DAY 1,40-柳南2016.9.05，20：30-22：00
◆阅读量记录：完成第一章，用时50分钟
◆笔记输出：下图
◆总结（脑洞大开的观点）：
1、识别需要很重要，尤其对于当事人需求相当模糊或者表达不清的，需要通过引导和挖掘来理清思路。
2、达到目标并非难事，难的是在不突破约束的情况下实现目标，包括时间、成本、质量，和这三个边界框出的范围约束。（平时思维比较分散，缺乏总结能力，接下来对这方面下意识锻炼，思维导图就是其中一种方式）
◆小确幸：认识了项目群的一个小伙伴，打算向她请教mindnode的使用方法。
◆状态打分：100分（万事开头难，给自己一个激励）
DAY 2,40-柳南2016.9.06，20：50-22：10
◆阅读量记录：完成第二章粗读和第二章1小节细读，用时约50分钟
◆笔记输出：思维导图
◆总结（脑洞大开的观点）：
1、项目管理科学基本思路之一为复杂的事情简单化，看似很艰巨的任务也可以进行有效分解，分解成最基本的单元，落实到每天。（与Angie上课内容有效链接）
2、人类生产力进步的最大原动力，就来自于简单重复。所以说，不要小看简单重复的时间，坚持做，放在人类历史上，就是一大进步。
◆小确幸：
1、学会了使用mindnod；
2、工作中碰到一个难题，计划通过列清做与不做利弊书面汇报，由领导决断，应了书中那句话“谋者陈之利弊，断者权之利弊”。
◆状态打分：80分（阅读效率有点低，实际阅读时间总是超过计划时间）,明天继续二章第
2、3小节的细读
DAY 3,40-柳南2016.9.07，22：30-22：30
◆阅读量记录：完成第二章第2/3/4小节细读，用时约50分钟
◆笔记输出：
1、决策立项三件事，一是确立并优化目标（定义目标重要，方法论为目标优化矩阵表），二是协调干系人利益（列干系人清单，分析利益关切地按，归纳利益共同点，分析力道，排序干系人重要性），三是权衡利弊及优劣（方法论：优劣分析四个象限，风险和效益双指标评估法），决策时头脑风暴（六顶帽子灵活转换思维角度）。
2、项目管理计划的衔接，计划之间的结构图、衔接要点、制定计划的计划，并成立项目管理部；
3、协调实施与互动控制，包括质量保证、人力资源、范围变更、沟通、时间成本风险意识、计划变更。
◆总结：
1、项目启动，从决策立项包括确立目标，制定备选方案，评估方案，制定计划，批准立项，绩效评估，验收评估。
◆小确幸：
1、本我和超我的博弈：今天出租车司机开错路，迟到公司，本我开始有情绪，超我及时调节本我，事情已经发生，一是有情绪于事无补，二是让别人的错误主宰时下大脑的思维，得及时觉醒。几次暗示，心情恢复！
◆状态打分：80分
DAY 5,40-柳南2016.9.09，22：30-23：30
◆阅读量记录：完成第三章阅读，用时约50分钟
◆笔记输出：
1、项目范围确定，加法确定上限，减法确定下限；决定范围的要素，有市场竞争、商务模式、投资效益、操作风险；范围管理过程经历4个阶段，有启动立项、制定计划、范围审核、变更控制。
2、其中范围计划制定，即将模糊的范围细化为具体的工作，首先根据3种模式确定，一是对可交付成果的分解，二是实现目标的备选方案，三是投入产出的效益分析，其中备选方案的产生来源于专家判断、头脑风暴和自由联想，其次结合工作分解的原则；
3、范围计划的变更，首先核审过6关，关于目标、假设前提、约束条件、任务指标、投入产出效益分析的结果、风险评估结果，由项目干系人即团队成员、项目发起人（老板）、客户参与计划核审。
◆总结：
1、对于项目范围的确定最好以文字形式表达，以免界定不清工作范围(反例：有些领导倾向通过口头方式布置任务)，同时运用加减法进行优化。
◆小确幸：
1、发现自己身上积极的变化：1、没有以前那么容易有情绪；
2、碎片时间安排了plan B，随时随地学习！
◆状态打分：70分（专注时间安排一般，较迟）
DAY 6,40-柳南2016.9.10，22：00-23：00
◆阅读量记录：完成第四章（项目时间管理）4.1—4.3阅读，用时约50分钟
◆笔记输出：思维导图
◆总结：
1、对于项目管理中时间管理，主要是活动排序这项工作，首先有排序的决策分析，工具有优先图法和箭线图法（重点），对于多项工作任务，有矩阵把答案简化到非此即彼的0/1模式。
◆小确幸：
1、见了一个朋友。再好的朋友也要走动，所以下午特地去找朋友约会。
◆状态打分：80分
DAY 7,40-柳南2016.9.11，20：00-21：00
◆阅读量记录：完成第四章（项目时间管理）4.4—4.5阅读，用时约30分钟
◆笔记输出：思维导图
◆总结：
1、项目时间管理三四结算为编辑进度计划和工期进度控制，在编辑进度计划时，要识别关键路径和做好时间浮动时间储备工作，资源和期限的相对刚性约束区别管理，区分主次；在进度控制环节中，做好工期绩效跟踪，平衡资源，找到置换最佳点，同时管好自己的时间。（tips:针对书中的方法论，可结合百度等搜索再学习助于理解）
◆小确幸：
人脉积累维护（给客户定了中秋蛋糕下午茶，一方面感谢月底结汇工作的支持，另外一方面祝中秋快乐。）
◆复盘40分钟（已学内容）：
◆状态打分：60分（周末在家自律完全被消磨啊，哈哈。针对如此情况，利用碎片时间结合自身情况主题学习“假期如何做好时间管理”）
DAY8,40-柳南2016.9.12，20：00-21：00
◆阅读量记录：完成第五章（项目成本管理）5.1、5.2阅读，用时约40分钟
◆笔记输出：思维导图
◆总结：
1、资金的时间价值，刚好与AFP学习的货币时间价值不谋而合。
◆小确幸：
与人为善（打车顺带了同样等车的路人，因此相识发现原来有共同的朋友，人与人之间的缘分真是奇妙。）
◆状态打分：70分
◆阅读量记录：完成第五章（项目成本管理）5.3阅读，用时约30分钟
◆笔记输出：思维导图
◆总结：
1、成本控制和挣值，成本控制是核心内容，需要借助制度化的措施，通常有三种类型的成本控制制度，一是设定成本变动额度权限，二是规定成本变动审批程序，三是设计成本变动自我约束机制（√自动控制机制）；通过挣值的三个变量，PV（完成计划工作量的预算值），AC（所完成工作的实际支出成本），和EV（实际完成工作量的预算值）实现偏差分析，绩效分析，和变更分析，最终完工成本的估算。
◆小确幸：
虽然下班回家一路堵到19：30才到家，仍然满心欢喜给大林准备一顿晚餐。（ps，很久没有给他做过饭了）
◆状态打分：70分
（第五章内容大纲）
◆阅读量记录：完成第六章（项目质量管理）6.1/6.2阅读，用时约30分钟
◆笔记输出：思维导图
◆总结：
1、项目质量管理，主要是识别干系人明确和隐含的需求，并争取超越它们的期望，才能真正收获，运用到工作中，比如领导的交代的工作，比如按时按质量完成是基本要求，超领导预期做的更妥当更提高职场印象分。
◆小确幸：满心欢喜，见到了许久不见的little summer，还是那么可爱！
◆状态打分：70分
DAY12 40-柳南2016.9.16，22:30-23：30
◆阅读量记录：复盘第一章至第三章（day 1-day 5）
◆笔记输出：
第一章为项目管理背景、基本概念和知识体系介绍：
（1）基本概念，主要是区别于运营（相对，有交集）；
（2）知识体系，时间、成本、质量约束以及这三个约束形成的综合约束即范围约束；做正确的事（目标问题）和正确的做事（方法及步骤问题）；计划与控制；协调项目干系人的关系；
第二章为项目集成管理，基本概念和方法论：
（1）一种观察问题的概念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力；
（2）项目启动与决策立项是重点，主要涉及三件事：一是确立并优化目标（方法论为目标优化矩阵表）二是协调干系人利益（正负力道分析），三是权衡利弊及优劣（优劣分析四个象限，swot坐标，双指标两维评估法）。同时，决策过程本身也需要的程序和方法（思维模式，刘易斯决策模型吗，六顶帽子转换思维）；
（3）项目管理计协调实施与互动控制：质量保证、人力资源、范围变更、沟通、时间成本相互置换、风险意识、计划变更控制。
第三章项目范围管理：基本概念和内容（启动立项、计划制定、计划审核和变更）
（1）项目所涉及所有工作的集合，形成过程主要通过加法确定范围上线，减法确定下线；（2）计划确定的三种模式：成果分解（工作分解结构WBS★）、制定备选方案、投入产出的效益分析；
（3）项目计划审核：项目干系人（团队成员、项目发起人即老板和客户）负责审核以下内容，包括，目标宗旨准确表达、假设前提合理并符合实际、约束条件合理并符合实际、任务指标可行并且切实有效、投入产出效益分析结果合算和风险评估结果能够承受；
（4）范围变更的控制：意识后果，找到动因，发起变更。
◆总结：
1、学习至今，掌握了大概结构，具体内容印象不大，收获为专注力能力有提高，并且能够享受专注。鉴于项目管理重要的三个约束，时间、成本和质量（范围）已经学习完毕，有必要重新复盘巩固。
◆小确幸：无
◆状态打分：80分
DAY13 40-柳南2016.9.17，9:21-10:30
◆阅读量记录：复盘第四章至第六章（day 6-day 11）
◆笔记输出：
第四章为项目时间管理：项目管理的5个阶段，启动→计划→实施→控制→收尾，重点是排序（单代号网络图和双代号网络图★，简单说活动串联和并联）主要工具是甘特图，识别关键路径并节约时间（浮动时间，区别于自由时间），好好利用时空置换原则（傻媳妇的新问题）。
第五章为项目成本管理：资金具有时间价值，即未来预期值到底能折多少现值，关键在于你设置多少的贴现率，贴现率★由4个方面构成，分别是资金的安全成本、机会成本、风险成本和沉没成本。根据上述基本原理，编制成本管理计划，并做好成本控制。
第六章项目质量管理：根据质量管理7项原则，客户导向（尽力满足顾客需求，并争取超越客户的期望值（隐形需求）★，才能获得忠诚度）、领导挂帅、全员参与、实数求据、供方互利、持续改进，编制质量管理计划，保证质量，建立一套规范化概念的平台（定性为统一的术语，定量为量化的指标），同时做好质量控制（二八定律）。
◆总结：
1、学习不可贪心，做到有轻有重，先大概学习项目管理和某些较实用的方法，具体计算暂时放一放。
◆小确幸：将学习提前至早上完成，虽然比起计划8：40开始学习还是有拖延，但总体有进步，加油~完成后心里无负担的感觉真爽呀！
◆状态打分：85分
DAY14 40-柳南2016.9.18，22:0-23:00
◆阅读量记录：阅读第七章项目人力资源管理1-3三小节40min
◆笔记输出：
○管人是一门艺术
○参考的管理架构有垂直式、网络式、价值链式和矩阵式，其中价值链式兼顾前两者的优点，屏蔽前两者的缺点。
○人才的综合评估指标：价值取向、性价比取向、功能取向（赫尔曼人脑四功能模型）、结构取向评估（帅才、将才、谋士、士兵）、境遇阶段取向（帝王学：使功不如使过）
○岗位设定与职责定义：设定工作目标→目标工作分解→职位关联分析→上岗能力要求→设定薪酬待遇
○授权原则与职责范围：WTO立法，原则有例外，例外有原则
○天才战略：才能、知识和技能
◆总结：
按照书中对于人才结构取向评估，处于士兵阶段好几年了没有突破，近期通过学习认识到当前情况，正慢慢学习成长改变争取过渡到谋士；且对于当前岗位职责没有清晰的认识，重点关注这两点内容。
◆小确幸：焦虑、害怕等情绪时，找出情绪的根本原因，分析会有如何的后果，缓解情绪。
◆状态打分：80分
DAY15 40-柳南2016.9.19，21:40-22:30
◆阅读量记录：阅读第七章项目人力资源管理4、5两小节30min
◆笔记输出：
○激励机制：目标牵引（拉力）、奖惩激励（推力）、监督约束（控制力）、竞争淘汰（压力），地基马斯洛需求理论掌握员工的期望值，篮板效应论引导员工期望值；
○绩效考核：四维指标，质量标准（干系人：客户）、效率指标（项目经理）、效益指标（投资人）、协作精神（同事），宽带的职业晋升通道（★走出彼得定律预示的阴影，去除官本位思想）
○团队建设：成长周期分为四个阶段，形成→震荡→规范→成熟，其中在震荡期这个磨合过程，注意建立有效的沟通渠道。
○领导艺术：独裁式管理、精英式、参与式、放任式。民生从来就不是一个创造奇迹的制度，被领导同领导一样，也是一门艺术。
◆总结：平时工作中对于个人晋升的思考，仍然是建立在官本位的观念，通过今天的学习，发现宽带的职业晋升通道，即不一定非要沿着管理渠道才能获得高薪和地位，通过业务渠道或技术渠道照样可以。
◆小确幸：无。
◆状态打分：70分
DAY16 40-柳南2016.9.20，21:40-22:30
◆阅读量记录：阅读第八章项目沟通管理1-3两小节30min
◆笔记输出：（复盘）
○沟通原理七环节：发布方、接受方、概念、编码、媒介、解码、理解；三个客观背景：价值观念、文化背景、专业领域；
○沟通五要素：★概念、形式、格式、程序、渠道，最重要的是理解概念；
○编制沟通计划：5个W；（结合自己：上领导，下同时，前客户，后后台管理人员，左右为同业）；
○增进沟通效果：提高沟通技巧（赞美对方、移情人景、轻松幽默、袒胸露怀、求同存异、深入浅出），提高聆听的技巧（少说多听、不要打断、保持目光接触和交流、多元化思维方式、学会求同存异、和平共处的宽容态度）。
◆总结：作为一名银行客户经理，和项目经理工作性质有共性，平时的工作约有50%以上的时间花在沟通上。有时候会觉得累，估计就是找不到沟通的要点。最近通过科学学习沟通的环节、要素等要点后，沟通效率上比以前好多了，比如注意倾听，发布方的内容发布后给自己两秒时间思考，一方面是为了通过两秒钟的停顿思考表示尊重对方，另外一方面是为了自己更好地回答问题，以免不过脑直接回答造成被动的局面。
◆小确幸：问题(近两个月，原来大林的内心如此压抑)，原因(他：工作压力大，平时无发泄途径，我：平时过于自我中心，较少关注他的情绪），方式（平时注意观察和沟通）。
◆状态打分：80分
DAY17 40-柳南2016.9.21，23:00-23:30
◆阅读量记录：阅读第八章项目沟通管理3/4两小节30min,总结10min
◆笔记输出：（复盘）
○报告与会议管理：口头、书面（概要→主题→附件）、会议（会前筹备→会间管理→会后收尾）、网络，各种形式优缺点比较；
○项目文档管理：项目的重要成果之一，分类管理。
◆总结：信贷项目结束后，对项目没有很好总结和分类，工作中要注意这方面的联系，比如明天去单位整理名下企业的放款台账，便于管理。
◆小确幸：上海出差回家的途中，碰到一个飞利浦维修人员，了解了核磁共振、ct等，建议慎做ct，对看不到的细胞影响蛮大，据说要一年以上。
◆状态打分：70分
DAY18 40-柳南2016.9.22，23:00-23:30
◆阅读量记录：阅读第九章项目供应管理1、2两小节30min,总结10min
◆笔记输出：
○项目供应管理概论:干系人和供应链形成三要素；
○供应的决策和计划：供应管理的根本决策，采购决策的基本要点，3W和3H等。
◆总结：生活当中买东西也可以从3w和3h的角度考虑，思路清晰很多。
◆小确幸：加班回到家中近10点半，仍然坚持阅读，虽然时间不长，为自己点赞。
◆状态打分：80分
DAY19 40-柳南2016.9.23，23:20-23:55
◆阅读量记录：阅读第九章项目供应管理3、4两小节30min,总结10min
◆笔记输出：
○采购的实施和管理：合同洽谈与谈判技巧，侦查，备战，演习，战斗。；
○采购的控制与收尾。
◆总结：略读到最后，有点松懈。昨天和今天看书的状态一般。
◆小确幸：和大牛看了釜山行，感慨人性。
◆状态打分：70分
DAY20 40-柳南2016.9.24，22:00-23:00
◆阅读量记录：阅读第十章项目风险管理1、2两小节30min,总结10min；复习前面内容20min ◆笔记输出：
○风险的概念：风险种类分两类，一是系统风险（规避），二是非系统风险（消灭），层次分3个，认识风险（预见），决策风险（预防）和控制风险（应对）。；
○风险的识别：方法论，风险因素分析法、过程跟踪分析法、头脑风暴识别法，利用风险识别流程图，理清思路。
◆总结：风险管理强调主观因素，尽早、尽力、尽量、尽责。
◆小确幸：陪伴大牛爬山。最近在有意收敛脾气和陪伴下，大牛的抑郁有所好转。
◆状态打分：80分
《软件工程与项目管理》教学总结 林锐，20XX年12月4日 20XX年10月和11月，我给华师大软件学院20XX级嵌入式系统专业的工程硕士讲授《软件工程与项目管理》课程。总课时为38小时，用了6个周日，每周日全天讲课。 教材采用我的著作《软件工程与项目管理解析》，分以下专题讲解和练习： ?新视野：企业—产品—人 ?立项管理和结项管理 ?项目规划与项目监控 ?需求开发与需求管理 ?软件系统设计 ?软件实现 ?软件测试 ?软件维护 ?软件质量管理 ?软件配置管理 ?软件外包管理 ?软件过程改进与CMM ?练习：立项管理 本课程的指导思想是“将商业智慧引入软件工程和项目管理，为企业创造更多的经济效益”，宣扬“商业目标决定软件开发之道”。课程内容紧密围绕企业和市场，与传统学术性的课程有极大的差别。 我认为我的教学方法更加合适工程硕士，因为他们毕业后是要到企业工作，而不是从事学术研究。如果工程硕士不了解企业和市场的话，他们毕业后将四处碰壁。 每周日的课程在欢笑中进行，在掌声中结束。 从四十多名学生的“学习报告”中看出，90％以上的学生表示非常喜欢本课程，学到了前所未有的知识和经验。几乎所有的学生都对老师表达了诚挚的谢意，我自己也很喜欢这些学生，师生双方都感到满意。 本次课程最突出的亮点是“立项管理练习”，简要流程如下： （1）将学生们分为6组，让他们自己选组长。以团队的方式构思软件产品。 （2）每组用一个月时间开展“立项调查”、“可行性分析”，撰写《立项建议书》，制作“演讲稿”。 （3）最后一天，立项评审现场练习。每组均有一名成员担任评委（轮流练习），加上教师共7名评委。每组有一名成员用20分钟时间演讲，之后大家用20分钟时间答辩，最后由7名评委以小数服从多数的原则判决。
《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数：五颗星 书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书 作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。 展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎
不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。 明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。
论文关键词：软件企业；项目管理；现状；分析；对策论文摘要：本文主要分析了我国软件项目管理的现状及存在的误区，总结了软件项目管理方面的经验，提出了初步的解决方案和办法。随着计算机硬件水平的不断提高，计算机软件的规模和复杂度也随之增加。计算机软件开发从“个人英雄”时代向团队时代迈进，计算机软件项目的管理也从“作坊式”管理向“软件工厂式”管理迈进。这就要求软件开发人员特别是软件项目管理人员，要更深一步地理解和掌握现代软件工程的理论方法，完成思想观念上的转变。本人结合软件项目管理知识，对我国IT行业的特点及相关的软件项目管理工作普遍存在的问题和思想观念上容易陷入的误区进行了分析，并提出了初步解决方案和办法。一、IT行业的发展特点随着信息技术的发展，IT行业以惊人的速度逐步深入到社会各行各业，成为推动社会进步和国民经济发展的重要力量，对我国传统产业和传统的企业管理理念产生巨大的冲击，深刻地改变着人们的生产、生活和工作方式。1、高技术性IT行业是最典型的技术密集型、知识密集型的产业。人才是IT行业最宝贵的财富，具有明显的技术性、流动性和年轻化的特点。2、高渗透性IT行业具有很强的渗透性和带动作用，是国民经济发展的倍增器，IT行业已逐步渗透到我国第一、第二、第三产业以及社会生活的各个领域，有效地推动了产业结构调整和技术升级，提高了人们的生活质量，为产业发展和整个社会生活带来革命性的变化。3、高风险性IT行业在产品研发、生产和市场推广过程中，都要进行巨额的资金、设备和人力投入，由于技术的高度复杂性和市场的高度不确定性，项目风险控制难度加大，项目的成功率较低。但是一旦某个新项目或新产品获得成功，将会带来相对高额的回报。4、高竞争性IT行业是一个富有创造性和挑战性的行业，要求在有限的资源条件下，在越来越短的时间范围内，为客户提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务。在我国企业ERP系统项目建设中，项目真正的成功率一般在40％一50％之间。目前，攀钢集团公司正投入巨资进行ERP系统项目建设，项目进展虽说顺利，但如何把行业发展和项目管理的实施有机地结合起来，提高企业信息化水平和效益，仍是面临的一个重要课题。 [1][2][3][4]下一页二、软件项目管理所存在的问题及对策软件项目管理IT行业的一个富有创新意义的领域，是针对特定的项目需求，以团队运作的形式，有效地组织项目资源，通过对项目的管理和控制，实现项目的目标。在我国IT行业起步较晚，但发展迅速，项目管理在IT行业的应用还很不成熟，一般的、常规的组织管理方式已很难适应，这是软件开发中项目管理面临的最大挑战。[!--empirenews.page--] 1、对项目管理认识和重视不够项目经理或管理人员不十分了解项目管理的知识体系，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。希望尽快推行和实施软件项目经理知识技能资格制度，各方面都能充分认识项目管理的重要性，让项目经理自觉学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。2、对项目的系统性把握不够在软件企业一些项目管理人员对项目总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。其实制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目管理人员可以知道哪些要素是明确和重要的，哪些要素是要逐渐明确和次要的，通过渐近明细不断完善项目计划。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。因此，提高项目管理人员的计划意识，加强对开发计划、阶段计划的有效性，并进行事前事后的评估。3、管理思想贯彻不到位项目经理如果没有从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素
亲爱的朋友，很高兴能在此相遇！欢迎您阅读文档软件项目管理学习心得体会，这篇文档是由我们精心收集整理的新文档。相信您通过阅读这篇文档，一定会有所收获。假若亲能将此文档收藏或者转发，将是我们莫大的荣幸，更是我们继续前行的动力。 软件项目管理学习心得体会 软件项目管理学习心得体会1 软件项目管理这门课程是我们软件工程测试技术专业学生的一门重要的课程，这门课程的开设必有其重要性。软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国。由于开发项目不能按时提交、超出预算、质量达不到用户的要求等原因，70%的项目出现问题。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在。软件项目管理和其他项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。 项目管理的定义是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行的项目周期的各个阶段工作进行计划、
组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。软件项目管理目的是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而进行分析和管理的活动。另外，进行软件项目管理有利于将个人开发能力转化成企业的开发能力。企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向成熟，企业越能够稳定发展。 对于软件项目的学习，我首先放正了态度来学习，认真分清软件项目管理与软件工程的关系和项目管理知识体系。软件项目管理从头到尾包括9个知识领域、5个标准化过程组和44个模块。其中本学期我们学习的主要知识点有以下几个部分，如：项目的初始中项目立项、合同项目、内部项目、项目授权、初始项目范围、生存期模型等知识点;项目计划中范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划、合同计划、配置管理计划、集成计划等知识点;项目执行控制中集成变更管理、范围管理、进度成本管理、挣值分析法、偏差管理、质量管理控制、团队管理和建设、项目沟通管理和风险管理等;项目结束中合同结束、项目结束、项目总结、项目管理的建议等。对于这些知识点，我根据具体案例具体分析。 通过本学期的学习，我感受到软件项目管理是一门非常需要学习的课程。即使作为考察课程，它也是软件行业人士所必须
目录 1. 总则 (1) 1.1. 目的 (1) 1.2. 适用范围 (1) 2. 质量制度 (1) 2.1. 一般规定 (1) 2.2. 专项制度 (1) 2.2.1. 工程质量项目负责制 (1) 2.2.2. 样板引路制度 (2) 2.2.2.1. 工程项目主体结构需要作样板的分项工程 (2) 2.2.3. 施工交底制度 (3) 2.2.4. 原材料进场检验制度 (3) 2.2.5. 隐蔽验收制度 (3) 2.2.6. 混凝土浇筑令制度 (4) 2.2.7. 模板拆模令制度 (4) 2.2.8. 施工挂牌制度 (4) 2.2.9. 培训上岗制度 (4) 2.2.10. 三检制度 (5) 2.2.11. 成品保护制度 (5) 2.2.12. 质量奖罚制度 (5) 3. 质量验收 (6) 3.1. 技术质量部质量管理职责 (6) 3.2. 验收程序网络图 (7) 3.3. 项目内部验收标准 (8) 3.3.1. 钢筋： (8) 3.3.1.1. 钢筋加工 (8) 3.3.1.2. 钢筋绑扎 (8) 3.3.1.3. 钢筋工程质量控制的允许偏差及检验方法 (10) 3.3.2. 模板 (10) 3.3.2.1. 模板安装质量控制的允许偏差及检验方法 (14) 3.3.2.2. 预埋件、预留孔洞允许偏差 (14) 3.3.3. 砌筑 (15) 3.3.3.1. 砌体工程允许偏差 (16) 3.3.4. 砼工程 (16) 3.3.4.1. 砼质量控制的允许偏差 (18) 3.3.5. 灰饼工程 (18) 3.3.5.1. 灰饼验收标准 (19) 3.3.6. 抹灰工程 (19) 3.3.6.1. 抹灰前必须具备的条件 (19) 3.3.6.2. 抹灰工程表面质量应符合下列规定 (20) 3.3.6.3. 抹灰工程质量的允许偏差和检验方法 (21) 3.3.7. 刮腻子工程 (21) 3.3.7.1. 墙面刮腻子前必须具备的条件 (21)
《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 今天分享一本很不错的项目管理入门书籍《不懂项目管理，还敢拼职场》，这本书记录的主人公栗子，分享在百事10年职场中的跨国项目经历和很多真实的安全和实用心得。作者：李治，她另一本书《别告诉我你懂》也不错，这里有下载：《别告诉我你懂》思维导图读书笔记 文件格式：制作软件： 点击下面的图片，查看全书内容： 第一次对项目管理有概念，是在10年刚入职的时候，偶然在豆瓣上看到了要考项目管理师执照童鞋的日志。当时自惭形秽。念大学的时候，最爱的那个社团叫，经常有和外籍同学打交道的机会，协会中也是人才济济，外国语学院过半，指导老师也都有留洋背景。每次，我们发起什么活动，都会称之为项目，协会中对此有兴趣的同学报名，可以当组织者，也可以只做简单的参与者，负责其中的小部分工作即可。这样看来，我从大一下到大三，经历过大大小小的项目，可是
居然连项目管理是什么都没有概念。“不知庐山真面目，只缘身在此山中”之后，离开山中知道这个概念的时候，是多么的抓狂。那么多华丽丽的机会摆在我面前，可以让我免费去试验、实践的机会，就被我这么白痴地断送了。 老天再次给了我一个机会，一个我可以认识我是多么不优秀的机会：在认识这个概念激动抓狂之后，继续回归平庸的生活。如果说还有什么值得一提的，那就是期间读过《供应链管理：香港利丰集团的实践》一书，与项目管理八竿子能碰到一点。一位同事，因为这本书，对我有了更深的良好印象。 今年，过完忙碌的半年，下半年有大把的时间可以看书。于是，天天混迹于豆瓣、图书馆、当当，觉得差不多的，就会拎过来看看。不得不提的是《项目计划、进度与控制》。书本身不难读，可是读完之后对于项目管理，并未有更深的认知。 微博上关注了中国项目管理方面的达人，把我读《项目计划、进度与控制》这本好评颇多的专业书收获寥寥的问题抛过去，对方建议我先看视频再看书。坑爹的，只见这些讨论活动都是在上海北京。
建立ERP项目管理制度的重要性 企业管理项目培训网 实施ERP是一项深刻的管理革命,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,项目不仅涉及企业运营各个环节和相关的部门,同时也涉及ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、硬件供应商和系统集成供应商等多个商业组织,如何在这种复杂的局面下稳步高效推进ERP实施项目,并达到预期效果?建议一套项目管理制度是项目管理的前提和基础,同时项目管理制度还必须具备“行之有效”的核心含义。本文笔者以领导的一个ERP实施项目为实例,探讨了建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础,同时也是项目计划制定的依据,是项目各项目干系人合作的基础,是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式,在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等各过程组中发挥着重要的作用,行之有效的项目管理制度是ERP实施项目的纲领,是项目的“宪法”。 ERP管理系统具有双重核心,即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成,使其协调运作,从而实现整个企业绩效最优化。同时, ERP系统对信息的及时高效处理,减轻了加工负担,对数据进行统计、分析与挖掘,提炼了知识。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰,提升综合管理能力的最有力的手段。 ERP实施项目是一个庞大的系统工程,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的,会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合,因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素,不仅涉及到整个企业运营各业务部门,同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商,只有有效协调各项目涉及各方,协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决,是成功实施ERP实
( 工作总结 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 软件项目管理年度工作总结范 文 Annual work summary model of software project management
软件项目管理年度工作总结范文 软件项目管理已经到了学期的最后，我们seed小组的软件项目也已完工，这一个学期真的是获益匪浅！ 礼平老师曾经说我既可以走技术路线也可以走管理路线，一切都看我自己。真的很是佩服老师的看人眼光，很犀利。我知道，现在的我不是没有能力去做好，只是自己没有去做，一直在殿外徘徊，不肯付出努力向前迈进。从大一到现在，我的专业技术一直都是我的短板，理由么，很简单，就是因为自己懒，不肯花时间去做。从以前不知道自己想做什么，到现在明确目标，可以说，软件项目管理课程给了我很多灵感，让我从自己纷乱的思绪中看清楚了自己最想要的东西。一直自己很喜欢管理，我会花费很多时间在这上面，从大一到现在一直都是，一直没有改变过。在技术上，我总是给自
己找借口，总是偷懒，但我现在明确了一点，没有技术，就没有管理！脱离技术的管理是不可能的，也是不现实的。在这个行业里，技术是一切的基本，想作工程师也好，想作管理者也好，技术都是起步的根基。而我这次所经历的项目更让我明确了这一点。在这个小项目里，虽然我们两个星期就开发完成了这个软件，并交付使用，但是问题还是很多的。在这么一个小项目里，由于需求、设计、代码、文档产生的问题，每一个看似容易，却都需要实实在在的经验在里面，都需要对业务的熟悉，有语言功底作根基。 在这个项目里，我负责软件配置管理工作，在文档的整理过程中，我仔细看了他们的需求分析，概要设计，数据库设计，模块设计等文档，也参与了风险分析文档的编写，承担了用户手册和项目成本估算的编写。在这个过程中，我明确了技术的实在意义，明确了技术对我的指导作用，同时也明确了自己的学习道路应该怎么走下去！ 整个项目进行的过程中，我一直在努力从中学习，我旁听开发组的会议，为组长提供管理意见，为会议、文档制定标准，整个过
浅谈项目管理---《项目管理融会贯通》读后感项目管理是一项复杂的工作，需要将经验、思想、方法、流程拧成一股绳才能发挥其作用。从业以来，本人所接受项目管理方面的理论都比较零散，未有过一个完整的的学习，更别说形成自己的风格。最近阅读了《项目管理融会贯通》后有所感悟，作者房西苑注重的是项目的成功，采用多流派的思想、方法和流程管理，讲述项目管理过程中在不同时期和不同情况下所使用多种的方法来进行管理，自己虽然境界不高，但看了此书后还真有些感悟和共鸣。 1、项目的管理是面向对象的管理 项目管理是对人的规模、进度、以及任务间的依赖关系的管理，而不是对怎么做的管理，也就是只管谁在什么时候完成什么任务，而不管此任务应该怎么完成，项目经理人只要在开始时与下属沟通好一段时期的目标，之后的事情都与项目经理人无关，让下属自行完成，这个观点看上去实在太理想化，但却反映出一个趋势和观点，要面向对象的管理，相信团队成员有能力知道怎么完成。面向对象的管理能提高团队成员的自信和能力，让团队成员在项目过程中快速成长。这点要完全做到当然会很难，这需要项目经理去了解团队成员，发挥各自的当前能力、特长、经验、学习能力等，运用有效的管理工具，达到组织目标的实现。 2、波浪式规划 规划是在当前了解的情况和数据分析结果的基础上，对未来情况进行预测和安排。波浪式规划的依据是当前情况以及数据分析结果的支持，短期内预测符合实际的发展趋势。当然可以在项目一开始时就完成整个项目周期的完整精细的规划，但既然时间距离较远的规划是不符合实际情况的，那又何必现在将时间浪费在这个上呢。个人认为，规划首先需要确定里程碑，里程碑可以认为是项目规划的骨架；然后采用波浪式规划来规划短期（2-4周左右，可以一个迭代周期作为一个规划周期），短期会相对精确（任务、资源等情况相对比较清晰）。根据实际情况的变化而改变自身，以适应当前的环境，这也契合了风险控制的本质。波浪式规划的好处在于避免了过度规划导致的时间上的浪费，项目的时间是紧张和宝贵的，时间的浪费无疑在经济上给整个收益带来影响。 3、工时评估和日程安排。
经过一个学期对软件项目管理的学习，通过这次分工做任务，真正对项目管理有了比较深刻的理解和认识，感触很多。 一．项目要进行整体管理，善始善终 整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更计划，并按变更计划执行。变更的影响情况，如：费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。 变更计划在软件项目中经常遇到。控制好软件项目的变更，首先需要做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。 二．项目范围管理的重要性 需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它实际上是开发过程中的所有管理原则的先决条件。只有在开发的目标被清楚明白地表述和理解的情况下，软件开发才能以一种有计划的有序的方式进行。实际上，没有文档化的需求，在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。计划、追踪、配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则，都是从一个稳定的基础开始的，那就是文档化的需求基线。 三．项目时间管理理论指导我们在项目管理中怎样抓主要矛盾 项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。利用项目管理理论、方法，有许多缩短时间的例子。美国路易斯维化工厂检修时把检修流程精细分解，按导向图建立起控制关系。他们惊奇地发现，检修过程选择不同路径总时间是有差别的。通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，最后只用７８个小时就完成了通常需１２５小时完成的检修，节省时间３８％。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术ＣＰＭ，即“关键路径法”。 所以我们在软件的项目管理中，也要将时间控制理论运用进来，结合软件工程的实际，将任务分解的更加详细，并用网络图将整个工作过程建立起来，估算好每个阶段的历时，找出关键路径，并通过快速跟进方法，将关键路径的工期缩短，以提高工效。 体会还有很多，总之通过这次学习自己对项目的管理又有了新的认识，我会将这些理论知识运用到实际工作中去的。以提高项目的管理水平，提高项目的质量，降低项目的成本，降低项目的风险，最终提高企业的效益。
中国建筑第七工程局有限公司 项目目标风险抵押管理办法 第一章总则 第一条为了实现“建筑产品优质、经济效益合理、社会效益突出”的项目管理升级目标，不断促进和实现“安全、质量、工期、成本、环保”等多项目标的集成管理和综合控制，高质量、高数量、高水平地完成工程项目建设任务，践行社会责任、环境责任和我局“共赢”文化理念，提升项目生产力水平，特制定《中国建筑第七工程局有限公司项目目标风险抵押管理办法》（简称“办法”）。 第二条本办法坚持“法人管项目”的原则，按照“价本分离”和“风险抵押”机制推行项目目标管理。项目目标管理采取《项目部项目目标管理责任书》（简称“责任书”）形式强化责任落实。 第三条办法本着“成本核定、落实责任、风险抵押、节点考核、过程兑现、确保上缴、节约嘉奖、超支受罚”的原则制定，达到“规避风险，明确责任”的目的，是全局员工在“收入透明、效益公开”下追求“阳光下收入”的企业管理行为。 第四条本办法适用于以局名义、局属各法人公司所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。本办法中的“公司”指：局属法人公司、区域公司、直营公司。 第二章项目目标风险抵押管理相关方主体职责 第五条公司与项目的关系 1、项目经理部是公司派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。 2、项目经理是公司在工程项目上的委托代理人，受公司经理委托，履行局、公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。 第六条公司的职责 1、编制项目管理策划书，指导、并审核（批）项目部编制的项目实施计划书。
2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子。 3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目责任成本，并组织签订责任书。 4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。 5、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。 6、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。 7、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。 8、及时组织或配合上级主管部门对项目进行阶段、年度审计（工程周期超过两年的项目），并根据审计结论和责任书规定进行奖罚兑现。 9、负责项目的回访与保修工作。 第七条公司的权限 在项目管理上，公司是管理层，项目部是执行层，以下几个方面的权利由公司实施集中控制。 1、工程承包合同及分供（分包）合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司统一管理。以局名义承接的项目合同严格按照《中建七局分供（分包）合同管理办法》执行，总包合同一律归局签订。 2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一按照建七财【2010】227号《中建七局固定资产管理办法》和建七工【2011】276号《中建七局机械设备管理制度》的规定和程序执行。 3、行使对人力资源的管理权。主要包括行政职务的任免，职称的晋升、工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。 4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料、劳务队伍，统一按照建七工[2011]272号《中国建筑第七工程局有限公司材料管理制度》、建七工[2011]258号《中国建筑第七工程局有限公司劳务管理办法》的授权和要求进行集中招标采购。 5、根据局资金管理办法，资金由公司按照局内部银行统一调配、统一管理、统一调度、统一借贷的统筹管理和有偿占用，这样既能保证生产经营的资金运作，又能保证项目部按目标责任书及时上交利润，从而减少项目的资金占用成本，做到对资金管理的有效控制。 6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等，统一按照建七工[2011]276号《中国建筑第七工程局有限公司机械设备管理制度》的授权和要求
李沙沙0906014 老师推荐给我们看的几本书让我受益匪浅。特别是《你的灯亮着吗?》。看进去之后方才知道老大的用心良苦，自己在处理工作 中的事情时，不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对我目前的情况有详细的解析。 这些书带给我的启发不仅仅是关于高级IT项目管理这门课程的，也给我今后的人生上了重要的一课。正如项目经理案头手册中提到的J.M.朱兰将一个项目定义为一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，这些书启发我们在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。 书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东 西的差别”。对于我工作中，用户正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的东西，而体验到的东西都是，用户不按正常流程执行。问题就在于，用户更本不按流程走。而对于用户来说：用户期望的是可以直接改个供应商或直接改个单价就可以满足采购或财务的需要，而体验到的是在系统中供应商无法更改，单价在采购单更新后，财务部那边的出入库金额数据无法更新。所以用户的问题就是：采购单无法更新供应商，单价更新了无法满足财务的需要，怎么办？到
底是谁的问题？当出现这种情况，我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。书中还有说到：“在寻找问题定义的道 路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经 迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于 用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在 解决的问题。用户入库拒收的库位选错了，入错了库位。我首先将 问题的定义为：将入错库位的数据调整至正确的库位。一股脑的想 如何去调整，用哪种调整方案最简单？结果表面上是以经解决了， 可过不了多久此类情况又会发生。其实遇到这种问题应该先想想， 库位选错的原因是什么，是不是之前的培训没有到位？如何杜绝这 种情况再次发生？现在该做些什么？应该教会用户在开单时就先确 认库位。如在开单时就选错库位就点选取消，重新开过单据。还有 一次，财务部提出采购部在采购单上更新了价格，但出入库记录的 金额还是没有，希望我们帮忙解决。我首先想到的就是帮财务部将 采购单上更新的价格导出给财务部，方便快速。但没有想到问题的 起源是：采购部在入仓之前没有输入价格，而要在入库之后才补上，导致现在这种问题。要解决这个问题的方法是让采购部在入仓之前 就把价格填上，在入库的时候就会自动获取价格，而不是给财务部 导出价格。 书中有个章节“什么是真正的问题？”里面有指出：“每种解 决方法都会带来新的问题”，回想过去的工作，的确存在很多问题 解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯，
项目管理的作用 目前，市场上的项目管理软件主要分为两类：一类是高端项目管理软件，主要包括 Artemis 、OpenPlan 等，这些软件的共同特点是功能强大，主要应用于大规模项目。另一类 则是以Microsoft Project 为代表的低端项目管理软件，它们适用于一些中小型项目。一些 场上取得了不错的成绩。 这些项目管理软件都是开发商依照项目管理的知识体系而设计和开 发，并融合了先进的管理理念，因此可以大大提高管理效率。 具备制定项目实施计划的功能。 计划中，项目经理可以根据需要把项目细化到每个步骤。 项目进行过程中，项目人员可以通过查看提前定义的计划, 他安排各种工作的顺序。一旦出现突发事件，项目经理还可以及时调整计划。 这一点对于成 本较高的资源调配尤为重要。 如果在一个建筑项目中项目经理准备把一个吊车调往现场, 是发现有些施工环节拖期了。 项目经理就可以立即调整计划， 推迟调运吊车，这将会为企业 节约许多不必要的成本开支。 目管理已经成为了不成文的国际惯例， 一些重要的国际性组织和投资机构如联合国工业发展 组织、世界银行、亚洲开发银行等所涉及的项目， 都要求应用项目管理。 因为实施项目管理, 可以在保证项目工期、降低成本、提高质量、预防和控制风险等诸多方面起到至关重要的作 须采用项目管理软件。 中设国际工程有限责任公司的业务范围主要集中在国外项目。 基斯坦、孟加拉国等国家完成了十几个火力电站项目的建设。 司开始使用项目管理软件是 1998年的事情，当时在伊朗的一个项目中投标时，客户就明确 要求使用项目管理软件。 中信国华工程公司周易平介绍，在一次国外的项目投标过程中, P3、 国内项目管理软件开发提供商如邦永科技、 梦龙科技公司等，也推出了自己的产品， 并在市 几乎所有的项目管理软件都 了解每一步的工作， 也能够合理 使用标准的项目管理软件有助于企业和国际接轨, 实现真正意义上的国际化。 实施标准的项 用。有些国际化的项目在招标过程中更是明确标注, 实施过程甚至项目标书的制订过程, 到目前为止，他们已经帮助巴 采购部经理宗翔辉介绍，该公
软件项目管理学习心得体会 软件项目管理这门课程是我们软件工程测试技术专业学生的一门重要的课程。接下来就跟着X的脚步一起去看一下关于吧。 篇1 通过本学期X老师的课程的学习，我深深的体会到了项目管理在软件工程甚至是其他工程领域的重要性。通过老师的讲解，我了解到了项目管理的理念目前在实践中起到了越来越重要的作用，对于技术而言，管理意味着决策和支持。只有对生产过程进行科学的、全面的管理，才能保证达到提高生产率，改善产品质量的工程目标。好好研究学习软件项目管理对于我们以后要从事IT行业的学生而言有着决定性的作用。首先这里存在一个问题，之前已经学习过了课程，所以刚开始听到的名字的时候就产生了软件工程和软件项目之间有什么区别的疑惑，通过后来对课程的深入学习，才了解到了：(1)软件工程是研究和应用如何以系统性的、规范化的、可定量的过程化方法去开发和维护软件，以及如何把经过时间考验而证明正确的管理技术和当前能够得到的最好的技术方法结合起来。(2)项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的
需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。也就是说，软件工程为我们提供的具有指导意义的软件开发方法，项目管理是更从更高的角度思考问题，它总结出了项目管理中会碰到的问题及常规的解决方案，他不仅仅针对软件开发，而可以适用任何项目工程。那么软件项目管理则是项目管理在软件行业的应用了。在课程接下来的学习中，我有了一个深切的体会，在以往的小软件开发中，都是自己根据想象确定软件所需功能，然后编写代码，做成了一些具有“死”功能的软件，由于没有在实际应用中大量使用所写的软件，所以忽略了很重要的一点，客户对软件的需求变更要求，那么就要求项目开发相关人员对用户的需求变更有一个好的回复。所以在软件开发的过程中我们项目开发人员要了解可能导致需求变更的原因，如何管理变更需求，以及如何正确的处理需求变更。 然后学习到了一个重要的成本控制方法—挣值法，挣值分析相比于传统分析方法是一种更好的项目/工程管理方法，因为它综合了成本、进度与范围，可以用来预测未来绩效与工程完工日期。作为一种早期预警项目管理手段。可以使工程管理人员识别与控制问题，以免问题扩大化。能够使工程管理更高效、更及时的反应预算情况。下面举例说明：你被指定负责一个软件项目，其中有4部分，项目总预算为
中建七局总承包公司工程管理部 部门职责 基本职责：负责对公司所有施工项目的进度进行全过程监控；负责配合分管领导完成局下达的营业额指标。负责牵头完成项目履约策划和签订项目目标责任状；负责公司项目管理信息系统的相关工作；负责及时协调处理业主投诉和竣工回访保修工作；完成上级交办的其它工作。 其具体职责包括但不限于以下内容： 1、掌握国家有关工程项目管理方面的法律法规、政策和信息，重点把握公司已进入区域市场的地方性法规和规定，为公司的生产业务开展提供工程项目管理方面的信息支持。 2、贯彻落实国家法律法规及地方政策在本公司内的执行情况，拟定本公司年度工程管理工作计划，在得到批准后监督、落实、执行。 3、负责编制公司年度营业额计划指标，编制及下达公司所属各单位在施工项目的生产计划。 4、负责公司项目管理体系、制度的建立、运行及完善，落实公司的营业额指标，对工期、进度、竣工验收、回访保修等整个履约过程进行监督管理。 5、负责组织开展新开工项目的项目策划工作，牵头组建项目部。 6、组织召开公司年度工程管理系统的工作会议，不定期组织举办各类工程管理的培训。
7、负责公司项目管理综合信息系统的建设，完成综合项目管理系统在公司的推广工作，进一步提升公司信息化管理水平。 8、确定每年度重点工程项目，并进行重点跟踪检查管理，牵头组织重点工程及战略合作项目的年度考核评价。 9、负责协调处理各类工程投诉事件和已竣工工程的回访保修工作。 10、负责在施工项目突发事件的协调、处理。 11、负责接受地方政府和上级主管部门对公司的工程项目管理方面的目标考核，做好各项资料的整理和检查工作。 12、负责对接行业主管部门、行业协会，负责年度优秀企业及优秀项目经理各类奖项的组织推荐、评选、申报工作。 13、负责建立各类工程管理台帐，负责公司工程统计工作，按时向工程局及地方行业主管部门报送相关报表，并做好相应的档案管理。 14、完成领导交办的其它工作。
需求管理对软件项目的重要性 信息技术革命正以迅猛之势更新着我们生存的社会。信息技术不再仅作为一项独立技术而存在。各行各业中信息化手段与技术的采用越来越突出，软件需求量越来越大，与此蓬勃发展的软件产业前景相反的是，软件行业落后的生产方式无法满足目前信息化时代飞速增长的软件需要，大型信息系统的成功率持续低迷。 以计算机软件、集成电路技术为主导的信息技术革命正以迅猛之势更新着我们生存的社会，信息技术不再仅作为一项高科技技术而存在，而是广泛渗透于各个行业领域的生产、经营、管理等过程，成为它们发展的辅助手段和管理工具。 信息的采集、分析、处理、整合、发布是信息产业的核心内容，它们都离不开软件。软件是计算机的核心，信息社会需要众多功能灵活的软件系统。 但是，自20世纪60年代以后，全球软件行业落后的软件生产方式无法满足目前信息化时代飞速增长的软件需要，传统的软件开发方式与软件产品设计过程已不能满足当今对软件产品多样化的业务需要，从而导致软件开发与生命周期维护过程中出现一系列严重的问题。 所以我认为“软件项目中的需求管理”是软件项目成败的关键，对项目成败具有决定性的作用。以下将阐述软件项目中需求管理的重要性。 现阶段需求管理的问题主要体现在以下几个方面：
1.软件项目中范围、进度、成本估算准确率低。 软件项目开发的实际成本远远高出估算成本高出；同时实际进度比预期进度延后几个月甚至几年。这种现象降低了软件组织的信誉。 2.客户对最终交付产品满意度低。 软件开发人员在对用户需求未有清晰了解的基础上，对所面对的问题领域还没有确切分析与设计的情况下，即着手进行开发、编写程序。造成实际产品与客户期望功能产生偏离，无法解决客户的真实需求而造成客户满意度降低。 3.软件产品质量差强人意。 软件质量保证技术没有贯彻地采用到软件开发的过程中，这必会导致软件产品发生质量问题。缺乏审核、复审和全面测试的软件难免质量低下，出错率高。 4.软件不可维护、生命周期短。 软件程序中错误难以改正，出现新的需求或者需求变更时原有架构不易于维护，不能根据用户的新需求在原有架构中进行改变。造成软件的使用年限缩短，软件成本加深。 5.软件缺乏配套文档资料。 软件产品应具备整套文档资料。然而在进度与成本的制约下，文档的编写与更新工作也使得软件组织疲惫不堪，每个人对文档内容的深度与阐述程度不尽相同。加之企业缺乏与之配合的文档制度、文档模板，更为文档编写带来困难之处。而缺乏相关文档对软件的二
软件项目管理过程的简单总结 学院：计算机学院 班级：软件11 姓名：雷莉莎 做任何事情都需要管理，好的管理出好的效益，开发软件项目也不例外。随着信息系统工程、网络工程、软件工程的发展，项目管理和软件工程的交汇越来越多，从而使“软件项目管理”发展起来，一个项目的成功与否，关键一点就是，看项目管理是否得当。所以，项目管理是项目的核心部分，是项目的灵魂。 软件项目管理的概述 所谓项目，就是在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称．项目具有一次性、独特性、目标的确定性、组织的临时性和开放性以及成果的不可挽回性等基本属性。 而软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本，进度、质量顺利完成，而对人员，产品，过程和项目进行分析和管理的活动。根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析，设计，编码到测试，维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质完成软件交付用户使用。 软件项目的管理过程详解 在软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。随着软件规模和所涉及的领域不断扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。 下图即为软件项目管理流程： 接下来详细介绍项目管理过程的步骤包括： 项目立项——启动——规划——执行和控制——收尾阶段 1.软件项目立项包含5个环节：发起、评估、申请、审核、立项。 立项流程图 2. 项目的启动就是确定项目的目标范围，它主要包括开发和被开发双方的合同（或是协议），软件要完成的主要功能以及这些功能的量化范围，项目开发的阶段周期等。 PMBOK中明确指明项目启动阶段主要的工作是制定项目章程和识别项目干
目录1. 总则 0 1.1. 目的 0 1.2. 适用范围 0 2. 质量制度 0 2.1. 一般规定 0 2.2. 专项制度 0 2.2.1. 工程质量项目负责制 0 2.2.2. 样板引路制度 (1) 2.2.2.1. 工程项目主体结构需要作样板的分项工程 (1) 2.2.3. 施工交底制度 (2) 2.2.4. 原材料进场检验制度 (2) 2.2.5. 隐蔽验收制度 (2) 2.2.6. 混凝土浇筑令制度 (3) 2.2.7. 模板拆模令制度 (3) 2.2.8. 施工挂牌制度 (3) 2.2.9. 培训上岗制度 (3) 2.2.10. 三检制度 (4) 2.2.11. 成品保护制度 (4) 2.2.12. 质量奖罚制度 (4) 3. 质量验收 (5) 3.1. 技术质量部质量管理职责 (5) 3.2. 验收程序网络图 (6) 3.3. 项目内部验收标准 (7) 3.3.1. 钢筋： (7) 3.3.1.1. 钢筋加工 (7) 3.3.1.2. 钢筋绑扎 (7) 3.3.1.3. 钢筋工程质量控制的允许偏差及检验方法 (9) 3.3.2. 模板 (9) 3.3.2.1. 模板安装质量控制的允许偏差及检验方法 (13) 3.3.2.2. 预埋件、预留孔洞允许偏差 (13) 3.3.3. 砌筑 (14) 3.3.3.1. 砌体工程允许偏差 (15) 3.3.4. 砼工程 (15) 3.3.4.1. 砼质量控制的允许偏差 (17) 3.3.5. 灰饼工程 (17) 3.3.5.1. 灰饼验收标准 (18) 3.3.6. 抹灰工程 (18) 3.3.6.1. 抹灰前必须具备的条件 (18)