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<<战略决策治理----企业全球化战略>>
国际化和全球化是当今的热点话题，看一看广告的主题、连环画杂志，还有商业印刷品，无不充满了国际化成功案例的报道。在最近的一次麦肯锡调查中，4/5的被调查者认为全球化是当前一个紧迫的咨询题。
在1770～1992年间，世界贸易总额增长了10倍，从3300亿美元增长到约3．8万亿美元，同时不同民族间的需求和文化正日趋同化，越来越多的企业在世界各地以相同的方式销售相同的产品。例如从20世纪80年代开始崛起的日本企业以及吉列公司确实是这种策略的典型代表。
在20世纪80年代末期，尽管治理界把目光从国际化更多地转向了企业重构，然而，到了20世纪90年代，国际化又卷土重来。是技术和经济的进展推动了这一浪潮的到来。那些没有利用这一新机会的公司，被认为是犯了一个战略上的错误。
尽管如此，一些研究报告也开始发出警报，对国际化的必要性提出了一些质疑，反对千篇一律的国际化。的确，并不是所有的公司都从国际化中取得了成功，一些公司差不多因为国际化而陷入了逆境。例如巴林银行因扩张亚洲市场而引发了庞大的亏损，并最终导致其破产，他们的大范畴扩张被证明是失去了操纵；当柯达进入日本试图反击富士时，由于日本的商品分销配送适应专门难改变而困难重重；盛世（ＳａａｔｃｈｉａｎｄＳａａｔｃｈｉ）公司则没有设法从国际化中获得足够的协作。事实同时证明，20世纪80年代的媒介服务业比他们原先所预想的要更加本地化。
企业实行国际化的缘故
一些成功的企业用一些口号来证明事实上施国际化的正确性，例如“我的消费者正走向全球”、“我们的竞争者差不多在做了”、“在我们的全球商业体系中，只有几个大公司才能生存”或者“我们差不多渗透了国内市场，除了进军国际市场不无选择”。然而，通过研究发觉，那些最初用这些动机来证明它们的国际化行为但却最终失败的公司名单，能够和成功的公司名单一样长。
实际上企业进行国际化的理由是十分充分的，同时不止一个，关键咨询题是在走向国际化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。关于一些企业国际化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是如此。为了把合理的缘故和不合理的分开，我们设计了一个框架，标出了三种国际化的好处，即成本优势、网络利益和学习机会，如图1所示。
图1 企业国际化的动机框架（锥形学习框架）
成本优势
1．规模经济（ｓｃａｌｅｅｃｏｎｏｍｙ）
成本优势的一个典型表现是规模经济。企业在扩大经营规模后，其单位产品的成本就会降低。在国内市场，如果企业做不到以最低单位成本进行规模生产，同时没有诸如产品口味差异或管制等障碍的话，它们就能够考虑进行国际化运作。以欧洲的轿车生产为例，当今的技术差不多无法满足一个厂商只在一个国家的范畴内进行有效的生产经营。然而需要注意的是，规模经济并不是无限制的，只有适度的规模才是经济的！
2．生产能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ）
优化生产力利用系数表面看起来与规模经济相似，然而二者的概念是不同的。生产力利用意味着所有已发生的固定成本都得到使用。如果一个
生产单元一天能够生产5000只瓶子，而它只生产了3000只，则它的生产能力就没有得到充分的利用。然而企业关于没有生产的那2000只瓶子的固定成本依旧要进行支付。因此通过国际化，企业能够为余下的2000只瓶子找到一个市场，从而提升其成本优势。
3．接近生产要素（Ａｃｃｅｓｓｔｏｉｎｐｕｔｆａｃｔｏｒ）早年的企业经常通过进行国际化来获得更好或更廉价的生产要素。在今天的石油和天然气部门，这一点仍旧专门重要。只要我们看看那些西方石油公司就会明白，他们之因此蜂拥到前苏联各共和国地区，确实是为了获得石油和天然气的开采合同。廉价的劳动力是另一个生产要素，廉价的劳动力因为不能流淌，由此成为国际化的另外一个缘故。西方的公司把它们的鱼和虾运到亚洲进行清洗，再运回西方销售确实是一个专门好的例子。
4．学习曲线（Ｌｅａｒｎｉｎｇｃｕｒｖｅ）
微观经济学家也强调了学习曲线现象。从学习曲线（如下图2）上我们能够看到，当企业产量增加，并在技术上和系统运作中变得更富有体会时，企业就能够更有成效地降低成本。由于企业进行国际化的目的确实是要增加企业的产量，因此，它将使企业在学习曲线上更快地向下方移动。
图2 学习曲线（ｌｅａｒｎｉｎｇｃｕｒｖｅ）
5．推行专有技能（Ｌｅｖｅｒａｇｉｎｇｋｎｏｗ－ｈｏｗ）
通过国际化，一个企业还可能轻易地推广它的技能和各种资源。如果一个公司成功地在国外复制一个现成的体系，那就意味着它投入到该体系的资本能够通过设置多个点而抵消。一个典型的例子确实是麦当劳和美体小铺（ＢｏｄｙＳｈｏｐ），他们都成功地推广了他们的商业体系。此外，与其他的成本优势不同，企业专有技能的推广在服务业会更为典型，而不是在制造业。
网络利益
网络利益必须在有顾客的地点才能起作用。与成本优势不同，网络利益要紧阻碍企业的收益。
在一些行业中，国际化的确是企业实现价值的关键。以美国的快递公司为例，其关键的成功因素之一就在于它的国际化网络。关于一个旅行者来讲，拥有一张能够在世界各地通用的美国运通信用卡，是专门重要的。另外一个例子是国际酒店连锁，商业人士喜爱在不同的目的地找同一家知名的酒店，因为他们明白知名酒店代表了什么。通过国际化，酒店的客户搜寻成本降低了。同样的理由也适用于美国新闻网络（ＣＮＮ）国际台，他们需要在全世界建立收视网络，因为他们的目标受众是国际的旅行商人。
学习机会
学习机会的好处也许是在国际化带来的利益中最难以量化的。国际化迫使企业在各个不同的国家和商业环境中参与更多的企业竞争，从中企业能够学到专门多新的知识，并将其应用到全部商业活动中，他们可能因此变得更加大大。此外他们还学会了在不同的环境下勇于与其他企业竞争，而不是躲避他们。百舸争流，奋楫者先，在这种困难的环境下，顾客的反馈迫使他们迅速反应，并与之相和谐。他们的全然动身点确实是要和竞争者呆在一起。
上述框架能够关心人们用一种系统的方法来评估国际化的优势。那个框架并不专门严密，但却能够作为一种工具。在某些情形下，全球化带来的所有好处你专门难把它全部都追求到，你应当相应地调整你的组织去适应，优先考虑应该先追求哪些好处，可能有助于你幸免错过所有的好处，猎取最有效的机会利益。
锥形学习框架中的比利时动力集团
比利时动力集团是一个大公司，它是一个在国际商业出版物中被引用最多的一家比利时公用产业类公司。在现任总裁博得森先生于1989年接管它之前，比利时动力集团是比利时控股集团公司中除了天然气和电力之外最大的公司，其商业活动十分广泛。该集团在当时差不多有95年的历史，年营业额将近9亿美元，但差不多上是一个完全的国内集团公司，进展十分缓慢。正是进展的缓慢促使公司治理层下决心进行国际化的全然缘故，因为除此以外公司看起来不无出路。在不到10年的时刻里，该公司已进展成世界上第三大独立电力生产商。
为了把比利时动力集团的例子放到我们的分析框架中，我们第一要了解电力行业的差不多知识。电力行业的传统运行模式包括三个方面：发电、传输和配送。传输是指把生产出的电能从电厂传到各个变压器或变电所；配送是指通过当地变压器把电流传送到终端消费者。
1．成本优势
从生产角度而言，比利时动力集团属于垄断性的电力生产商，因此在制定打算、安排生产能力并实现规模经济等方面并不难。电力需求的波动要紧是由于整体经济周期的波动和天气的变化引起的。尽管电力是无法储存起来以后再使用的，然而在需求能够推测的情形下，电力生产商就有机会卖出余外的产品。
在传输和配送中，公司是能够获得成本优势的——通过网络多配送一千瓦电的成本相当低——但电网必须架在适当的地点。因此，成本优势在技术和理论上是能够获得的，但第一看起来应是在国内或通过国际化在邻近国家做到这一点，而比利时动力集团并不是如此做的，他们选择在一些像阿曼、智利和哈萨克斯坦的地区迈出国际化的步伐却依旧遵循了成本优势的原则。
2．网络利益及学习机会
目前我们还难以衡量比利时动力集团的网络利益，要紧缘故在于尽管少数大企业有许多不同的供电点横跨整个欧洲，理论上消费者能够在这些
大公司购买电和天然气，但实际上这是不可能的，因为每个国家都用他们固有的方法来组织电力和天然气部门，也确实是讲每个国家在电力供应上还处于政府的垄断！因此，综上所述，尽管成本优势和网络利益在理论上都存在，但因为管制的存在，获得成本优势和网络利益是专门困难的。那么，那比利时动力集团的国际化进程是如何成为今天为人所称道的成功故事呢？
博得森采纳了机会主义的国际化方式，比利时动力集团并没有为它的国际化制定一个精明的打算，相反，它在各种机会间跳来跳去，从而使自己暴露在开放的市场中，暴露给那些差不多在自由化的国家，如智利和阿根廷电力市场中的竞争者。在那个过程中，比利时动力集团自身从一个传统的垄断厂商进展成世界上最具竞争力的电力企业之一，这使他们得以在锥形学习框架中的学习轴上移动得更高。
回到1989年，人们可能会纳闷，比利时动力集团通过国际化能够赢得什么呢？最初，他们并没有为他们的国际化项目预先设置评估标准，而且不得不加大投入生产出比在国内经营时更多的电力来提升获利能力，然而他们却在治理多样化的市场结构方面获得了专业知识，因此，学习就成了他们在国际化中所获得的要紧利益。这最终使他们变成一个更强大、更富竞争力的集团。以上确实是比利时动力集团在锥形学习框架中的情形。
不同层次上的锥形学习框架分析
1．行业层次
如果关于整个行业来讲国际化是有利的话，那么这些利益可能迟早迫使该行业的所有公司进行国际化经营，因为那时国际化已变成某种“标准化惯例”。在那个地点，飞机制造业确实是一个最明显的例子。行业层次的分析将揭示行业所制造的价值总额，它是成本、网络和学习效益的结果。因此当你注意到在你所在的行业中显现国际化的尝试时，你至少应该感到担忧，它也许表明你的企业差不多错过了或正在错过这艘船。
2．公司层次
在公司层次的分析中，我们经常要关注国内同行业竞争对手和国外的竞争对手。在分析中我们常会遇到下面一些误区，并以此来作为走向国际化的理由，这是一定要幸免的！
我们的竞争者差不多在做了
咨询题的实质是什么缘故“竞争者正在做”呢？如果你的竞争者是由于行业的缘故进行国际化，那么可能在事实上表明，你的企业行动过于迟缓，没有看到行业的国际化利益。如果你的竞争对手是由于一些公司的专门利益而进行国际化的，那你就没有理由赶忙跟进，可能在国内进展会更好。
国外的竞争对手正在进入国内市场
这可能是你向竞争对手的国内市场发动进攻的一个正确的理由，只是你的企业必须明白，如此做能够带来什么好处，而不要本着“以牙还牙”的冲动去进行不必要的冒险。尽管你的竞争对手能够抢走你的市场份额，但这并不意味着你能够同样去抢他的市场份额。也许这只是一个明显的信号，表明你的国内市场显现了咨询题，而不表明你手握着一张到国外去的邀请函。
企业应该了解是什么缘故使他们的国内市场变小，是因为他们没有设法扩大国内的市场份额吗？是市场不够成熟吗？依旧全然确实是没有竞争力的一种托词？如果你无法在一个差不多熟悉的地点提升地位，那么你凭什么认为你能够在一个生疏的新的国际市场中做到这一点呢？一厢情愿地谋求进展和进行国际化是专门危险的，它需要具有一个先决条件，那确实是拥有一个强大的竞争优势。
3．价值链层次
价值链是表示企业一系列不同增值活动的一个闻名的分析工具，企业价值链包括从研发开始，通过采购、生产和市场营销，一直到售后服务的整个过程。如图3所示。
图3 企业的价值链分析
通过分析企业的价值链，我们能够明确在这些活动中每一个活动潜在的国际化利益。例如，可能有一些成本优势的好处存在于上游的活动中，如研发和生产；而学习和网络利益则可能存在于下游的活动中，如分销和售后服务。此外，我们还要强调用一种动态的眼光来看那个框架。因此咨询题不仅在于今天哪些环节具有成本优势？而且还要考虑5年后又将是如何样？
在这方面保险业确实是一个专门好的例子。一直以来保险公司差不多上在国内组织经营，但最近有一些趋势，如欧盟放松管制、消费者需求的变化和技术的进展，差不多使保险公司追求国际化利益逐步变得可行。保险公司的成本优势能够通过在国外增设分支体系来获得；通过跟随一些国际客户，为其提供公司的商业保险或个人出行协助服务，公司可从中获得网络利益；而学习的机会则会显现在一些竞争专门猛烈、需要紧密关注顾客需求和新的分销渠道的市场中。
国际化可使用的进入模式、战略和组织结构
进入模式的选择
企业能够通过一些不同的方式参与国际化，进入模式的范畴包括直截了当和间接出口、许可、合资、结盟和对外直截了当投资等。企业不应该只考虑用一种方式进入国际化市场，而应当有所选择；同样，企业也不能对所有的国外市场都使用相同的进入模式。
如果企业是为了达到生产的规模经济或提升生产设备利用率、追求成本优势，那么最好的进入模式专门可能是出口；如果企业认为网络利益最重要，那么对外直截了当投资和并购则更合适，因为企业必须显现在国外的当地市场上；如果企业进入国际化市场是为了获得学习机会，则合资和结盟也许是企业选择的首要模式。
不同的进入模式反映了不同的行为、风险和不同的时刻观，如图4所示。如果考虑风险和企业保留选择权的能力，那么出口确实是风险最低的进入模式，同时这种模式的投资额和退出成本都专门低，其次是合资与联
盟，然后是跨国并购。而最具风险的进入模式是对外直截了当投资，因为这种模式需要花费大量的投资和时刻，这使得企业面临更高的机会成本，同时其投资几乎是不可变更的。
图4 不同进入方式的风险状况
【自检】
将下列的国际化进入模式与其要紧动机连接起来，并对四种要紧的进入方式的风险程度进行连线，其中1表示风险最大，以此类推：
战略和组织结构的选择
企业在全球化过程中，常常有两种可用的战略和组织结构：全球化组织和一国多区组织。
全球化组织是指：不以国家边界作为组织的基础，组织的不同部分跨过国家并具有相互间的联系。部门不是按照地理区域进行设置，而是按照生产线、职能、竞争和顾客细分的需要来设置。
一国多区的组织是指：以国家为基础，活动局限于一个国家。这种组织就像一个各个地区组织的集合，而且这些各个地区的组织像在各自独立地运行。
在这两种组织形式之间，我们应当如何权衡和选择呢？最要紧的判定依据确实是企业国际化的动因。
如果企业进行国际化的目的是为了获得成本优势和网络利益，那么采纳全球一致的生产方式往往较好。尽管全球化的潜在利益尽管十分庞大，但企业在实践中推行起来却存在专门大的难度。如果宝洁（Ｐｒｏｔｅｒ& Ｇａｍｂｌｅ）公司在欧洲只生产一种配方和一种包装的清洁剂，那么他们能有多少利润呢！不幸地是，各国的政府都要求企业在产品的包装上使用当地的语言；在一些国家，政府鼓舞使用无磷的清洁剂，但在另外一些国家则完全没有这方面的限制；法国人喜爱大包装，而荷兰人喜爱小
包装。所有这些全球化的障碍，都阻碍了宝洁（Ｐｒｏｔｅｒ& Ｇａｍｂｌｅ）公司尽可能地去开发那些潜在的全球化利益。
不管国际化战略是全球的依旧当地的，企业都必须建立一种能够学习和治理的机制。尽管在全球化和本地化的选择方面，那个学习轴并没有为企业的国际化战略和组织结构给出明确的方向，但它的确强调了治理企业内相互关系的重要性。
【案例】
比利时动力集团的国际化战略
比利时动力集团的国际化战略具有显着的本地化特性，博得森先生给这种战略取了个专门的名字——“多国当地法”（ｍｕｌｔｉ－ｄｏｍｅｓｔｉｃａｐｐｒｏａｃｈ）。电力行业是一个专门敏锐的行业，因为天然气的配送、电力的配送关于当地人来讲是专门重要的，关于当地政府来讲也是专门重要的。企业要融入到当地中，必须使企业成为所投资的那个国家中人们正常生活的一部分。地理区域不是公司应该优先考虑的，企业惟一追求的确实是经济上有利可图的目标。如果我们发觉一个利润高的项目，我们就去进行投资，不管它在什么地点，公司职员把这种项目称为一种拼凑性工作（ｐａｔｃｈｗｏｒｋ），然而拼凑只是在最初时期，现在我们正在把“拼凑性工作”整合在一起。
如果讲比利时动力集团获得的第一个好处是在框架中的学习轴上，那么随着国际化进程的连续，他们也逐步获得了另外两个轴上的好处。在比利时动力集团主动地追求成本优势和网络利益后，他们差不多更多地参与了欧洲的项目。因此，应该讲在最开始时比利时动力集团并不存在什么国际化的利益，但他们开始从学习中受益，而持续地学习又使他们能够接着去追求成本优势和网络利益，专门是在获得这两种好处以后，随着全球化障碍逐步排除，潜在的利益也将连续增长。
如何治理国际化进程并经营国际化的企业
不管企业如何实施国际化战略，然而在现时期，企业要尽可能着眼于最终的盈亏。看到利益是一回事，得到这些利益却是另一回事。国际化的好处，如规模经济，绝可不能自己跑上门来。企业能不能得到这些利益，取决于治理的质量。
1．有效的内部交流
进行国际化需转变观念，因此公司就需要在不同的地区进行有效的交流，公司的每位职员都必须了解公司正在追求的利益。如果职员对公司该做什么以及如何样做能够形成一致意见，可能会给公司的国际化进程带来非同平常的结果。
2．做好长期投入的预备
上面我们差不多谈到了几个缘故，讲明了什么缘故比利时动力集团能够在其国际化中取得庞大的成功，而他们在国际化过程中的治理的确是其中的关键缘故之一。该公司的治理层认识到了他们的国际化行为的重要性，而且只有在进行国际化一段较长的时期后才能获利的长期性。
事实上，国际化是一个十分困难的过程，如果没有长期的坚持努力，没有专门坚决的投入，就无法坚持下来。因为企业在进行国际化往常一直在国内运作，而国际化就需要企业的高层治理者和那些被派到国外的人员的持续学习，解决面临的往常从未遇到过的难题。因此，坚决的投入是获得成功的关键。
3．国际化过程会带来公司的治理变革
随着国际化过程，在比利时动力集团，差不多创建了一些团队，培养了人才，用国际化进程推动整个公司变革的进程。他们的电力生产国际化不仅自身取得了庞大的成功，也制造了一些进行企业重构的机会，并在其他活动中获得一些溢出效益。因此国际化要解决的真正咨询题是：如何样
把国际市场行为更好地互相结合起来，专门是如何样把国际市场行为和国内市场的行为更好地结合起来。
国外市场进入模式纵览
下面描述了一些不同的企业进入国际市场的进入模式，作为本讲的补充知识。
出口
1．出口的优缺点
优点
出口能够使企业以专门小的启动成本迅速在国际市场销售其产品，在固定资产方面不需要或只需要少量的投资，因而专门少有风险。在最初的试探性出口后，在先前成功的基础上，企业通过增加出口线路的出口量以及进入新的目标市场，从而逐步地加大出口量。因此出口使企业能够采纳一种试探性的方法进行国际化，去获得一些关于国际市场的知识，并检验企业在国外市场的竞争力。换句话讲，出口能够使企业积存一种国际化的学习体会，从而使企业在国际化过程中越来越老练和投入。
缺点
出口意味着运输成本加大，该成本的大小取决于出口商品的类型。按照希尔斯（Ｈｉｒｓｃｈ）的模型，运输成本是衡量出口和外国直截了当投资两种模式优劣的重要因素。如果产品在国外市场上的制造成本（这等于在国外的生产成本加上操纵国外分公司的成本的总额）超过了产品的国内生产成本和运输费用的总和，企业就应当选择出口。
外国政府强加在进口市场上的一些关税、配额及其他一些非关税壁垒，也会限制外国企业的出口机会。有时这些限制专门的严格，以至于使一些企业无法进行出口，而选用另外一种进入模式，或者完全舍弃进入该市场
的方法。一个经典的例子确实是日本的轿车制造商为了绕过美国和欧盟关于组装轿车进口的限制，直截了当在当地建立了组装工厂。
2．直截了当出口与间接出口
当进入国外市场是通过一个国内的中间商时，那个途径就叫做间接出口；反之，通过一个外国的中间商进入该国市场的方法就被称为直截了当出口。
间接出口也许是企业第一次进入国外市场的一种好方法。制造商一方只需要一点儿，甚至不需要任何关于外国或国外市场的知识，但也正因为如此，它把制造商和国外市场隔离开了，因此，一个企业如果想更主动地渗透到国际市场中去，应该采纳直截了当出口。
直截了当出口有几个优点：操纵外国市场的营销打算（渠道、价格、促销、产品服务），把营销的力量集中于制造商的产品流通线路猎取关于目标市场的更多更快的信息反馈，更好地保持商标、专利、信誉和其他无形资产。它也需要厂商了解一些出口步骤和运输条款，以及国际上的支付程序。因此，直截了当出口比间接出口需要更高的启动成本、更大量的信息并承担更大的风险。
在直截了当出口时，企业能够依靠一个国外的独立的分销商，或一个完全自己所有的国外销售部门。独立的分销商赚取销售产品的差价，那个差价关于出口商来讲代表着一种机会成本。如果销售量小，独立的分销商是出口国外市场的最有效的途径，因为分销商会引导销售，他专门可能一直坚持着保证几条商品流通线畅通所需的人员。随着销售量的增加，能够设置一个销售分公司。销售分公司能够在国外市场中更好地学习，更好地进行销售操纵及营销。而设置销售分公司需要更大的资本投入（经常是无形的），因此风险加大。
许可
在许可情形下，企业通过授予另一个公司专利（爱护一种产品）或商标（爱护产品名称）的使用权，而收取一些费用或版税。使用许可的方式
进入国外市场，企业无需前期投资就可在国外的市场存在。外国公司或被许可人拥有从商业上开发利用受许的专利和商标的权益。这种许可权有时是排他的（关于某个确定的地理区域），有时是无限制的，受许可人必须投资所有必须的资本，不同许可有不同的有效期。
1．优点
许可使企业能够在国外市场中更活跃地从事经营活动，并从中获益，而只需花费少量时刻，拥有有关的知识和资源。与投资相比，许可幸免了政治上和商业上的一些风险。有时，外国政府的政策使企业以其他的进入方式进入该国市场专门困难，而许可的方式就能够办到，例如，有些外国政府出于建立一个独立的当地工业体系的需要，更倾向于把经营的许可权授予一家独立的当地厂商；再例如，企业能够利用许可协议来躲开那些使出口不可行的贸易壁垒。
竞争因素也阻碍着许可方式的使用，一些企业把许可作为一种防止竞争对手在技术上第一取得市场成功的手段来加以使用，从而确保他们在短期内有更大的市场份额。例如：位于加利福尼亚的运算机工作站厂商——太阳微系统公司，该公司把其技术许可给世界各地的企业使用，通过一个反馈条款，他们的技术得到了专门大提升，同时他们运算机的软件也增加了，这最终导致其运算机市场份额的扩张。那个例子也讲明了把各种进入市场的模式融入到整体的进展战略中是多么的重要。
许可的成本包括达成一个合法协议并操纵该协议的成本，那个成本与在外国直截了当投资相比是相当低的。因此在希尔斯（Ｈｉｒｓｃｈ）模型中，当外国企业与当地竞争者相比，其可能的竞争优势小于外国直截了当投资的成本时，许可就被认为是一种比较好的国际化的解决方法。
2．缺点
许可模式第一个要紧缺点确实是企业在收益和版税方面对当地被许可人的一种实质性的依靠。如果当地企业的营销技巧没什么进步，那么企业的收益就会相应地发生咨询题，因此许可也许并不是最好的方法。
第二个缺点是产品质量的不确定性。如果被许可方的产品质量低于许可方的标准质量标准，那么许可企业的形象就会遭受破坏。
第三个缺点是有给企业培养竞争对手的风险。企业必须防止被许可方在许可期满后独立地使用相同技术，或者甚至在其基础上进展被许可方自己的专有技术，或开发出新产品的可能性。一个传统的例子确实是所谓的“日本人购物”，在20世纪六七十年代，许多的日本公司被指控通过许可方式来提升他们自己的技术。
外国直截了当投资
外国直截了当投资（ＦＤＩ）一样是指企业直截了当在国际市场上生产其产品。
1．优点
第一个优点是外国直截了当投资经常代表着一个庞大的投入，它给消费者一个信号，即企业进入该国外市场是专门认确实。在消费者认为产品的可靠性和售后服务专门重要的那些行业，外国直截了当投资可能是专门关键的，尽管在出口时，销售和渠道建设方面的庞大投资也是一个较高的投入。
第二个优点是外国直截了当投资能够节约最终产品的运输成本（与出口相比），成本的节约还可能显现在生产上，如果当地劳动力、原料和能源等生产要素更廉价的话；在金融方面也可能节约成本，因为与出口相比这种方式没有任何汇率风险。这些成本优势大致确实是一些企业会选择外国直截了当投资而不选择其他进入模式的缘故。
2．缺点
第一个缺点是：外国直截了当投资的进入模式可能会需要更多的时刻和资源（资金和治理），其风险可能会比其他的进入模式要大一些。因此，在一次对外投资中，企业应当分析外国的政治、法律、经济、社会和文化
环境。为了评估风险，治理者们应该回答两个咨询题：在投资环境中哪些变量关于投资的成功最为关键？这些关键的变量会如何变化？
第二个缺点是：为把握在当地市场的营销技术，企业还要投资时刻和资源。当市场关于企业而言是一个全新的市场，同时企业经营的所在行业是一个对当地需求十分敏锐的纯当地行业时，这些投资就会更大。
合资
合资是指企业与另一个合作者一起分享所有者权益。那个合作者可能是一个当地的企业，也能够是合作双方共同成立一家公司，去开拓那些他们都尚未涉足的国际市场。
合资企业能够是新成立的企业，也能够通过获得现有的当地企业的一部分股权使之成为合资企业。
1．优点
与当地合作者成立合资公司的一个优点，是企业能够获得一些必需的关于当地市场环境的知识，此外，由于当地的合作者对投资也承担一部分责任，使得投资的风险被分摊了。尽管对外独立投资是最好的进入战略，但在东道国政府禁止外国投资时，合资就给了企业在那个市场中存在的机会。在一些国家，专门是在一些新兴的市场经济国家，那儿只承诺外国直截了当投资拥有合资企业中的50%或49%股份，合资的优势就专门明显。
2．缺点
合资的缺点是使企业丧失操纵权并产生潜在的利益冲突。当外国企业的质量标准超过当地市场和当地竞争者时，冲突就会发生。更糟糕的是，有时欺诈行为的存在或是无法在合资企业中操纵当地的治理部门都会成为专门大的风险，就像人们所明白的一些俄罗斯合资企业的例子。
另外，合资企业的出口与其他国际化企业分公司的出口行为产生竞争也会成为冲突的一个缘故。
战略联盟
战略联盟是两个或两个以上的经济实体（一样指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义）为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
1．构建战略联盟的优势
协同性，能够整合联盟中分散的公司资源以凝聚成一股力量；
可提升运作速度，专门是当大公司与小公司联合时更是如此；
可分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；
可加大合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；
与竞争对手结成联盟，能够把竞争对手限定到他的地盘上，幸免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；
可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于企业销售的增长；
大公司以股票或研发（ＲｍＤ）合约方式的投资，能够给小公司注入一笔资本；
由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于爱护股东在各公司的股东权益；
组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们关于新技术变革能够作出更快速的调整和适应；
营销领域向纵向或横向的扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟治理有方，合作双方将比单方自行进展具有更大的战略灵活性，最终能够达到双赢。
2．战略联盟存在的咨询题
操纵权
大多数公司治理者认为：战略联盟面临的最大咨询题是联盟的操纵权咨询题。据调查，美国治理者比欧洲和亚洲的同行更担忧失去对联盟的操
纵权，因为他们担忧不能保持住操纵权，他们更倾向于幸免达成双方各占5 0%的合资企业项目。实际上，只要战略联盟的治理机制设计得当，操纵权咨询题是能够得到合明白得决的。通用汽车公司和上汽集团各投资50%的上海通用公司必将会遇到此类操纵权咨询题，那个咨询题将有待于中美双方加大信任，设计良好的治理机制来解决，从而共同运作这笔总投资额达1 5亿美元的大项目。
战略联盟与并购一样，查找合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题。如果双方不匹配乃至不相容，就会产生消极的后果。若这一步走得比较顺利，企业查找到了合适的伙伴，随着联盟进程的进展，双方的配合将会越来越有成效，还可进一步进展为兼并收购。
竞争
大多数的联盟协议规定，参与联盟的企业不得与联盟涉及的领域发生直截了当的竞争，然而在签署那个协议时，企业务必慎重从事，因为双方企业的战略地位在今后可能会发生庞大变化，要预见与联盟发生冲突是否会成为可能。联盟双方对自己所拥有的技术应当进行适当爱护，否则，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用来与要紧竞争对手成立另一个联盟。即使拥有先进的技术，有些企业也不情愿赶忙把它应用到关系不牢固的联盟中，因此企业必须在双方建立起高度信任关系后再投入新技术，如此做可幸免对方的侵害。
无法克服的风险
组建联盟能够分担风险但不可逾越风险。不管协议制订的过程是多么小心慎重，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的要紧缘故之一。美国麦肯锡咨询公司发觉：合作技术开发联盟的失败率是50%，缘故就在于技术开发的风险专门高。在许多技术联盟中，联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟没能达到最终目的。
战略转换
有的联盟是为了克服双方固有的弱点、取长补短而建立的。然而随着时刻的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的
战略需求也随之发生转换，如此联盟存在的基础就发生了变化，另一家企业将不得不改变它的合作战略。
经营运作的有效性
联盟和其他企业的一个共同特点是：一旦总体战略制定正确，企业是否成功将有赖于治理者们的经营运作，选择了不善经营的治理者专门可能会导致联盟的失败。另外，在联盟中，合作一方若过于相信对方处理咨询题的能力，专门是当这些咨询题被认为是在对方熟悉的领域内，其结果常常是遭遇失利。正因为有的治理者忽视了联盟与单一企业在治理上的共性和个性，没有对联盟给予足够的重视和支持，联盟往往因缺乏有力的支持而机能失调。
3．合资联盟成功的关键因素
合作双方应主动从事有关行业的经营，而不是在相同行业经营。合资的主动成效是双方互补，而不是使用相同的技术。
合作双方应该服务于不同的区域市场，以幸免产生竞争冲突。
合作双方的力量要均衡，否则，双方的摩擦会危及合作关系，弱的一方会拖强的一方的后腿。
自立性和灵活性是必要的，自立性是解决和回避冲突所必需的，在合资或联盟中，企业都应该有它自身的治理团队。在一段时刻内，合资企业也能够借助灵活性来解决一些咨询题并对一些变化作出调整和适应。
股权益益五五开。当一个合作者占有大部分股权时，他倾向于主宰决策的制定，并把他自己的利益放在他的合作者或合资企业之上。通过五五开的股权结构，合资企业间也能够建立信任，因为这种股权结构能够确保每一个合作方都会关怀另一方的成功。
兼并或收购
1．兼并、收购的优缺点
优点
兼并或收购一个国外企业的明显优点是，企业能够快速地进入国外市场，因为企业会获得一个完整的当地公司（包括其所有的资源和技能——当地的营销技术、生产线、人力资源）。至少表面上看起来是如此的！然而，如果企业对当地公司的生产线没有任何体会，当地的职员又离开公司，或者企业在成功治理一个被收购企业方面没有任何体会的话，那么那个优势就会消逝。
缺点
兼并或收购的一个缺点是，企业专门难发觉和评估一个候选企业，不同的会计标准或虚假的财务记录可能使并购的过程复杂化。
另一个因素可能是当地政府的“不支持政策”。当地政府也许会不同意收购的方式，以防止外来的所有权取代当地所有权。东道国政府由于有针对外国收购的反垄断政策，或者出于爱护主义，也可能会不同意收购，因此有时合资就成了惟一的出路。
2．跨国并购成功的关键因素
合作双方要致力于相同经营范畴的开拓。如此，能够增加企业自身的价值，同时通过提升被并购方的经营水平，也增加其自身价值。
当地的合作者必须在利益回报率和市场表现方面是当地的一个优势企业。如果合作者实力专门弱，那么在一个复杂的、关于收购方面而言完全生疏的市场中，收购方是专门难改善合作者的实力的。
收购企业不应该在一开始就力求做得面面俱到，而应该先关注那些重要的商业体系，因为那些体系是该企业获得实质性竞争优势的关键。
并购必须相伴技术的转移。把那些把握改善经营治理技能的高级经理调到一些关键的岗位上，企业的价值就会增加。
各种经营体系的转变应该瞄准几个关键的体系，同时要经历一段时刻后再进行转变。如果操之过急，企业就可能失去一个去总结新兴市场中早期经营教训的机会。
收购企业要在收购方面具有丰富的体会。通过过去的收购实践，收购企业能够提炼出他自己的兼并和收购技能。
彼得·圣吉(Peter M. Senge) 彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。 彼得·圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。 ?1947年，生于芝加哥。 ?1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯隆管 ?1978年，在斯隆管理学院获博士学位。 ?1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。 ?1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》出版。
?1992年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉开拓者奖（Pathfinder Award）；《美国商业周刊》称圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。 ?1994年，出版《第五项修炼——实践篇》，《第五项修炼——寓言篇》。 ?1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理书 籍之一。 ?1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被《经营战略》评为20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一。 ?2000年，和他人合作出版《学习的学校》。 ?2001年，彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》（Leading in a Time of Change）出版。同年，圣吉被《商业周刊》评为世界十大管理大师之一。 ?2002年9月，首次访问中国，其后多次到中国参加论坛和演讲。 [编辑] 彼得·圣吉的著作 彼得·圣吉是畅销书《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》、《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》、《学习型学校》等书的作者或合著者。 1990年《第五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award）。 在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。美国《商业周刊》也因此而推崇圣吉为当代最杰出的新管理大师之一。 《第五项修练》(2007年新版本)是理论与实践相配套的一套新型的管理技术方法，是继“全面质量管理”（TQM）、“生产流程重组”、“团队战略”之后出现的又一管理新模式，被西方企
世界著名酒店集团及其旗下品牌 1.洲际国际酒店集团（Intercontinental Hotels Group）： 旗下主要品牌：洲际Intercontinental, 皇冠Crowne Plaza, 假日Holiday Inn, 快捷Express by Holiday Inn Holiday Inn 广告语：自在自我。 Be yourself. Intercontinental 广告语：明白所需，满足所想。We know what it takes 集团简介：洲际酒店集团是亚太地区及全球最大并拥有最多酒店品牌的酒店管理公司。在100多个国家里拥有、运营及管理的酒店有3,500多家，酒店客房超过54.5万间。其旗下的主要酒店品牌包括：洲际酒店及度假村，皇冠假日酒店及度假村，假日酒店及度假村，快捷假日酒店。 在亚太地区，洲际酒店集团在23个国家经营160多家酒店。洲际酒店集团是一家英国公司，每年接待超过一亿五千万客人。是为旅客提供客房为主的，并拥有有限的餐饮设施。 2. 希尔顿酒店集团公司（Hilton Hotels Corporation）： 旗下主要品牌： 希尔顿（HILTON HOTEL），港丽（CONRAD HOTELS）, 斯堪的克（SCANDIC），双树（DOUBLE TREE）, 大使套房酒店（EMBASSY SUITE），家木套房酒店（HOMEWOOD SUITE），哈里逊会议中心（HARRISON CONFERENCE CENTER），庭园旅馆（GARDEN INN），汉普顿旅馆（HAMPTON INN AND SUITES），希尔顿度假俱乐部（HILTON GRAND VACATIONS CLUB）等 Hilton广告语：Travel is more than just a to b. 旅行不仅是A地到B 地。 Conrad 广告语：The luxury of being yourself. 做高贵的你！ Double tree广告语：This summer is packed with the fun of kids at doubletree! 今年夏天双树酒店充满了孩子们的快乐！ 酒店简介：
管理学十大经典定理 一、素养 蓝斯登原则:在您往上爬的时候,一定要保持梯子的整洁,否则您下来时可能会滑倒。 提出者:美国管理学家蓝斯登。 点评:进退有度,才不至进退维谷;宠辱皆忘,方可以宠辱不惊。 卢维斯定理:谦虚不就是把自己想得很糟,而就是完全不想自己。 提出者:美国心理学家卢维斯 点评:如果把自己想得太好,就很容易将别人想得很糟。 托利得定理: 测验一个人的智力就是否属于上乘,只瞧脑子里能否同时容纳两种相反的思想,而无碍于其处世行事。 提出者:法国社会心理学家托利得 点评:思可相反,得须相成。 二、统御 刺猬理论:刺猬在天冷时彼此靠拢取暖,但保持一定距离,以免互相刺伤。 点评:保持亲密的重要方法,乃就是保持适当的距离。 鲦鱼效应:鲦鱼因个体弱小而常常群居,并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后,此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但其她鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者:德国动物学家霍斯特 点评:1、下属的悲剧总就是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事,就是她们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则:在您着手建立合作与信任时要牢记我们语言中: 1、最重要的八个字就是:我承认我犯过错误
2、最重要的七个字就是:您干了一件好事 3、最重要的六个字就是:您的瞧法如何 4、最重要的五个字就是:咱们一起干 5、最重要的四个字就是:不妨试试 6、最重要的三个字就是:谢谢您 7、最重要的两个字就是:咱们 8、最重要的一个字就是:您 提出者:美国管理学家雷鲍夫 点评:1、最重要的四个字就是:不妨试试; 2、最重要的一个字就是:您 洛伯定理:对于一个经理人来说,最要紧的不就是您在场时的情况,而就是您不在场时发生了什么。提出者:美国管理学家洛伯 点评:如果只想让下属听您的,那么当您不在身边时她们就不知道应该听谁的了。三、沟通 斯坦纳定理:在哪里说得愈少,在哪里听到的就愈多。 提出者:美国心理学家斯坦纳 点评:只有很好听取别人的,才能更好说出自己的。 费斯诺定理:人两只耳朵却只有一张嘴巴,这意味着人应该多听少讲。 提出者:英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺 点评:说得过多了,说的就会成为做的障碍。 牢骚效应:凡就是公司中有对工作发牢骚的人,那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
影响世界进程的100位管理大师 出自 MBA智库百科(https://www.doczj.com/doc/3316637318.html,/) 1．亚当·斯密（Adam Smith，1723-1790）： 主要贡献：劳动分工、“共同利益”的观点，提出分工理论，著有《国富论》 2．罗伯特·欧文（Robert Owen，1771－1858） 主要贡献：提出空想社会主义的思想、最早注意到人的因素对提高劳动生产率的重要性。人本管理的先驱 3．查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage，1792－1871） 主要贡献：进一步发展了亚当·斯密的劳动分工思想；体力和脑力劳动分工主张；劳资关系协调；发明计数机器。著有《论机械和制造业的经济》 4．弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856-1915） 主要贡献：理论集中在科学管理方面，制订工作定额；选择第一流工人；标准化管理；差别计件工资；精神革命。著有《科学管理原理》等。 5．卡尔·巴思（Carl G. Barth，1860-1939） 主要贡献：执行泰勒制的正统的忠实信徒。著有《作为泰罗管理制度一部分的机械厂计算尺》 6．亨利·甘特（Henry L. Gantt，1861-1919） 主要贡献：发明了甘特图，著有《甘特图表：管理的一个行之有效的工具》、《工业领导》 7．弗兰克·吉尔布雷斯（Frank B. Gilbreth，1868-1924） 主要贡献：主要贡献是时间和动作研究、计时轨迹摄影技术。 8．莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Moller Gilbreth，1878-1972） 主要贡献：吉尔布雷斯的妻子。时间研究和动作研究 9．哈林顿·埃默森（Harrington Emerson，1853-1931） 主要贡献：效率的大祭司，提出效率的十二个原则，著有《十二个效率
经验总结：企业管理的七项原则 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。这是一句名言。这句话改一下用在企业界，也应该是一句至理名言，即：“成功的企业其管理的基本原则都是相似的，失败的企业却各有各的原因”。 近日在报纸上看到介绍岳川博先生的《新竞争优势》一文，作者通过对国内外着名企业成功的经验分析，概述了企业成功必须具备的一些基本素质。我认为企业管理是有共性的，管理原则是简单的。企业能不能成功，关键在于你是否有基本的管理思路，并且能够坚持不懈。 下面我来谈一谈其所列举的企业管理八项基本管理原则： 集中 作者把集中看作是自然法则。根据物理学的热力学第二定律，如果没有集中只有分散，系统就会演变为无序状态。企业没有集中就是一种无序。集中包括战略集中、战术集中、市场集中、品牌集中、文化集中、权力集中等多个方面。 其实我认为这些集中概括到一点也就是资源的集中。一个公司的资源是有限的，特别是象我国这样由计划经济向市场经济转轨的过程中，不论从哪一个角度来说，我国企业的资源和国外大企业无法相提并论，在参与国际化竞争的过程中，集中资源突显竞争优势可能更加重要。为什么我们没有在世界上有一定知名度的大公司？尽管世界前500强我们也有几个，但计划经济色彩过于浓厚。因为一直以来，我们许多企业并没有集中资源：业务上不断地变幻自己的主业，市场定位模糊不清，公司内部争权夺利，人力资源一盘散沙。 我在深圳万科公司工作的那段时间，万科正处在由多元化道路向专业化收缩的进程中。董事长王石称之为走专业化道路。从1994年开始，王石开始卖掉原先涉足的行业，亏钱的卖、赚钱的也卖，甚至最后把盈利非常好的万佳百货也卖了，成为一个完完全全的房地产公司。香港华润集团的宁高宁先生曾经谈到，和国内其它许多设在香港的窗口公司相比，他收缩战线只是早了两三年。而后来我国许多设在香港的窗口公司不行了，而华润集团却发展得比较稳健。与此相适应的，只是走专业化道路早了几年，万科和宝安相比，现在有天壤之别。 速度 速度与企业的竞争力成正比。 速度哪里来？当然信息技术、渠道改善都可以提高速度，但真正的来源却是一个公司营造的企业文化。
世界着名咨询管理公司咨询资料集锦（二）+---麦肯锡高层管理论丛（季刊）.-.[企业营运管理] | 中国合资伙伴.pdf | 中国批发业面临变局.pdf | 中国物流运输业的现在与未来.pdf | 中国高成长的大型量贩店.pdf | 为台湾的健保把脉.pdf | 以优秀管理带动合并的提高.pdf | 卓越管理如何提升生产力.pdf | 反紧为松：如何利用流程网络释放专业化能量.pdf | 如何运用采购提升利润.pdf | 委外另一章.pdf | 放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.pdf | 明智的供应链管理.pdf | 服务网络何其大,管理处处皆文章.pdf | 物流作业实务典范.pdf | 较佳的委外作业做法.pdf | 运送中国的货物.pdf | +---麦肯锡高层管理论丛（季刊）.-.[企业金融管理] | 亚洲的银行购并风潮.pdf | 企业合并后，如何留住业务团队.pdf | 电信商融资警讯响起.pdf | 砍掉四分之一的资本投资预算.pdf | 管理策略联盟组合.pdf | 美国空头股市之剖析.pdf | 财务长回归基本面.pdf | 高科技业购并经验谈.pdf |
+---麦肯锡高层管理论丛（季刊）.-.[信息技术行业] | 中国半导体产业的展望.pdf | 中国芯片市场.pdf | 塑料vs.硅—半导体业新挑战.pdf | 大中华科技高速公路.pdf | 改造IT服务.pdf | 正在崛起的计算机传奇—联想计算机.pdf | 软件业如何力挽狂澜.pdf | 高科技业的「适者生存」.pdf | +---麦肯锡高层管理论丛（季刊）.-.[信息科技管理] | IT支出的正确观念.pdf | IT绩效由谁负责.pdf | IT采购人员如何看紧荷包.pdf | IT重新集中管理.pdf | 人工智能东山再起.pdf | 企业执行长的IT观.pdf | 信息安全管理.pdf | 向复杂的IT挑战.pdf | 把供应链管理软件系统用对地方.pdf | 抢救CRM.pdf | 泡沫破灭后的信息科技.pdf | 计算机开口说话了－网络服务初探.pdf | +---麦肯锡高层管理论丛（季刊）.-.[国际经济管理] | 注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.pdf | +---麦肯锡高层管理论丛（季刊）.-.[市场营销管理] | 3D行销策略.pdf
世界著名的酒店集团以及旗下的著名品牌 1．万豪国际集团（Marriott International, Inc. Hotels） 万豪（Marriott Hotels & Resorts）+五星 J.W万豪（JW Marriott Hotels & Resorts）豪华五星 万丽（Renaissance Hotels & Resorts）四星 万怡（Courtyard）四星 丽池卡尔顿（Ritz-Carlton）豪华五星 华美达（Ramada Plaza）五星（挂牌） 2．喜达屋国际酒店集团（Starwood Hotels & Resorts Worldwide）瑞吉斯(St.Regis) 豪华五星 喜来登(Sheraton)+五星 威斯汀(Westin)高于正五星低于豪华五星 福朋(Four Points)四星 艾美（Le Meridien）四星 3．洲际国际酒店集团（Intercontinental Hotels Group） 洲际Intercontinental 豪华五星 皇冠Crowne Plaza +五星, 假日Holiday Inn +五星 4．希尔顿酒店集团公司（Hilton Hotels Corporation） 希尔顿（HILTON HOTEL）五星 康拉德（CONRAD HOTELS）豪华五星 5．雅高集团（ACCOR） 索菲特(Fofitel)五星 诺富特(Novotel)四星 美爵grand Mercure 高于四星低于五星 6．圣达特国际集团（CENDANT Corporation） 豪生（Howard Johnson）五星， 天天（Days Inn）四星 7．凯悦国际酒店集团（Hyatt） 凯悦（Hyatt Regeney）四星 君悦（Grand Hyatt）五星
管理学十大经典定理 一、马斯洛需要层次理论： （1）马斯洛的动机理论是依据人类的基本需要提出的。马斯洛提出，基本需要有不同的层次，由下而上分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要，其中生理需要是最基本的需要，自我实现是高层次的需要。 （2）需要的出现遵循着层次排列的先后顺序，一般来讲，人在低级需要得到满足的基础上才会产生对高一级需要的追求。 （3）如果一个人的衣、食、住条件尚未得到保障，那么他会全力以赴工作，以获得最基本的物质保障；在基本的生存需要得到满足之后，他才会考虑如何进一步学习，如何获得成就，如何得到他人的尊重，如何自我实现等等。 二、耶基斯－多德森定律： （1）在一般情况下，动机愈强烈，工作积极性愈高，潜能发挥的愈好，取得的效率也愈大；与此相反，动机的强度愈低，效率也愈差。因此，工作效率是随着动机的增强而提高的。然而，心理学家耶基斯和多德森的研究证实，动机强度与工作效率之间并不是线性关系，而是倒u形的曲线关系。
（2）上述研究还表明：动机的最佳水平不是固定的，依据任务的不同性质会有所改变。在完成简单的任务中，动机强度高，效率可达到最佳水平；在完成难度适中的任务中．中等的动机强度效率最高；在完成复杂和困难的任务中，偏低动机强度的工作效率最佳。 四、艾宾浩斯遗忘曲线： （1）心理学研究证明，遗忘是有规律的。德国心理学家艾宾浩斯最先对遗忘现象作了比较系统的研究。他选用无意义音节作为学习材料，为了尽量避免已有的经验对学习和记忆的影响。 （2）实验时先让受试者将材料记熟，之后再分别按不同的时间间隔重新学习这些材料，将重学时所节省的时间或次数作为指标，用以测量遗忘的进程。 （3）结果表明，学习材料记熟后，经过l／3小时再重新学习，可以节省58.2％左右诵读时间；经过一天之后再学习，可节省33．7％左右诵读时间；六天后再学习，节省时间就缓缓地下降到25．4％左右。艾宾浩斯依据这些数据资料绘制了著名的遗忘曲线。 （4）之后，一些心理学家选用无意义材料或有意义材料对遗忘的进程进行重复实验，结果与艾宾浩斯遗忘曲线的描述基本上是一致的。 五、从遗忘曲线中可以看出遗忘的进程：
世界著名企业的员工发展管理 时间：2006.2.17 资料来源：中人网等 目录 HP公司员工的职业生涯管理 (2) 马狮集团：关心员工的一切问题 (4) 3M公司的职业生涯体系 (5) 西门子的综合员工发展计划 (7)
HP公司员工的职业生涯管理 添加日期：2005-2-26 22:09:17 查看次数：54 美国惠普是世界知名的高科技大型企业，它的被称为“惠普之道”的独特而有效的管理模式成为人所称道。该公司聚集了大量素质优秀而训练良好的技术人才，是惠普最宝贵的财富，是其发展与竞争力的主要根源。惠普能吸引来，保留住和激励起这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中帮每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划，是其中的一个重要因素。 该公司的科罗拉罗泉城分部开发出一种职业发展自我管理的课程，要三个月才能学完。这门课程主要包含两个环节：先是让参加者用各种信度业经考验的测试工具及其他手段进行个人特点的自我评估；然后将评估中的发现结合其工作环境，编制出每人自己的一份发展途径图来。 把自我评估当做职业发展规划的第一步，当然不是什么新方法。自我帮助的书籍已在书店简直泛滥成灾多年了。不过这些书本身却缺乏一种成功的要素，那就是在一种群体（小组或班组〕环境中所具有的感情支持，在这种处境里大家可以共享激动和劲头，并使之长久维持不衰。 这家公司从哈佛MBA班第二学年的职业发展课里搞到六种工具，用在这门课程的学习里，来取得每人个人特点资料。这些工具是： （1）一份书面的自我访谈记录。给每位参加者发一份提纲，其中有11道问及他们自己情况的问题，要他们提供有关自己生活（有关的人、地、事件）他们经历过的转折以及未来的设想，并让他们在小组中互相讨论。这篇自传摘要体裁的文件将成为随后的自我分析所依据的主要材料。 （2）一套“斯特朗一坎贝尔个人兴趣调查问卷”，这份包含有325项的问卷填答后，就能据此确定他们对职业，专业领域，交往的人物类型等的喜恶倾向，为每人跟各种不同职业中成功人物的兴趣进行比较提供依据。 （3）一份“奥尔波特一弗农一林赛价值观问卷”。此问卷中列有多种相互矛盾的价值观，每人需对之做出45种选择，从而测定这些参加者对多种不同的关于理论、经济、美学、社会、政治及宗教价值观接受和同意的相对强度。
管理咨询行业分析展望 管理咨询行业分析及展望 分类: ?管理咨询 — albertxu @ 12:43 □演绎咨询产业 对管理思想产业链的分析可以借用"渠道"这个热门词汇，管理思想之流从高到低，高处是先进的经验、非凡的智慧、优秀的技巧或者"先知的预言"，低处是成千上万等待经验、智慧、技巧和预言的企业。 全球范围内，这种势差成就了麦肯锡、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、罗兰贝格等国际知名管理顾问公司，如今这些公司大都在中国建立了分公司或办事处，他们认为中国的管理咨询市场就要打开，因为中国企业管理的势差更大，市场空间十分广阔。伴随着我国经济市场化的不断深入，管理咨询作为未来的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展将会有很大发展机遇。 我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。 尽管有一些不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。 回顾历史，我国咨询产业已经探索近20年。 80年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和财务咨询领域。比如，国家计委在全国创立"投资咨询"和建设"工程咨询"公司，那时信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现也让人们领悟到了信息的价值。 90年代初一批外资和私营"信息咨询"、"市场调查"公司开始涌现，并为企业提供规范化咨询服务。经过5年左右的发展，如"零点调查"、"盖洛普(中国)咨询"、"华南国际市场研究"、"慧聪信息"、"浩辰商务"等脱颖而出。时至90年代中期，国外管理咨询公司大批进入中国，从此管理咨询业告别了"点子"时代，进入专业化发展阶段。到了21世纪，一些国内管理公司开始在市场上崭露头角，出现了"汉普管理咨询"、"博峰营销"、"派力营销"、"远卓管理顾问"、"沃尔福管理咨询"等一批咨询企业。 在中国，管理咨询业的发展完全是与改革开放的进程相伴的。我国咨询业于80年代初
全球十大酒店集团介绍 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
1、I n t e r c o n t i n e n t a l h o t e l s g r o u p(I H G)（英） 洲际酒店集团在全球100多个国家和地区拥有酒店4700家，是目前全球分布最广、拥有客房最多的专业酒店管理集团。 洲际?酒店及度假村 悠久历史传承，始于1946年 华邑?酒店及度假村 尊享中华待客之道 皇冠假日?酒店及度假村 功成旅就 英迪格酒店? 体验引人入胜的本地风情 EVEN?酒店 您的健康旅伴 假日?酒店 感觉与众不同 智选假日?酒店 智选，智慧之选。 假日度假村?
天伦之乐 Holiday Inn Club Vacations? 为全家人而设计 Staybridge Suites 您的家外之家 Candlewood Suites 宾至如归 2、Cendant 温德姆（原胜腾）酒店集团（美） 小注：Cendant(圣达特)集团是世界上首席的服务业销售公司；世界财富500（FORTUNE 500）之一；全美50强企业之一；经营范围主要包括：旅游服务业——在酒店方面集中了九个全美知名品牌，CENDANT集团公司注重拥有的这些知名品牌在国际市场上的开拓，并发挥集团优势，利用各服务业的行业互补，使其更具竞争力。 旗下共有Howard Johnson(豪生)、Days Inn(戴斯)、Ramada(华美达)、Wyndham(温特莱)、Super8（速8）、Travelodge、Knights Inn、Wingate Inn 以及AmeriHost Inn等九大品牌，数量众多，但品牌影响力较弱，同一品牌的酒店档次也参差不齐。 3、万豪国际集团(纽约证券交易所代号:MAR)（美） 是全球首屈一指的马哥孛罗国际酒店管理公司，万豪拥有遍布全球 74个国家和地区的超过4,000 家酒店和21 个品牌。万豪国际集团的总部位于美国马里兰州贝塞斯达，雇用约 300,000名员工。其2011 财年的财报收入超过120 亿美元。 万豪（Marriott Hotels & Resorts），J.W万豪（JW Marriott Hotels & Resorts），万丽（Renaissance Hotels & Resorts），万怡（Courtyard），万豪居家（Residence Inn），万豪费尔菲得（Fairfield Inn），万豪唐普雷斯（TownePlace Suites），万豪春丘（SpringHill Suites），万豪度假俱乐部（Marriott Vacation Club），丽思卡尔顿（Ritz-Carlton）等等
管理学的十大经典定理 管理学十大经典定理：素养、统御、沟通、协调、指导、组织、培养、选拔、任用、激励的经典理论定理。 一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家卢维斯。 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家托利得。 点评：思可相反，得须相成。 二、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免相互刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个人体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特。 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作信任时要牢记我们语言中。 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们 8、最重要的一个字是：您 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字：不妨试试；2、最重要的一个字是：您。 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家斯坦纳。 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
2013年度最新管理咨询公司排名（前20名）及主营业务 1、麦肯锡（https://www.doczj.com/doc/3316637318.html,） 主营业务：战略方面的咨询，还涉足企业金融、商业技术和运营。 全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。 2、波士顿（https://www.doczj.com/doc/3316637318.html,） 消费品及零售业；工业品；能源与公用事业；医疗保健；高新科技；金融服务 波士顿企业管理顾问公司（BCG）是全球著名的管理顾问公司，在战略管理咨询领域堪称业内翘楚，并为公认的先驱。集团创立于1963年，拥有超过2800位专业顾问，在世界主要城市设有58个办公室。公司的使命是帮助客户超过其竞争对手。其在世界各地的主要客户都是规模庞大的企业，其中也包括发展迅速、在本行业内不断开创新领域的中型公司。主要业务涉及消费品及零售业；工业品；能源与公用事业；医疗保健；高新科技；金融服务。 3、埃森哲（https://www.doczj.com/doc/3316637318.html,） 主营业务：管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资 全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。 4、罗兰.贝格（https://www.doczj.com/doc/3316637318.html,） 主营业务：公司战略、重组、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理 罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。 5、美世咨询（https://www.doczj.com/doc/3316637318.html,） 主营业务：人力资源管理 美世人力资源咨询公司是全球最大的员工福利、薪酬和人力资源管理咨询公司。2001年，伟世咨询全球营业收入约为17亿美元，2002年，"伟世咨询"在全球同步更名为"美世咨询"，业务遍及全球40个国家和地区，拥有142个分支机构及13,000余名员工为中国大陆的企业客户提供更多、更直接的人力资源解决方案与薪酬数据。 6、翰威特（https://www.doczj.com/doc/3316637318.html,） 主营业务：人力资源管理 翰威特是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，具有60年的客户服务经验和市场先导地位，专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案，其客户包括《财富500》
全球十大酒店集团排名1
国际酒店集团巨头： NO 1 洲际酒店集团（Inter-Continental）旗下品牌： 洲际酒店集团（Inter-Continental）假日酒店集团（HolidayInn） 大都会（GrandMetropolitan） NO 2 胜腾集团（NYSE：CD） 旗下品牌： 速8(Super8） 戴斯（DaysInn） 华美达（Ramada） 豪生（HowardJohnson）Travelodge BaymontInn KnightsInn WingateIn AmeriHostInn Wyndham NO3 万豪国际集团（Marriott）
旗下品牌： 丽思-卡尔顿(Ritz－Carlton) JW万豪(JW.Marriott） 万豪（Marriott） 万丽（Renainsance） NO 4 雅高（ACCOR） 旗下品牌： 索菲特（Sofitel） 诺富特（Novotel） 宜必思（Ibis） NO 5 希尔顿国际(HiltonInternational) 旗下品牌： 希尔顿（HILTONHOTEL） 港丽（CONRADHOTELS） 斯堪的克（SCANDIC） 双树（DOUBLE TREE） 大使套房酒店（EMBASSYSUITE） 家木套房酒店（HOMEWOODSUITE） 哈里逊会议中心（HARRISONCONFERENCE CENTER）
庭园旅馆（GARDENINN） 汉普顿旅馆（HAMPTONINN AND SUITES） 希尔顿度假俱乐部（HILTONGRAND V ACATIONS CLUB） NO 6 精品国际饭店公司ChoiceHotelsInternational 旗下品牌： Clarion Hotel Econo Lodge Comfort Inn & Quality Suites Sleep Inn Rodeway Inn NO 7 最佳西方国际集团(BestWesternInternational，Inc.) NO 8 喜达屋国际酒店集团（StarwoodHotels & Resorts Worldwide） 旗下品牌： 瑞吉斯(St.Regis) 至尊精选(Theluxury Collection) 喜来登(Sheraton) 威斯汀(Westin)
经典十大管理理论 1、彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位，等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种形象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被提升为大学校长后，却无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 2、酒与污水定律 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几具难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏务。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快的将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的瓷器，一头驴子一秒钟就能毁掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
现代品质管理之父 --------威廉·爱德华兹·戴明威廉·爱德华兹·戴明（W．Edwards．Deming）有一句名言：“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”诚然，戴明以其敏锐的洞察力，独特的想象力从质量的角度对管理学进行了深刻却又朴实的阐述。他对质管理论的独特观点，深深影响了现代管理学体系。 戴明，在管理学领域里，占着独特的地位。作为现代品质管理之父，戴明是世界上最著名的质量管理专家，他对于世界质量管理的发展作出了卓越的贡献。戴明的“七项致命恶疾与各种障碍、十四要点”质量管理方法改变了日本企业的历史命运，也改变了美国企业的质量管理。其观念不但成为日本质管制度的基本精神，也影响了往后其他质量管理大师的思想。英特尔前CEO葛洛夫也曾经说过：“日本人和美国企业界疯狂推崇戴明博士的品质管理模式。” 文化背景 威廉·爱德华兹·戴明博士于1921年从怀俄明大学毕业后继续前往科罗拉多大学 进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮 研究所工作。 他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。 战略思想 1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的
世界著名企业的员工发展 管理 时间： 2006.2.17 目录 HP 公司员工的职业生涯管理 .2.. 马狮集团：关心员工的一切问 题 .4.. 3M 公司的职业生涯体系 .5.. 西门子的综合员工发展计 划 7. .
HP 公司员工的职业生涯管理 美国惠普是世界知名的高科技大型企业，它的被称为“惠普之道”的独特而有效的管理模式成为人所称道。该公司聚集了大量素质优秀而训练良好的技术人才，是惠普最宝贵的财富，是其发展与竞争力的主要根源。惠普能吸引来，保留住和激励起这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中帮每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划，是其中的一个重要因素。 该公司的科罗拉罗泉城分部开发出一种职业发展自我管理的课程，要三个月才能学完。这门课程主要包含两个环节：先是让参加者用各种信度业经考验的测试工具及其他手段进行个人特点的自我评估；然后将评估中的发现结合其工作环境，编制出每人自己的一份发展途径图来。 把自我评估当做职业发展规划的第一步，当然不是什么新方法。自我帮助的书籍已在书店简直泛滥成灾多年了。不过这些书本身却缺乏一种成功的要素，那就是在一种群体（小组或班组〕环境中所具有的感情支持，在这种处境里大家可以共享激动和劲头，并使之长久维持不衰。 这家公司从哈佛MBA班第二学年的职业发展课里搞到六种工具，用在这 门课程的学习里，来取得每人个人特点资料。这些工具是：（1）一份书面的自我访谈记录。给每位参加者发一份提纲，其中有11 道问及他们自己情况的问题，要他们提供有关自己生活（有关的人、地、事件）他们经历过的转折以及未来的设想，并让他们在小组中互相讨论。这篇自传摘要体裁的文件将成为随后的自我分析所依据的主要材料。 （2）一套“斯特朗一坎贝尔个人兴趣调查问卷”，这份包含有325 项的问卷填 答后，就能据此确定他们对职业，专业领域，交往的人物类型等的喜恶倾向，为每人跟各种不同职业中成功人物的兴趣进行比较提供依据。 （3）一份“奥尔波特一弗农一林赛价值观问卷”。此问卷中列有多种相互矛盾的价值观，每人需对之做出45 种选择，从而测定这些参加者对多种不同的关于理论、经济、美学、社会、政治及宗教价值观接受和同意的相对强度。 （4）一篇24 小时活动日记，参加者要把一个工作日及一个非工作日全天的活动如实而无遗漏的记下来，用来对照其他来源所获同类信息是否一致或相反。 （5）对另两位“重要人物”（指跟他们的关系对自己有较重要意义的人）的访谈记录。每位参加者要对自己的配偶、朋友、亲戚、同事或其他重要人物中的两个人，就自己的情况提出一些问题，看看这些旁观者对自己的看法。这两次访谈过程需要录音。 （6）生活方式描述。每位参加者都要用文字、照片、图或他们选择任何其他手段，把自己
世界十大管理学家 1 哈林顿·埃默森（HARRING EMERSON）是美国早期管理科学理论的研究工作者，他从1903年起就与泰勒有个人交往，并独立地发展了泰勒科学管理的部分原理。他创造性地提出了提高效率的12条原则，即：（1）明确目的；（2）注意局部与整体的关系；（3）虚心请教；（4）严守规章制度；（5）公平；（6）准确、及时、永久性的记录；（7）合理调配人、财、物；（8）定额与工作进度；（9）条件标准化；（10）工作方法标准化；（11）手续标准化；（12）奖励效率。 2 亨利·劳伦斯·甘特（Gantt.Henry L,1861—1919）是泰勒创立和推广科学管理制度的亲密的合作者，也是科学管理运动的先驱者之一。甘特提出了任务和奖金制度,发明了甘特图，即生产计划进度图。甘特非常重视工业中人的因素，因此他也是人际关系理论的先驱者之一。 亨利·劳伦斯·甘特是在泰勒指导下开始从管理研究的，并为帮助泰勒创立科学管理原理作出过重大贡献，但他后来离开了泰勒的研究行列。他要比泰勒更关心工人的利益。 弗雷德里克·泰罗（1856-1915）是美国古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者，被后人尊称为“科学管理之父”。 3 弗雷德里克·泰罗出生在美国费城，18岁进费城的一家工厂学习制作模具，4年之后到费城钢铁厂工作，由于他工作刻苦，表现突出，他从一个普通的车间杂工开始干起，先后被提拔为车间主任、技师、工长、维修组长、设计室主任和总工程师。 1881年，泰罗25岁那年开始进行工人劳动时间和工作方法的研究，1898-1901年受雇于宾西法尼亚某钢铁厂进行咨询工作，主要完成了著名的搬运生铁实验和铁铲实验，这为科学管理理论的创立提供了坚实的实践基础。1901年他退休，开始从事无偿地咨询和演讲活动，宣传他的科学管理理论。 《科学管理原理》是他的代表作，较为全面地阐述了科学管理理论的内容。 4 卡尔·G·L·巴思（Carl Georg Langer Barth,1860-1939），生于挪威的奥斯陆，自小家境不是太好，当他高中毕业后，就进入海军部门主办的霍尔顿工艺学校学习，并一边学习一边当学徒工。1881年，巴思全家移居美国，他就在费城的机构工具制造企业威廉·赛勒斯公司当制图员，一干就是14年，1895年离开该公司时，已经升格为总设计师。1899年，他又到宾西法尼亚贝瑟利恩钢铁公司任机构车间工程师，和泰罗的特别助手，1903年起，从事咨询业务，1912年，成立巴思父子咨询工程公司。1911-1916以及1919-1922年在哈佛大学任科学管理讲师。1920年，他曾被推选为泰罗协会的荣誉会员，他还是美国机械工程师学会的终生会员。 他的主要著作有：《泰罗的"论金属切削技术"一文的补充》、《作为泰罗管理制