项目经理如何抓好经营管理
【摘要】项目经营管理是一项系统性、综合性很强的管理工作，经营的成败就直接决定项目的成败，经营管理工作要贯穿整个施工过程，并延伸到每个管理环节。经营管理要通过对项目策划、人员管理、成本控制、进度控制、质量控制、安全与文明施工控制等实现既定目标。【主题词】经营管理特点基本条件方法和手段要点及内容
建设工程项目经营管理的内涵是从项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的成本、进度、安全与环境等目标得以实现。项目经营管理主要服务于项目的整体利益和施工企业本身的利益。
1、经营管理工的特点及条件
1.1经营管理工作特点
项目经营管理可以归纳为“四大管理一项工作”，既合同管理、计量支付管理、成本管理、材料管理和变更索赔工作。
项目的经营管理工作的特点可以归纳为“四性”，既完整性，从收入到支出是完整的，从开工到竣工是完整的，它是成本效益的承载者；阶段性，经营管理控制方法是根据不同阶段随时调整，是动态的；预测性，工程的成本和收入可有较强预算性；全员性，工程人员都对成本管理有一定的责任。
1.2经营管理工作基本条件
建立一个完整经营管理的体系，应具备其组织保证、责任明确、工作标准清晰、人员素质可靠；要有完善通畅的管理流程，要具备预测准确、分项合理、分工明确、职责落实和传递有效；要有一系列制度保证项目经营管理工作，要高效、透明、公正；要合理的确定经营管理控制点和核心人员，控制点是指要有办法、有制度、有检查、有核算，对核心人员要有责任、有约束、有评价、有奖罚。
2、经营管理工作的方法和手段
2.1向项目策划要效益
军事上说“兵马未动，粮草先行”、“不打无准备之仗”，项目策划是项目建设的精神粮食，其目的就是为后面的项目建设做准备。项目策划指的是通过调查研究而收集资料，在充分占有信息的基础上，确立项目经营管理目标，并针对项目目标和实施，进行组织、管
理、经济和技术等方面的科学分析和论证，在项目建设时提供提导与增值服务。项目策划划作为指导项目施工管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施等进行确定。项目策划内容应包括项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、环境保护及文明施工概述、主要进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理、成本控制、主要资源需求计划、风险管理、沟通管理、收尾管理、信息管理、主要采购计划、现场平面布置图等。
项目策划是一个开放性的工作过程，需整合多方面的知识，进行市场环境和条件的调查与分析，收集和整理相关信息资料，需要对项目风险因素进行识别，建立风险防范对策等等。其实质就是知识管理的过程，即通过各种知识的获取，经过知识的编号、组合和整理，形成对项目建设有指导作用的新知识。
2.2向人员管理要效益
所有项目管理活动都是要通过人来实现的，人的因素对项目经营管理起决定性作用。
管理层、作业层人员素质的高低很大程度上取决于干部素质的高低。作业层人员素质低充其量只是低一个，而干部素质差就会影响一大批。项目管理不好的根本原因，大部分是项目经理没有带好一个团队；项目技术管理人员素质的高低，也严重影响着作业人员的施工水平。如果技术人员编制的施工方案漏洞百出，管理人员对现场管理内容没有理解，作业人员施工就会敷衍蒙混过关，如果管理人员专业知识水平高，业务技能强，可以及时纠正错误，对作业人员进行培训教育，必定能提高作业人员的施工水平。
有高水平的管理人才，还需要有团结和谐透明的环境。人与人之间要坦诚沟通，有一个通透的环境。用简单的思维去面对复杂的问题，上、下级要经常沟通，互相明白对方在想什么、想做什么。沟通畅通，团结一致，是项目经营管理成败的关键因素。
2.3向成本控制要效益
成本控制是经营管理中最主要的内容。成本控制是指在施工过程中，严格管理，对影响施工项目成本的各种因素采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，尽最大的努力去杜绝施工中的损失和浪费，及时发现问题，解决问题，不断总结先进经验。
成本控制要从业务成本与管理成本两个方面控制。业务成本是指直接发生的，受客观因素影响的成本，业务成本控制的主要内容是防止成本增加，并不完全是使成本进一步降低，因为具体施工活动开展之前，其业务成本就已被大致锁定。业务成本控制可实施协作队伍、大宗材料集中管理，其目标是在整个企业范围内实施集中策划、优化、施工、材料设备采购、劳务与分包等活动，在最短的时间内以最低的成本为项目管理服务。实施集中管理后的企业，由于所有环节上的合作伙伴都是经过了优化整合，长期合作，互惠互利，并相互信任的，这
就避免了各个项目重复对相同合作伙伴的考察、询价、谈判与协商，从而减少了搜寻、谈利、监督等时间成本。在取得成本优势的同时也获取了时间优势。
管理成本就是指受人员等主观因素影响的成本。项目管理活动都是通过人来进行的，人的活力在成本发生的各个阶段占主导地位。作业人员的素质、技能是影响成本非常重要的因素。要树立全员成本意识，使所有人员均有节约成本与控制成本的观念，注意控制成本，努力使成本降到最低水平，并设法使其保持在最低水平。成本意识的普及，首先赖于领导的重视、提倡、以身作则、良好成本控制系统环境的营造及“三边工程”的杜绝等；同时还需要强有力的制度约束和适当的利益机制，约束机制和监督机制相配合。只有树立全员成本意识，才能使管理、作业人员树立降低成本的主动性，使控制成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用，为企业创造效益。
2.4向进度控制要效益
进度控制、质量控制、安全与环境控制等都是项目控制的基本要求。进度、质量、安全与环境都是与成本息息相关的，他们是成本产生的源头，是影响成本的决定性因素。
项目管理中进度控制的任务就是依据施工任务，按照施工进度的要求控制施工进度，其目的就是通过控制以实现项目的进度目标，以免项目进度拉长，造成人、机、料及各项管理费用的增加与效益流失。
要加强进度控制，一是健全项目管理的组织体系，派专人负责进度目标的分析和论证，编制进度计划，定期跟踪计划的执行情况，采取纠编措施及调整进度计划等工作；二是进行科学、严谨的管理，分析和考虑各工序之间的逻辑关系，发现关键工作和关键路线，选择合理的合作伙伴结构与采购模式，并进行风险管理与重视信息技术；三是编制与进度计划相适应的资源需求计划（包括各时段的资金和人力物力需求），考虑工程进度所需要的资金总量、来源及供应时间，并给予明确；四是认真分析施工技术方案的先进性和经济合理性，以及其对进度的影响，以优化施工技术方案，避免存在技术的因素而使进度受阻。
2.5向质量控制要效益
质量控制是项目管理的基础，质量不合格的产品是没有市场的，更谈不上效益，质量事故和质量缺陷的处理需要增加成本。质量控制就是指“三阶段控制”与“三全控制”。
“三阶段控制”就是通常所说的事前控制、事中控制和事后控制。“三阶段控制”构成了质量控制的系统过程。事前控制是要求预先进行周密的质量计划。尤其是在项目管理施工阶段，制订质量计划或编制施工组织设计或施工项目管理实施规划，都必须建立在切实可行、能有效实现预期质量的目标的基础上，建立技术质量管理的系统控制，以体现企业整体技术和管理经验，从而对项目管理起指导和支撑作用；事中控制首先是对质量产生过程各项技术作业活动操作者在相关制度的管理下的自我约束的同时，充分发挥其技术能力，去完成预定
质量目标的作业任务；其次是对质量活动过程和结果，来自他人的监督控制。事中控制其关键是要增强质量意识，发挥操作者自我约束、自我控制的作用，即坚持质量标准是最根本的，而监控或他人控制是其必要的补充；事后控制包括对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正，其理想状况是希望做到各分项作业“一次成功”、“一次交验合格率100%，但由于在施工过程中不可避免地会存在一些计划时难以预料的影响因素，有一部分工程不可能达到这种状况。因此，当出现质量实际值与目标值之间超出允许偏差时，就必须分析原因，采取措施纠正偏差，保持质量处于受控状态。
“三全控制”管理是指施工企业的质量管理应该是全面、全过程和全员参与的。其中，全面质量控制是指工程质量和工作质量的全面控制，工作质量是工程质量的保证，工作质量直接影响产品质量的形成。全面质量管理应包括各单位施工总包、施工分包、材料设备供应商等的全面参与；全过程质量控制是指根据工程质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进；全员参与控制，就是要组织和动员全体员工参与到实施质量方针的活动中去，充分发挥自己岗位的作用。实施“三全控制”管理的重要手段，就是将质量目标逐级分解，形成从上到下的层层控制和保证关系，使质量总目标分解落实到每个岗位。
2.6向安全与环境控制要效益
安全与环境控制的目的是为了保护项目生产者的健康与安全，并保护生态环境，控制作业现场的各种粉尘、废水、废气、固体废弃物以及噪声、振动等因素，避免其对环境造成污染和危害，另外，进行安全与环境控制，还需考虑到能源节约等问题。
安全控制是指对施工过程中涉及到安全的计划、组织、监控、调节和改进等工作环节进行管理。要进行安全控制，必须要编制出切实可行的施工安全技术措施计划，计划的主要内容应包括工程概况、控制目标、控制程序、组织机构、职责权限、规章制度、资源配置、安全措施、检查评价、奖惩制度等。另外，制订了计划好，就必须遵守和执行，并在实施的过程中通过安全检查，及时发现危险因素，以便及时更改措施，保证安全生产。
环境保护是现代化施工的客观要求，要做好这项工作，就必须在项目部开展教育培训，使施工人员牢固树立环保意识。另外，要做好施工环保工作，还得必须建立环保组织，明确环保责任，实现文明施工的目标。
项目经营管理要素还包括合同管理、信息管理、技术管理、风险管理等若干方面。总之，只有将各方面的管理综合起来，协调发展，才能做好一个项目，才能促进项目综合管理水平的提高，才能做强做大一个企业。
3、经营管理工作要点及内容
3.1合同管理
合同管理主要是指对业主和对协作队伍两个方面的合同管理，这里侧重谈谈对协作队伍的工程分包、设备租赁等合同管理。
（1）合同签定。合同的生产有两种，公开招标、谈判确定。公开招标要注意的问题是，对价格要有控制方法（对招标的结果有决定权）、工作要提前安排、要有防止串标方法。
（2）合同谈判。合同谈判要从部门到分管领导到主要领导，自下而上进行；一定先分析对方报价，不要先出价；要有足够时间和回合来进行谈判；适时表现出诚意；学会用对手压对手，发生竞争。
（3）合同内容。合同的内容，除明确双方的权利和义务外还要重点加入工程量的确认方式、中间计量的要求和程序、各种费用计算方式和确认程序、最终清算的时间和方法、争议解决的途径、合同的签定程序。
（4）合同履行。合同签订后要及时进行合同交底，明确合同条款的责任人，及时办理手续，收集整理合同履行资料，并及时调整内容和约定。
（5）合同清算。合同清算要要做到月预清算、季中清算、年终清算、完工最终清算的要求。
3.2计量支付
工程计量管理的主要步骤有以下几个方面：
（1）建立动态台帐。建立按计量单元分解出来的计量统计动态台帐，分解要素。既按各章的计量要求和特点分解，按实际施工的过程和工期的特点分解（每月的中间计量），按成本责任的对象来分解。
（2）计量资料收集上报。计量资料的收集和上报，要求经营管理人员要将需要计量的工程资料事先告知技术人员，主动指挥现场操作人员、工程部门、测量队、试验室，统一步调做好资料，有足够管理力度确保计量资料的及时上报。
（3）定期进行盘点。定期对现场已完和未完工程进行盘点，经营人员对现场进度要十分了解，要学会发现不用施工就可进入计量程序的工作量，要学会发现现场和合同约定不同的地方。
（4）分析原因并处理。对没有计量的已完工程要有详细的原因说明和提出处理意见，要积极起到业主监理和施工人员之间的桥梁作用。
（5）进入计量的变更索赔要尽早计量支付，力争过程解决变更索赔，以便加快资金回笼、减少争议。
3.3成本管理
成本管理的主要的管理内容是：成本预测、确定合理消耗水平、建立核算模式、确定核算指标、明确成本责任、进行奖罚考核。
（1）成本预测。主要是通过将施工方案、变更设计、施工组织形式等综合考虑，编制市场综合计价的标后预算，确定总体的成本目标；分析单项工程效益，建立成本的控制重点。
（2）确定合理消耗水平。主要是编制工料机采购供应的计划、确定资源消耗方式、测算辅助资源的消耗量。
（3）建立核算模式。核算模式按生产组织形式分为分包模式、包工不包料模式、全自营的模式等。建立核算模式要解决确定收入支付直接独立核算，可控部分的指标核算。
（4）确定核算指标。核算指标要突出重点、明确核算周期，核算方法要简单易行。
（5）明确成本责任。要建立有消耗就有责任的成本责任意识；要采用不同方式，将成本管理加载到成本运行的全过程，要在资源消耗上建立制衡机制。
（6）进行奖罚考核。必须建立谁使用谁负责的考核体系，用考核比例来调整控制管理准确性，并且按期兑现。
3.4变更索赔
在目前“合理低价中标”的市场经济条件下，变更索赔是一个很大的利润增长点，是项目经营管理工作的一项重要内容。
（1）变更索赔总体策划。要建立以提高效益和降低风险为宗旨的变更索赔总体策划，就要了解每一个项目合同不同各类风险，成本风险、质量风险、安全风险等，根据风险的大小选择处理方法和力度。
（2）变更索赔操作。要建立以效益为宗旨的变更操作方法，就是要尽量减去亏损的单项工程，增加盈利的单项工程；要重视合同的边界条件，如水文、地质等，要树立不怕小，只要合理的变更索赔思想，并重视定价谈判。
要提高变更索赔工作成功率，应做好以下几个方面工作：一是必须求得业主、监理的支持；二是资料必须完整、合理、符合逻辑；三是信息渠道广泛、消息准确及时；四是变更索赔提出节奏要掌握适当；五是工作人员口径统一，角色把握准确。
总之，项目经营管理是一项系统性、综合性很强的管理工作，经营的成败就直接决定项目的成败，经营管理工作要贯穿整个施工过程，并延伸到每个管理环节，需要精心策划、加强控制，朝既定目标逐步靠近。