员工人力资源管理问卷调查表
尊敬的员工：
您好！我们正在进行旨在提高公司管理水平、使公司更好适应未来发展需要。在此调查中需要了解公司的客观情况、员工的真实想法。您的见解和意见对于公司未来发展至关重要，问卷匿名填写，人力资源部将以严谨的职业态度对您的问卷严格保密，并只在调查范围内作统计和建议依据使用。请认真填写问卷，人力资源部感谢您的积极支持和参与。
本次调查问卷共三份，
第一份：《人力资源管理问卷调查》共7页，需全体员工填写。
第二份：《内部薪酬管理满意度调查》共8页，需全体员工填写。
第三份：《部门人力资源需求调查表》共2页，需部门经理与总监填写。
填写问卷要求：
1、统一用黑色的炭素笔进行填写，需要用文字回答的，字迹一定要清晰可认。
2、由各部门经理安排统一下发，并强调本次人力资源管理调查的重要性。
3、填写问卷一定要认真负责，不要敷衍了事。
4、员工填写完毕，各部门于一周内统一收集，上交人力资源部。
人力资源部真诚希望各位公司员工能够对本次问卷调查给与足够的重视，并以积极负责的态度填写问卷，对浪费各位员工宝贵的时间表示衷心的歉意。
人力资源部
2014/4/15
人力资源管理调查问卷（问卷一）
以下问题请在您选择的选项序号后的括号中画勾。如无特别说明，请只选一个答案。
一、战略问题
1-1您认为公司的未来前景如何？
a.（）会更好
b. （）和以前差不多
c. （）会变差
d. （）说不清楚
1-2您认为公司的问题来自哪些方面（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的问题，请列在线上）？
a. （）管理随意性大，没有规范的管理制度
b. （）市场开发不力，销路不畅
c. （）公司激励机制不合理
d. （）公司绩效考核体系不健全
e. （）公司人员流动率太高 f . （）其他
二、组织问题
2-1向直接上级请示工作时，上级是否经常对您说“需要向我的上级请示”后才能给予答复？经常一般偶尔说不清楚
a b c d
2-2你是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？（部门经理回答）
需要一般不需要无所谓
a b c d
2-3在你相关的工作中，是否充分行使建议权？
经常一般偶尔说不清楚
a b c d
2-4你认为公司的管理制度是否能够得到严格执行？
经常一般偶尔说不清楚
a b c d
2-5公司职能部门（如综合办公室、人力资源部、财务部等）是否能很好地服务于您所在的业务部门？
非常好一般不好很不好
a b c d
2-6公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？
非常普通有时有几乎没有说不清楚
a b c d
2-7公司内部处理日常事务是否有序？
非常有序一般混乱说不清楚
a b c d
2-8在你工作需要相关部门协助时，相关部门配合状况
很好比较好不好很不好
a b c d
请指出哪些部门经常配合不好
2-9在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定
非常明确比较明确不明确非常不明确
a b c d
2-10在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会
a. （）管理随意性大，没有规范的管理制度
b. （）市场开发不力，销路不畅
c. （）公司激励机制不合理
d. （）其他
2-11是否经常出现多个领导向你分派任务的情况？
经常有时偶尔没有
a b c d
2-12您认为制定工作计划有用吗？
非常有用比较有用不太有用基本没用
a b c d
2-13直接上级是否对工作提出了明确的要求？
非常明确比较明确不明确非常不明确
a b c d
2-14你是否明确工作职责和权力？
非常明确比较明确不明确非常不明确
a b c d
2-15您的直接上级一般通过何种方式检查您的工作：（限选一项）
a. （）定期的书面汇报
b. （）非定期的书面汇报
c. （）定期的口头汇报
d. （）非定期/随意的口头汇报
e. （）其他
三、企业文化问题
3-1您认为公司的人际关系：
很好比较好较差很差
a b c d
3-2你认为公司对待员工是否公平？
很公平比较公平不公平很不公平
a b c d
3-3您认为公司的领导风格是怎样的？
非常民主适中专断不知道
a b c d
3-5您认为将您的建议交给最高管理层会起到作用吗？
很有意义比较有意义不太有意义没有意义
a b c d
3-6你认为公司在作出一项决策时，如员工利益、股东利益、客户利益发生矛盾时，应首先考虑：（限选一个）
a. （）现有员工利益，因为员工是企业的主人
b. （）股东利益，因为股东是公司的所有者，没有股东就没有投资，公司也就不会存在。
c. （）客户利益，因为客户是上帝，没有客户就没有收入来源
3-7下列问题是对公司的一些看法，在您认为与情况相符合的判断前打勾
a. （）公司的研发水平在下降
b. （）只有从事管理工作，在公司才能有发展前途
c. （）管理人员承担了责任，但并没有相应的权力
d. （）在公司里晋升的唯一渠道就是被为提拔干部
e. （）协调事务的最有效的方法是直接找上层领导
f. （）哪个学校毕业对能否得到重视有比较大的关系
g. （）学历高的人，不论能力如何，总是能得到更多的重视
h. （）“入门看学历，发展看业绩“是句空话
3-10您对公司的信任
a. （）逐步下降
b. （）逐步增强
c. （）没有什么变化
四、人力资源管理问题
4-1您参加过哪些方面的培训
a. （）新员工培训（公司历史/规章制度等）
b. （）外派学习
c. （）技术知识培训
d. （）管理技能培训
e. （）销售技能培训
f. （）具体工作中所需特殊技能培训
g. （）其他
4-2您参加培训的频率
a. （）一年一次
b. （）一年两次
c. （）一年多次
4-3您迫切需要哪些方面的培训？
a. （）新员工培训（公司历史/规章制度等）
b. （）技术知识培训
c. （）管理技能培训
d. （）销售技能培训
e. （）具体工作中所需特殊技能培训
f. （）其他
4-4您认为在公司衡量个人成功的主要标志是：（单选）
a. （）职务高低
b. （）财富多少
c. （）技术水平高低
d. （）工作得到领导的认同
e. （）其他
4-5您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？
完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚好已充分发挥
a b c d
4-6您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？
不希望无所谓希望但没信心希望且有信心
a b c d
4-7您是否愿意在这家公司长期工作？
非常愿意愿意不太愿意肯定不会
a b c d
4-8与公司其他人相比，你对目前的收入水平满意吗？
很满意比较满意不满意很不满意
a b c d
4-9与你在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平的满意吗？
很满意比较满意不满意很不满意
a b c d
4-10与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？
很满意比较满意不满意很不满意
a b c d
4-11您认为工作努力一点/松懈一点对你的收入（或年底发的奖金）有影响吗？
影响很大影响比较大影响不大没有影响
a b c d
4-12您认为您在公司晋升的可能性有多大？
很大比较大不大没有可能
a b c d
4-13如果某天在商场购物时，远远看见您的领导（公司高层），您会：
a. （）主动过去打招呼
b. （）等他走近时再打招呼
c. （）等待他主动向您打招呼
d. （）尽量回避
4-14您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？（限选三个）
a. 收入提高（）
b. 福利改善（）
c. 职位晋升（）
d. 挑战性的工作( )
e. 培训机会（）
f. 领导认可（）
g. 其他（请写出）
4-15假设现在让您重新选择工作，您认为下面哪五个因素比较重要？（只选五个按重要程度由强到弱在括号内填写1，2，3，4，5）
a. （）领导个人魅力
b. （）工作挑战性
c. （）职业稳定性
d. （）公司名气
e. （）民主气氛
f. （）充分发挥自己才能
g. （）收入水平 h. （）晋升机会 i . （）公司发展前途
4-16您认为您的个人前途与公司前途
非常相关比较相关不太相关没有什么相关
a b c d
4-17您认为物质奖励是否能起到对员工充分的激励作用？
能不一定不能不知道
a b c d
4-18对以下观点您认为正确的：（可多选）
a. （）谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高
b. （）不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬
c. （）大家都一样努力工作，就应该获得相同的报酬，不管是工作还是研发人员、管理人员
d. （）其他
4-19您认为公司现在人员素质如何？
高比较高一般差
a b c d
4-20您认为公司现在最需要什么类型的人才？（可多选）
a.管理人才（）
b.销售人才（）
c.市场策划人才（）
d.研发人才（）
e.投融资人才（）
f.多技能人才（）
g.其他
4-21在同事中，最受欢迎的人是由于他
a. （）工作能力强
b. （）与公司领导层比较近
c. （）讲义气
d. （）受领导赏识
e. （）工作责任心强
f. （）其他
4-22对您来说，目前的工作
a. （）很适合，并且有信心，有能力做好
b. （）是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺
c. （）不是我喜欢的工作，但是我能做好
d. （）不适合我，我正考虑换一个岗位
e. （）不适合我，我正考虑跳槽
4-23你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，应在哪些方面还须改进？
很合理较合理一般较不合理
a b c d
E、很不合理，需改进的方面：
五、其他问题
5-1公司目前存在的问题有：（可多选）
a.职责不清（）
b.授权不明确（）
c.分配不公（）
d.敬业精神不强（）
e.不尊重人（）
f.政策模糊（）
g.多头领导（）
h.其他（请写出）
5-2您认为公司目前制约公司发展的主要因素是
a. （）员工未来预期收益不明确、激励不够、人心不稳
b. （）公司长远目标不明确
c. （）高层领导能力不够
d. （）公司人员流动太频繁
e. （）公司的人力资源理念不符合企业的发展实际
f. （）其他
5-3请回答以下问题：
a. 您认为公司在组织管理方面迫切需要解决的三个问题？
b. 您认为您需要向管理层反映哪些问题？
c. 您对公司人力资源部的工作有何建议？
六、个人资料（仅用于统计目的）
6-1你何时进入公司（年月日）
6-2您现在所在的部门：
a. （）客户服务部
b. （）财务部
c. （）医学市场部
d. （）药研所
e. （）行政部
f. （）人力资源部 h. ( ) 物资供应部 i. （）审计部
j. （）质量管理部 k. （）生产部 l. （）电脑室 m. （）其它
6-3您的最高学历
a. （）初中及初中以下
b. （）高中/中专
c. （）大专
d. （）本科
e. （）硕士及以上
6-4您的职称
a. （）高级职称
b. （）中级职称
c. （）初级职称
d. （）其他6-5你在现在岗位上任职时间
a. （） 1年以上
b. （） 1-2年
c. （） 3-5年
d. （） 5年以上
e. （） 10年以上
薪酬满意度调查问卷（问卷二）
调查问卷说明：
（1）本调查问卷共有46个问题，问题采用单项择的形式，简明扼要并易于回答。（2）你可以匿名填写此份调查表(请在你认为合适的选择项上打“√”)。
（3）本调查问卷的保密性为A级，任何信息都将严格受到保密，所以你可以放心回答。（4）当有超过50%的题目不做回答时，本问卷将做无效处理。
（5）请你按实际情况作答，否则将影响调查效果。
你的职位：入职年限：你的年龄: 性别：你的学历：
题号答案编号题号答案编号
1 A B C D E 26 A B C D E
2 A B C D E 27 A B C D E
3 A B C D E 28 A B C D E
4 A B C D E 29 A B C D E
5 A B C D E 30 A B C D E
6 A B C D E 31 A B C D E
7 A B C D E 32 A B C D E
8 A B C D E 33 A B C D E
9 A B C D E 34 A B C D E
10 A B C D E 35 A B C D E
11 A B C D E 36 A B C D E
12 A B C D E 37 A B C D E
13 A B C D E 38 A B C D E
14 A B C D E 39 A B C D E
15 A B C D E 40 A B C D E
16 A B C D E 41 A B C D E
17 A B C D E 42 A B C D E
18 A B C D E 43 A B C D E
19 A B C D E 44 A B C D E
20 A B C D E 45 A B C D E
21 A B C D E 46 A B C D E
22 A B C D E
23 A B C D E
24 A B C D E
25 A B C D E
1．你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是
(A)完全公平（B）基本公平（C）不确定（D ）不公平（E）非常不公平
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
2．以自己的资历，你对自己的工资收入
(A)非常满意（B）较满意（C）不确定（D）不满意（E）非常不满意
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
3．领到工资时，你的感受是
(A)非常愉快（B）比较开心（C）不确定（D）有些失落（E）心情非常糟糕
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
4．你的努力工作在工资中有无明显的回报？
(A)一定有（B）可能有（C）不确定（D）没有（E）完全没有
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
5．和其他同职位的人相比，自己的工资
(A)非常高 (B)较高（C）不确定（D）较低（E）非常低
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
6.你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗？
(A)肯定是（B）应该是（C）不确定 (D)不是 (E)绝对不是
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
7.你对目前公司薪酬制度科学性的评价是
(A)非常科学合理 (B)较科学合理(C)不确定 (D)不够科学合理 (E)非常不科学不合理
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
8.你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是
(Ａ)非常吸引 (B)较吸引 (C)不确定 (D)不够吸引 (E)几乎没有吸引力
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
9.你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是
(A)非常强的激励 (B)较强的激励 (C)不确定 (D)激励性不够 (E)非常差
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
10.你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是
(A)非常公平和公正 (B)较公平和公正 (C)不确定 (D)不够公平和公正 (E)完全不够公平和公正
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
11.你对目前公司薪酬制度合法性的评价是
(A)绝对符合法律法规 (B)基本符合法律法规 (C)不确定 (D)有些地方不符合法律法规 (E)完全不符合法律法规
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
12. 你对目前公司薪酬制度先进性的评价是
(A)非常先进和有远见性 (B)有一定的先进性和远见性 (C)不确定(D)有些落后于现实 (E)非常过时
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
13.你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益
(A)绝对是广大员工的利益 (B)部分员工的利益 (C)不确定 (D)少数人的利益
(E)个别人的利益
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
14.你认为你的薪酬与你的职位
(A)非常相称 (B)基本相称 (C)不确定 ( D)不相称 (E)非常不相称
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
15.你觉得目前公司薪酬的计算方式
(A)非常简洁且易于明白 (B)比较简洁 (C)不确定 (D)有些繁杂 (E)非常晦涩难懂
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
16.你觉得目前公司薪酬的支付方式
(A)非常先进 (B)比较先进 (C)不确定 (D)落后 (E)非常落后
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
17.你觉得目前公司薪酬的保密性
(A)有非常强的保密性 (B)比较强的保密性 (C)不确定 (D)不够保密 (E)非常公开
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
18.过去的一年你获得的涨幅工资
(A)非常合理且令人满意 (B)较合理比较令人满意 (C)不确定(D) 不合理也不令人满意 (E) 非常不合理令人很不满
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
19.你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是
(A) 利润增长时员工一定会得到工资增长 (B) 利润增长时员工可能会得到工资增长
(C)不确定 (D) 利润增长时员工不会得到工资增长 (E)利润增长时绝对得不到工资增长
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
20.你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是
(A)绝对勤奋及优秀的员工倾斜 (B)按劳分配 (C)不确定 (D) 吃大锅饭搞平均主义 (E)多”捞”多得,少”捞”少得
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
21.你对公司经济性福利的看法是
(A) 多种经济性福利,且额度合适 (B) 多种经济性福利,但额度过低
(C) 不确定 (D) 基本上没有什么经济性福利 (E) 完全没有什么经济性福利如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
22.公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗?
(A)绝对有(B)大多时候有 (C)不确定 (D)基本没有 (E)完全没有
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
23.你对公司过去一年在非经济性福利的建设方面的看法是
(A)卓有成效 (B)基本可以(C)不确定(D)较差 (E)非常差
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
24.你对公司公共福利政策及建设的看法是
(A) 做得非常好,极大鼓舞和激励员工 (B) 有一些福利项目,但不够完善和合理(C) 不确定 (D) 做得较差,不太令人满意 (E) 完全没有什么公共福利
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
25.有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时,公司态度是
(A) 非常欢迎,积极采纳和接受意见 (B) 基本上会有一些正面的改善,但比较被动(C) 不确定 (D) 听听而已,没有什么改变 (E) 非常敏感,尽量压制
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
26. 在过去半年中,你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面
(A) 控制得非常好,找到二者的平衡点 (B) 控制得较好 (C) 不确定
(D) 较差,二者有些失衡 (E) 明显失衡
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
27上一年度公司对薪酬制度方面的意见征询工作
(A) 开展得非常好 (B) 比较好 (C) 不确定 (D) 不太好 (E) 非常差
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
28.你觉得公司大部分员工的辞职
(A) 因为薪酬的不合理而直接导致 (B) 和薪酬有一定关系 (C) 不确定
(D) 和薪酬没有什么关系 (E) 绝对与薪酬问题无关
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
29.你觉得公司的分配机制
(A) 从根本上来说是绝对公平公正和公开的 (B) 基本上还算公平公正和公开 (C) 不确定 (D) 在公平公正和公开性方面做得较差 (E) 在公正公平和公开性方面做得非常差如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
30.你觉得公司一线生产员工对他们的薪酬
(A) 感到很满意 (B) 基本满意 (C) 不确定 (D) 不太满意 (E) 非常不满意
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
31.你觉得公司一般管理人员对他们的薪酬
(A)感到很满意 (B)基本满意 (C)不确定 (D)不太满意 (E)非常不满意
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
32.你觉得公司研发人员对他们的薪酬
(A) 感到很满意 (B) 基本满意 (C) 不确定 (D) 不太满意 (E) 非常不满意
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
33.你觉得公司高级管理人员对他们的薪酬
(A) 感到很满意 (B) 基本满意 (C) 不确定 (D) 不太满意 (E) 非常不满意
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
34.你认为公司员工的工资层级差别
(A) 有一定的层级差别,但非常合理 (B) 有一定的层级差别,比较合理 (C) 不确定(D) 层级差别过大(小),不太合理 (E) 层级差别非常大(小),非常不合理
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
35.与当地的一般消费水平相比,员工的基本工资
(A) 设置得非常合理 (B) 设置基本合理 (C) 不确定
(D) 较低,不太合理 (E) 太低,非常不合理
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
36.按规定时间,公司薪酬支付的准确性和及时性
(A) 非常准确和及时 (B) 基本准确和及时 (C) 不确定 (D) 不够准确和及时 (E) 经常拖欠
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
37.员工基本工资津贴福利的确定过程
(A) 绝对遵照明确的规章制度执行 (B) 基本遵照规章制度执行 (C) 不确定
(D) 基本上没有规矩 (E) 非常混乱
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
38.公司薪酬方面的管理制度
(A) 非常完善 (B) 大多数需要的制度都有 (C) 不确定 (D) 规章制度较少
(E) 没有建立任何薪酬方面的管理制度
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
39.公司有薪假期的设置
(A) 有多种假期,可灵活休假 (B) 多种有薪假期,但休假方式比较呆板
(C) 不确定 (D) 只有少数的有薪假期 (E) 完全没有如何有薪假期
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
40.目前公司全部岗位的岗位工资
(A) 是通过科学合理的工作分析后制定的 (B) 通过粗略的调查分析后制定的
(C) 不确定 (D) 管理者凭经验制定的 (E) 完全没有任何依据
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
41.有一定的理由向公司申请加薪,公司的态度是
(A) 肯定是核实情况后决定是否加薪 (B) 以各种理由敷衍 (C) 不确定
(D) 看自己反反复复努力申请的程度 (E) 绝对不会加薪
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
42.以下关于薪酬与工作的关系,哪个最接近你的观点
(A) 通过工作,我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报
(B) 我工作的基本目的就是为了挣一份工资 (C) 刚什么工作是次要的,只要有钱赚(D) 给我多少钱,我就干多少活 (E) 没有钱什么也别谈
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
43.以下关于薪酬与生活的关系,哪一个最接近你的实际情况
(A) 因为薪酬很高,自己的生活过得非常富裕 (B) 目前的薪酬除维持基本生活外,有一定的节余 (C) 我不太确定二者之间的关系 (D) 目前的薪酬只能维持最基本的生活开支(E) 因为目前的薪酬太低,自己过得非常之贫苦
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
44.在过去的一年中你获得培训福利的机会
(A) 非常多的机会 (B) 较多这样机会 (C) 不确定 (D) 较少 (E) 完全没有
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
45.公司薪酬政策的执行
(A) 非常严格 (B) 比较严格 (C) 不确定 (D) 执行得比较差
(E) 管理制度形同虚设,完全没有人去遵守
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
46.公司在国家强制性保险福利最低工资方面的做法
(A) 高于国家法律法规的要求执行,并向员工增加了其它福利 (B) 按照国家法律法规要求的最低限度执行 (C) 不确定 (D) 部分按照国家法律法规的要求执行,部分则没有
(E) 完全没有按照国家法律法规要求执行
如果选择D或E, 请写明简要理由或感受
部门人力资源需求调查问卷（问卷三）
1.招聘（岗位增编）需求：
1）拟招聘岗位：
岗位名称（1）岗位名称（2）岗位名称（3）
岗位名称（4）岗位名称（5）岗位名称（6）
2）招聘理由：
3）拟招聘岗位任职条件：
4）拟招聘人数：人
2.人员（岗位）调整：
1）部门现有人员情况：
①人员数量：
2）是否有调整？是□否□
3）人员、岗位需调整情况：
4）有无不再继续留用的人员（岗位）有□无□
姓名（1）：岗位名称（1）：
姓名（2）：岗位名称（2）：
姓名（3）：岗位名称（3）：
请说明原因（情况）：
3.您对本部门岗位设置与人员编制有何建议？欢迎您的光临，
300A人力资源项目支持手册》 员工关系 一、内容架构
二、 目录 第一部分：模块职能介绍 ******** --------------------------------------------------------------------第**页至第**页 第二部分：相关管理制度 ******** --------------------------------------------------------------------第**页至第**页 ………… 手册内容 第一部分：模块职能介绍 员工关系工作的职能与重要性 工作项目 划分 目的重要性 员工入职管理办理及时、手续完备、规避 风险 第五部分：相关工具 及资源 EAS系统 集团HR表单 第六部分：集团特别 要求 员工关系工作月报要求 每月离职人员汇总及分析报表第七部分：集团相关 支持
员工转正管理办理及时、手续完备、规避 风险 员工异动管理办理及时、手续完备、规避 风险 员工离职管理办理及时、手续完备、规避 风险 员工关系 报表汇报 及时汇报、数据准确员工档案 管理 档案资料完备，便于查找 员工合同管理合同签订及时、规避法律风 险 员工关系工作与HR其他模块的交叉、衔接 员工关 系工作 同 交叉衔接 招聘工 作 员工入职 社保福 利员工入职、离职、跨机构异动 薪酬管 理员工入职、离职、休假、处罚及奖励、薪酬调整及岗位变动 绩效管 理员工入职、离职、晋升、调岗
培训与 员工入职、晋升、调岗 开发 规划与 员工入职、晋升、调岗 发展 员工关系主管岗位职责 岗位基本信息 机构名称环球天下部门人力资源部职位主管岗位编号 直接上级人力资源总监直接下级员工关系专员职责整体目标 岗位职责描述 任职资格 ?教育水平：本科以上学历 ?专业：人力资源相关专业 ?培训经历： ?经验：2年以上相关工作经验 ?知识：熟悉劳动合同法及北京市相关法律法规 ?技能技巧：熟练应用office软件 ?个人素质：亲和力强，处事冷静有条理
人力资源部部门职能： 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，组建公司运营管理机制； 建立、完善各项管理制度；选拔、配置、开发、考核和培 养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及 员工职业生涯计划，充分调动员工积极性，激发员工实际 潜能，对公司持续长久发展负责。 主要职能： 1. 根据公司战略发展需要，制定公司中长期人才战略规划； a.制订公司中长期人才战略规划； b.制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程， 组织、协调、监督制度和流程的落实； c.核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； 2、制定完善公司人事管理制度、优化工作流程，组织、协调、监督 制度和流程的落实； 3、负责公司各级组织机构设置、调整，进行定岗定编，制定部门和 人员岗位职责； 4、负责日常工作人力管理工作 (招聘甄选、绩效考勤、离职等工作)。 5、协助部门处理员工关系，主导协议、合同签定与社保办理等工作。 6、定期进行市场薪酬水平调研，进行人工成本核算，提供决策参考 依据,制定员工福利政策并管理实施； 7、核定公司年度人员需求计划，拓展招聘渠道，控制招聘成本； 8、主导公司日常人事异动管理，档案管理，人事数据统计分析；
9、建立公司绩效管理制度，制定公司人才储备计划并监督实施，指 导员工做好职业生涯规划； 10、负责公司人事检查体系的制度、流程建设，服务及行为规范的检 查督导工作； 11、拓展员工沟通渠道，宣导企业文化，开展企业文化活动扩大企业 影响力，提升员工凝聚力。 12、监督、检查与指导项目人资工作。 13、协助处理人事类与政府部门的公关事务。 14、公司人事管理信息系统建设与维护 15、其他工作 a.制订公司员工手册； b.定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道； c.协调有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系； d.联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息； e.合理规避劳动用工风险，为企业发展保障护航； f.项目所在地区的各政府机关的接洽沟通工作； g.与时俱进的为企业发展提供更多盈利渠道。
人力资源管理类书籍经典必读-精品 2020-12-12 【关键字】方案、道路、方法、成就、领域、增长、问题、战略、系统、有效、务必、现代、平衡、文明、持续、执行、保持、发现、了解、研究、思想、成果、权利、职能、资源、能力、需求、制度、差距、任务、速度、分析、吸引、管理、引导、保证、优先、教育、解决、创新、改革、实施、影响力、核心 书籍是知识的源泉，特别是对于HR这样知识型的职业来说，读书的多少决定着工作的专业性。 一、管理类经典 （一）彼得·德鲁克(也译作杜拉克)被称为管理大师中的大师，他的以下代表作，要读精读透。有兴趣的同学对他的书可见一本买一本，多读有益（优先选机械工业出版社）： 《卓有成效的管理者》高级管理者必读的经典之作 《管理的实践》将管理学开创成为一门学科 《管理：任务，责任，实践》为学习管理学的学生提供的系统化教科书 《成果管理》、《21世纪管理的挑战》、《旁观者：管理大师德鲁克回忆录》 （二）其他大师的经典之作 世界级经典教材哈罗得·孔茨的《管理学》 松下幸之助的巨著：《松下幸之助管理全集》（很厚的） 日本管理大师大前研一：《看不见的新大陆》 管理大师彼德斯的代表作：《追求卓越》 迈克尔·波特：《竞争战略》竞争战略之父 金昌为、莫博涅/著：《蓝海战略》商务印书馆2005年5月 （美）柯林斯等：《基业长青》中信出版社，平凡的道理，但是却非常有现实价值！ （美）斯莱沃斯基等：《发现利润区》中信出版社2002年6月比《基业长青》更加实在、细致而真切地剖析了企业通过为客户提供价值而获取利润的成长之道。 菲利浦·科特勒：经典教材《营销管理》一印再印，风靡全球。任何一位营销人，不管他涉世未深，还是资历深厚，都受到该书直接的或者间接的影响。 威谦·大内：《Z理论》Z理论创始人 《兰德决策》这是一本解释如何决策的好书。我们中间大道理懂的不少，但在实际工作中解决问题时却经常范一些低级错误，这本书能教我们一些基本的方法。 爱德华·戴明《转危为安》(Out of the Crisis)一书是他最成熟的管理著作 迈克·哈默：《公司再造》/《再造企业》20世纪90年代最优秀的一个管理思想家 拉里·博西迪《执行》 斯图尔特·克雷纳《管理百年》译著、海南出版社、笔调活泼，极富有吸引力 二、专业相关的畅销书 （美）斯蒂芬·P·罗宾斯《管人的真理》中信出版社2002年11月 《影响力：你为什么会说“是”？》（美）西奥迪尼中国社会科学出版社2001年 《现在发现你的优势》 墨顿·亨特《心理学的故事》译著海南出版社 魅力赢天下(蒂姆.桑德斯)：机械工业出版社，2005 《鲍威尔领导秘诀》，作者：奥伦·哈拉里 三、专业经典名著 乔治·埃尔顿·梅奥：《工业文明的社会问题》行为管理学派的创始人
人力资源 人力资源员工管理细节四则 一个公司便是一个小世界，老板与员工的关系便犹如船与水的关系，那么，老板如何选择、对待员工？且看细节举例。 员工没有节约习惯怎么办？ 日本一家机器制造厂的老板发现装配工人在生产过程中，对一些剩余的小零件总是不太珍惜，常常是随手丢弃，他多次提醒也不见效。一天，老板突然走到工厂装配区的厂房中间，将一筒硬币抛向空中，任其洒落在各个角落，然后一言不发地踱回了自己的办公室。工人们见状，莫名其妙，一边纷纷捡拾散落在地上的硬币，一边对老板的古怪行为议论纷纷。第二天，老板把装配工人召集起来开会，发表了他的观点：“当你们看到有人把钱撒得满地都是时，表示疑惑，虽然都是硬币，却认为太浪费了，所以一一捡起。但平时你们却习惯把螺帽、螺栓以及其他一些零件丢在地上，从不捡起来。你们是否想过，在通货膨胀越来越严重的今天，这些硬币其实是越来越不值钱了，而你们所忽视的零件却一天比一天有价值。”一番入情入理的论说，加上让人印象深刻的“表演”，使大家幡然醒悟。从此以后，再也没有人乱丢零件了。 如何对待犯过错误的员工？ 法国一家汽车制造公司的老板准备物色一个人去完成一项重要的工作，在对众多的应聘者进行面试时，他只问了同一个问题：在以往的工作中你犯过多少次错误？在获悉大多数应聘者都回答一贯正确时，他却把这项工作交给了犯过多次错误的X先生。他说：“我不要20年没有犯过错误的人，我要一个人，他犯过无数次错误，但每次都能及时吸取教训，立即改正。”开始工作时，老板交给X先生一本“错误备忘录”，嘱咐道：“你犯过的错误，都属于你的工作成绩，但是你要记住，同类错误第二次出现时，就是你离开公司之日，犯一种错误的机会只有一次。” 只有无所事事的人才不会犯错误，反过来说，也只有勤力做事的人才有可能犯错误，重要的是错而能改，及时总结经验。 如何利用爱挑刺的员工？ 有些人自己不喜欢做事，却专爱挑别人的毛病，这样的人大概不会受企业的欢迎。然而一家英国企业老板却认为：只有自己不做事的人，才有可能旁观者清，以局外人的身份对做事的人进行完全彻底地批判；而如果由做事的人对自己所做的事进行评论，往往会因为局内人的观察盲点以及利益的牵涉而使评论蒙上妥协性和不彻底性的阴影。 基于这种理念，这家公司不惜重金聘请了几位对企业颇有研究且专爱挑毛病的人员组成了企业的“评论部”。老板给评论部规定的任务是：尽量给公司找碴子，和公司唱反调。这些挑毛病的专家们一个月就将公司的经营、生产、管理等环节当中的种种漏洞汇成了一本集子，批评毫不留情。总裁随即把各部门主管召集起来，对这些批评意见具体分析，区别对待，逐项落实。不久就使公司面貌焕然一新。 如何对待想当老板的员工？ 自己是老板，当然不希望下属也来当老板，这大概是老板之常情。然而，100个下海打工的
国家教育部精品课程 HR经理人必修 《员工关系管理学》9讲更多资料，欢迎到学习力商学院下载： 第一章 员工关系管理概述
第一节员工关系的概念 第二节冲突与合作：员工关系的实质 存在事实劳动关系合同不能随便解除 小罗在某网络公司工作。2008年3月，他发现自己的劳动合同即将到期，于是，要求公司人事部与自己续签劳动合同。“公司正准备换CEO，等新的CEO来了再说吧。”人事经理给了他这样一个答复。半个月过去了，小罗的合同已经过期，公司还没有跟他续订合同。又过了一个多月，新CEO终于上任了。新官上任三把火，这位新官的第一把火就烧在了人的身上——决定大幅裁员。小罗跟其他一些员工一样，收到了公司发出的终止劳动合同通知书。小罗办完离职手续后，找到人事部，要求公司向自己支付经济补偿金，没想到却遭到了人事经理的拒绝。“你的劳动合同是到期终止，不是中途解除，所以，没有经济补偿金。”人事经理这样解释道。“可是，我的合同时一个月前到期的，你们当时没有终止呀。”小罗觉得有点委屈。“不管怎么说，合同到期后，公司没有再跟你续，就可以随时跟你终止劳动关系。”人
事经理态度很强硬。小罗走在回家的路上，脑子还是转不过弯来：难道劳动合同过期后，公司不立即终止也不续订，以后就可以随时解除，甚至连补偿金也可以不给？ 分析提示：本案中的网络公司虽然开始时和小罗订有劳动合同，但在劳动合同到期时，既没有终止又没有续订，双方当事人处在了存有劳动关系但没有劳动合同的状态，属于形成事实劳动关系。网络公司以换CEO为理由，拖延续订劳动合同，这在法律上不属于有正当理由，仍然属于无故拖延不订。所以，此时，网络公司已经不能采用终止劳动合同的办法结束与小罗之间的劳动关系了。即使小罗同意公司的提议，了断双方的劳动关系，也只能属于双方协商解除劳动关系。网络公司至少也应按有关规定向小罗支付解除劳动关系的经济补偿金。 第一章员工关系管理概述 第一节员工关系的概念 重点概念：员工关系 一、员工关系的含义 员工关系是组织中由于雇佣行为而产生的关系，是人力资源管理的一个特定领域，良好的员工关系管理是企业留住人力资源的法宝。 员工关系的基本含义，是指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。
人力资源部门工作职责 请说明有那些工作内容,各岗位具体的职责. 提问者：qhqsf-二级 最佳答案 人力资源管理是通过决策、计划、组织、指挥、控制、评估、、协调、激励等管理职能对组织中的人与人、人与事、事与事之间的关系进行协调，以激励人的创造力，发掘人的潜能，以实现组织的愿景目标和个人愿望的过程。当然，人力资源管理内容较多，涉及面较广。为此，现在仅就非人力资源主管即职能部门主管经理人的人力资源管理功能这个专题，将自己的实务经验及所学、所得作一些归纳、整理，阐述如下。 一、人力资源管理架构 （一）人力资源管理与传统人事管理的区别。 20世纪90年代以前，传统人事管理偏重于人事行政，只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性工作，其原则是在合适的时间、合适的地点，使用合适数量的人。传统人事管理也做新人入职培训等一些培训工作，但很不深入，没有体系，目标把握性不强。由于传统人事管理工作技术含量少，大都只是属于行政或者总务职责里一小部分，往往被定位为后勤服务工作，国企的劳资部门即是如此。 由于人力、物力、财力构成了企业三力，人力是企业的一个非常重要、不可或缺的生产要素。物力是我们所指的产品、设备等等，财力指的是资金之类，它们都是静态的资源；而人力资源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是一种活性化的、动态的资源，它有一个突出的特征就是可以再生、挖掘、可持续发展。同样要说明的是，人力资源千差万别，每一个人都具有不同的个性特征、不同的思想、不同的经历与学识。传统的人事管理往往强调对人的“管理”，偏重于管理层面，有强烈的“控制”味道。传统人事管理更强调个人对组织、个人对规章制度的服从；因而忽视人性化，缺少对人力资源的差异化管理。 90年代以后，随着企业基础管理模式的深刻变革，在企业管理中，人作为一项资源，而且是一项重要的战略资源的思想得到了广泛认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩
人力资源管理的常用经典理论 一、需求层次论 该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。 二、期望理论 该理论的基本关系式是：激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。激发力量（Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（Ｖ）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。 三、双因素理论 该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。 四、公平理论 该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。 五、人际关系理论 该理论提出了与传统管理四种不同的观点： 第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”； 第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要； 第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”； 第四，传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。 六、挫折理论 该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习惯等。 七、权变理论 该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。 八、影响决定论 该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。 九、双因模式论 该理论认为，管理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体帖的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。 十、强化理论 强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。
1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。 企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。 企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。 所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。 2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。 企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。 3、心理契约是员工关系管理的核心部分。 上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是： 企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。 4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析 1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；
（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调
HR工具书 人力资源流程手册
本工具说明 作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度、为了便于各种部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加詊细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用。比如：如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个人力资源手册范本。
目录一、人力资源管理手册（范本一） 第一章手册的目的 第二章人力资源部的工作职责 第三章招聘工作 第四章新员工入司工作流程 第五章员工转正考核工作流程 第六章员工内部调动工作流程 第七章员工离职 第八章劳动合同
第九章薪资制度 第十章考勤管理 第十一章员工福利 第十二章绩效管理 第十三章奖励制度 第十四章违纪处分 第十五章培训与发展 第十六章职业生涯发展 第十七章人事档案管理 二、某大型外资企业人员优化流程（范本二） 1.招聘流程 2.入职流程 3.转正考核流程 4.内部调动流程 5.离职流程 三、人力资源年度工作计划示例
人力资源管理手册（范本一） 第一章手册的目的 一．XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1.构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在 使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长； 2.保持XXXX内部各公司在人事制度和程序统一性和一致性。保持人力 资源系统的专业水平和道德标准； 3.保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二．为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三．公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四．本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。 第二章人力资源部的工作职责 一．核心职能：作为公司人力资源管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生
人力资源六大模块管理之员工关系管理篇 Employee Relations Management,ERM从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境 现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理（指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容）、法律问题及投诉、 员工的活动和协调、心理咨询服务（现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力）、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理（对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要）员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购（稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的）工作扩大化、岗位轮换等。 其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力；“员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。 员工关系管理的目的 从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM
人力资源管理在职能部门管理中的应用 发表时间：2019-11-27T10:14:32.347Z 来源：《基层建设》2019年第24期作者：郝丽珍[导读] 摘要：职能部门的管理事关企业的发展，各职能部门如若产生官僚主义或本位主义，在工作中就会出现互相推诿扯皮的现象。 国网山西省电力公司忻州供电公司山西忻州 034000 摘要：职能部门的管理事关企业的发展，各职能部门如若产生官僚主义或本位主义，在工作中就会出现互相推诿扯皮的现象。特别是在当今知识经济的大环境下，市场瞬息万变，企业的各个职能部门必须精诚协作，一起努力，保证各项工作有序且高效，促进企业的发展。那么这就要求企业必须保持高度重视，并探寻科学的管理对策，发挥出“桶箍”效应。本文基于人力资源管理在职能部门管理中的应用展 开论述。 关键词：人力资源管理；职能部门；管理应用引言 国有企业管理人员，特别是总部职能部门管理人员，是企业管理系统中发挥组织领导职能和起到保障服务作用的关键群体及核心力量，提升企业职能部门管理人员绩效管理水平，有利于促使企业“中枢神经”的通畅及正常运行。 1企业职能部门管理人员工作特性分析国企职能部门管理人员不是经济价值的直接创造者，所以其工作职能有别于生产人员、销售人员等其他职能类型，具有短暂性、琐碎性、临时性等特点: (1)工作标准难以量化，工作成果难以显现。国有企业职能部门工作范围较为宽泛，如党务、统战、安全及纪检监察等常见的管理职能，大部分工作任务难以标准化和固化，同时很难通过具体的业绩数据来衡量与评判，工作业绩难以得到正确评价。 (2)突发性工作多，临时性强，计划性较差。国有企业职能部门同时对接外部、内部工作任务，在日常工作中往往有大量的临时性工作，基本没有计划性，而且所接到的临时性工作往往占据总工作量的三分之一以上，直接影响绩效考核的指标制定。 (3)职能交叉，职能部门间临时性的合作工作较多。国有企业总部精简带来较多的职能交叉，管理人员会接到许多交叉工作、配合工作，或者临时调用参与专项工作等，这些交叉工作中的工作业绩及成果难以得到体现。 2当前企业职能部门管理存在的问题 2.1缺乏有效的绩效管理 绩效考核的本质是一个管理过程，是企业运用特定的方法、标准和指标，对部门与员工的工作行为以及业绩进行考评，并将考核结果反馈给员工，从而促进工作行为规范化，改进工作方法，实现企业目标。由于职能部门的工作内容较为特殊，很难直接从经济效益中体现出来，导致职能部门的考核大多运用定性考核，很少用到定量考核，考核结果很容易受到“晕轮效应”、“近因效应”等因素影响，具有较强的主观性，缺乏公平性、科学性，导致考核结果与员工或部门的业绩出现偏差，而且无法用具体的数据来回应员工的质疑，致使员工产生不良情绪，影响员工的工作积极性，难以实现从绩效考核转变为绩效管理，提高企业的管理水平。 2.2缺乏团队协作精神 在具体的工作中，大家都明白一加一的结果往往大于二，这就是团队协作的作用。在企业特别是上市集团企业中，其分工越来越细化，职能部门也越来越多，这对企业的管理提出了更高的要求。企业赋予每个职能部门一定的职责和权益，但是由于职责与权益很难实现公平公正的分配，导致有个别部门不能从企业的发展出发，整天掏空心思地想着自己部门的利益，没能站在企业团队的角度去思考问题，精诚协作，从而使得企业丧失团队协作能力，制约企业的发展。 3人力资源管理在职能部门管理中的应用措施 3.1建立完善的企业信息公开制度 企业中的职能部门主要是完成监督企业内部的工作。在目前的企业中，应该将各项信息都合理公开出来，比如企业的正常经营状态、员工的招聘信息以及具体人员、财务具体情况、购买物资的财务支出还有企业的生产情况等，以此来建立完善的信息公开制度。但是在实际的现代企业中，很难能将这些经营的信息公开出来，并且保证其实效性。所以企业的纪检监察部门要发挥自身的作用，防止制度形式化，而没有具体落实。信息公开制度的实施过程中，要监督每一个工作人员的工作态度，激发他们的工作热情，为企业长久稳定发展做好铺垫。 3.2延长中高层管理人员考核周期 职能部门的工作重点在于“管理”，一些工作成果可能是经过长期实施才能显现，对管理人员的考核周期应该分层级进行差异化设定，比如对中高层管理人员的管理决策工作成果一般在1年至2年才能体现出来，而普通管理人员的工作成果周期相应较短，那么对于管理人员的考核周期与管理层级应该成正比例进行设定，即越高层级的管理者考核周期应越长。 3.3关注员工全流程体验 从招聘到入职到就职再到离职，这一流程中存在诸多员工与企业紧密接触的关键时间点。在这些节点给予员工最深刻最优质的体验感受，有助于提高员工的归属感与忠诚度。以员工办理入职手续为例，入职前发送精心设计的欢迎信件以及入职指南，远比冰冷的一个入职通知更讨喜，在表达关怀的同时能让员工第一时间感受到企业的工作风格。关注员工体验一方面有助于强化人才磁场，另一方面也可通过良好的口碑影响加强品牌形象。但说则容易做则难，如何解决不同年龄跨度、不同工作内容、不同学历背景等众多员工“众口难调”的共性需求，去激发大多数员工的生产力和幸福感，这需要企业管理层始终如一地关注员工从应聘到入职再到离职全流程体验，从企业文化、工作环境、职业规划等维度去考虑。 3.4财务部门风险把控 财务部门风险把控是一个比较专业的体系。这里我只想谈谈在合同执行过程中，财务部作为一个管控资金的独立部门是如何防范业务执行过程中的风险。首先财务部负责人要充分理解整个业务的执行过程。特别是对风险转移过程中的风险点进行把控。尤其对涉及到付款、回款时，所对应的单据是否完整。督促提醒业务人员及时开票、回款。监督整个业务流程所涉及到的财务情况等。此外，各个业务环节有效利用财务风险管理措施,加强对流动资产风险、筹资风险、投资风险和外汇风险的防范和控制是十分必要的。 3.5关注员工职业发展
3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写,指的是职位评估系统（Position Evaluation System）、绩效评价系统（Performance Appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration System）。 岗位、绩效、薪酬 (3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。岗位管理岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。岗位管理是整个企业管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。绩效管理绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效。绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力。薪酬管理西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工创造的价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。由此可见，薪酬管理关系到人力资源管理的成败，难怪西门子公司会如此重视，从业者有必要在薪酬管理上多花精力、多动些脑筋。人力资源管理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。其中，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；（五）因本法第二十六条第一款第一项【（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；（三）违反法律、行政法规强制性规定的。】规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 怎样制定合理的薪酬方案 首先进行薪资调查，看看同行业的薪资水平，第二步：工作分析；岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度。 绩效考核的方法 一、相对评价法 （1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模
第3章人力资源管理理论基础
第3章人力资源管理理论基础 本章学习要点及难点 ?人力资源管理的理论基础 ?X理论—Y理论 ?四种人性假设理论 ?激励的基本过程 ?内容型激励理论：需求层次理论、ERG理论、双因 素理论、成就激励理论 ?过程型激励理论：期望理论、公平理论、目标理论?行为改造型激励理论：强化理论 ?综合型激励理论 ?不同的激励理论对人力资源管理的指导意义 18
复习题 一、单项选择题（请从每题的备选答案中选出唯一正确的答案，将其英文大写字母填入括号内） 1．人力资源管理的理论基础是（） A．人性假设理论B．需求层次理论 C．双因素理论D．公平理论 2．下列不属于内容型激励理论的是（） A．需求层次理论B．公平理论 C．ERG理论D．双因素理论 3. 下列属于Y理论观点的是（） A．大多数人生性都是懒惰的， 19
他们尽可能地逃避工作 B．大多数人习惯于保守，反对变革，安于现状 C．只有少数人能克制自己，这部分人应当担负起管理的责任 D．承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数 4.双因素理论是由（）提出的 A．马斯洛 B. 阿尔德弗 C.赫茨伯格 D.麦克利兰 参考答案： 1．A 2．B 3. D 4.C 20
二、多项选择题（每题正确的答案为两个或以上，请从每题的备选答案中选出正确的答案，将其英文大写字母填入括号内） 1．激励理论有（）的类型A．内容型激励理论B．过程型激励理论 C．行为改造型激励理论D．综合型激励理论 2．“人性假设”理论包括（）A．经济人假设B．社会人假设 C．自我实现人假设D．复杂人假设 3．下列属于过程型激励理论的是（） A．期望理论B．公平理论 21
21世纪不动产福州区域 人力资源管理存在的问题及对策 分校（站、点）：福州电大 学生姓名： 学号： 指导教师：张兴夏 完稿日期： 2016.12
人力资源管理存在的问题及对策 目录 写作提纲 (3) 内容摘要 (4) 关键词 (4) 正文 (4) 一、21世纪不动产福州区域企业概况 (4) 二、21世纪不动产福州区域人力资源取得的成绩 (4) （一）公司建立人力资源部门 (4) （二）公司拥有完善的培训机制 (5) （三）公司拥有一支能和企业同甘共苦的队伍 (5) （四）以人为本建立现代企业文化 (5) （五）建立现代企业激励制度 (6) （六）公司经营宗旨“用户是企业的生命” (6) 三、21世纪不动产福州区域人力资源管理存在的问题 (6) （一）招聘缺乏长远规划 (6) （二）绩效考核管理不合理 (7) （三）薪酬、福利制度起不到激励作用 (8) 四、完善21世纪不动产人力资源管理的对策措施： (9) （一）做好招聘策划，使用适当的招聘方法招到合适的人才 (9) （二）制定科学、全面的绩效考核制度 (11) （三）制定合理的薪酬制度 (13) 参考文献 (15)
人力资源管理存在的问题及对策 写作提纲 一、21世纪不动产福州区域企业概况 二、21世纪不动产福州区域人力资源取得的成绩 （一）公司建立人力资源部门 （二）公司拥有完善的培训机制 （三）公司拥有一支能和企业同甘共苦的队伍 （四）以人为本建立现代企业文化 （五）建立现代企业激励制度 （六）公司经营宗旨“用户是企业的生命” 三、21世纪不动产福州区域人力资源管理存在的问题：（一）招聘缺乏长远规划 （二）绩效考核管理不合理 （三）薪酬、福利制度起不到激励作用 四、完善21世纪不动产福州区域人力资源管理的对策措施（一）做好招聘策划，使用适当的招聘方法招到合适的人才（二）制定科学、全面的绩效考核制度 （三）制定合理的薪酬、福利制度
２００９年***集团总部人力资源部职能定位与工作规划 集团人力资源总监方芳 一、集团人力资源部与所属公司人力资源部的职能定位区分： 此次集团新的组织设置，是由原集团直管模式转型成为集团化管理模式，体现总部职能定位以战略管控职能为主，辅之以部分的运作管控职能以及中央服务职能，通过集分权结合，总部精干，控制力集中，在整个集团范围内统一优化资源配置，以提高公司的运营效率；对关键业务，有一定程度的直接控制；同时在控制的基础上授权，授权意味着授责，赋予所属公司两位分管副总裁更明确的经营职责和经营目标，以加强专业管理，提高运营效率。 配合集团化管理模式，集团人力资源部的职能也从所属公司人力资源部的工作职能中分隔，使得集团人力资源部可以从大量的人事事务工作中脱离，可以将更多的精力与时间聚集对于集团更具价值和意义的人力资源战略规划工作，以下是集团总部人力部与所属公司人力资源部的基本定位与职能区分： 1、定位： （1）我们的角色：集团人力资源战略规划与专业指导部门，弥补集团下属公司人力资源部门在人力资源管理职能上的空白与薄弱地带（如人力资源战略、人力资源规划、绩效管理、培 训、企业文化等）； （2）我们的工作面向整个集团，我们不仅研究自己，还要研究对手，研究行业 （3）我们的工作目标：围绕公司战略方向、年度计划，开展我们的规划和工作； （4）我们不是事务部门而是规划与研发部门，我们的产品就是人力资源各职能块的工作产出，包括为公司招募适合***，能与***共同发展的各类人才，还有各项有利于业绩成长、人员 稳定、人心凝聚的各项机制政策与制度。 （5）工作目标：配合公司战略，建立集团人力资源管理系统，通过提供专业的人力资源产品和服务，最大限度地激活人力资源，从而为公司带来可持续的成长和竞争力。 （6）集团人力资源部人员资质要求：了解公司目标、了解各体系业务流程、全面精深的人力资源专业知识、分析力、沟通力、耐心耐力，踏实务实的工作作风，奉献精神，承受压力、 积极乐观的心态。 2、集团人力资源部及下属公司人力资源部职能对比如附件。