《丰田汽车案例》一书考题汇总
第一部分：填空
1.丰田的成功要紧源自其卓著的品质声誉。
2.丰田模式和丰田生产方式是丰田公司DNA的双螺旋，它们共同定义了治理作风，以及该公司的特色。
3.大多数企业在仿效丰田时，做法相当肤浅，因为它们过度着重工具（例如“5S”法和准时生产），不了解完整的
精益生产方式必须渗透至企业文化中。
4.生产均衡化是无间断流程与拉式生产制度的基础。
5.丰田生产方式也可称为精益生产方式。
6.丰田生产方式追求：高品质，低成本，短前置期和灵活弹性。
7.拉式制度源自：超级市场的操作流程。
8.顾客包括：内部顾客和外部顾客，内部顾客强调：下道工序是上道工序的顾客。
9.连续改进的基石是PDCA循环，是由美国质量治理学家戴明发明的。
10.丰田生产方式注重从做中学习。
11.TOYOTA WAY包含的五个方面：挑战改善团结合作尊重现地现物。
12.丰田生产方式的核心是：杜绝白费。
13.八大白费包括：1）生产过剩2）在现场等候的时刻3）不必要的运输4）过度处理或不正确的处理 5）存货过剩
6）不必要的移动搬运 7）瑕疵 8）未被使用的职员制造力，其中生产过剩是最差不多的白费。
14.生产均衡化的目的是为了满足顾客多样化需求和爱护生产体系的稳固。
15.视觉治理制度的目的是改进制造价值的流程。
16.治理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期的财务目标也在所不惜。
17.整个企业文化重视流程是促成真正地连续改进流程及职员进展的关键。
18.工作的标准化是连续改进与授权职员的基础。
19.使用可靠的、差不多充分测试的技术以协助职员及生产流程。
20.在企业流程、制造系统或产品中采纳新技术之前，必须先通过实际测试。
21.连续解决问题是企业不断学习的驱动力。
22.建立无间断的操作流程以使问题出现。
23.精益生产的核心要点是建立无间断的操作流程。
24.在丰田模式中，“拉式”意指“准时生产”的理想状态：在客户需求时，才提供其所需要的数量的东西。
25.实施拉式生产制度以幸免生产过剩。
26.严格执行的接单生产模式会：1）造成大量材料存货2）隐藏问题最终导致品质恶化，而且在工厂纷乱无序的
情形下，将致使前置期拉长。
27.开始、停止、过度使用后又低度使用将导致：1）品质不稳固2）工作难以标准化3）生产效率低下
4）无法连续改进。
28.生产均衡化可使生产量和产出组合都能平均化。
29.改善品质工作最重要的是人员和流程。
30.标准化是连续改进与品质的基础。
31.执行工作者本身负责撰写标准化工作程序。
32.实行标准化时,专门关键的一项工作是设法在提供固定程序让职员遵循和提供给职员一定自由度之间取得平稳。
33.任何信息技术都必须通过严格测试，假如能有效支持人员与流程，并能制造价值，方被广泛采纳。
34.以多选择同步考虑方法广泛考虑各种可能的选择。
35.丰田理念的坚实核心是：企业文化必须支持职员的工作执行。
1 36.解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观看，然后验证所得数据，而不是依照他人所言及运算机所显示的东
西来理论化。
37.丰田生产方式的最终目的是通过降低成本，进而产生效益。成本不仅仅指制造成本，而且还包括销售费用、一
样治理费用及财务费用。
38.丰田模式的两大支柱：连续改进与尊重职员。丰田生产方式的两大支柱：自动化和准时化。
39.丰田模式的精髓含义：不仅是个人奉献的实际改善，更重要的是制造连续学习的精神及同意并保持变革的环境。
40.丰田生产方式十四项治理原则可分为四部分：（1）长期理念；（2）正确的流程；（3）以人为本
（4）连续改进。只有这四部分的正确结合才能制造一个学习型企业。
41.对待不良品的三不原则：（1）不同意不良品；（2）不制造不良品；（3）不交付不良品。
42.实行一个流时经常犯两个错误（1）假流程（2）一显现问题就退回原路，舍弃一个流。
43.在竞争中获胜的霸主必须必备两个因素：一是经营治理的连续创新能力；二是强大的治理基础，专门是降低成
本、提高效率、提高质量的能力。
44.丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。
45.丰田公司所说的白费有两层意思：一是不为顾客制造价值的活动差不多上白费，二是尽管是制造价值的活动，
所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是白费。
46.不断降低库存的真实的意图是1.加速流程2. 缩短制造周期 3. 在作业时刻内剔除不能制造价值的白费，以缩
短作业时刻。
47.丰田模式的核心是创新。
48.泰勒的科学治理方法和丰田模式的关键差别在于：丰田模式相信职员是最宝贵的资源，职员不是徒具接收命令
的一双手，他们是分析师，是问题解决者。
49.生产效率直截了当补货率系统补货率这三项指标可用以评估售后服务零件供应中心的绩效表现。
50.丰田理念的坚实核心是：企业文化必须支持职员的工作执行。
51.在汽车销售业务中获益者的优先顺序应该是：顾客第一，经销商次之，最后才是制造商。
52.尊重职员确实是：尊重他们的聪慧与能力，不期望他们白费时刻。
53.供货率：当顾客需要时，赶忙有零件可供应的比例。
54.丰田模式中学习的基础：标准化加上创新，再转化为新标准。
55.赶忙暂停制度的要紧目的是1.不生产不良品2.不流出不良品3.开展全面质量治理
56.在丰田公司，品质专家与团队成员要紧使用的4项工具是：1.亲自到现场查看2.依照实际情形进行分析
3.使用“一个流”和安东以使问题出现
4.问5次“什么缘故”。
57.标准化工作包含的3个要素1.生产时刻间隔（节拍）2.步骤顺序（作业顺序）3.手边存货量（标准手持）。
58.生产均衡化的好处：1.零部件的使用量安定化 2.库存减少3.负荷安定化 4.应对市场变化能力提高
59.工作标准化的益处：1.操作更容易2.成本更低3.执行速度更快4.易找出白费
60.职员的负荷过重将导致安全与品质问题，设备的负荷过重容易发生故障、生产瑕疵品。
61.“5S”包括哪五个方面：1.整理2.整顿3.清扫4.清洁5.素养
62.切实可行地解决问题的七个步骤：1.对问题的初步认识2.理清问题3.找出问题所在区域/找出缘故点
4.连问5个什么缘故调查全然缘故
5.计策
6.评估量策成效
7.把新流程方法标准化。
第二部分名词说明
1.现地现物：亲自到现场查看以了解实际情形。
2.精益生产方式：通过对生产过程的整体优化、改进技术、理顺物流进一步做到杜绝超量白费、排除无效劳动、
有效利用资源、降低成本、改善质量，最终达到以最少的投入实现最大产出的目的。
3.准时化：在需要的时刻，按需要的量，生产所需的产品。
4.自働化：给予机器设备以人的智能，专门发生时，机器有自动检测、自动停机、自动报警的功能，在工序内进行
品质治理。
5.“愚巧法”：是指预防错误的方法，简单、再愚钝的人也能把握。
6.视觉治理：所有种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程的快速且正确执行。
7.连续改进：是渐进、递增式的改进（不论改进有多么小），以去除并杜绝只增加成本却未能制造价值的所有白费。
8.赶忙暂停制度：发觉问题赶忙停止生产，力争在短时刻、小范畴内把问题解决，防止生产不良品与流出不良品，
使全员参与到改善品质的行动中。
9.方针治理：意指政策的部署。第一制定最高目标，再把这些目标层层向下推，转化成企业里每个部门的目标。
2 10.白费：凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时刻的部分差不多上白费。包含两个方面： 1.不制造价值的活动2.所用资源超过“绝对最少”界限的活动
第三部分简答
1. 创建“一个流”的七种益处。
（1）内建品质治理（2）制造真正的灵活弹性（3）制造更高的生产力（4）腾出更多厂房空间
（5）改善安全性（6）改善职员士气（7）降低存货成本。
2. 看板的四大作用。
（1）生产及运送工作指令（2）防止过量生产和过量运送（3）进行“目视治理”的工具（4）改善的工具3. 大规模生产方式存在的缺陷？
（1）采纳大型设备（2）设备超负荷运转（3）人员不停工作（4）大批量、间歇作业
（5）瑕疵被隐藏（6）搬运现象严峻（7）在制品存量大（8）白费现象严峻
4. 什么缘故要现地现物？
（1）及时、准确把握现场状况（2）为决策提供现实依据
（3）找出问题真正缘故，快速解决问题（4）加强对职员的机会教育
5. 事业伙伴与供货商网络的重要性
（1）阻碍产品的制造、品质、成本（2）事业的延伸（3）可产生资源互补效应
6. 拉式制度与推式制度的区别？
7. 不均衡的生产时刻表的缺点？
（1）顾客购买产品的情形通常是无法预期的（2）有未能售完货品的风险。
（3）资源的使用不均衡。（4）对上游流程造成不均衡的需求。
8. 均衡化的生产日程有哪些优点？
（1）在顾客需求时，弹性的依照其需求来生产。（2）降低未能售完货品的风险。
（3）平稳职员机器设备的使用。（4）使上游流程及此工厂的供货商面临平稳的需求。
9. 内建品质是原则？依旧技术？
是原则
提高品质有专门多方法，引进先进的技术，如安东系统，看板治理等若不能专门好的发挥作用，不被职员所同意，是不能有效确保品质的。惟有让职员明白使问题出现以快速解决问题的重要性，内建品质才有可能。
10.要发挥安东制度效用，前提条件是什么？
（1）操作员确实遵循标准化的工作程序（2）看板制度可靠地“拉取”材料至工作站
（3）职员确实遵守工作场所地纪律（4）领导对问题作出快速响应
11. 如何作出决策？
（1）深思熟虑决策过程的各个环节（2）以多选择同步考虑的方法广泛考虑各种可能的选择
（3）通过沟通以达成共识
12. 实行一个流时，可能会发生哪些额外成本？
（1）某个生产设备发生故障，导致整个作业小组的生产停顿下来；
（2）某个生产设备的转换时刻比预期的还要长，延误了整个作业小组，使其生产停顿下来；
（3）为制造“一个流”，必须投资于某个流程，而此流程原本是外包给供货商处理，再送产品回工厂。
13．建立无间断流程的要点？及注意事项？
要点：1．单件流淌2．按加工顺序排列设备3．按节拍进行生产4．站立式走动作业 5．培养多能工6．使用小型、廉价的设备7．“Ｕ”型布置8．作业标准化
注意事项：1.幸免显现“假流程” 2.不可半途而废
3 14.安东制度的好处？
（1）指示目前生产状态（2）及时反映库存情形（3）显示设备运行（4）品质状况监视
（5）需求援助状态（6）保持按节拍生产状态（7）支持小组的快速反应（8）提高运行能力
15.建立安东制度的注意事项？
（1）不断强调品质是企业全体职员的责任。（2）安东不单指先进的电子指示系统。（3）符合工作现场状况。
（4）能及时通知到所有相关人。（5）保证工作时刻安东处于正常状态。
16. 提高组织执行力有哪些工作要做？
（1）治理者常抓不懈 。 （2）制度与指令不可经常改动。 （3）制度要有针对性、可行性和简便性。（4）加强监督考核机制。 17. 请列举5项以上的视觉治理工具，并说明其功效。 （1）看板： 有效传递信息，幸免生产过剩。
（2）安东系统 ： 准确指示问题发生地点，并及时通知相关人员，使快速到达现场，迅速、有效的解决问题。 （3）5S ： 保证工作场所的洁净、整洁，支持顺畅的无间断流程与生产间隔时刻，视觉治理的有效辅助工具。 （4）一页纸报告 ：简单明了，重点突出，快速高效沟通。
（5）定置治理 ： 确保工作场所整洁有序，节约查找、取用时刻，提高效率，减少白费。 （6）工作标准化 ：明确工作流程，确保品质，减少白费，是连续改进与授权职员的依据。 18. 实现看板治理的五项规则
规则一：后工序必须在必需的时侯，只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品 规则二：前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品 规则三：不合格品绝对不能送到后工序 规则四：必须把看板枚数减少到最小程度
规则五：看板必须适应小幅度的需求变化（通过看板对生产进行的微调整） 19. 一样流程与无间断流程的比较（从人、机、料、法、环五方面分析）
20. 如何进行多能工的培养？（结合本公司实际）
为了使作业人员能更好的适应生产节拍、作业内容、范畴、组合以及作业顺序的变更，必须依照可能变更的工作内容使他们同意教育和训练，最理想的是使全体作业人员都成为对各个工序熟悉的多能工。这种职员的多能化要紧能够通过岗位轮换制来实现。
工作岗位轮换制的三个时期： 1.现场治理人员的轮换
为了把一样作业人员培养成多能工，第一治理人员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工段长、组长、班长要在所负责的工作区域巡回轮岗
2.作业人员在组内的轮换
制定每个一样作业人员的作业训练打算 3.每天或每周数次的工作岗位轮换
随着多能工的增加，岗位轮换的频次可加快，少人化就能实现，也可相应缩短产品生产周期。 21. 接单生产是否有必要坚持少量最终产品存货？若有必要，请概述。
答：有必要
要点：1.接单生产不是单纯的接单后才开始生产，而是采纳接单调整制度 2．能够幸免生产线的不均衡 3．保证供应商生产均衡化
4．零库存是追求的理想状态，较少的安全库存，能够保证企业正常运营。
4
22. 针对生产单位，如何应对需求的增加？（非制造性单位可不答）
（1）增加作业人员（雇用临时工） （2）增加设备 （3）加班 （4）通过改善活动挖掘余力 （5）培养多能工 （6）新建工厂 （7）增加班次 （8）其他。 23.
24. 结合丰田公司，谈一谈我公司在采纳新技术之前，应做哪些工作?（附加流程图）
1、对现有特定流程
（1）观看与分析职员如何执行工作以制造价值； （2）找出任何能够去除白费的机会，进行改善； （3）考虑能否达到同样成效； 2、分析新技术的阻碍 （1）考虑对人员的阻碍； （2）考虑对流程的阻碍；
3、进行测试（用现有设备器材、技术与人员） 谋求流程改进；
4、充分考虑各种状况后加以采纳。
25. 假如生产过程的时刻大大缩短，对公司来讲将产生哪些优势？
（1）能够在极短的时刻内把特定的汽车交给顾客，实现以订货为方向的生产；
（2）对每月当中需求的变化能够专门迅速地适应，销售部门有可能把保有的成品车库存操纵到最低程度； （3）在将各工序之间生产周期的不平稳操纵到最低限度的同时，由于缩小批量规模，在制品库存能够大幅压缩； （4）即使进行产品的更新换代，也能够在产生最小数量的“死藏”库存的情形下完成。
5
对现有特定流程
对新技术 决定采纳
第四部分 附加题（非制造性单位可不答，答出者分值计入总分） 1. 结合右图，利用“五次什么缘故”，找出真正缘故。
2. 针对生产单位，当需求减少时如何灵活使用剩余劳动力？
（1）减少作业人员（解雇临时工）（2）把作业人员调配到其他需求增加的生产线 （3）减少额定时刻外的工作 （4）组成QC 小组进行改善 （5）练习换模作业 （6）保养、修理设备 （7）制造改善用的工具 （8）对工厂内设施修补 （9）培养多能工 （10）其他
3. 由于过剩生产能力的存在而产生的产品生产成本增加的缘故分析（填出空缺位置）。
问题层次
各层次的计策 1．工厂地板上有漏出的油 清除地板上的油 2．因为机器漏油 修理机器 3．因为机器的衬垫磨损 更换机器衬垫 4．因为购买的机器衬垫质地不佳 更换机器衬垫规格
5．因为这些机器衬垫比较廉价 改变采购政策
6．因为企业以节约短期成本作为对采购部门的绩效评估标准
改变企业对采购部门的绩效评估与酬劳奖励制度 （真因）
过剩生产能力的存在
过多的人员
过剩的设备
过剩的库存
其他
余外的办公费
余外的劳务费 余外的治理费
余外的折旧费
余外的爱护费 余外的仓库 余外的库存治理
余外的搬运 余外的搬运工具 余外的产品爱护人员
余外的利息支出
余外的运算机使用 后勤人员需办公场所、用品，操作工需发劳保 支付职职员资 需增设治理部门或耗费治理精力 机器、设备老化、过时
人员清理，涂油及工时白费
现场在制品在现场容不下，需新建设仓库 为防止产品在库房锈蚀和治理库存 雇用将库存运到仓库的搬运工 搬运工需配置叉车等工具
需要清晰锈蚀和修复损害产品的人员 资金固化在原材料及产品中
库管需用运算机来统计大量余外数据 工厂地板上有漏出的油