多元化的品牌治理之道
提要：当“多元化”还在众多经济学家的质疑声中声涨时，越来越多的企业开始信奉多元化进展了。资本追逐的猎场总能获得高额的利润，而这正是崇尚“狼性”的企业家们掠取食物的最集中目标。那么。如何治理好多元化进展的品牌，则是一个必须的课题。
中国企业关于多元化的忌讳与冲动，专门明显地暴露着一对矛盾心态。诸多的企业在急切进军多元化产业的同时又迫于对“多元化”名词的忌讳，都在企业进展战略中回避或有意弱化企业在这一进展上的战略意图。奥克斯在全面进军多元化进展是提出了“新多元化”的概念，尽管其试图在“新”字里寻求更多解决“多元化陷阱”的解读方式，但我们仍然查找不到任何行之有效的独特“灵丹妙药”。众所周知，方正历经
十几年磨砺，在IT领域，不管软件依旧硬件都奠定了行业领先地位，IT是方正集团的第一主业。现在，方正集团明确了第二主业为医疗医药，这两大主业构成了方正集团“主业鲜亮的产业多元化”。两个产业支柱客观上形成产业多元化，但方正提出了自己的多元化是主业极其鲜亮、治理高度专业、特不慎重的“有限多元化”。
奥克斯造车引发的争议还尚未平息，中国的多元化声音也依旧前赴后继，长江三角洲一带众多的主流企业，尤其是民营企业，更多的是把多元化作为企业赖以进展的必定选择，相当一部分企业甚至都不明白自己的主导产业究竟属于哪一版块呢！许多的事实证明，更多的优秀企业在多元化上断臂夭折，大多都与品牌治理不当有直接的关联。
（小标题）多元化的单一品牌治理
在世界主流经济学界反多元化的浪潮声中，中国企业却在实际中把多元化承为天堂，大多数的企业在成长时期差不多上依靠多元化实现了资本与治理的瓶颈突破，为企业寻求原始积存和产业壮大提供了优势，从而获得成功。
相关多元化的单一品牌治理
相关多元化是指企业在进展多元化产业时，选择与之主导产业相似或相
关联的产业，这些产业能够是主导产品相关链条的延伸，也能够是产品本身供应链条上的延伸。但不管如何，它们差不多上在不同相关产品上的单一品牌属性表现。
相关多元化应该分为终端产品与中间产品，他们的单一品牌治理，都必须坚持产品同属性、品牌涵覆性和文化等同性原则。
作为电冰箱生产起家的海尔，在家电领域的相关多元化策略一度获得多项成功。以“服务服务于品牌”这一核心理念，迅速进展成为国内最具阻碍力的家电巨头。最典型的例子则是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名。海尔后来进军空调、洗衣机等家电行业，差不多上围绕在“海尔家电”这一产品的同属性基础上，同时这一品牌本身就涵覆了家电这一属性，包括后来海尔进军的厨房家电系列，还都能在产品属性和品牌价值的范畴内，包括消费者对这一品牌给予的文化认同效应。
方太关于自身在多元化方面的进展走得相当慎重，她在进展除油烟机之外的其他家电产品时，给自己定位于“小家电的专家”与“厨房系列产品专家”，这两个概念属性使得方太幸免了更多的消费者关于“方太”这一品牌“让家的感受更好”的情感错觉。
由于单一品牌治理的不协调性，失败的案例也有许多。杉杉作为国内最早具有盛名的西装品牌代表，在进展多元化产业进展时，我们抛开其对相关多元化产业的多品牌运作外，还对杉杉这一个有西装代名词的品牌运用到牛仔服装、休闲装上，颇具运动色彩的刘翔成为其运动装的代言后，更是使得这一品牌属性发生混乱，消费者对其专业化的认同度大为降低。
非相关多元化的单一品牌治理
非相关多元化，是指企业所进展的产业之间缺乏产品行业属性的关联性，而是独立的各项产业，相互之间并不具备必定的品牌属性和文化认同。
非相关多元化的单一品牌治理，必须遵循终端产品与中间产品的互补性原则，遵循主流产品与非主流产品的错位行销原则，遵循制造业与服务业、娱乐业的分割治理原则。
一般企业在选择“非相关多元化”时，往往是特不慎重的，因为专门难把握终端产品与中间产品之间、主流产品与非主流产品之间、行业之间的不同治理原则。海尔的非多元化产业战略，为其带来众多的质疑声。海尔进军医药、保险、物流等之其“大家电品牌”完全不相关的行业
时，由于对上述三个原则的把握不同，从而出现了成功与失败的明显对比。海尔医药与保险显然是八杆子打不着的买卖，“海尔”品牌的保险信用还不足以让老百姓拿生命来买帐，而海尔凭借对其家电产品的本身物流治理需求，通过规模投资与政府关系，遵循制造业与服务业的分割治理原则，成功实施产业进展。
雅戈尔作为男式衬衫的代表品牌，在雅戈尔品牌知名度和美誉度都享誉全国时，开始拓展到西装、体恤、休闲服装、皮衣等方面，也在消费群体中获得了普遍认同。由于良好的政府关系与地域特色，雅戈尔选择在房地产、体育馆与动物园等文化产业时，通过遵循主流产品与非主流产品的错位行销原则，遵循制造业与服务业、娱乐业的分割治理原则，猎取了更大的利润。
同样的案例发生在奥克斯的造车运动上。奥克斯作为国内空调界的一匹黑马，在对产品的安全性和耐用性上还要求不是专门严格的空调乃至家电业，消费者还能够同意，在消费者看来，奥克斯本身确实是“相对低质”的代表。而当面临选择牵系到关联人命安全大事的汽车时，大多数的消费者依旧选择了躲避。奥克斯的退出确实是最好的证明，而退出后闹得沸沸扬扬的售后服务问题，又确实成为奥克斯非相关多元化造成的
严峻“内伤”。
（小标题）多元化的多品牌治理
一些企业在实现原始积存和遭遇传统产业瓶颈时，往往面临二次创业及产业转型的需求。通过进展多元产业，实行多品牌治理，尽管在一定程度上分割和规避了单一品牌多产品造成的混淆，但也对企业治理提出了新的课题。
相关多元化的多品牌治理
相关多元化的多品牌治理，应该使不同品牌之间具有某种相关性，并对不同品牌的属性严格定位，在传播品牌价值时严格区分，并依照市场划分不同的品牌区域。
在那个地点，还不得不提到杉杉集团的郑永刚先生提出的“品牌孵化工程”。杉杉集团在进展以服装为主导产业的版块时，打算先后培育出20多个品牌，而这些品牌尽管大多不被消费者所认同为杉杉集团本身，从而消弱了杉杉集团本身在消费者心目中的实力体现，但也通过不同品牌进入到西装、女装、休闲装、牛仔装、运动装等的高、中、低档等不同层面,为杉杉集团制造利润，实现产业转型打下了扎实的基础。一直对家电行业采取“多品牌战略”是否可行，多有疑议。但我们认为
只要对品牌属性之间进行细分定位，传播消费者不同的品牌价值，多品牌的多元化也会成功企业壮大的法宝。科龙走向多品牌多元化的进展战略，确实是一个典型的案例。科龙在其冰箱、空调领域与容声，华宝，康拜恩等品牌之间形成了立体化、金字塔式的定位策略。具体而言，在冰箱方面，有科龙，容声，康拜恩等品牌；空调有科龙，华宝，康拜恩等三个品牌。但我们认真分析，这些品牌所涵覆的产品，不管是冰箱依旧空调，都给予消费者一定的品牌属性概念——制冷家电。而这些品牌通过科龙公司的不同行销手段，定位出一个高中低全面覆盖，较有竞争力的品牌阵营。
非相关多元化的多品牌治理
“鸡蛋不要放在一个篮子里”，是企业实现多元化产业最有力的注脚。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危进展之路。不管是投资驱动，依旧战略选择，一个企业实现非相关多元化，就必须围绕自己的核心竞争力展开。有关专家分析，“即使ＧＥ如此的公司也是如此”。尽管随着产业的升级转换，核心竞争力也会转移。“但绝不是随机地今天做酒，改日造汽车，后天制芯片。”
非相关多元化，能够实行多品牌治理，这就好比一个具有资金链条连接
起来，但相互之间没有其它任何关联的项链，形成一个以主导品牌为主体的链网式产业圈。事实证明，非相关多元化，采取多品牌治理是最为明智的。
非相关多元化的多品牌治理，应该实现品牌文化共享和治理渠道分治的原则。一个企业进入新领域新行业，消费者对其主导品牌的认知度有多少，在产品的渠道建设上又有多少优势，都有着不可忽视的作用。多元化业务组合是以资源为基础，而不是以产品为基础。在企业战略决策中，离主业“近”的“相关多元化”投资不但效率高，成功的几率也比较大。比如，海尔进入空调、彩电行业，尽管业务性质不同，但新旧业务之间依旧有许多共享资源。大部分技术人才、治理人才差不多上能够相互通用的；它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都能够兼容。然而假如进入IT行业则没有共享的资源，除了品牌，因此做不行多元化是次要的，更重要的是还可能会损坏自己的金子招牌。
多元化成功最重要的一点，在于找到适合治理新的业务领域的治理团队。什么缘故联想做手机没有成功，而ＴＣＬ却专门成功，关键就在于两者治理团队的区不。
一般来讲，采纳“非相关多元化战略”适用于下述情况：原来的相关领
企业多元化经营战略 目录 摘要 绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)
摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。 关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。 绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。 一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营 多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。 当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……
第一章 1.1.1品牌的含义：1符号说，品牌是区分标志，是用以识别不同的产品供应厂商。 2.资产说：品牌是自身形象的特征，用以积累无形资产 3.综合说：品牌是生产、营销与时空的结合 4.关系说：平平是与消费者建立的长久关系 5.互动说 6.承诺说：品牌是承诺、保证和契约 1.1.2品牌的特征：1.表象性。表象性是品牌的基本特征 2.集合性：品牌是一种沟通代码的集合体 3.资产性：品牌是企业的一种无形资产。 4.领导性： 5.双重性：品牌具有两种属性：自然性和社会文化性 6.专有性：品牌属于知识产权的范畴，具有明显的排他性。对于品牌的保护手段有注册商标、申请专利、授权经营等 1.13品牌的作用：一、对消费者的作用：1.识别产品来源的功能 2.追溯制造商责任依据的功能 3.减少购买风险度的功能 4.降低搜寻成本的功能 5.契约功能 6.象征功能 7.质量信号 二、对企业的作用：1.区隔功能 2.保护产品特色功能 3.塑造企业形象的功能 4.降低企业成本的功能 5.获取竞争优势功能 6.溢价功能 第二章 2.1品牌认知的优势 1.印象优势。品牌认知影响构成品牌形象的因素 2.入围优势 3.入选优势 2.2影响品牌认知的因素：1.消费者的需要 2.消费者的经验 3.消费者的特征 第三章 3.1品牌识别：是指品牌所希望创造和保持的能够引起人们对品牌美好印象的联想物。 品牌形象：是从消费者的角度出发，反映了顾客对品牌的感知。 发送媒体接收 3.2品牌设计的指导原则：1.整体性原则 2.以消费者为中心的原则（1）进行准确的市场定位，对目标市场的不了解，品牌设计就是“无的放矢”（2）努力满足消费者的需要。（3）尽量尊重消费者的习惯（4）正确引导消费者的观念。 3.新颖性原则 4.内涵型原则 5.兼顾性原则 3.3品牌核心价值的提炼原则：1.有鲜明的个性 2.能触动消费者的内心 3.有包含性 3.4品牌命名的原则：1.品牌名称应该简单，应易说、易拼、易读、易懂。2.品牌名称应该与众不同具有独特性 3.品牌名称应该有意义 4.平拍名称应该反映产品的属性 5.品牌应该能唤起心理形象 6.品牌名称在变化的环境中应该能够延续 3.4.2品牌标识的设计原则 1.简单明了 2.创意性 3.内涵性 4.有美感 5.合理运用色彩 3.4.3使用卡通形象具有的优点：1.成本低 2.时间长久 3.形象专属 4.规避风险 5.受众广泛 6.启发品牌联想 P78 3.4.4名人代言应该注意的问1.匹配性 2.时效性 3.受众单一 4.正向黏性 5.逆向关联性P79 3.4.5品牌包装的设计原则：1.醒目 2.美感3.形式与产品诉求相吻合 4.充分展示商品 5.强调商品形象 色 6.保持视觉形象的一致性 7.强化个性形象 P84
品牌之上的解决之道精 编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
SOLUTION ON THE BRAND 『品牌之上的解决之道』非主流·更上流 讲座大纲 （品牌战略/营销/建设/管理方向） 讲师简介-「品牌掌柜」高韬 新一代品牌专家、拥有近乎最接近企业需求的品牌管理课程——《品牌之上的解决之道》、着名行销评论家、金牌策划人，国际商务策划师，自由商业撰稿人，浙江大学、山东大学、河北大学、吉林思凯现代管理学院等多所大学客座教授，多所商学院总裁班特约讲师，上海市品牌战略工程、IBAC（国际品牌认定委员会）、国家中小企业银河培训工程、中国营销专家培训等特约讲师。一线媒体《中国经营报》《经济观察报》《销售与市场》《国际广告》《国际公关》《新营销》等一线作者，文章发表在国内近乎所有营销传播类报刊及相关网站开设专栏。无论在学界还是业界均有良好的专业名声和影响力。 主力课程： Lesson ①《品牌之上的解决之道》（2天）（品牌营销/建设/管理方向） Lesson ②《网络营销@传奇》（1天）（网络营销传播方向） Lesson ③《俱进的宣传立场》（1天）（企宣、广宣、文宣方向） 超过十年的专注形成了独到洞见，在国内（含台湾）几乎所有财经/管理/营销/广告/品牌/公关类报刊及相关网站上发表了大量文章，凭借对营销脉动「抢先一步」的洞察及
运用，揭示了众多国际品牌的营销内幕。以「Think different」（创造不同）为守则，是企业滚滚向前的理想幕后推手。 讲题简介-品牌之上的解决之道（Solution on the brand，简称SOtB）我们倚仗制造优势而心甘微利 我们乐于价格竞争而情愿无利 我们只争朝夕而直跌入地 我们宁为瓦碎，不为玉全 而发达国家始终靠品牌运作获取以一奉百的巨利。我想问大家，为何不搞品牌？ 因为？？？？？？ 我相信，你一旦进入品牌的世界，将会乐此不疲，美好的事业新局就此展开。 在保障企业永续赢利方面，品牌已经成为最具生命力的战略点。然而，品牌并非如咨询界所信奉得那样法力无边和莫测高深。 在扫描众多着名品牌管理机构和强势品牌拥有企业的管理经验之后，发觉现实市场新问题和新趋势，找到传统品牌观的缺口，检视广告、公关和行销公司的服务盲点，独树一帜地提出「品牌之上的解决之道」，即： 「顾客价值见解、创新战略见解、新宣传见解」三大核心理念。百川所汇，淘沙汰渍，SOtB提供以行销为导向的具有全球视野的品牌经营管理培训方案，对于想要藉由发展品牌来提升竞争力的企业而言，它开启你的经营视窗，延伸你的创意触角，更是企业品牌规划的教战手册，不同听者均可获得拨云见月的心得。
中国企业多元化经营模式探索 多元化经营又称多样化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。20世纪九十年代以来，中国企业界多元化之风盛行，一些稍有实力的企业都采用了多元化的经营战略，一时间多元化经营热浪袭人。但好景不长，许多实行多元化的企业，如爱多、巨人集团等都因此而陷入经营危机，最终走向失败。为何先前的纷纷成功不久便变成了竞相失败？中国企业的多元化经营失败的原因何在？选择什么样的多元化经营模式才能推动中国工业企业提升核心能力？本文的目的是在前人理论研究成果的基础上，结合对中国企业多元化经营失败的内外部因素的分析，找出一种适合中国企业发展的多元化经营战略模式。 一、多元化经营战略发展历程 1957年美国著名企业战略理论家安索夫发表了“多元化战略”一文，在文中他高度概括了企业发展的方向，明确提出了企业多元化经营战略的内容，开创了企业多元化经营研究的新纪元。随后，众多学者和专家以此为基础进行了不懈的努力，并在理论和实证分析等方面取得了丰硕成果。其中，在企业经营战略绩效的研究方面，美国学者鲁迈特通过对美国大企业的实证研究发现，坚持把多元化经营活动严格限制在自身能力范围内的企业，其利润率、成长率都是最高的；而非相关业务型的多元化经营则是最低的，从而证明了企业经营业务的相关性是影响企业绩效的重要原因。1990年C.K.帕汉拉德和凯瑞哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文，提出“核心竞争力”概念，文章指出“核心竞争力是企业组织中的积累性常识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。之后，以核心竞争力为基础的相关多元化经营战略逐渐成为了多元化经营战略理论研究的主流。 二、中国企业多元化经营失败的多重因素 （一）外部因素 1、经济全球化和信息时代的来临。经济全球化对企业产品发展战略产生了深远的影响。由于全球市场规模的扩大，要素成本的降低，管理水平的提高，企业受市场和管理的限制减少，企业专业化成长的规模逐渐扩大，专业化成长空间
院系专业管理学院市场营销双学位年级班级2012级 姓名刘伟健 学号10352010 课程品牌管理 2013 年12 月10 日
目录 一．品牌概述 (4) 二．基于顾客的品牌资产 (8) 三．品牌定位 (13) 四．品牌个性 (19) 五．选择品牌元素创建品牌资产 (26) 六．品牌传播 (31) 七．品牌杠杆 (39) 八．品牌延伸 (40) 九．品牌全球化 (43) 十．品牌危机管理 (47)
品牌管理学习思路 全方位营销：内部营销，关系营销，绩效营销，整合营销
一．品牌概述 1. 什么是品牌 根据美国市场营销协会的定义：品牌（brand）是一个“名称，专有名词，标记，符号或设计，或是上述元素的组合，用于识别一个销售商或销售商群体的商品与服务，并且使他们与其他竞争者的商品和服务区分开来。” 品牌的内涵：品牌从本质上说是向消费者传递一种信息 品牌的六层含义（品牌关系质量的六维度）：属性、利益、价值、个性、文化、使用者 品牌例子：梅塞德斯·奔驰 ?属性：昂贵、优良制造、工艺精良、耐用、高声誉 ?利益：属性转换成功能和情感利益。耐用转换成：“我可以几年不买 车”。昂贵“这车帮我体现了重要性和令人羡慕” ?价值：高性能、安全和威信 ?文化：德国文化、有组织、有效率、高品质 ?个性：一头有权势的狮子或一座朴质的宫殿 ?使用者：55岁的高级经理，而非一位20岁的女秘书 品牌认识的误区：（1）品牌是名称（2）产品就是品牌（3）品牌是企业的（4）品牌是高价（5）品牌等于广告 2. 品牌与产品 产品是市场上任何可以让人注意，获取，使用，或能满足某种消费需求和欲望的东西。产品可以是实体产品、服务、人、组织、地名、思想等等. 品牌与产品的区别：
企业如何利用多元化更好的发展 1.1概述我国企业多元化 多元化经营 又称多样化或多角化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。 鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 第二章多元化经营的优势与弊端 2. 1. 多元化经营的优势 1. 多元化经营的优势。 （1）分散风险 随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资源利用优势 多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛的整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效的利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度的开拓市场，提高竞争力。 （3）追逐利润优势 企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业，与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。 同时利用机会成本，做出更好的选择。 例如，一个人，开了一家酒吧，总投入是5万元，两年以后，收益达到了10万，我们应该说，他赚钱了。因为他的状态比两年前更好了。会计的算法就是利润五万元（不考虑变动成本和固定成本损耗的问题）。看上去，这种算法没有错。但是经济学者往往不会这么看问题，因为经济学中引入了机会成本的概念，我们可以设想这个人在5万元投资时有选择，可以选择用这5万元投入在学习上，可能2年后，他可以找到一份年薪10万的工作，那么，这个人实际上就是赔本。 经济学的算法是更科学的，因为它总是设法使利润最大化，可以使资源配置最优化。 由于人们面临着权衡取舍，所以做出决策就要比较可供选择的行动方案的成本与收益。但是很多情况下，某种行动的成本并不像乍看上去那么明显
★★★文档资源★★★ 摘要：企业多元化经营作为现代企业的一个重要经营战略，我国企业也正在不断地开拓多元化事业，文章通过对国内深圳A股市场上市公司的研究，定性分析影响企业多元化经营的一般因素，再定量分析我国企业多元化经营的特征和程度，以及造就我国企业多元化水平的独特原因。 关键词：企业；多元化；经营；探讨 一、企业多元化发展的历史过程 早在1950年安索夫（H·I·ANSOFF）提出了多元化经营的概念，他指出当企业现有产品的发展不能实现企业发展的目标时，企业会进入新的产品领域，或者是某种产品市场高利润率的****使得企业进入新的产品领域这样一种战略性选择行为。换言之，安索夫的多元化的观点主要是针对企业经营的产品种类数量而言。 1959年彭罗斯（E·PENROSE）在其着作《企业成长理论》的着作中指出，任何时候一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下，从事新产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。换言之，彭罗斯认为多元化应该包括各种各样的最终产品的增加，垂直一体化的增加，企业运作的基本领域数量的增加。 1962年，哥特（M·GORT）在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。换言之，哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化，从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。 同年，钱德勒（A·D·CHANDLER JR）在其《战略与结构》着作中，通过实证得出：多元化经营是企业最终产品线的增加，也即企业由单一产品线发展到多条产品线，同时组织结构也由U型组织向M型组织转变。 1974年，罗美尔特（RICHARD P·RUMELT）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法、以及新的投资决策、计划和控制的办法。 由于建国后很长一段时间，我国企业的发展主要是在计划经济体制下运行，企业的生产与销售是分离的。换言之，企业的生产不是以市场为导向，虽然可以发现建国前我国企业从事的生产业务范围很广泛，从加工生产到商贸服务，从医院到学校等等，但建国前企业的“多元化经营”不是市场力量催生的，不作为本文研究的时间范围。我们主要从改革开放后，甚至是国内发展资本市场的20世纪90年代开始研究，我国企业的多元化经营究竟有哪些特征，其多元化经营水平程度孰高孰低，支撑我国企业多元化经营的特殊原因有哪些？ 二、内企业多元化经营水平的实证衡量 传统上，研究企业多元化经营的学者把企业多元化经营的模式划分为以下三类：横向一体化、纵向一体化和混合多元化。三者之间的主要区别就是取决于企业的产品线之间的关联度，如果这种关联度是高度同质的，而且是没有时间顺序的，一般成为横向一体化，否则就是纵向一体化，如果企业产品线之间的关联度很低，一般称为混合多元化。 文章的研究样本来自截至2004年12月31日，依然在深圳证券交易所上市交易的全体上市公司，根据统计共有530家企业，按照中国证监会以及中国工商管理总局颁发的企业经营范围明确规定的标准作为分类标准，把企业分为是否从事多元化经营。具体的分类办法如下：企业的主营业务收入中至少有三类不同的业务，按照这个标准，共挑选出328家公司，因此可以简单地说明，在深交所上市的国内企业中至少有61.88%的企业都在不同程度的从事多元化经营，反映了市场经济条件下企业多元化经营的普遍性，表明企业已经不再仅仅局限于规模经济，也在不断地追逐范围经济，至少是追求范围经济和规模经济的结合。 进一步分析在从事多元化经营的企业当中，多元化经营业务的主要集中在哪些行业，多元化经营水平的程度又是如何？ 根据中国证监会划分行业的标准，再通过对328家样本企业的统计数据进行分析，可以分为23个类别，其中第一大业务类别数量排名前三位的分别是房地产行业、电子通讯行业、商业贸易行业。比重分别占到了21%、13%、9%。把这三个行业与国内经济发展的历程进行对比，不难发现，这三个行业正是中国经济最近几
浅析企业多元化战略 ——以巨人集团为案例 学号：I11514024 姓名：尹会琼专业：经济学年级：2015级 摘要 看了巨人集团的兴衰案例，本人对企业的多元化战略比较感兴趣。本论文通过企业多元化经营战略利弊分析,阐述了企业实施多元化战略的前提条件,从而得出结论：企业进行多元化首先要选择正确的战略目标,有稳定的业务基础,紧紧围绕核心竞争力展开,在选择行业时要注意与原行业的相关性；多元化企业的领导要具有驾驭多元化实施过程的能力,还要打造一支与新产业相关的人才团队。本人以巨人集团的案例详细阐述了企业实施多元化战略时应该注意的因素。 关键词：多元化战略；优势与风险；前提条件；巨人集团案例 引言 看了巨人集团的兴衰这个案例，感想颇多，但最令我感兴趣的是关于企业的多元化战略。巨人集团创始人史玉柱是个很有魄力、说干就干的领导者。他感兴趣的领域很多，在这样一个领导者的带领下，巨人集团涉猎许多新领域，有的甚至是完全陌生的领域。实施了多元化战略后，巨人成功了，后来又失败了。在这样的认识下，本文就企业的多元化战略谈一下自己的看法。 一、企业多元化战略的相关解释 （一）定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 （二）来源 证券投资组合理论[1]是多元化经营的理论来源，多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 （三）内容 内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如
多元化的品牌治理之道 提要：当“多元化”还在众多经济学家的质疑声中声涨时，越来越多的企业开始信奉多元化进展了。资本追逐的猎场总能获得高额的利润，而这正是崇尚“狼性”的企业家们掠取食物的最集中目标。那么。如何治理好多元化进展的品牌，则是一个必须的课题。 中国企业关于多元化的忌讳与冲动，专门明显地暴露着一对矛盾心态。诸多的企业在急切进军多元化产业的同时又迫于对“多元化”名词的忌讳，都在企业进展战略中回避或有意弱化企业在这一进展上的战略意图。奥克斯在全面进军多元化进展是提出了“新多元化”的概念，尽管其试图在“新”字里寻求更多解决“多元化陷阱”的解读方式，但我们仍然查找不到任何行之有效的独特“灵丹妙药”。众所周知，方正历经
十几年磨砺，在IT领域，不管软件依旧硬件都奠定了行业领先地位，IT是方正集团的第一主业。现在，方正集团明确了第二主业为医疗医药，这两大主业构成了方正集团“主业鲜亮的产业多元化”。两个产业支柱客观上形成产业多元化，但方正提出了自己的多元化是主业极其鲜亮、治理高度专业、特不慎重的“有限多元化”。 奥克斯造车引发的争议还尚未平息，中国的多元化声音也依旧前赴后继，长江三角洲一带众多的主流企业，尤其是民营企业，更多的是把多元化作为企业赖以进展的必定选择，相当一部分企业甚至都不明白自己的主导产业究竟属于哪一版块呢！许多的事实证明，更多的优秀企业在多元化上断臂夭折，大多都与品牌治理不当有直接的关联。 （小标题）多元化的单一品牌治理 在世界主流经济学界反多元化的浪潮声中，中国企业却在实际中把多元化承为天堂，大多数的企业在成长时期差不多上依靠多元化实现了资本与治理的瓶颈突破，为企业寻求原始积存和产业壮大提供了优势，从而获得成功。 相关多元化的单一品牌治理 相关多元化是指企业在进展多元化产业时，选择与之主导产业相似或相
多元化经营战略:一个文献综述 内容摘要：从上世纪90年代开始,推行多元化战略、组建企业集团就是贯穿于我国企业(特别是国有企业)改革进程中的普遍做法。很多企业在实际操作中大力开展多元化经营,并视其为提高竞争力的一剂良方。但是,多元化经营能否成为中国企业成长的重要方式呢?这是一个需要慎重回答的问题。在我国,由于盲目实行多元化扩张而受到市场惩戒,最终导致企业倒闭的案例也有很多。从较早的巨人集团到后来的德隆集团,都给我们提供了足够的警示。因此,只有认清多元化的作用,才能为我国企业的健康发展提供具有现实意义的经验借鉴和指导。鉴于此,本文试图对多元化经营战略进行较为完整的文献综述。 关键词：多元化理论前提条件问题 一．多元化问题提出和发展 （一）多元化的提出 多元化问题最早可以追溯到科斯(1937)关于企业边界的讨论。按照科斯的观点,企业将扩张到“在企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一企业中组织同样交易的成本”为止。在科斯提出企业边界的观点之后,在过去的近70年里,特别是从20世纪60年代以来,一些重要的制度变迁,如金融管制的放松、金融一体化、经济全球化等,导致了交易费用的变化。企业对其边界(尤其是通过资本市场)的调整,如兼并收购、重组和控制权接管等,也无时无刻不在进行。这些活动大部分是战略性的——在统一的框架下,企业通过并购等活动进入新行业或者新兴市场,并在多个行业开展业务(Martin 和Sayrak,2003)。正因为如此,多元化问题受到了理论界和实务界的广泛关注,成为金融经济学和管理学等学科的研究焦点之一。 最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。 彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在于，
我国企业多元化经营现状研究 （作者:___________单位: ___________邮编: ___________） 摘要：多元化经营是企业发展壮大的重要经营战略之一，我国企业在进行多元化经营时，成功的少，失败的多。所以在阐述多元化经营的内涵及其产生动因的基础上，对我国企业多元化经营中的现状进行概要分析，并提出一些相关建议，以期对我国企业在进行多元化经营时有所助益。 关键词：多元化经营；相关性；核心竞争力 1 多元化经营的内涵 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题，由于观察和理解的角度不同，目前关于多元化经营的看法大致有：①多元化经营是指一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动，同时对不同的行业市场提供产品、服务的经营战略；②多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上的产品、服务的经营战略。两者的主要区别是前者针对行业而言，后者针对产品而言。综合以上两
种看法，可以认为，多元化经营是指一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上的产品、服务的经营战略。一般而言，多元化经营可分为相关多元化和非相关多元化。 2 多元化经营动机的相关理论 2.1 资源基础论 资源基础论认为，企业的发展应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡，意欲成为领导者的企业倾向于围绕核心能力进行多元化经营。而多元化经营能够给企业带来长期较高的业绩主要是源于它能够使企业分享资源和资产，这些资源和资产是其竞争对手无法从市场上用有竞争力的成本获取的；伴随企业规模大，可以分享的战略资产将更多，如品牌、研发能力、渠道、管理能力等等。所有企业有通过多元化经营寻求更多发展领域，充分利用战略资产的趋向。 2.2 分摊风险论 这一理论认为，多元化经营应该把企业业务分散在不同的行业中，也就是通常所说的“别把鸡蛋放在同一个篮子里”；一个部门或一种产品上的亏损可以从另一盈利部门或产品上得到补偿。 2.3 交易成本论 这一理论认为，企业进行多元化经营目的是利用内部资本市场。由于高交易成本而存在不确定性和市场失败，企业往往会内部
精心整理 第一章 2.资产说：品牌是自身形象的特征，用以积累无形资产 3.综合说：品牌是生产、营销与时空的结合 4.关系说：平平是与消费者建立的长久关系 5.互动说 6.承诺说：品牌是承诺、保证和契约 2.集合性：品牌是一种沟通代码的集合体 3.资产性：品牌是企业的一种无形资产。 4.降低 应该注意的问1.匹配性 2.时效性 3.受众单一 4.正向黏性 5.逆向关联性P79 化个性形象 P84 第四章 4.1品牌定位的要素：1.目标消费者 2.消费者心理 3.竞争性框架 4.利益点 5.理由 6.品牌个性 P94 4.2品牌定位的原则：1.差异化原则 2.个性化原则 3.消费者导向原则 4.动态调整原则P96 4.3比附定位：1.甘居第二 2.攀龙附凤 3.进入高级俱乐部 P103 第五章 5.2.1构筑品牌特征的保护圈：品牌保护权是指动用一切有形无形的要素所构筑起来的强有力的市场竞争壁垒。 从形式上讲：是指品牌的包装和设计、传播的方式和风格及展示品牌形象的图案、品牌形象代表的气质、形象等要保持一贯性和持续性。 。 3.企业提醒自己的品牌的工作人员注意自己的工作的一种方法。 P126
P128 第六章 6.2品牌文化的构成：品牌文化是在品牌创建和培育过程中不断发展而几点播起来的，品牌文化系统由精神文化、行为文化、物质 文化三部分组成。精神文化是价值和文化心理，属于核心文化。行为文化是一种活动处在浅层。物质文化是最为具体是在，属于表层文化。品牌文化承载了品牌的使命和追求，体现了品牌对消费者的关怀，是品牌与消费者沟通的情感基础。 P145 6.3品牌文化的塑造的误区：1.品牌文化建设表面化 2.品牌文化建设的手段单一 3. 品牌文化缺乏个性 4.品牌文化脱离本土化 5.品牌文化的内涵老化 P150 第七章 7.2.1广告传播品牌资讯的优势： 1.提升品牌的知名度 2.塑造品牌的美誉度 3.传播品牌的核心价值，强化或改变品牌定位 4.提 供购后支持培育品牌忠诚度 5. 传播形式丰富多样，具有多种传播功效。 P 165 广告媒体进行品牌传播的劣势：1.成本较高 2.传播环境恶化 3.消费者存在排斥心理 7.2.2公共关系是指一个企业或组织为改善与社会公众的关系，促进公众对组织的认识、理解及支持，达到树立良好形象、促进商 品销售的目的的一系列活动。 公共关系传播品牌资讯的优势：1.传播成本低 2. 公共关系传播资讯的劣势：1.信息需要经过媒体的过滤， 2. 促销传播的劣势：1.使用将影响品牌形象 2. 4.消费者通过别人得到有价值议，来解决自己遇到的问题。 第八章 8.12品牌体验的作用：1.吸引消费者参与，增强品牌互动 2.提升顾客 忠诚 5.扩大利润空间 8.3根据顾客的参与程度及其环境的相关性划分体验： 1. 根据消费者情感的参与深度与广度划分体验：1. 2.情感体验 3.思考体验 4.性的体验 5.关联体验 P196 P219 1. 2. 3. 1.（3）节省包装和标签费用（4） 7）有利于后续品牌的延伸 2.3）引发品牌不良联想（4）跷跷板效应 。 （3）消费者的品牌知识（4）外部市场环境1.优势(1)（2）多种不同的品 （4）发展多种不同的品牌有助于在企业内部各个产品部门、产品经理之间展开竞争，提高效率，从而提高企业的经营绩效。劣势：（1）多品牌战略会增加品牌的成本。（2）多品牌战略容易造成企业资源的浪费。（3）多个品牌之间相互分流客户，造成品牌间的相互竞争。（4）实施多品牌战略增加了品牌管理的复杂程度。 企业营销的因素5.消费者自身的因素。 1.降低营销成本，为企业带来丰厚的利润。保持老顾客的优点：（1）吸引一个新顾客所花费的成本较高（2）忠诚的顾客保留的时 间长，带来的利润多。（3）忠诚的顾客流失率低。（4）忠诚顾客的营业成本低（5）忠诚顾客较少看重价格优惠。2帮助企业实现品牌扩张（1）吸引新顾客（2）扩大满意的顾客群体（3）降低新产品进入市场的成本（4）有效实现品牌延伸。3.为企业赢得竞争优势 11.2.4品牌联盟和授权的优缺点
企业多元化经营 1企业多元化经营的辨析 1.1多元化经营的内涵 多元化的概念是上个世纪50年代安索夫提出，迅速被企业界所接受 并实施。多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家企业同时经营 两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本 最大增值的途径。多元化经营战略可分为相关多元化和不相关多元化 两大类。相关多元化是指企业从事的行业之间可以协调共享产品、服务、技术或分销渠道等资源，多元化产业之间具有较高的产业关联； 而不相关多元化是各行业之间没有直接的关系和可共享的资源。 1.2多元化经营与多元化投资 多元化经营与多元化投资是两个不同的概念，但二者又极容易混淆。 美国通用电气公司（GE）被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。GE涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。这些不同行业的公司聚集在GE旗 下并受其控制，打着深刻的GE印记，有的还使用GE品牌。与GE不同，美国巨富巴菲特仅仅作为投资者投资于多个行业，如饮料、剃须刀、 保险、纺织等。巴菲特所投资的公司都很独立，不使用同一个品牌， 彼此之间很少有相似点。因此，我们通常把后者称为“多元化投资”，与GE的“多元化经营”区分开来。 1.3企业多元化经营的优劣比较 1.3.1多元化经营的利与弊 因为多元化经营存有规避风险的种种优势，在20世纪60年代和70 年代，多元化经营在西方以前风行一时，从80年代开始，我国有很多 企业向多元化方向发展。一些大企业，尤其是财力雄厚的集团公司，
为了规避风险在经营战略上往往采取多元化经营，认为可以充分发挥企业的整体效应和综合效应，做到“东方不亮西方亮”。有的企业本来就具有前向一体化和后向一体化的优势，其多元化性质属于相关多元化，内部的几种业态可以互为用户，形成经营链，实现“肥水不外流”，做到凡事不求人。 不过，很多企业又从多元化转向专业化，企业的兴衰是客观而严峻的事实。从全球《财富》500强来看，很多实行多元化原则的企业的排名纷纷后退，在排名前10位的企业中，仅通用电气是多元化经营的。我国企业的多元化浪潮也没有取得预期效果，从披露经营情况的上市公司来看，自20世纪90年代末起，TCL、海信、厦华、澳克玛、康佳等先后进入IT行业，但至今未有一家可以与IT专业企业匹敌。这些实行多元化经营失败的企业大多是掉进了一个多元化陷阱。 1.3.2多元化经营面临的风险 （1）来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的实施往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面。不过，原有产业是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 （2）市场整体风险。多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。不过，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。 （3）行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须持续地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是持续变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相对应地持续调
一、德芙简介 1.1德芙的含义： 德芙巧克力表达“爱是恒久忍耐”，德芙 =Dove，D=DO、O=YOU、V=LOVE、E=ME,连起来的意思就是DO YOU LOVE ME。dove的中文是鸽子，还有和平的含义。 1.2德芙的故事——德芙巧克力是因爱而生的 故事开始于上世纪40年代，一天希腊裔美国人莱昂看到他的儿子正在大街上，不顾安危地紧追在一辆贩卖冰淇淋的卡车后面，出于对儿子安全的担忧，为了不让儿子再为买到一支冰淇淋而在马路上奔跑，这位芝加哥糖果店老板决定开发一种优质巧克力冰淇淋。经过几个月对产品配方不断的调整和改善，这个因爱而生的优质巧克力冰淇淋终于问世，并被莱昂命名为德芙。 富含奶油的同时被香醇的巧克力包裹的冰淇淋，一推出就大受好评，很快儿童以及大人都爱上了德芙。到上世纪70年代，每年都有超过一百万的德芙售出，喜爱它的消费者蜂拥而至，络绎不绝。 不久，德芙的流行引起了一家专业巧克力制造商玛氏食品（M&M/Mars）的极大兴趣。1986年，玛氏食品（M&M/Mars）将德芙拥入怀中，并将因爱而生的德芙品牌视为掌上明珠。在对德芙巧克力的纯度和口味进行改善后，玛氏食品在上世纪90年代推出了牛奶巧克力和黑巧克力等新口味巧克力，这些巧克力续写着德芙的传奇，德芙巧克力的流行，持续至今。 正是对质量提升孜孜不倦的追求，才造就了德芙巧克力香醇的味道和丝般顺滑的口感。也正因如此，全世界越来越多的人爱上了因爱而生的德芙巧克力。 二、德芙在中国的发展历程 1993年：德芙第一块德芙块状巧克力在中国诞生，自此，德芙巧克力品牌正式进入中国。 1995年：独一无二的丝质口感，奠定了德芙在中国块状巧克力市场的领先地位，并使德芙成为中国人心中的巧克力经典品牌，同年，德芙碗装上市，德芙巧克力成为既可以独享、又可以与人分享的美味。
所谓企业多元化经营战略，又称多样化战略、多种经营战略或多角化战略，它是指企业从现有业务基础上开展新业务，即在新产品、新市场领域所形成的经营战略。 长期以来，绝大部分建筑企业局限于房屋施工与配套的水电安装，经营范围狭窄，产品结构单调，生存、发展的潜力和后劲不足。加快经营结构调整，推进建筑业由单一经营向多元经营转变，也是充实和更新企业经营战略的有机组成部分。本文针对上海隆波建设工程有限公司（以下简称隆波公司）如何从一个只有几十个人的施工队，发展到成功走上相关多元化经营之路，并取得显赫的成效，进行研究与对策分析。 隆波公司1994年靠职工集资60万元的注册资本起创建，当时拥有员工48人。经过10年的奋斗历程，目前该公司注册资金为2155万元，拥有员工近千人，净资产3亿多元。隆波公司2003年实现产值3.18亿元，是具有房屋施工总承包二级资质的企业。目前，隆波公司旗下拥有土建、水利、钢结构等各类工程施工9支队伍。公司在实施相关多元化经营之时，先后创立了上海嘉屯房地产开发经营有限公司、上海隆波钢结构网架有限公司、上海嘉屯物业经营有限公司、上海天音咨询有限公司、上海弘屯经贸有限公司。隆波公司实施多元化经营战略主要经过这几方面。 一、实施多元化经营的战略途径 （一）发挥企业潜能 所谓企业潜能，是指企业潜在的可以利用而未开发利用的各种资源，包括资金、设备、人员、商标、管理能力等。它是企业目前所节余的有形资产、无形资产和人力资源的总和。 现代化的企业，一般都是在原定战略目标的范围内从事生产和经营的。企业为了生存和发展，制定了有关的增长率和收益目标，并根据这些目标的实际完成情况，决定下阶段的行动方针。一般来说，总是当一个阶段的目标完成以后，才进行下阶段目标的奋斗。 （二）分散经营风险 随着现代企业技术的飞速发展和市场需求的多样化趋势，企业的经营风险越来越大。不要把所有鸡蛋都放进一个篮子，这是一个古老的哲理。这个哲理对于企业的经营实践具有一定的启示，企业多元化成长战略的依据之一，就是通过适宜的投资组合来分散风险。 以往的施工企业产品单一、经营方式单一，这样的经营要承受行业风险和国家投资调整风险。因此，许多企业会通过加强自身的开创力和应变力，调整产业结构和经营结构，冲破行业壁垒，向新的行业和领域拓展。 根据投资组合理论，投资者的投资面临着两类风险：系统风险和非系统风险。系统风险是指经济系统整体因素的变化对企业经营活动及结果造成的影响。常见的形成系统风险的因素有，利率的变动、汇率的变动、通货膨胀率等。系统风险对在同一经济体系内活动的企业都会产生影响，一般讲个别企业是无法回避的。非系统风险是那些由有别于经济系统整体的因素造成的风险，它的作用范围往往局限在一个产业，或是一个行业。如不同行业对最低投资规模的要求所引起的不同资产结构、不同产品生产的周期性差别等。由于非系统风险因素的变化只发生在特定的产业和行业，其表现方式、变动方向、变动幅度和时间在行业之间的风险变动相互抵消，在一定程度上降低非系统风险。但是，系统风险将在同一时间以基本相同的方式影响到经济系统中的所有企业。所以，多元化组合对系统风险并不产生影响。 多元化经营中的扩大规模，培育新的增长点，实施战略转移。是企业多元化经营的必由之路。通过扩张企业资本，抢占市场份额，使多元化的经营不断拓展企业发展的空间和领域，实现规模扩张，从而在企业内部创造一个很大的资本市场。当施工企业由于受到经济规律和国家投资政策的影响，企业经营状况如果出现波动，就可以通过多元化经营，来实施战略性转移，寻求新的经济增长点。 （三）多元化经营的战略选择 多元化经营战略主要有三种途径：企业购并、合资企业与内部发展。
北方经贸 企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力 ———索尼公司个案分析 黄文静 (厦门大学经济学院,福建厦门361005 [摘要]如何处理好建立企业核心竞争力与企业多元化经营战略关系, 成为目前跨国公司扩大其市场占有份 额、赚取更多收入的问题。从索尼公司在多元化经营和建立企业核心竞争力的 过程中, 可以发现其成功实行多元化经营战略并维持和发展企业核心竞争力的经验。 [关键词]多元化经营;企业核心竞争力 [中图分类号]F27213[文献标识码]A[文章编号]1005-913X(2004 08-0022-02 一、企业多元化经营与企业核心竞争力 (一企业多元化经营 在20世纪中期,美国著名战略管理学者安索夫认为从产品与市场两个维度考虑,企业成长可以采取四种不同的战略:市场渗透、市场开发、产品开发和多样化; 市场开发与新产品开发战略的空间后成长的目标, 。下四个动因:、缓解。在多元化战略利益的驱动下, 美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮。据统计, 1949年进入美国《财富》杂志500强的企业,
到1970年大部分都成为多元化企业。70年代初,全球前100家最大工业企业中, 多元化企业的数目达到一半多。 然而80年代以后,许多多元化经营的大企业开始面临严重的问题, 多元化热潮开始渐渐消退。原因主要有:一方面企业资源分散在多个业务领域, 分散了企业在具体业务领域的资源势力, 尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力;另一方面, 由于业务领域高度分散,给企业的管理带来了很大的难度;最后, 随着全球化趋势的发展,许多产品和行业的市场迅速扩张, 不少领域通过内部扩展或在核心产品领域扩展的空间和利益明显增加。而且从实际 状况来看,与同行业兼并相比,对其他行业,特别是无关联行业的企业进行兼并, 成功率很低。因此不少多元化的企业开始退出了不相关的经营领域, 将力量主要集中于主营业务,并且开始着力于核心竞争力的培养, 企业核心竞争力的战略理论开始成为企业的战略理论的主流。 (二企业核心竞争力 企业核心竞争力最早是由美国著名战略学家克拉克?普拉哈拉德(C1K 1Prahalad和加利?哈梅尔(G ary Hamel 于1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们提出 企业竞争力是“一个组织中的积累性学识,特别是学识”。、偷不来、拆、、, 而是动态生长, 技术创新是。企业技术创新的根本动力在于技术创新能够为企业带来竞争力, 创造竞争优势。因为在竞争越来越激烈和复杂多变的经营环境中求得生存, 只有不断创新,才能不断超越竞争对手,创造出相对于竞争对手的优势。 二、索尼公司的企业核心竞争力与多元化经营战略的关系