?强调每个人都需要有效沟通。领导并不是唯一需要进行沟通的人。员工应该加强同级同事之间以及上下级之间的沟通技能。注重开放的沟通方式的团队、部门乃至组织都会显得更有目的感和团结性，这可能是因为员工总
是保持彼此间信息流通的缘故。
?恰当选择媒介。当领导需要通过各种媒介来传递信息时，必须对自己使用的媒介慎重考虑。电子媒介沟通（如电子邮件）永远不应替代面对面的交谈。同时，大型会议最能让人对公司的愿景产生兴奋感，但不太适合于商讨与绩效相关的具体事务。
如果您不能有效传达您的愿景，员工就不会朝着同一方向前进。如果缺乏一致性，要激励干系人们实现您的愿景（如果还有可能的话）将会非常困难。
激励他人
要实现愿景，领导者必须确保员工在一个漫长而艰辛的过程中始终同心协力。要让员工保持活力朝着同一方向前进，关键在于激励。
领导者并不是通过在某个方向上对员工施加压力来达成目标。相反，成功的领导者会通过调动员工的内在驱动力、需求和愿望来得到想要的结果。
使用外部因素激励
激励员工的方式有很多种。其中一种较为普遍的方法就是，加强或改善员工从事的某项具体工作的外部因素。这些“外部”因素是指跟工作环境有关的方面，而并非工作内容本身。外部因素包括：
?公司政策和福利
?工作条件
?薪水及其他报酬形式
?地位
?工作保障
一些专家已经指出，外部因素激励只是一种短期的激励。他们认为，要起到激励作用并保持员工不断前进，领导者需要不断提供这些回报，并且每次都要增加款项。因此，如果仅依靠外部因素来激励员工，那这个成本就会随着时间而居高不下。
发掘激励的内在源头
另一种更加持久的激励方法是发掘员工的参与感。使用这种方法时，领导者会设法丰富员工的工作内容并赋予广泛的工作职责，以此来提高他们的整体工作满足感，进而达到激励的目的。这种内在激励方式依赖的是与工作内容有关的“内部”因素（工作性质本身），而且来自员工内部。内部激励因素包括：
?工作成果
?公司内外相关人员对自己工作质量的直接反馈
?工作本身
?对自己工作的责任感
?发展或学习的机会
有些专家认为，有力的外部奖励机制的存在会削弱个人对内部动因的反应能力。另一些则坚持认为这两种激励方法是相互补充的，领导者应该尽可能地同时采用这两种方法。但是有一点是确定的：每个人都有他们各自的驱动力、需求和愿望。因此，激励因素是因人而异的。
找出个人层面的激励因素至关重要。花些时间找出每一位干系人的激励因素，并据此制定最能满足他们需求的计划，将有助于确保他们长期处于积极进取的状态。
庆祝成功
庆祝成果，无论大小，对激励员工都非常重要。优秀的领导者不仅会赞赏个别员工的努力，还会对整个团队、部门和组织胜利完成的目标表示肯定。
向上级管理层、同事甚至外部干系人通报每一个成果或完成的项目。表扬每一个负责实现该成果的人，并尽量为每个人提供最具激励效果的“奖励”。
进行庆祝是必不可少的，因为这是对员工努力工作的肯定，可以提高大家的士气并有助于保持达成愿景需要的干劲。
另请参见：创造前进动力的步骤。
激励问题员工
理想情况下，您组织中的每一个人都会被您的愿景激励而且愿意向最终目标努力。然而，现实中您可能会发现一些不愿服从您领导的员工。您可能很想不去理睬这类人，但您又必须得面对他们。如果放任他们的行为，他们可能会降低团队的工作效率并削弱士气，从而破坏您的努力。
在尝试激励难以管理的员工时，缺乏经验的领导者通常会犯一个错误，就是忘记每个人都有不同的驱动力、价值观和偏好。他们认为只要以某种方式提出自己的观点并且使用“正确”的语言，就能使问题员工领会。但是很不幸，这样的努力注定会失败。
那么，您该如何鼓舞问题员工呢？要成功激励问题员工，您必须了解他们内在的动力。每个人都有可被激发的能量，不管是跑马拉松、发起图书俱乐部或只是节食，只不过它可能没有在工作中得到有效引导。
作为领导者，您的角色并不是设法激励问题员工，而是去帮助他们实现自我激励。与其试图将解决办法强加给您的员工，不如和他们一起找出达成预期目标的障碍所在。
激励问题员工的三步法
以下三步法能帮助您深入了解员工的内在动力并且让他转变：
1.对该员工及其问题进行全面考虑时设法更好地了解问题。试着从对员工有
利的角度来看待问题。找出任何可能影响其行为的背景情况或关系。分别考虑下列因素：
o缺乏动力的员工。通过与该员工和其他同事的非正式交谈，找到她的驱动力和热情，以及在工作中可能遇到的阻碍。问自己如果这些
障碍被消除会有什么结果。
o您自己。问问自己是否对问题的产生也负有一定责任。然后询问当事人及其同事对您的看法。您可能会发现自己就是降低该员工积极
性的主要因素。如果不知道这一点，您也许会做出一些让她觉得自
己不被在乎的行为，而使她气馁。更糟糕的是，您可能会陷入猜疑、
事必躬亲和绩效不佳的恶性循环中，这样就势必会造成该员工的失
败。
o背景情况。问问自己当前环境中是否有什么因素，会使员工或您自己表现出最糟糕的一面。您组织中是否有事情（例如重组或裁员）
正在发生或刚刚发生过，可能会导致压力增加？
2.考虑多种结果。从寻求单一、既定的员工问题“解决方案”的思维定式（例
如，他必须在一段时间内改善糟糕的绩效，否则就解雇他），积极地转向
考虑各种可能性（例如，他应该转去别的部门/职能或者他需要更好的辅
导）。只要能大胆地改变现有的解决方案定义，就会产生多种意想不到的替代方案。
3.开会讨论问题并找出解决方案。这项流程在与问题员工面对面交流时可以
达到最佳效果，理想的地点是在会议室这样的中立场所。面谈时，您应该：o肯定该员工对组织的价值，让谈话顺利地开始。
o从您的角度说明问题所在，并指出这种情况不能再继续下去。
o提出探测性的问题来证实您对此情况所做的假设。该员工清楚自己的角色及工作期望吗？这些问题可能会暴露出你们的分歧，但同时
也会揭示出你们的共识。
o与该员工一起讨论并帮助“解决”问题。请该员工提出解决问题的策略建议。利用您已经了解的能激励他的因素信息来引导这个过
程。你们共同决定的解决方案应该与此人的驱动力相对应。
虽然要转变问题员工的表现既耗时又费力，但是这种投入是非常值得的。使用这种方法的回报效果远不只在于目前的情形和当事员工；它还能够提高士气，有助于激励其他员工。除此之外，您的努力也会传递出一个强烈的信息，即您愿意直面困难，而不是简单地解雇员工了事。
另请参见在线文章：“How to Motivate Your Problem People”。
创造激励人的工作环境
当领导者提出新未来的愿景时，他们知道需要进行的变革必定会同时带来挑战。他们认识到，进行变革时一定程度的压力是有益和必需的。但是，他们也知道如果人们感到焦虑或压力过大，就无法或者不愿去学习新的做法。
要激励员工，但又不让他们感到束缚，领导者需要营造一种包容性环境，即一个“安全”的组织空间，使员工可以一起开诚布公地解决与实现愿景所需的变革有关的冲突、情绪和压力。
在实施愿景的早期阶段，领导者可以营造一种包容性环境，让团队能够坦率地谈论初期挑战、界定和讨论问题以及澄清假设。随着时间的推移，讨论的问题范围可能会扩大。
处理冲突
当某种程度的冲突将要发展成为惯性的时候，作为领导者您有责任判断它是破坏性的还是建设性的。破坏性的冲突会损害工作关系中至关重要的信任。它包括：
?当面或者通过谣言进行个人攻击
?找替罪羊
?对不相关的问题或无法掌控的外部力量盲目抱怨
处理破坏性的冲突需要承认问题、进行劝说并重申愿景，也可以运用自己领导者的权力来解决冲突。
而另一方面，建设性的冲突会涉及最重要的任务或首要问题的各个方面，因此必须融入您的愿景中。问一些能引出事件的敏锐问题，然后坚持让员工公开讨论并找出解决方案。
缓解忧虑
在一个变革环境中，领导者有责任帮助团队成员排忧解难；这需要确保团队成员一直处于积极进取的状态，并且能控制自己的工作量。有效的领导者都精通于安排工作顺序和调节工作步调。他们知道怎样明确任务的优先次序和安排任务以减少混乱和无序状态。成功的领导者并不是努力消除团队所有的压力源，而是帮助团队成员管理它们。
您可以通过以下方式来营造极具激励效应的包容性环境：
?给予组织中的每个人一视同仁的尊重
?认真考虑每个人的意见
?总是保持公正、亲切和礼貌的态度
?诚实，在犯错或想不出答案时坦白承认
?决不要羞辱他人
?保护您的部门或团队。为团队成员制定一道界线，保护他们免受干扰，帮助团队获取所需的资源，勇于为团队成员挺身而出
?绝不容忍找替罪羊或胡乱指责的行为
?利用各种合理的机会促进他人的职业发展
建立包容性的环境有很多益处。具体包括：
?增强所有干系人之间的信任
?能团结人员来一起处理问题
?培养一种积极的态度
?支持互相尊重和为他人考虑的原则
?保护成员
?帮助领导者解决实现目标过程中不可避免的冲突
在包容性环境中，您的团队成员应该能放心地与人分享为了实现愿景而产生的恐惧、挫折和痛苦。接下来，您最大的挑战之一就是要理解和换位思考团队成员的经历，同时对实现愿景所必需的紧张情绪也不放松。
另请参见营造鼓舞士气的工作环境的技巧和建立可信度和营造包容性环境
检查表。
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领导与激励 【内容提要】 激励是一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导个人或组织行为指向目标。激励的作用具体表现为需要的强化、动机的引导和提供行动条件。人们在应用心理学和社会学知识去探讨如何预测和激发人的动机、满足人的需要和调动人的积极性方面，做了大量工作，产生了一系列的理论，如一般“需求理论”、马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素论、期望理论、公平理论和激励需求理论等。 在组织中，每个员工都有自己的特性，因而，领导者应采取不同的方法对他们进行激励。工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励是激励常用的四种方法或者说一般性原则上。与此同时，有效的绩效考评也能够以多种途径提高员工工作绩效并由此产生组织的竞争优势。 第一节激励的必要性 一、动机 为了理解动机是什么，让我们首先指出动机不是什么。因为许多人错误地将动机视为一种个性特质，也就是说某些人具备它，而另一些人不具备它。某结果使得许多实践中管理者认为，某一员工是没有动机的，是无法被激励的。显然，这一观点是错误的。动机是个人与环境相互作用的结果。虽然人和人在动机驱力上差异很大，但总体来说，动机是随环境条件的变化而变化的。因此，在分析动机的概念时，要记住动机水平不仅因人而异，而且对于同一个人来说还因时而异。 我们将动机定义为：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这
的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。这种激励的过程可用图1-2来描述。 从图1-2中可以看出，未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性。显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。激励力、效价以及期望值之间的相互关系可用下式表示：激励力＝某一行动结果的效价×期望值。 在激励过程中，行动结果提供的反馈又会反过来影响人的需要，也就是说当人的需要得到很好的满足时，这种需要就会得到强化，其行为的动机就会更强烈，或产生进一步的需要，如果这种需要没很好地被满足，那么显然就会影响下一次的激励效果。 （二）激励的作用 激励是与人的行为过程紧密联系在一起的，激励的作用主要表现在以下三个方面： 1.需要的强化 人的需要不仅复杂，有时还相互矛盾。不仅不同种类的需要之间存在着矛盾（比如，是花钱来学习业务，还是用它去旅游），即使同类需要之间也存在着矛盾（比如，是先买一台空调呢，还是先配置一套音响）。而激励工作需要强化的是那些有利于组织目标实现的人的需要。例如，一个销售人员可能既想好好地去干一番事业，又想多花点时间享受享受家庭生活，对于处在这种矛盾状态中的销售人员，销售经理通过制定奖励措施，通过说服等手段来激发其事
1. 某人因为迟到被扣了当月的奖金，这对他的同事来说是何种性质的强化？（） A)正强化 B)负强化 C)惩罚 D)消除 2. 有些人从某一职位退下来后，常抱怨“人走茶凉”，这反映了他们过去在单位中拥有的职权是一种（）： A)专长权 B)个人影响权 C)法定职权 D)信息权 3. （）是和威胁相联系的迫使他人服从的力量 A)支配权 B)强制权 C)奖赏权 D)惩罚权 4. 定期修订未来计划的方法是（） A)指导计划法 B)滚动计划法 C)网络计划技术 D)战略计划法 5. 目标管理的宗旨在于（）
A)用“自我控制的管理”代替“压制性的管理” B)用“民主式的管理”代替“独裁式的管理” C)用“参与式的管理”代替“压制性的管理” D)用“自我控制的管理”代替“独裁式的管理” 6. 扁平结构是相对于直式结构而言的，扁平结构相对于直式结构来说，具有如下优点：( ) A)人员少，费用少 B)信息传递速度快 C)有利于下属人员积极性和主动性的发挥 D)以上都是 7. “明确而不含糊，能使员工明确组织期望他做什么、什么时候做以及做到何种程度。”描述的是：有效目标应该是（） A)具体的 B)可衡量的 C)能实现的 D)相关联的 8. 当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）： A)领导者 B)发言人 C)企业家 D)混乱驾驭者 9. “治病不如防病，防病不如讲卫生。”根据这一说法，以下几种控制方式中，哪一种方式最重要？（） A)事先控制 B)即时控制
C)反馈控制 D)前馈控制 10. 计划制定过程通常包括：①预算数字；②评估备选方案；③拟定辅助计划；④确定前提条件；⑤确定目标等。你认为（）是正确的计划步骤 A)⑤③①④② B)⑤④②③① C)④③②①⑤ D)②③⑤①④ 11. 多数人干活都是为了满足基本需要，只有金钱与地位鼓励他们去工作，这种观点源于（） A)“复杂人”假设 B)“社会人”假设 C)“自我实现人”假设 D)“经济人”假设 12. 对于一个生产儿童饮料的企业，下例因素中哪个因素是其具体环境因素？（） A)人口数量 B)儿童口味 C)家庭收入 D)计划生育政策 13. 技术创新主要涉及（）等不同方面 A)材料、产品、工艺、手段 B)销售、研发
有效激励团队的12套秘方（汇总大全） 1 榜样激励 为员工树立一根行为标杆。在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 2 目标激励 激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 3 授权激励 重任在肩的人更有积极性。有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以
提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性 22、“重要任务”更能激发起工作热情 23、准备充分是有效授权的前提 24 、在授权的对象上要精挑细选 25、看准授权时机，选择授权方法 26、确保权与责的平衡与对等 27、有效授权与合理控制相结合 4 尊重激励 给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。 28、尊重是有效的零成本激励 29、懂得尊重可得“圣贤归” 30、对有真本事的大贤更要尊崇 31、责难下属时要懂得留点面子 32、尊重每个人，即使他地位卑微 33、不妨用请求的语气下命令 34、越是地位高，越是不能狂傲自大 35、不要叱责，也不要质问 36、不要总是端着一副官架子 37、尊重个性即是保护创造性 38、尊重下属的个人爱好和兴趣 5 沟通激励 下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。 39、沟通是激励员工热情的法宝 30、沟通带来理解，理解带来合作 41、建立完善的内部沟通机制 42、消除沟通障碍，确保信息共享
第五篇领导与激励 1.领导与管理 ?二者的共性 o从行为方式看 影响他人的协调活动，实现组织目标的过程 o从权力的构成看 组织层级的岗位设置的结果 ?二者的区别 从本质上看，管理：合法、有报酬和强制性权利基础上的对下属命令的行为 领导：更多是个人影响权、专长权和模范作用 2.领导者与管理者 ?管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚。 ?领导者可以是任命的，也可以在群体中产生的，可以不用正式的权力来影响他人的活动。 ?所有的管理者都是领导者吗？或者所有的领导者都是管理者？ ?管理学意义上的领导者是指能够影响他人并拥有权力的人。 3.领导的作用 所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 ?指挥的作用（认清环境和形势，指明目标和路径） ?协调的作用（在内外因素干扰下，协调员工的关系和活动，朝目标前进） ?激励的作用（为员工创造能力发展空间和职业发展生涯） 4.领导方式及其理论 ?领导方式的三种类型： o专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行 o民主型，一起讨论，共同商量，集思广益 o放任型，领导者撒手不管，下属完全自由 ?领导的理论 o领导的特质理论 o行为理论 o权变理论 5.领导的特征理论 领导特征就是领导所具有的独特的人格特征(Unique Personality Traits)。---智慧、领袖魅力、实力、正直、勇气、自信、热情等 ?为企业建立一个可以感知的目标 ?企业主管要能够平衡和争取各方面的力量。 ?企业主管要能够充分调动各级经理人员、技术人员和员工的积极性和创造性。 ?合理地分配资源。如果一个优秀的项目包含在一个糟糕的战略中，那么它就没有什么优越性。 作为一个项目，如果战略得当，其余的事情就好办多了。 ?对于事业要保持一种热情、责任和执着 6.区分领导者与非领导者的六项特质 ?进去心；努力、成就、强、主动精神 ?领导愿望；影响和领导别人，承担责任 ?诚实与正直；通过真诚、言行一致与下属建立相互信赖的关系 ?自信；为使下属相信目标决策的正确性，必须表现出高度的自信 ?智慧；处理大量信息，确立目标、解决问题、作出正确的决策 ?工作相关知识；广博的知识能够作出富有远见的决策（公司、行业、技术）
管理学原理作业 一、单选题（每小题3分，共18分） 1.管理的核心是( D ) A.决策 B.领导 C.激励 D.处理好人际关系 2.霍桑实验的结论中对职工的定性是（B ） A．经济人B．社会人C．自我实现人D．复杂人 3.古典管理理论阶段的代表性理论是( A ) A.科学管理理论B 行政组织理论C.行为科学理论 D.权变理论 4.直线型组织结构一般只适用于（B ） A．需要按职能专业化管理的小型组织B．没有必要按职能实现专业化管理的小型组织C．需要按职能专业化管理的中型组织D．需要按职能专业化管理的大型组织 5.双因素理论中的双因素指的是（D ） A.人和物的因素 B.信息与环境 C. 自然因素和社会因素 D.保健因素与激励因素 6.专业化管理程度高,但部门之间协调性比较差,并存在多头领导现象.这是哪类组织结构类型的特点？（B） A.直线制 B.职能制C直线职能制 D.事业部制 E.矩阵制 二、判断题（每小题2分，共20分） 1.权变理论是基于自我实现人假设提出来的. (×) 2.需求层次论是激励理论的基础理论。( √ ) 3.决策最终选择的一般只是满意方案，而不是最优方案。( √ ) 4.管理幅度是指一个管理者直接指挥下级的数目. 管理幅度应该适当才能进行有效的管理. ( √ ) 5.冲突对组织都是有害的,冲突管理就是要尽可能减少或消除冲突. (×) 6.管理的效益原理认为:管理工作都应该力图以最小的投入和消耗,获取最大的收益. ( √ ) 7.最小后悔值决策方法中的后悔值就是机会损失值. ( √ ) 8.公平理论认为一个人的公平感觉取决于其每次的投入与报酬之间是否对等. (×) 9.高语境文化中的人们更加倾向于坦率的和直接的交流方式(×) 10. “胡萝卜加大棒”是泰勒制的管理信条。( √ ) 三、多选题（每小题5分，共30分） 1.管理的二重性是指管理的( AD ) A.自然属性 B.艺术性 C. 科学性 D.社会属性 E.实践性 2.管理的主要职能包括( ABEF ) A.计划 B.组织 C.指挥 D.协调 E.领导 F.控制 3.管理的主要技能包括( ACD ) A.人际 B.诊断 C.概念 D.技术
团队激励方法 （一）政策激励 政策激励是主要的、常用的激励法。 人的物资需要是基本需要，而政策激励在分配方面起主导作用。 政策激励能影响其他激励方法的运用，而其他激励方法却无法弥补政策激励的失误。 1、考核激励 哀兵必胜 背水一战 大棒政策 压力产生动力 这是我们考核月不搞竞赛的理由 2、淘汰机制（清退冗员） 3、分配机制（基本法的调整） 4、利用投保规则调整、新旧险种更替等消息提升业绩 ——抓住机遇平时推销保险时是业务员急客户不急，政策变化时是双方都紧张，利好消息出现时买卖双方可以尽快达成共识，此时是对业务员准客户积累的检验。 5、利用国家政策调整提升业绩（遗产税政策、保险公司相关政策如间接入市等） （二）目标激励 1、前程规划，晋升目标 2、主管的高期望值 （三）荣誉激励 常用的形式：表彰会，阶段表彰会 ▲手段：荣誉称号，荣誉证书，奖牌，锦旗，鲜花，照相 ▲时机： 1、欢迎新人加入 2、零的突破 3、成功嘉勉 4、晋升祝贺 5、祝贺大单签定 （四）物质激励 总公司、分公司、督导区、业务部、业务室举办的各类竞赛，如：群英会、荣誉业务员、名人协会、倍增月、开门红等。 1、通盘考虑量力而行 2、要注意激励效价 3、投入由低向高 4、辅以精神激励 注：1、防止物质激励产生负效应 2、奖品的设置要因地因人，贵重未必有吸引力 （五）评判激励 1、组织竞赛活动 （1）每个人都有一种自发竞争精神，这种精神能够激发积极性； （2）有计划地分期开展举绩竞赛，会取得高倍的绩效。 2、日常工作中对属员行为给予公正的评价
（六）情感激励 人非草木，孰能无情，情感需要是人的基本需要，人们任何认知和行为，都是在一定的情感推动下完成的。 1、主管要关心属员，帮助属员，特别是当属员遇到困难时。 2、主管要与属员沟通，沟通是一切激励方法的前提。 3、信任激励也很重要。信任就是力量。信任就是最高的奖赏。 4、关心属员的家属，做好家属工作。 （七）成长激励 人都有尊重的需要。尊重需要是指人对名誉、人格、地位等的欲望感。 1、激励勤奋好学、品格修养好的人； 2、为属员创造表现自我的机会，如各种文体竞赛，会议主持等； 3、为我们的每一位属员提供不同的培训机会，以训代奖，从而促进他们 的成长。 培训是员工最好的福利待遇。培训是对员工全方位地调理，使员工在各方面得到提升。高层次、高质量的培训抵得上贵重的奖品，也就是“lieqiang比干粮更重要”，好的培训本身就是激励的过程（讲师是关键），最好的培训效果就是让学员有冲出去的冲动。 （八）组织激励 1、通过行政组织推动业务发展，组织者的责任在于营造营销氛围。 2、通过群众组织调动员工的积极性。 3、组织各种文体活动。 4、举办营销员协会、俱乐部等。 （九）逆反激励 逆反激励并不是从正面激发个体去实现某种目标，而是向他们提示或 暗示与这种目标相反的另一种结果，而这种必然出现或可能出现的结果则是他们无法接受的，从而使他们义无反顾的向既定目标前进。 1、用危机感激发人们的斗志。 2、增加压力，变压力为动力。 人的潜能象地底的岩浆，领导者加以适当的压力，可以使其发挥巨大的作用。压力持续的时间愈长，运用得愈得当，作用愈大。 （十）感官激励 通过属员的视觉、听觉激励他们的热情。 1、搞好职场建设，职场建设坚持CI标准，内容要丰富，形式要多样。 职场布置所营造的氛围时刻提醒业务人员目前公司正在实施的政策，让每一个人明确自己的目标。紧张而热烈的气氛会直接给予业务员拜访的压力和动力。 2、搞好广告宣传，营造营销氛围，树立企业形象。 3、唱歌、跳舞、鼓掌、团队呼号，着装等都有一定的激励作用。 （十一）激励客户 重利和从众是人共同的心理激励客户是构造拉力，为业务员提供拜访 的借口政策变化是激励客户的最好契机，利用把客户集中到同一职场进行现场签单提升业绩。 激励的原则 （一）听比说重要 （二）精神比物质重要 销售过程不是说的过程，最高明的方法是发问聆听，客户需要的是被服务的感觉，而不是物
第1页（共8页） 2016年**大学《管理学》期末考试试卷 (A 卷) 考试时间：120分钟 考试日期： 2016年7月 一、单项选择题（每题1分，共30分，请将正确答案的代码填在方框内） 1、被称为科学管理之父的是（ ）。 A 欧文 B 法约尔 C 泰勒 D 斯密 2、亚当斯密认为工人是（ ）。 A 社会人 B 经济人 C 理性人 D 复杂人 3、认为决策要完全依据其后果或结果做出的是（ ）。 A 功利观 B 权利观 C 公平观 D 综合观 4、如果一个人做周围人所期望的事，他正处于道德发展的层次是（ ）。 A 惯例 B 前惯例 C 后惯例 D 原则 5、企业为了创造价值，通常将其母国所开发出的具有差别化的产品转移到国外市场，这属于（ ）。 A 多国本土化战略 B 全球化战略 C 国际战略 D 跨国战略 6、当全球一体化的压力低，当地反应化得压力高时，跨国企业应该采取的战略是（ ）。 A 国际模式 B 跨国模式 C 多国模式 D 全球模式 7、旨在解决信息的实用性问题的信息加工过程是（ ）。 题 号 一 二 三 四 五 总 分 得 分 评卷人 复查人 得分 年级 专业 姓名 学号 装订线
A 激活 B 筛选 C 鉴别 D调研 8、ERP系统的核心所在是（）。 A 物流管理模块 B 财务管理模块 C 生产控制管理模块 D 人力资源管理模块 9、通常用来指导组织战术决策的目标是（）。 A长期目标 B中期目标 C短期目标 D部门目标 10、针对解决的问题，相关专家或人员聚集在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求解决思路，这种方法属于 ( )。 A 名义小组技术 B 头脑风暴法 C 德尔菲技术 D 定量技术 11、落实最终产品的出产进度的计划是 ( )。 A 资源需求计划 B主生产计划 C 物料需求计划 D 零部件需求计划 12、闭环MRP的组成中，不包括（）。 A能力需求计划 B营销计划 C 采购作业计划 D资源需求计划 13、企业增加新的但是与原来业务相关的产品与服务，这这种战略是（）。 A 混合多元化 B 横向多元化 C 后向一体化 D 同心多元化 14、企业将现有产品或服务打入新的区域市场，这是（）。 A 产品开发 B 市场渗透 C 同心多元化 D 市场开发 15、矩阵式组织的主要缺点是（）。 A分权不充分 B 对项目经理要求高 C 组织稳定性差 D多头领导16、规模的扩大对组织结构的影响不包括（）。 A分权化 B规范化 C复杂性提高 D集权化加强 17、人力资源管理程序中第一步是（）。 第2页（共8页）
激励下属的11个手段 一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。 1.不断认可 杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。 【案例】不懂激励的主管 有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。 通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。 2.真诚赞美 这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归
领导者究竟做些什么 对于领导力，人们有一种普遍的误解，认为它只属于极少数人。有些人认为领导力就是拥有某些带有神秘色彩的特质，比如超凡的魅力和卓越的远见，一个人是否具有这些特质都是固定的。而事实上，领导技能并非与生俱来。它们是可以通过后天磨炼并获得的。 要了解领导者做些什么，就必须先了解管理和领导之间的区别。它们是两套截然不同而又相互补充的行动体系。管理涉及的是应对复杂形势，而领导则需要应对形势变化。管理要求为环境建立秩序和可预见性，而领导则要求能够随着环境的变化而进行调整。这项技能在当今瞬息万变、充满竞争的商业环境中正变得日益重要。 管理与领导 管理领导 制定计划与预算编制设定方向 组织与人员配备协调员工 控制与解决问题激励与鼓舞 制定计划和预算编制与设定方向 管理的目的是为了获得明确、有序的结果。因此，参与计划和预算编制流程的管理者通常需要： ?制定具体的未来目标（一般是短期目标） ?确定达到期望目标所需的详细步骤 ?分配达成目标所需的资源 相比而言，领导的职能是应对变化。为应对变化而设定方向则是其中至关重
要的环节。这类工作没有什么神奇可言，只是更倾向于凭感性和直觉，而不是靠制定规划和预算编制，不会产生详细的计划。为应对变化而设定方向要求领导： ?广泛收集数据，并从中找出模式、关系和关联 ?制定未来的愿景（通常是远期目标） ?为实现该愿景制定必需的战略 组织和人员配备与员工的协调 组织是一种管理流程，其核心是建立一套能让人尽可能精确而有效地实施计划的体系。组织和人员配备流程要求管理者： ?选择工作层级结构并理清上下级关系 ?为工作岗位配备合适的员工 ?为需要培训的员工提供培训 ?将计划传达给员工 ?决定授权尺度及授权对象 组织与人员配备流程是实现有效管理的关键，它体现了一个复杂的问题，即设计一个运转良好的系统。但与之相对应的领导力职责，即协调员工，则与设计无关，而是一种沟通工作。 为了使员工与愿景保持一致，领导者必须： ?广泛征求员工的意见和讨论 ?帮助员工了解新的未来愿景 ?在员工了解愿景之后，激发他们对这一愿景的信心和热情 组织员工完成短期计划已属不易，而要让公司内外大量相关人员相信一个新的前景，然后在此一致认可的愿景基础上积极行动起来，那就更具挑战性了。 控制和解决问题与激励与鼓舞 控制和解决问题等流程是管理者适时采取的一些机制，目的是为了让员工能够轻松完成每天的工作。管理者将这些流程用于： ?将已组织好和配备好人员的系统的行为，与原始的计划和预算进行有
附件五 武汉理工大学高等教育自学考试学业综合评价课程综合测验 武汉理工大学高等教育自学考试学业综合评价课程综合测验试卷(期中□期末□ 姓名_______ 准考证号_____________ 专业____________ 课程适用_____年___月考期测验时间____年___月 ____日(上午、下午、晚上 测验得分__________ 阅卷人:___________ 满分100分,考试时间150分钟。 一、单项选择题(本大题共30小题,每小题1分,共30分在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的,请将正确选 项前的字母填在题后的括号内。 1.下列原理中,属于人员配备工作原理的是( A.许诺原理 B.目标统一原理 C.责权利一致原理 D.命令一致原理 2.20世纪初,提出图表系统法的人是( A.甘特 B.泰罗
C.维纳 D.穆登 3.管理控制工作的基本目的是( A.维持现状 B.打破现状 C.改变现状 D.实现创新 4.管理的主体是( A.企业家 B.全体员工 C.高层管理者 D.管理者 5.利用过去的资料来预测未来状态的方法是( A.因果法 B.外推法 C.德尔菲法 D.头脑风暴法 6.一般认为管理过程学派的创始人是( A.泰罗
B.法约尔 C.韦伯 D.德鲁克 7.下列哪种组织结构又称为“斯隆模型”( A.多维立体结构 B.矩阵结构 C.职能型 D.事业部制 8.双因素理论中的双因素指的是( A.人和物的因素 B.信息与环境的因素 C.保健因素与激励因素 D.自然因素和社会因素 9.利克特的管理模式认为,极有成就的管理者一般采用的管理方法是( A.利用—命令 B.温和—命令 C.集体参与 D.商议式 10.管理的核心是(
团队管理的技巧和策略 导语：团队是个好东西，但怎样的团队才算一个好团队， * 运作好一个团队呢?下面就由为大家分享团队管理的技巧和策略，希望对大家有所帮助! 一、榜样激励为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒
6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏',可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 二、目标激励激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰
14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 三、授权激励重任在肩的人更有积极性 有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物
管理学基础问题解答（第二篇计划与决策） （2004年10月11日） 第3章计划 1．简述计划工作的基本特征。 2．计划的种类有哪些？ 1．简述计划工作的基本特征。 （1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标,朝着目标的方向迈进。 （2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。因此,计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。 （3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
（4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。 2．计划的种类有哪些？ 根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。 按计划内容分类可以将计划分为专项计划和综合计划。 按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。 第4章目标管理 1．企业目标的特征是什么？
3．目标管理具有哪些特点？ 4．目标管理的实施过程。 5．如何评价目标管理制度？ 1．企业目标的特征是什么？ 企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。其主要特征为： （1）目标是企业经营思想的集中体现。 （2）目标具有多重性。 （3）目标具有层次性。 （4）目标具有变动性。
（1）现实性原则。目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。 （2）关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。 （3）定量化原则。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。 （4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。 （5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业宗旨。 3．目标管理具有哪些特点？
管理学试题及答案 一、判断题（每小题2.5分，共20分） 1．（）企业的规章制度一旦制定出来，就必须不折不扣地加以执行。 2．（）如果管理者在把任务分配给下属的同时，也把相应的权力授予其下属，则日后其下属如果在完成任务中出了差错，该管理者可以不负责任，因为他已将权力下放给下属，下属就应该对完成任务负全责。 3．（）正式组织的领导者是指那些能够影响他人并拥有职位权力的人。 4．（）根据激励理论，消除了工作中的不满意因素便能使人们体会到满意。 5．（）领导是对人的思想和行为产生影响，这种影响力只能建立在职位权力的基础之上。6．（）管理者通过授权而给下属进行的领导，是一种放任式领导。 7．（）指挥链赋予了主管人员直接命令和指挥其所有下属人员的权力。 8．（）组织中的所有管理人员都毫无例外地对他人的工作好坏负有责任。 二、选择题（每小题2.5分，共25分） 1．宗教领袖所具有的权威通常来自：（） A．专长影响力 B．个人影响力 C．惩罚权 D．奖励权 2．管理层次的存在是由于：（） A．管理幅度的存在 B．美学上的原因 C．可使组织更加灵活 D．有利于沟通联络 3．在下列各种划分部门的形式中，哪一种最有利于培养具有全面管理能 力的主管人员？（） A．按人数划分部门 B．按职能划分部门 C．按地区划分部门 D．按时间划分部门 4．“士为知己者死”这一古训反映了有效的领导始于：（） A．上下级之间的友情 B．为下属设定崇高的目标 C．舍己为人 D．了解下属的欲望和要求 5．以下哪项因素最可能是赫兹伯格所认为的激励因素？（） A．富有挑战性的工作 B．良好的人际关系 C．较高的工资水平 D．完备的管理制度 6．商业银行在设计组织结构时，经常设立证券投资部、房地产部、信托 投资部等，这是按什么方式进行部门划分？（） A．按职能性质 B．按产品性质
管理学基础自测练习（第二篇计划与决策） （ 2004年10月11日） 第3章计划 一、单项选择 1．确立目标是（）工作的一个主要方面。 A．计划 B．人员配备 C．指导与领导 D．控制 2．基本建设计划、新产品开发计划等属于（）计划。 A．专项 B．综合 C．财务 D．生产 3．“第十个五年计划”属于（）计划。 A．专项 B．长期 C．中期 D．短期 4．管理过程中的其他职能都只有在（）确定了目标以后才能进行。 A．计划职能 B．组织职能 C．领导职能 D．决策职能 5．供应计划是按（）进行分类的计划类别。 A．计划内容的表现形式 B．企业管理部门 C．计划的内容 D．企业管理职能 6．年度计划一般属于（）计划。 A．长期 B．中期 C．短期 D．生产 7．确立组织的基本长期目标，采取行动，合理分配各种资源，以期达到既定目标，这也是计划的一种表现形式，即（）。 A．目标 B．策略 C．规划 D．政策 二、判断正误 1．决策工作是进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作的基础。 2．计划是对企业内部不同部门和成员在该一定时期内具体任务的安排，他详细规定了不同部门和成员在时期内从事活动的具体内容和要求。
3．严格意义上讲，确定目标是计划工作的开始。 4．计划职能的主要任务是确定任务和目标，拟定完成任务和达成目标的行动计划。 5．政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定，政策必须保持灵活性和及时性。 6．长期计划往往是战略性计划，它规定组织在较长时期的目标以及为实现目标所应采取的措施和步骤。 7．它是一份用数字表示预期结果的报表，被称为“数字化”的规划，它就是预测。 第4章目标管理 一、单项选择 1．首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出的是（）。 A、泰罗 B、梅奥 C、赫伯特?西蒙 D、彼得?德鲁克 2．目标的确定要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性。这就是确定目标的（）原则。 A、现实性 B、可行性 C、程序性 D、权变性 3．以下哪一条体现了目标管理的优越性（）。 A、目标制定简便易行 B、目标成果的考核与奖惩一致 C、目标管理的应用适用于任何企业 D、有利于企业组织机构的改革 4．一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只能得到（）。 A、适当利润 B、满意利润 C、最大利润 D、理想利润 5．戴维斯等学者指出，企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标等多种类型。（）由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标。
第五章领导 第一节领导的本质与内容 一、什么是领导 1、名词属性：领导（Leaders）指人，指对他人施加影响并拥有管理职权的个人，即领导者 2、动词属性：领导(Leadership)指的是一项管理职能，指影响团队来实现组织目标的过程，是领导者所做的事。 领导不是单方面的领导者行为，而是领导者与被领导者之间的相互作用关系和过程。侧重于人的因素及人与人之间的相互作用，是领导职能与其他管理职能的显著区别之一，也是最能充分体现管理工作艺术性的一项职能。 二、领导工作的内容 1、权力或影响力的形成和运用 ?指挥和引导 2、激励（士为知己者死） 3、沟通（上传下达） 4、营造组织气氛、建设组织文化（团队管理） 第二节领导权力的形成与应用 一、什么是权力 ?一个人主动影响他人行为的潜在能力 ?责任是第一位的，权力是第二位的；权力是尽责的手段，责任是行使权力的目的。 二、领导权力的来源 1、合法权力：组织制定 2、奖赏权力：利益引诱 3、强制权力：惩罚的威胁 4、专家权力：专业技能5 三、领导效能的决定因素 根据权变理论，“普遍适用”的领导方式是不存在的，一个管理者能否成为一个有效的领导者，是管理者自身的特质、领导行为风格和进行领导的具体情境三者之间互相作用的结果，即S=f(L,B,E)。 1、领导特质理论
领导者是天生的（遗传决定的）而不是后天培养的，一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质；即使某些特质可以通过“学习”获得，但人们学习能力的差异也是与生俱来的。 2、领导行为理论 （1）爱荷华大学的研究 ?独裁型风格 ?民主型风格 ?放任式风格 （2）俄亥俄州立大学的研究 ?定规维度 ?关怀维度 （3）密歇根大学的研究 ①生产导向型领导风格 关心工作的过程和结果，并用密切监督和实施奖惩权力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。这种风格可以带来较高的效率，但会降低组织成员的满意度。 ②员工导向型领导风格 尊重、体谅、关心和支持员工，通过建立良好的人际关系和模范表率作用去推动工作的完成。这种风格可以提高组织成员满意度，但效率不能保证。 （4）管理方格理论
2010-2011学年（一）《管理学》复习题 一、单选题 1、 企业的基层领导要成为一个内行 的领导，必须具备下列哪类知识和技能（） 。 A 、管理知识和能力； B 、技术知识和能力； C 、战略知识和能力； D 、管理与技术的知识和能力 2、 管理的普遍性意味着（）。 A 、所有的管理者采用同样的模式； B 、有最好的管理模式； C 、一切组织都需要管理； D 、管理不重要 3、 泰罗的科学管理论的中心问题是（） 。 A 、作业标准化； B 、计件工资制； C 、员工激励； D 、提高劳动生产率 4、 当一决策被认为是足够好而不是最佳决策时，结果是（） 。 A 、有限理性； B 、否认决策过程中利用直觉； C 、程序化的决策； D 、令人满意的 5、 企业管理者对待非正式组织的态度应该是（） 。 A 、设法消除； B 、严加管制； C 、善加引导； D 、积极鼓励 6、 一家书籍出版公司设立了几个部门，如儿童读物、成人小说和大学教科书等。它采用的是（）部门化。 A 、产品；B 、顾客；C 、职能；D 、过程 7、 决策是企业管理的核心内容，企业中的各层管理者都要承担决策的职责。关于决策的解释，下面哪个 更正确（）。 A. 越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于战略性、风险性的决策 B. 越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于常规的、科学的决策 C. 越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于战术的、风险性的决策 D. 越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于非常规的、肯定型决策 &比较马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需求中，属于保健因素的是 （）。 A 、生理和自尊的需要； B 、生理、安全和自我实现的需要； C 、生理、安全和社交的需要； D 、安全和自 我实现的需要 9、 刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的 总体情况。张总讲了不到 15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就 说：对不起，我先出去一下 ”。10分钟后张总回来继续介绍情况。不到 15分钟，办公室的门又开了，又 有人叫张总出去一下，这回张总又出去了 10分钟。整个下午3小时张总共出去了 10次之多，使得企业情 况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这说明（） 。 A 、张总不重视管理咨询； B 、张总的公司可能这几天正好遇到紧急情况； C 、张总可能过于集权； D 、张总重视民主管理 10、 （）的研究者得出结论，（9，9）型管理者工作效果最佳。 A 、俄亥俄州立大学的研究； B 、密歇根大学的研究； C 、艾奥瓦大学的研究； D 、管理方格 11、 下列有关领导理论的说法中正确的是（） A ?管理学中有一套特质理论总是可以把领导者和非领导者区分开来。 B ?艾奥瓦大学对领导行为的研究中将领导的行为划分为两个维度：关怀维度和定规维度。 C .路径一一目标理论认为，领导者所要做的就是授权给下属。 D ?管理方格论从关心生产和关心人两个维度来考察领导方式，其中四种极端的管理方式是：乡村俱乐部 型管理、团队管理、任务型管理、贫乏型管理。 12 ?下列有关激励理论的说法中正确的是（） A ?激励的本质是加强、引导和维持行为的活动或过程。 B ?动机就是个体通过艰苦努力实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个 体的某些需要。 C .激励的基础是满足劳动者的生理需要。 二 庐
带好团队的12种激励方法 一、榜样激励 为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 二、目标激励 激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 三、授权激励 重任在肩的人更有积极性 有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性
1.单选题 2.王力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？（） A．该公司在组织设计上采取了智能结构； B．该公司在组织运作中出现了越级指挥问题。 C．该公司的组织层次设计过多。 D．该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则。 3.企业面临的境况正日益变得更为复杂多变，企业的决策越来越难以靠个人的智力与经验来应付了，因此现代决策应该更多地依靠：（） A．多目标协调 B．集体智慧 C．动态规划 D．下级意见 4.有位教师一直认为研究生时不需要课堂闭卷考试的，但学校规定研究生考试必须采取闭卷形式。结果，这位教师在考场上对学生翻阅参考资料采取了默许的做法。作为一位管理者，你将如何对待这种情况？（） A．组织学校管理人员，加强考场巡视，以彻底杜绝这种情况的发生。 B．找到这位老师谈话，对他的这种做法进行批评，让其不能再放任自流。 C．设法消除这位教师的心理抵触情绪，以取得该教师对学校做法的理解。 D．任何事物都不能绝对化，这位老师不主张闭卷考试，就不必强求。 5.不少人分不清管理和领导者两种概念的差别。其实，领导是指：（） A．对下属进行授权以实现组织既定目标的过程。 B．对所拥有的资源进行计划、组织、指挥、监控以实现组织目标的实现。 C．通过沟通，影响组织成员，使他们追随其所指引的方向，努力实现组织目标的过程。 D．通过行政性职权的运用，指挥组织成员按既定行动方案去实现组织目标的过程。 6.在何种情况下，金钱可以成为“激励因素”，而不是“保健因素”：（） A．那些未达到最低生活标准，基于要养家糊口的人的计件工资； B．组织在个人取得额外成就而很快给予的奖金； C．以上两种情况均可使金钱成为“激励因素”； D.无论什么情况下金钱都只是“保健因素” 7.80年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注和借鉴。但最近几年，特别是东南亚金融风暴出现之后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映出了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论，你赞同以下哪种说法？（） A.对管理模式的评价必须随世界经济的发展而变； B.日本的管理模式不适应经济时代的需要； C.美国的管理模式长期以来都比日本的更优秀； D.每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性 8.某高科技公司一段时间来人员流失日益严重，一年中包括公司若干名技术骨干在内的近三分之一的员工相继跳槽。总经理开会讨论对策，与会管理人员提出以下方案，你