华为经营模式分析
在华为公司近几年奇迹般的急速崛起中,华为总裁任正非依靠华为资产的大量积累和资本的快速增值,于2011年以11亿美元的身价首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。同时在2011年7月最新发布的《财富》全球公司500强中,华为位列第351位,在2010年397位的基础上显著跃升。
透过华为业绩的大幅提升的现象,我们可以看到,这一系列的崛起的背后,必定存在着一些适用可行的“华为准则”。下面,我们将从三个大方面对我们所提到的“华为准则”进行较为详细的探讨(注:即对案例后面三个问题的个人看法和思考。
(一华为的经营管理体系中的委托代理关系
在华为公司独特的经营管理模式中,形成了既设有公司总裁,又下设公司董事会董事长的管理模式。按照华为的管理架构设置,任正非担任公司总裁,主管公司内部事务;口才和风度俱佳的孙亚芳则担任华为公司的董事长、法人代表和高级副总裁,主管华为的外部工作,从此形成了“左非右芳”,一个主内,一个主外的经营管理架构体系。在这个独特的经营管理架构体系中,任正非是委托人的身份,而孙亚芳则是一个代理人的身份,以这样一个委托代理的关系构建起了华为高层。
这种打破常规的管理架构,虽然在一些人看来有悖于“一山不能容二虎”的思维常规,但是正是这种任人唯贤,“引狼入室”的管理思维
才使得华为在如此大规模的运行模式下还井井有条。在华为总裁任正非看来,他自己不善于交流,也不喜欢出现在公共场合;而孙亚芳则风度口才颇佳,根据美国《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”年度榜单,美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣居榜首,唯一上榜的中国女性正是华为董事长孙亚芳。《福布斯》评价说:世界的电信领域正在从西方向东方倾斜,而孙亚芳将同华为一起引领这一潮流。华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系,而不完全是技术优势,与对手在技术上差不多的情况下,华为能通过市场获得更大的优势。华为近两年在营销人员
流失比较严重的情况下,依然保持了较强的战斗力,其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系。
(二华为的员工股权计划及其利弊
华为在每个营业年度,公司会按照员工来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数,然后员工拿现金到资金事业部以一元一股登记购买。但是这种员工股权计划在实质上却实施得不像外界所设想的那么合理与公平。在涉及员工股份的方案与文件中,员工代表却往往在不知情的情况下签名通过,并且华为多年不出具《员工股金情况书》,使得员工对于自己所持有的股份和所应得到的资金不清楚。在一定程度上,存在欺骗员工的倾向。但是,这种制度也不是一无是处的。在2002年3月后,华为的员工离职时华为以1:2.64退股,使得员工获得一定的收益。另外,进入华为的员工在任职满一定期限后,根据表现就可获得一定的股权认购额度,员工可自愿购买股权并按照股权获得在职期间的分红。这些奖励体系可以在一定程度上刺激
员工的主观积极性,提高工作效率和生产效率。
(三华为的“未来掌门人”问题是任人唯贤,还是任人唯贤?这是外界对于华为接班人这一敏感问题的疑惑,也是正摆在华为总裁任正非面前无法避开的一个问题。任平,孟晚舟等任正非之后都被看为是华为“掌门大印”的有力竞争人选,相关媒体还曾对于这些方面进行了一些评论和预测,甚至是炒作。
但是对于任正非的接班人问题,我个人持有不同的看法。我认为,选择华为的接班人时,必须考虑几个因素:首先是必须遵循“任人唯贤”的准则,因为这是华为自成立以来所形成和一直沿袭的“华为文化”,这种宝贵的公司文化是绝不能够被个人因素所影响的;其次,接班人是否能够在公司高层协调好与其他高层的工作,特别是能否与公司董事长孙亚芳协同工作,默契配合,这是务必加以考虑的;再次,公司总裁自身必须具有很强的个人能力,对于公司的整体运作方式方法和基层的所有业务能够有一个全面而细致的了解,对于公司的未来发展之路能够有一套自己的独特见解,能够很
好地引导整个团队继续奋发向前;最后,未来掌门人能否获得全公司上下的一致认可,特别是董事会的认可也将会是对华为接班人的一个重大考验。
华为的跨国战略分析 摘要：经济全球化的迅速发展和国际化竞争的日趋激烈，开拓国际市场已经成为越来越多国内通信设备制造商的必然选择。华为作为中国通信设备制造商成功进行国际化的典型代表之一，具有很高的研究价值。本文对华为公司跨国战略的选择进行分析，探讨该公司跨国经营过程中遇到的机遇与挑战，并总结对中小企业跨国经营的启示。 关键词：跨国战略；机遇；挑战；启示 在经济全球化迅速发展和国际化竞争日趋激烈的今天，众多跨国公司忙着向中国进行大规模战略转移，中国的本土企业纷纷走出国门，走向世界，开始其国际化的旅途。华为作为具有代表性的典型案例，他的真正目的在于和跨国公司的巨头企业争夺全球市场份额，确立国际核心竞争力。 本文从华为跨国战略分析出发，分析华为在当前日益激烈的国际竞争环境下所面临的机遇与挑战及对已经和即将实施跨国战略的中国企业提供重要的实证参考。 华为概况 华为技术有限公司于1987年在中国深圳由任正非创建。华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。华为紧紧围绕客户需求进行不
断创新，真诚与合作伙伴开展互信合作，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。至今，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2013年，华为就第三次入围世界500强，排名第315位。 华为经过10多年的努力拓展，已经初步成长为一个全球化公司。在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。 跨国战略分析 在1996年，华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的“商业网”产品，开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华
宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题 目： 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号：
任课老师：葛洪磊 完成时间：2014.5.25 目录 1.供应链及其管理的概念 (5) 2公司背景 (6) 2.1发展历程 (6) 2.2宜家的机构组织 (7) 2.3各管理层之间的关系 (8) 3华为案例分析 (8) 3.1内部供应链的协同管理 (8) 3.2.外部供应链的协同管理 (9) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (10)
4. 华为国际市场分销状况 (11) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (15) 6.同类型企业的供应管理 (16) 6.1.中兴通讯介绍 (16) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (17) 6.3.供应链全周期管理 (20) 7.华为的ISC供应链管理体系 (22) 7.1华为供应链的调整 (22) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (23) 引言 目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀
跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management， GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。
变革管理……实践篇 华为经过持续的管理变革，已经取得明显的收益，体现在绩效指标良好，建立了一套与国际接轨的管理体系。 表现在经营结果上，人均效益明显提升，利润率保持领先。 M合作伙伴:说实话和你们合作，就是因为被你们这套ipd流程打动。 B电信认证团：你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了CMM5级 电信来访VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。 挪威船级社：比我们认证的平均水平好十倍（信息安全） 为什么要变革呢？ 社会政治动荡（社会矛盾泛滥、物质心理失衡、利益格局调整，政策法规影响） 经济金融波动（宏观经济走势，金融汇率股市，融资政策与工具，全球一体化） 管理技术创新（新的管理理论、技术一日千里，信息工具革新，人员技能素养） 客户行业产品（价值链一体化，需求细分深化，对手伙伴频变，产品生命周期缩短） 不变等死 一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去，就会进入-----死亡谷！（1970年的世界500强到1990年，近一半在榜上消逝） 在企业丛林中，“能生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文 华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。实现客户价值是华为存在的唯一理由。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。 我们不追求利润最大化，而是通过和周边伙伴密切合作，共同取得可持续的发展和成功。 企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。 微观商业模式:运用一整套和谐的方法论，以最简单最有效的方式，来实现端到端流程贯通。这个端到端，就是客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。 这驱动华为从流程、组织和IT方面进行坚持不懈地改进： ……组织：通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。 ……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！ ……IT:通过信息技术来提高流程、组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、效率高） 基于端到端流程框架，华为持续实施了一系列的变革项目： ……主流程：市场管理（需求管理、市场与组合分析）、产品开发（需求管理、IPD、BOM）、
中国华为的挑战 去年6月，托恩?安?德?施蒂格(T o n a n n d e S t e g g e)在阿姆斯特丹的办公室收到一家中国电信设备商寄来的信，信中表示想成为荷兰移动运营商T e l f o r t公司的供应商。作为T e l f o r t的首席执行官，安?德?施蒂格先生此前从未听说过来信的这家公司，于是对它的提议没有多加考虑。 但该月晚些时候，在安?德?施蒂格先生担任董事的一家研发集团的会议上，这家中国供应商的名字再次出现。据称这家公司以远低于对手的价格提供有竞争力技术，这引起了这位首席执行官的兴趣。他让手下去搞清楚，这个华为科技(H u a w e i T e c h n o l o g i e s)的背景。 跻身一流 不到6个月，T e l f o r t就选择华为来建设它的第三代(3G)移动电话网络，并拒绝了爱立信(E r i c s s o n)的报盘。而爱立信自1998以来一直是T e l f o r t的主要供应商。 T e l f o r t与华为于去年12月签定合同，这份合同标志着华为在欧洲竞争激烈的3G市场上取得的第一个胜利，也标志着华为跻身一流电信设备供应商之列。 “我完全相信……三年之后，华为将成为电信领域最大的基础设施供应商之一，”安?德?施蒂格先生说。他曾担任爱立信驻荷兰的首席执行官，直到1999年。 华为是中国最大的电信基础设施设备供应商。公司去年的国际销售额是亿美元，它正在努力，希望2008年前把这个数字提高到100亿美元以上，同时其低价格、富有竞争力的产品正在吸引全球的关注。与之竞争的电信设备供应商不断咨询行业分析师，并委托相关人士研究华为的动作。最近，来自哈佛商学院的一个教授小组花了 。 一周时间，在华为在深圳超现代化的庞大园区内进行个案研究
华为技术有限公司SWOT分析 “华为没有成功，只是在成长。”—华为语录 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。华为公司的SWOT分析如下： 一.S分析 核心竞争能力是企业可持续发展的关键，在强手如林的电信行业征战多年的华为，自然对此有着深刻的理解，因此从一开始，华为就着力从研发、渠道、服务等多个方面树立自己的品牌优势。其优势具体体现在以下几个方面： 1.业务排名： 2009年1月27日，WIPO在其网站公布2008年全球PCT（Patent Cooperation Treaty 专利合作协定）申请量。数据显示，2008年中国华为技术有限公司以1,737件PCT申请，由去年的第4位(1,365件)一路直上，首次雄居PCT申请量榜首。 2.产品和技术 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G 坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。华为利用自身在IPD、CMM方面的管理优势和产品开发的后发优势，在产品的系统设计、扩展能力以及业务特性等方面满足宽带城域网络和企业网络的需求，为客户提供更加高效、安全、易于扩展的解决方案。采取基于共享器件/软件系统的开发设计方法，全部数据通信产品采用统一的VRP通用操作平台和iManager N2000/Quidview网管系统，保持持续的ASIC系列芯片的开发投入，不断推出性价比更优的解决方案与产品。 3.低价优势 国内低廉的劳动力使得华为在产品成本上比国外厂商更具有价格优势。 4..立足中国用户，本土化的服务，今天的中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。华为显然对这一点有着清晰的认识：
华为管理变革成功的启示 成功变革至少需要四个层面的组织保证 变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。 第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。 第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。 第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。 公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变
革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。 对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。 变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。 但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。 还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。 变革的时机和节奏如何把握
华为战略发展分析 华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网 络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信 运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深 圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，
与上年相比上升三十位。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。 一．基于华为、小米、魅族三大国产品牌的swot分析及华为竞争战略 品牌华为小米魅族 技术更新换代迅速；低廉强大的管理团队；良好的出色的UI和特色服务；性 成本优势；进军海外后的融资来源；独特的营销风价比较高；高人气的论坛 优势 品牌优势；领导及企业文格；价格优势明显互动 化优势 成本与效率不匹配；相比产品营销方式单一；核心品牌认知度低；没有核心 劣势其他国际电信业财力不技术掌握不够；自主知识技术专利；硬件设计仍有 足；领导个人主义色彩产权不高；无法规模生产差距；软件开发周期长 供应链存在较大机会；国各大通讯商合作；青年追材料的选择余地比较大； 内移动设备需求与日俱逐潮流者多；知名度较高；数码产品及智能手机的需 机会
增；国际国内市场尚未形技术的不断发展；产品更求量比较大；老顾客的忠 成垄断新换代迅速诚度比较高劣势 同行业竞争压力；价格优同行竞争压力；消费者喜同行竞争压力；潜在客户 威胁势与另两者相比不突出；好转移；技术革新快淘汰流失；国内模仿外观；技 移动资费降低率高术革新淘汰率高 第 2 页 利用机会发挥优势，在整合供应链的同时致力于技术研发，争取更多的知识产 SO战略权；立足中国用户，采用定制化服务，扩大中国市场份额；利用成本优势整合 资源，寻求世界级电信制造企业的突破 利用机会避开劣势，改善成本和效率存在的问题；注重人性化管理，避免重大 WO战略 决策的失误；转移重点方向，培养市场壮大财力 加强技术合作，吸引对服务质量要求较高的经济实力强户；利用品牌知名度拉
摘要：华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。华为的成功，商界和学术界有着相对一致的分析，其最初期的腾飞主要是源于特定的历史机遇和领导者的领袖智慧。华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面。“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。本文从华为的历史、领导者的智慧、企业文化、战略思维、经营模式等为着眼点，分析华为在运营方面的一些创新性认知，以及在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商的奥秘。关键词：前言关于华为公司，从各种途径所获得的信息资讯中广为流传着其创业历史、领袖智慧、企业文化、基本法、战略营销等。神秘的华为有着神奇的吸引力。20xx年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。20xx年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在20xx年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。在过去的5年时间里，华为不仅实现了营收近两倍的自我超越，还实现了营收规模逼近市场龙头爱立信。在三大业务领域，华为电信网络销售收入达到1229亿元，同比增长23.0%；全球服务实现销售收入315亿元，同比增长28.6%；华为终端20xx年发货1.2亿台，实现销售收入307亿元，同比增长24.9%。在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。是什么使华为在通讯这个天然的全球最激烈的角逐场成为一支全球的力量呢？这都要归功于华为的战略和经营模式的成功。一、华为的历史华为的成长不能不提及一个人：任正非。任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳，与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产hax交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争时，他开始将精力集中于研发与核心技术。华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，c&c08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。从1995年开始，任正非就已经把成为世界第一流企业定为华为的发展目标，成功占据市场后，成为世界级企业的思想也就变的越来越清晰。然而，面对国外诸多列强的角逐，华为毅然的抵制住了“市场换技术”的诱惑，走上了一条自主研发的道路。1996年3月，华为建立了《基本法》，在这部《基本法》下涵盖了包括人力资源、市场营销、财务管理、控制政策等多个方面。通过对《基本法》的推行，华为逐渐形成了自己的风格，其每年超过10%的研发投入，使华为开始逐步走上了国际化品牌的道路。为巩固好自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。 二、领导者的智慧和所有创业期企业一样，华为得以把握历史机遇的最重要成功因素也在于领袖智慧，具体表现为任正非对巨大市场潜力的前瞻性把握、对长期发展目标的执着追求、对具体经营模式的不断调整。无论是出于偶然还是必然，华为从进入电信设备产业、到大规模深入数据通讯和无线通讯领域，一直紧贴着市场和社会的需求；尽管也存在很大的争议，华为前期在市场营销和人力资源营运方面的种种作为，在特定历史时期也被证实是非常有效的；而这一切，在经营及管理仍无法完全实现制度化、规范化、理性化的华为(也被一些局内人或旁观者评述为相对专制独裁)，无可否认主要是取决于任正非先生的个人远见、执着和智慧，以及其对整个机构运作的控制和把握。任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工
华为目前已经是全球500强的企业之一，但是，作为一个大公司来说，华为也有自身的一些危机。面对这种危机，华为只有通过变革才能求生存。田涛在研究华为的变革之路后认为，华为的变革是一门融合与激发活力的艺术，需要自我批评的意识，采用渐进的变革方法论，抱着一颗坚持试验的心灵，实现培训再培训。华为只有进行不断地换血与输血，才能使华为的活力永久长存。 近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。 在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位。但今天的华为，可能是最危险的时候。 华为的危机主要体现在以下几个方面： 1.对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。 2.组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。 3.组织中年疲劳症：初次更年期。30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。所以我们需要变革、变革再变革。 华为如何进行变革 任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。当公司做大，未必等于做强。即使做大，做强了，照样充满危机。所以，变革才成为全球范围内各类组织过去20年喊得最响的一个口号。华为设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。我们结合华为过去20多年的变革，分享下如何进行变革。 1.绝大多数的变革指向，是融合与激发活力 大企业的共同特质一般是控制性越来越强，组织活力递减。1996年，因为变革而发生的华为市场部千人大辞职，在内部没有引起任何震动，人人上台讲演，慷慨激昂，表示为了公司的未来不在乎自己的面子重要与否。 此后十多年来，华为很多干部能上能下，几上几下，大多数人经受住了各种浮沉的考验。同时，削弱了山头文化，避免了组织内部的办公室政治、内耗、甚至分裂企业的行为。2007年再次变革，在公司工作八年上的7000人集体辞职，六个月之内也可以再申请回到公司。重新续聘后，大家的岗位大调整，让更年轻、有才华、有活力的年轻人登上公司的中高级管理位置。这样变革的结果是：让更有饥饿感的新生代更有成长的空间，在公司内部形成普遍危机感。 2.自我批判是变革的先导 20多年来，华为从小到大，始终坚持了两个点。一点就是核心价值观，即以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗。另外一点是长期坚持自我批判。从几十个人到今天的企业规模，自我批判从来没有间断。自我批判就是一个组织，一个企业经常使用的一种工具，一种手段，就像我们的体育运动一样。但是，即使经常进行自我批判，免不了也会在企业在发展中，随着时间的演变，出现一些大病症。那么，当大的病症出现的时候，要使用变革这把手术刀。 3.渐进是变革的核心方法论 华为的渐进变革道路，首先是从研发开始。因为研发是当时华为的最薄弱的环节;华为当时的技术薄弱、产品短缺，研发也正是华为最急需变革的部门;研发部门相对简单、人员相对好管理，所以先从研发切入。研发变革结束以后，就是供应链、、然后是财务体系的变革，直到今天才开始触及市场体系的变革。为什么市场体系的变革排在最后?原因在于：华为市场团队的作战能力一直超越竞争对手;市场体系的变革搞不好，将会影响到当前业务的发展，影响到“作战机会”。所以到今天，整个公司的多数变革都基本完成，才触及到市场体系的变革。 4.普遍持股的文化基因 员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心的手段。所以，华为在发生巨大的变革的时候，总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。 5.变革发动前的蓄势期
姓名：万强文 学号： 0911022176 学院：商学院 学校：江西师范大学
【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 （一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 （二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 （三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，
企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 （四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 （五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围
华为案例分析 国际市场营销华为案例分析 一、华为国际营销战略分析 （一）华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （二）华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施： （1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。 （2）政府搭台—跟着外交路线走 （3）借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理： （1）实施本土化策略 （2）文化规避策略 （3）借助第三方文化策略 （三）华为国际化战略的路径选择 华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。 华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。 （四）华为国际市场营销策略 1、市场细分 华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。 2、选择目标市场和市场定位 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应
华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化 战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外 市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接 下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类 号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the
学院：电气工程与自动化学院 姓名：李书生 学号：Z 专业：自动化 华为公司的商业模式分析 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100
多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。（1）核心价值观 华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 （2）核心资源 一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。 二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先
华为经营战略之跨国经营战略 目录 ?公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 ? ?华为发展历程概述 ?华为国际化经营战略分析 ?国际市场的开拓原则 公司简介 华为发展历程概述 华为发展历程概述 华为跨国经营战略分析 华为公司的跨国经营 战略实施背景
华为进军国际市场路径图 华为进军国际市场路径图 华为跨国发展战略分析 华为跨国发展战略分析 ——进入国家的选择 ?进入国际市场的方式从香港一俄罗斯，南美一东南亚／中东／ 非洲一欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距 离”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场 之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等” ——贸易进入的方式 ?华为“ 农村包围城市” 的战略决定了华为的渐进式国际化。 ?渐进式——以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。 进入国际市场的方式 ——贸易进入的方式 ?华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨
国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售／研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握。其对国外市场越来越有信心。也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场．在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。 路径选择 “先易后难”的跨国发展道路 “ 全盘西化” 跨国发展战略 ?华为大力开展与上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走” 自主核心技术路线” 。简单地说，华为走出了一条用” 用制度带动文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“ 硬件” 开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“ 西化” ，潜移默化地推动” 软件” 的国际化。 国际市场的开拓原则 ?华为的成功正是因为注重对国际市场的开拓，在开拓国际市场方面华为形成了一整套自己的独特战略，主要有以下五点: ?（一）国际市场的开拓坚持契而不舍的精神，能够经得起屡战屡败、屡败屡战的考验和折磨; ?（二）国际市场的开拓遵循市场梯度规律，也就是先由易于进入的不发达国家和地区切入，然后逐渐进入发达国家和地区: ?（三）国际市场的开拓要讲求比较优势，华为可以说充分发挥了自
华为的战略与经营模式分析 四川大学项目管理：张放 指导老师: 郝勇 摘要： 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。 关键词：战略管理全球化战略经营管理模式 引言： ?我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内
获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。 一、华为公司简介 华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2003年，华为的销售额为317亿元人民币。2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。到2008年预计海外订单销售额计划达220亿美元。 据世界权威电信咨询机构Dittberner公司统计,华为NGN 系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年居第一；据Gartner公司统计，华为DSL出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，
华为经营模式分析 在华为公司近几年奇迹般的急速崛起中,华为总裁任正非依靠华为资产的大量积累和资本的快速增值,于2011年以11亿美元的身价首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。同时在2011年7月最新发布的《财富》全球公司500强中,华为位列第351位,在2010年397位的基础上显著跃升。 透过华为业绩的大幅提升的现象,我们可以看到,这一系列的崛起的背后,必定存在着一些适用可行的“华为准则”。下面,我们将从三个大方面对我们所提到的“华为准则”进行较为详细的探讨(注:即对案例后面三个问题的个人看法和思考。 (一华为的经营管理体系中的委托代理关系 在华为公司独特的经营管理模式中,形成了既设有公司总裁,又下设公司董事会董事长的管理模式。按照华为的管理架构设置,任正非担任公司总裁,主管公司内部事务;口才和风度俱佳的孙亚芳则担任华为公司的董事长、法人代表和高级副总裁,主管华为的外部工作,从此形成了“左非右芳”,一个主内,一个主外的经营管理架构体系。在这个独特的经营管理架构体系中,任正非是委托人的身份,而孙亚芳则是一个代理人的身份,以这样一个委托代理的关系构建起了华为高层。 这种打破常规的管理架构,虽然在一些人看来有悖于“一山不能容二虎”的思维常规,但是正是这种任人唯贤,“引狼入室”的管理思维 才使得华为在如此大规模的运行模式下还井井有条。在华为总裁任正非看来,他自己不善于交流,也不喜欢出现在公共场合;而孙亚芳则风度口才颇佳,根据美国《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”年度榜单,美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣居榜首,唯一上榜的中国女性正是华为董事长孙亚芳。《福布斯》评价说:世界的电信领域正在从西方向东方倾斜,而孙亚芳将同华为一起引领这一潮流。华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系,而不完全是技术优势,与对手在技术上差不多的情况下,华为能通过市场获得更大的优势。华为近两年在营销人员
合肥工业大学 论文 华为手机营销策略分析 学院：经济管理学院 专业：工商企业管理 学生： 指导教师： 2015年3月20日 华为手机营销策略分析 摘要：从1987年中开始运营900MHz模拟移动电话业务至今的20多年时间内，中国的移动 通讯发展十分迅速。2014年中国智能手机用户超过5亿人，成为只能手机用户最多的国家，中国成为全球最大的手机市场。 在中国手机市场发展日趋成熟、竞争也日益激烈的今天,华为技术有限公司(以下简称华为)也在积极探求如何有效地进入这一市场。本文首先分析了影响中国手机行业发展的宏观环境和中国手机市场的发展现状,并进一步结合华为内部环境,明确了华为在国内开拓手机业务的优势、劣势、机遇和挑战。然后文章针对华为公司手机业务的消费者市场进行细分， 其中包括商务型消费者市场和大学生消费市场。最后文章设计了相应的产品、价格、促销、渠道等营销策略的组合，给华为未来的发展提供了参考。 关键词：华为公司市场营销手机营销营销渠道 Abstract:From1987began operating900MHZ analog mobile phone business has more than20 years of time,China's mobile communications development is very rapid.2014smartphone users in China more than500million people,become the only country with the largest number of mobile phone users,China became the world's largest mobile phone market. Mature of mobile phone market in China,the competition is increasingly fierce today, huawei technologies co.,LTD.(hereinafter referred to as"huawei")are also actively explore how to effectively into the market.This paper first analyzes the macro environment influence the development of Chinese mobile phone industry and the development status of China mobile phone market,and further combined with huawei internal environment,has been clear about the huawei in China to develop mobile phone business strengths,weaknesses,opportunities and challenges.Then aiming at huawei mobile phone business to consumer market segments, including business and college students'consumption market consumer market.Finally the article designs the corresponding product,price,promotion,channels,such as marketing strategy combination,provides reference for the future development of huawei. Key words:Huawei Company marketing mobile phone marketing marketing channel 目录 中文摘要 (2) 英文摘要 (3) 引言 (5) 第一章华为技术有限公司 (6) 1.1华为公司简介6 1.2华为公司模式简介6