金鼎公司发展战略咨询 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
金鼎公司企业发展战略咨询全程
背景陈述
金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。
金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。为什么因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。
我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。
20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。
结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。
一、提出问题
此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题：
1. 我们的核心优势在哪里
2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长
3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张
4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸
5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能
的长期核心业务，是否应该选择一个“黑马”品种集中打造
6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法
7. 对于需要剥离的业务应该采取什么样的方案才能保证战略的有序推进
8. 公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好地适应企业战
略发展的需要
二、澄清战略
顾问团队进驻企业后，为了迅速了解企业，顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级公司中近50名中高层管理人员。为了全面掌握情况，顾问团队的访谈内容涉及战略目标、职能战略（品牌战略、人才战略、财务战略）、组织结构等诸多方面，访问对象和问题设计的广泛和深入，均保证了顾问团队获取信息的全面和准确。
通过对内部访谈的结果进行整理和归纳，顾问团队将金鼎公司的成功因素归结为“天时、地利、人和”三大要素。
天时。正逢房地产业走出低谷，写字楼及住宅市场需求旺盛，金鼎公司抓住了市重点工程开发的契机。其控股子公司成功的上市融资，进一步促进了集团公司的迅速发展。
地利。金鼎公司属于当地政府的骨干企业，出身“名门望族”。作为“大家闺秀”，能以较低成本获取土地，加之良好的政府关系和社会资源使它在土地开发上运作顺利，真是不愁吃、不愁穿，完全没有生存竞争压力。
人和。这是最关键的。金鼎公司管理团队风气正，凝聚力强，在发展过程中又培养了一批业务素质过硬的年轻队伍。员工有强烈的归属感和自豪感，公司上下一派务实敬业的工作作风。
回顾历史，顾问团队团队对金鼎公司已经取得的成绩作了这样的评价：利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，已具备较强的区域开发能力，并积累了一定的品牌效应。但是，作为成功经验，“天时、地利、人和”在新环境下并不具备较高的继承性。
发展至今天，金鼎公司面临着新的转型挑战，见图4-1
在这样一个转型的特殊历史时期，不能否认的是：金鼎公司对自己下一步如何发展作了非常郑重的考虑，也提出了非常明确的战略目标，概括而言，就是“M年做大，N年做强”。毫无疑问，这句口号足以让公司上下每个员工为之欢欣鼓舞，如果，它真的可以实现的话。然而，如果我们仔细琢磨一下这八个字，恐怕一连串的疑问就会让人觉得这口号喊起来底气不足：为什么说M年做大凭什么N年做强怎样叫大怎样算强如何实现这个战略还有一层更深的顾虑是：金鼎公司毕竟是一个国有企业，毕竟还要完成很多政府和国家交予的任务，这一顶“红帽子”下难免会承担许多其他完全市场型企业不需承担的压力……总而言之，这是一个不切实际的战略目标。
一个清晰明确的战略目标必须满足四个标准，即：
1. 涉及最重要的议题
2. 精确可衡量
3. 有挑战性，但是可以实现
4. 有具体的时间限制
通过实际分析，顾问团队将得出这一空洞战略的原因归纳为三点：
1. 战略的提出是政府的指导因素、自身的经验和一时的感觉这三个方面，缺乏科学的论证过程和评估标准；
2. 金鼎公司总部缺乏强有力的参谋团队，目前也缺乏建立战略规划团队的机制；
3. 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通，很难得到来自基层员工的认同。
在对金鼎公司有了较为透彻的认识后，顾问团队提出了适合金鼎公司的战略制定方法。图4-2展示了金鼎公司制定科学战略的分解过程。
三、环境分析
在战略环境分析阶段，顾问团队将关注的范围放大到了整个房地产行业。通过对国内房地产标杆企业的分析以及对中国所有上市房地产企业的研究，顾问团队提出了房地产业“做强”至少应该达到的五大指标。分别是：
1. 资本雄厚。总资产规模至少达到100亿元；
2. 房地产主营业务市场地位突出。房地产主营业务年销售收入至少达到80亿元；
3. 企业盈利能力强。净资产收益率至少达到10%；
4. 不靠关系吃饭。房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产核心市场；
5. 体现公司综合能力的品牌优势突出。公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。
需要阐明的是，此处的五大指标是立足于中国房地产行业整体，并结合顾问团队所服务的客户企业实际情况而制定的，它兼备行业外部和企业内部两方面的支持依据。
表4-1就展示了顾问团队将金鼎公司与某标杆企业进行对比后，二者间的异同。在将金鼎公司与这五大指标及标杆企业的对比过程中，顾问团队认为，面对强大的市场竞争，金鼎公司现有能力还没有形成强大的竞争优势。
顾问团队还结合房地产业自身的运营特点，将金鼎公司的内部运作划分为六大环节，即投资规划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理。这六大环节形成了企业的价值链，在对这条价值链进行解剖式的分析后，顾问团队得出金鼎公司部分环节具备明显优势、但关键环节存在劣势的结论。具体环节优劣势分析见图4-3。
从图4-3可以看出，金鼎公司在价值链前端环节呈较弱状态，价值链中间各环节呈较强状态，部分关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降。另外，可以发现，企业更多可复制的能力都体现在中间环节。如果我们从为企业贡献利润程度大小的角度来分析这条价值链，会发现，价值链中各环节对利润的贡献率从前端到后端逐级递减。即越靠近价值链前端，企业就要承担越大的风险，同时也会获得越大的利润回报。那么，如何增强金鼎公司在前端环节的竞争优势，就是企业制定战略时应着重考虑的关键。借助对企业价值链进行剥离式分析方法，顾问团队从看似纷繁无序的现状中逐渐找出了问题的症结。
另外，顾问团队从对业务收入和利润构成的分析中发现，过去几年中，业务收入组合结构并没有明显变化，公司业绩存在高度依赖单一行业和单一市场的风险。虽然金鼎公司也曾在生物、微电子等领域开展了多元化业务，但在这些新业务上的收入与成为第二主业的标准——新业务收入占总收入的15%——还相距甚远，所以，金鼎公司目前仍没有第二主业。总之，金鼎公司目前只是一个房地产公司，而不是一个投资控股公司。虽然在社会资源、专业人才、品牌积累等方面具备一定潜在的、形成核心竞争力的优势，但作为投资控股公司的核心竞争力仍待培养。
四：制定战略
阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑起整个公司。核心竞争力不仅能够显着地为客户带来收益或节约成本，同时与
竞争对手相比，它具有难以模仿的独特性。从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。
一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。
可以说，企业战略的制定者能否对企业的核心竞争力做出准确而客观的判断，将从本质上决定战略的成败。因此，在制定发展战略之前，战略管理者们必须直接回答的问题是：企业目前是否具备核心竞争力如果具备，那么具体表现在哪些方面如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为企业的核心竞争力另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力
或许很多答案令人沮丧，也正因为这些我们不愿意面对的问题，常常让战略的制定者们有意无意的试图绕过“解剖自我”这一关键环节，而导致所制定的发展战略缺少最现实的根基。通过对金鼎公司前两阶段的诊断，顾问团队认为金鼎的核心业务——房地产业还处于有限竞争阶段，现在开始培养核心竞争力，一切还来得及。
对中国多数企业而言，需要从制度创新、管理创新、技术创新三个层面上系统地培养自己的核心竞争力。图4-4反映了企业创新与企业核心竞争力之间的对应关系。
制度创新作为培养企业核心竞争力的基础。其强弱程度集中表现在从股东会、董事会到高管层从上到下形成的公司治理结构的竞争力强弱。具体而言，它指董事会决策机制是否科学，高管层考核激励约束机制是否有效，以及管理模式是否真正适应企业自身发展的需要。制度创新形成的竞争力可以保证企业未来五年左右的竞争优势。
管理创新是企业核心竞争力的关键要素。管理竞争力需要从员工培养、战略规划、组织流程设计以及规章制度的完善等环节逐渐加强。通过管理创新形成的竞争力能够保证企业在未来三年内的竞争优势。
技术创新是体现企业核心竞争力的外在结果。它涉及到客户资源的整合、市场的细分、新技术的研发以及新产品的营销策划等关键环节。技术创新形成的竞争力能够保证企业未来一年左右的竞争优势。
结合该企业的实际情况，顾问团队建议金鼎公司将核心竞争力的培养分解成对“三个竞争力”的提高。就是要使企业实现两个转变，即从“政府任务型”向“市场导向型”转变和从“资源优势型”向“能力优势型”转变。图4-5从治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三个层面具体阐述了两个转变的过程。
在明确了企业核心竞争力培养方向及方法后，顾问团队将工作重心放到了协助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和价值观上。作为企业文化的核心、企业战略的总纲，这三个环节因为和企业的经营管理没有直接联系，不能产生直接效益，而往往无法得到来自企业高层的重视。对于这三个环节认识的缺失，将使企业对未来的发展失去方向感。特别是正处于转型阶段的中国企业，提出符合企业自身状况的愿景、使命和价值观是企业统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。相应地，一个合格的发展战略也一定能够很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题，并且明确地指出了实现这些目标的途径，详见图4-6。
具体而言，愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，而是在一定时间段内可以变化的企业长远目标。准确的愿景可以起到鼓舞并激发员工全心全意投入工作的作用。使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（可以从客户、产品、市场、价值、核心能力五大方面考虑）和未来想要经营的业务的描述。它指出了员工集体努力的重点和方向。价值观则指企业追求目标时所遵循的准则，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。正确的价值观可以指导员工的日常行为，并且改善企业对外界环境的适应力和内部的协调。表4-2详细描述了三者的概念及内容关键点。
另外，从金鼎公司目前所涉足的业务领域来看，也存在着缺乏层次性、管理不均衡的问题，这也反映了金鼎公司的发展战略缺少清晰的近期计划和长远规划。于是，顾问团队针对企业现存的其他业务和潜在业务作了评估，除了考虑诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，主要将焦点集中在现实资源、核心能力、现存市场以及风险关联度这四个方面：
1. 现实资源。金鼎公司多元化发展战略的制定、新业务的选择要受到公司现实资源状况的约束。金鼎公司的资源包括人、财、物三个主要方面，如果脱离企业的现实资源制定多元化战略，无疑是纸上谈兵。
2. 核心能力。主要指金鼎公司的核心竞争力。核心竞争力作为一种组织能力，是能决定组织结构是否成功的关键性因素。金鼎公司在选择新业务领域时，应谨慎考虑主业已形成的核心竞争力能否最大可能地移植到这块新的业务上。
3. 现存市场。多元化战略的制定可以围绕着现存的市场和客户群来建立，满足同一群客户不同的产品需求往往是企业做业务延伸或多元化的首选，经营风险的降低和营销成本的减少将直接增加企业的赢利能力。这里需要特别指出的是，许多企业在进行多元化战略时往往仅考虑到新业务在成本上与现有业务的关联度，如设备可以通用、原有领导班子和大量员工可以直接涉足新领域等等，而忽略了更重要的一点：客户资源的共享性。即原有的客户是否有成为新产品的客户的可能。
4. 风险关联度。在制定企业多元化发展战略时必须考虑业务与所在产业的风险关联度，而不是仅仅憧憬着新业务能够带来的丰厚回报。一般情况下，我们总能找出足够的理由让企业选择一个新的业务领域，所以此时应该反复权衡的是，以企业目前的实力能否承受多元化战略失败的后果以及过程中的风险。
评估结果发现，金鼎公司现有业务中的物业经营业务在现实资源、核心能力和市场关联度上相关度均较大，风险关联度较小。其他业务的发展则均没有帮助建立房地产业务的核心能力，因此应当对其进行战略性调整。顾问团队为金鼎公司在今后十年内发展的不同阶段分别设定了战略目标，见图4-7。
如图4-7所示，金鼎公司应争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力；随后，借助金鼎公司目前在核心业务领域的实力，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，建立以销售收入增长为主和盈利能力为辅的目标，争取在三到五年内使新业务领域成为稳定的现金流来源；在第三层面上，金鼎公司应依托前两个阶段所积累的资金、储备的人才对新业务机会进行评估，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟时和政策许可时进入新领域。
应该说明的是，战略目标并不单纯指效益目标，一个系统而全面的战略目标还应该包括企业的成长目标和管理层的管理目标。以第一层面的三年期战略目标为例，效益目标主要从年净资产收益率、主营业务收入、净利润和净资产四个方面制定。成长目标结合企业现有资源和潜力，主要通过以下三点来衡量：
1. 确立全国一流的房地产开发和物业管理的品牌地位。
2. 形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力。企业完成从政府任务型向市场主导型、由资源优势型向能力优势型的转变。
3. 具备走出所在地区，实现跨地区扩张的整体开发能力。
在管理目标上，依据金鼎公司已具备的制度体系和人才现状，顾问团队也提出了三点要求：
1. 形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制；
2. 有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化；
3. 有系统的人力资源管理体系，具备丰厚的专业人才和管理人才的储备。
在战略制定这一阶段，顾问团队和金鼎公司高层共同制定了业务领域战略、经营地域战略、竞争战略、新业务战略、核心业务战略、品牌战略、人才战略、财务战略等各局部战略
方案，这些战略共同构建了金鼎公司发展的整体战略。见图4-8。
五、实施战略
区别于人力资源、渠道营销等项目的是，企业战略咨询项目在实施阶段，主要的工作是强化公司高层对新战略的认同和理解。在此基础上，协助客户解决在战略澄清阶段发现的问题，围绕新的战略，调整或重建组织架构，修正或完善各类管理制度，并帮助各职能部门在新战略指导下重新定位等等。
对于金鼎公司而言，顾问团队给出的战略实施计划整体建议为：以培养金鼎公司核心竞争力为目标，在未来X年内做强核心主业——房地产开发业务的同时，实现经营模式从以开发为主到开发和物业经营服务并重的转变，保持企业长期稳定发展。
如何培养金鼎公司的核心竞争力呢正如前文提到的，金鼎公司的核心竞争力体现在管理竞争力、市场竞争力和治理结构竞争力三方面，因此，应从提升这三种竞争力入手。
市场竞争力：从投资策划、品牌建设等关键环节入手，通过组织统一，人才培养，市场实践等综合手段强化金鼎公司整体的市场竞争力。
管理竞争力：从提高金鼎公司总体战略规划能力，建立激励和考核制度、关键管理制度和流程入手，通过新设立的关键职能部门，突出管理重心和重点工作，增强管理关键环节的综合能力。
治理结构竞争力：从金鼎公司未来的治理结构着手，管理模式在现阶段形成“强总部”的集权操作型管理模式，强化职能部门的能力和权力。通过对组织结构的调整，形成总部对人、财、物等关键要素的统一管理。接下来，顾问团队协助金鼎公司制定了具体的操作方案，主要从改善企业内组织流程、财务管理和人力资源三个环节开始，结合企业战略应伴随公司发展有阶段性地推进和深入的特点，将工作任务细化为不同时间段内应完成的相应指标。这样一来，就将原本庞大得让人不知如何下手的战略实施问题，分解成一件件分得清轻重缓急的具体工作。让金鼎公司高管人员一目了然，用他们自己的话说，就是“每一脚踩下去都是实的”。
例如针对原集团公司“弱总部”的突出问题，将组织结构调整的核心集中在强化总部职能管理的任务上来，通过成立总经理办公室等举措，将企业现在较弱的职能和一些涉及整个集团系统的关键要素的管理集中在高层。通过总部的集权管理，可以较快地改变弱、散的现状，树立集团职能的权威，实现集团高层的战略意图。而在解决总部人才问题上，顾问团队建议以业务骨干为重点培养对象，通过短期内几个成功项目的运作，有针对性地提升总部职能部门相关能力。
不过话说回来，说归说，做归做。咨询就是咨询，它永远替代不了企业自身的努力。顾问团队能够提供的仅仅是一套完全针对目标客户、百分百个性化的建议式方案，除了尽可能地帮助企业做些诸如组织结构调整、高级人才猎头的工作外，最多也就是提供完善的培训，或暂时充当客户企业的研究部门，完成一系列他们需要的调查研究，帮助企业举一反三。所以，夜幕下的金鼎街，未来的命运究竟如何依然是一个未知数。
大学 毕业论文 作者： ZorroFox 学号： 02 院系：学院 专业：营销 题目：什么公司营销策略研究 指导者： 评阅者： 某年什么月某地
目录 毕业论文中文摘要 (1) 一、什么公司简介 (2) 二、我国软件企业及什么公司营销现状分析 (2) （一）我国软件企业取得的成绩 (2) （二）什么公司营销现状 (4) 三、什么公司营销环境分析 (5) （一）宏观环境分析 (5) （二）微观环境分析 (7) 四、什么公司营销策略现状及存在问题分析 (10) （一）产品策略现状及问题分析 (10) （二）价格策略现状及问题分析 (12) （三）渠道策略现状及问题分析 (12) （四）促销策略现状及问题分析 (13) 五、什么公司营销策略改进建议 (14) （一）产品策略改进建议 (14) （二）价格策略改进建议 (15) （三）渠道策略改进建议 (16) （四）促销策略改进建议 (17) 六、结束语 (19) 参考文献 (20) 致 (20)
毕业论文中文摘要
信息产业部研究报告表明，随着信息时代的来临，市场对软件的需求量飞速增长。2010年1至10月我国软件产业规模首次突破１万亿元，达到１０９０２亿元，占整个电子信息产业的比重达到１８％，成为电子信息产业中仅次于计算机制造行业的第二大产业。 由于市场经验、管理理念和整体营销能力等方面的限制，我国的很多软件企业都缺少强有力的营销策略，而好的营销策略可以有效地引导企业的发展方向。本论文运用理论与实践相结合的方法，以市场营销学相关理论为支撑，分析了什么公司的营销策略现状及存在的问题，在产品、价格、渠道、促销等方面给出了相应的对策和建议。 一、什么公司简介 什么公司（以下简称什么公司）于什么年成立，注册资本什么多万，市值近X 亿，什么年X月在什么上市什么。目前公司员工X百多人，是国家高新技术企业。 什么公司是专业从事软件产品基础研发、什么，客户信息化整体解决方案、企事业系统集成、软件外包、增值服务等。在什么等领域处于国领先水平。业务模式主要有：自主知识产权软件产品研发、推广、销售；客户信息化整体解决方案；产品代理；增值服务等。产品与服务覆盖什么及进出口型企业，目前，约有X万客户在使用什么公司的产品。 总部设在什么什么号，在、设有分公司，什么设有直接办事机构，在高新技术开发区设有研发机构楼，X。什么公司不仅注重高学历人才的引进，更加注重团队成员之间的优势互补。 二、我国软件企业及什么公司营销现状分析 （一）我国软件企业取得的成绩 1.市场工作成绩显著。 从 2000 年到 2005 年五年间，中国软件业完成了一次飞跃。2000 年销售总额为
著名咨询公司远成集团公司发展战略规划方案 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
远成公司战略规划 第一章远成公司战略规划思路2 远成公司的战略规划五要素 (3) 公司远景 (3) 目标与目的 (3) 资源 (4) 业务 (4) 结构和体制 (4) 各要素之间的一致性 (5) 资源与业务之间的一致性 (5) 业务与组织结构、体制之间的一致性 (5) 组织结构、体制与资源之间的一致性 (5) 第二章远景规划6 远景规划的概念及意义 (6) 核心价值观 (6) 远景目标 (6) 战略任务 (6) 远成集团华东公司的远景规划 (6) 核心价值观 (6) 远景目标 (7) 战略任务 (7) 第三章资源分析7
内部资源分析 (7) 外部环境分析 (26) 第四章业务定位26 第五章总部定位26 现存问题 (26) 战略定位问题 (26) 原有各公司缺乏统一的战略，各公司的业务定位缺乏关联。 (26) 各公司缺乏持久的战略，变化过于频繁。 (26) 资源整合问题 (26) 信息不通畅，不能及时共享信息。 (26) 集团资源无法充分利用 (27) 营销管理问题 (27) 财务管理的问题 (27) 财务指标不透明 (27) 财务指标的核算原则不科学 (27) 人力资源问题 (27) 缺少科学合理的绩效考核 (27) 人员流动过于频繁 (27) 治理结构问题 (28) 原有治理结构无法统一管理 (28) 缺少激励高级管理层的方法 (28) 不利于未来的发展 (28) 总部定位 (28) 组建华东公司的设想 (28) 华东公司如何组成 (28) 产权关系与总公司和下属公司的产权关系 (28)
金鼎公司企业发展战略咨询全程（1）：背景陈述 第四章企业发展战略 第一节拯救夜幕中垂死的金鼎街 ——金鼎公司企业发展战略咨询全程 背景陈述 金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。为什么？因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。 我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。 20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。 结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。 提出问题 此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题：
成都管理咨询公司营销策略分析 目前，成都管理咨询公司的数量近千家，管理咨询公司如何在给客户提供广泛且专业的管理咨询服务的同时，制定好自身的营销策略，在成都管理咨询界独树一帜？成都大势管理顾问公司认为，咨询顾问和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色。 1.客户的基础 咨询业与许多其他专业服务一样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。根据以往的经验了解并信任咨询公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是一笔重要的资产。 咨询专业的战略家们一定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，并向现有的客户营销和制定其它的战略。这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些公司，重复业务已占到总收益的75-85%。 咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色，向客户学习的确是重大的战略选择。不询问客户的所思、所想，就得出公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。 公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息，可以从项目评价、与客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外，可以向客户询问一些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。 与经常性客户建立联系并加以管理，是专业咨询管理的又一项重要任务。没有客户，就没有咨询。咨询师不可能备货，一旦找到客户，马上供应。事实上，客户是服务生产的直接参与者。最低限度，他(或她)要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。在咨询过程中，是客户在“生产”，而咨询师，
XXXXXX 毕业论文 作者：ZorroFox 学号：0000002 院系：XX学院 专业：XXX营销 题目：XXXXXX公司营销策略研究 指导者： 评阅者： XX年XX月XX
目录 毕业论文中文摘要 (1) 毕业论文外文摘要 (2) 一、XXXX公司简介 (3) 二、我国软件企业及XXXX公司营销现状分析 (3) （一）我国软件企业取得的成绩 (3) （二）XXXX公司营销现状 (3) 三、XXXX公司营销环境分析 (3) （一）宏观环境分析 (3) （二）微观环境分析 (3) 四、XXXX公司营销策略现状及存在问题分析 (4) （一）产品策略现状及问题分析 (4) （二）价格策略现状及问题分析 (4) （三）渠道策略现状及问题分析 (4) （四）促销策略现状及问题分析 (5) 五、XXXX公司营销策略改进建议 (5) （一）产品策略改进建议 (5) （二）价格策略改进建议 (5) （三）渠道策略改进建议 (5) （四）促销策略改进建议 (5) 六、结束语 (7) 参考文献 (8) 致 (9)
毕业论文中文摘要
毕业论文外文摘要
一、XXXX公司简介 XXXX公司（以下简称XXXX公司）于XX年成立，注册资本XXX多万，二、我国软件企业及XXXX公司营销现状分析 （一）我国软件企业取得的成绩 1.市场工作成绩显著。 2.企业素质显著提高，企业数量和规模不断扩大。 3.嵌入式软件企业成为带动产业发展的主要力量。 4.技术创新不断突破。 5.软件市场逐步规。 （二）XXXX公司营销现状 1.销售额 2.市场份额 3.客户群体 三、XXXX公司营销环境分析 （一）宏观环境分析 对宏观环境的分析也可以有不同的角度。 1.政治法律环境分析 2.经济环境分析 3.社会环境分析 4.技术环境分析 （二）微观环境分析 1.渠道成员分析 （1）供应商。 （2）营销中间商。
2004-05-20 现代管理咨询企业的发展战略 分类: 管理咨询 — albertxu @ 08:17 现代管理咨询企业的发展战略 在过去，大多数咨询师根本没有专门的战略，只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情，他们可以通过提供独特的服务，或者服务于某个细分的市场（在此有胜过其它咨询师的优势）来赢得良好的生意机会，成功的咨询公司已逐渐地象战略家一样采取行动。 一、管理咨询公司目的和目标 正如其它企业和组织一样，咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况（现在）通往另一种情况（未来）的途径。起点已知，或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。咨询公司的双重角色，在决定其未来的情况时仍要予以考虑。 首先，咨询公司必须站在专业的角度，通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标： ·我们想要成为何种类型的专业公司？ ·我们的文化、咨询哲学是什么？ 我们在解决客户问题，在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色？ ·我们希望成为技术上的领先者吗？ 这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿，最先为其客户提供新的信息和服务？ ·我们是严格将自己限制在管理咨询内，还是扩展提供服务的范围？ 为了使自己对客户更加有用，我们应该增加些什么样的服务？ ·我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色，超出我们的能力范围？ 第二个战略范畴，即站在商业活动的角度，需要询问的主要问题如下： ·我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标？ ·我们的战略应该确保维持生存，适度增长还是迅速扩展？ ·我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位？ ·应该获得什么样的收益和利润？ ·我们公司的财务实力和独立性应该怎样？ 上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能，而忽略了战略的商业特征，又会逐渐削弱公司的财务，并且预期的专业战略也不能达到。 二、几种战略选择的研究 1、培育核心竞争优势 战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是：我们的竞争优势是什么？或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师？原因可能是来自于特有的技术专长，其它地方无法提供的独特产品，处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系，对行业部门的深入了解，提
新华信金鼎街集团企业发展战略咨询案例 拯救夜幕中垂死的金鼎街 —金鼎公司企业发展战略咨询全程 背景陈述 金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分， 街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津” ，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。为什么？因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。 我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80 年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。 20 年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。 结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。 提出问题 此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题： 1.我们的核心优势在哪里？ 2.形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？ 3.房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张？ 4.如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸？ 5.金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心 业务，是否应该选择一个“黑马”品种集中打造？ 6.金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法？ 7.对于需要剥离的业务应该采取什么样的方案才能保证战略的有序推进？ 8.公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好地适应企业战略发展的需
论文题目:XX公司市场营销策略研究
第 1 页 I摘要 本论文以关系营销理论为基础，结合XX公司及所处市场实际状况，在分析了行 业发展状况、公司现状后，对公司所处市场环境进行SWOT分析，找出主要的外部机 会与威胁，并分析公司内部资源的优势与劣势。根据分析结果，寻找公司建立局部优
势的突破口，得出XX公司应该选择增长型市场战略，并提出如下实施建议: 1.充分了解市场需求，分析客户关注的利益所在，通过加强内部管理，为客户提 供高质量的服务，提高客户的满意度，从而建立与客户的长期合作关系。 2.对公司内部资源进行整合。 3.建立营销联盟，广泛寻求外部合作。 通过以上方法，可建立XX公司在产品、服务等方面的优势，同时充分利用各种 外部资源，增强公司的整体市场竞争能力。 关键词:营销策略关系营销营销竞合品牌管理混合型渠道 第 2 页 II ABSTRACT This article is based on the theory of relationship.First analyze actual market situation of XX company and the actuality of card printing equipment industry of financial.Then use SWOT model to analyze its market
environment.From the analysis we can get the conclusionthat XX company should choose growth market strategy. And formulate following suggestion: 1.Realize the market demands，improve the intenal managements to provide better serviee to the customer，then improve the customers’satisfaction， and build up long partner relationships with its customers. 2.Integrate the intenal resources，build up its corporation brand. 3.Looking for external partners’supports. Through above methods，XX company could utilize all resources sufficiently，build up its advantage and develop its whole competency. Key Words: Marketing Strategy, Marketing Cooperation, Relationship Marketing, Brand Management, Mixed Marketing 第 3 页 1.XX公司市场营销现状 1.1 XX公司背景简介 XX公司性质为民营企业，成立于2001年，公司主要 面向金融行业客户提供金融
三大跨国战略咨询公司 比较 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
三大跨国战略咨询公司比较 在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20 多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。 中国分配力量比较 麦肯锡： 业务网络覆盖43 个国家，拥有82 家分公司，近9000 名员工。麦肯锡1959 年进入亚太地区，在中国的业务始于1985 年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993 年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80 人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996 年到2000 年，麦肯锡在大中华区做了近300 个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。 波士顿： 波士顿顾问公司成立于1963 年。经过近40 多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球着名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20 世纪80 年代进入中国市场，并于1993 年1 月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70 余名咨询顾问，在全球拥有2700 名顾问。 贝恩： Bain & Company 创立于1973 年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973 年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973 年到80 年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998 年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500 人，年营业收入亿美元，客户主要分布在60 多个国家。 贝恩于1993 年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800 多位顾问。 业务特色比较 麦肯锡：虔诚的咨询教士 麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。 波士顿：用知识管理占据市场 1963 年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。
金鼎公司企业发展战略 咨询全程制定战略 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
金鼎公司企业发展战略咨询全程（4）：制定战略 金鼎公司企业发展战略咨询全程（4）：制定战略 阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑起整个公司。核心竞争力不仅能够显着地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对手相比，它具有难以模仿的独特性。从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。 一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。 可以说，企业战略的制定者能否对企业的核心竞争力做出准确而客观的判断，将从本质上决定战略的成败。因此，在制定发展战略之前，战略管理者们必须直接回答的问题是：企业目前是否具备核心竞争力如果具备，那么具体表现在哪些方面如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为
企业的核心竞争力另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力 或许很多答案令人沮丧，也正因为这些我们不愿意面对的问题，常常让战略的制定者们有意无意的试图绕过“解剖自我”这一关键环节，而导致所制定的发展战略缺少最现实的根基。通过对金鼎公司前两阶段的诊断，顾问团队认为金鼎的核心业务——房地产业还处于有限竞争阶段，现在开始培养核心竞争力，一切还来得及。 对中国多数企业而言，需要从制度创新、管理创新、技术创新三个层面上系统地培养自己的核心竞争力。图4-4反映了企业创新与企业核心竞争力之间的对应关系。 制度创新作为培养企业核心竞争力的基矗其强弱程度集中表现在从股东会、董事会到高管层从上到下形成的公司治理结构的竞争力强弱。具体而言，它指董事会决策机制是否科学，高管层考核激励约束机制是否有效，以及管理模式是否真正适应企业自身发展的需要。制度创新形成的竞争力可以保证企业未来五年左右的竞争优势。 管理创新是企业核心竞争力的关键要素。管理竞争力需要从员工培养、战略规划、组织流程设计以及规章制度的完善等环节逐渐加强。通过管理创新形成的竞争力能够保证企业在未来三年内的竞争优势。 技术创新是体现企业核心竞争力的外在结果。它涉及到客户资源的整合、市场的细分、新技术的研发以及新产品的营销策划等关键环节。技术创新形成的竞争力能够保证企业未来一年左右的竞争优势。
公司发展战略规划-战略管理-管理咨询 公司一般指中小企业，中小企业的通常特点是产品或服务品种单一或较少，企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中容易处于劣势。 红海咨询从多年咨询经验总结认为，中小企业为了生存和发展，往往仅能关注企业短期利益，忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理？战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题？中小企业战略管理如何开展、如何有效落地？ 2013年底，我国中小企业数量达4200多万家，占全国企业总数的99.8%，贡献GDP的58.5%，贡献外贸出口额的68.3%，贡献税收的52.2%，解决超过80%的就业，已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是，当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。 中小企业在战略管理中存在全局意识不强，规划执行不到位，评估机制缺失等问题；在基础管理中存在职责不明确，权责不匹配，制度不完善，信息化应用水平低，人力资源管理理念滞后等问题。 从现实情况来看，中小企业为了生存和发展，往往仅能关注企业短期利益，忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理？战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题？中小企业战略管理如何开展、如何有效落地？
五种战略选择 中小企业重视战略管理是十分必要的，须摒弃“大而全”的思想，结合中小企业实际，掌握关键成功因素，制定精简的“小战略”，推动企业快速发展。具体来讲，中小企业有以下选择途径： 1、填补战略 中小企业普遍势单力薄、竞争力弱，难以与大企业进行直接竞争和抗衡，参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚，选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。山西南风集团奇强洗衣粉的发展战略首先是确定产品定位，选择国内外大型企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的策略，取得全国产销量第一的业绩。 2、借势战略 中小企业在发展前期的“借力借势”战略对于企业的生存和发展尤为重要。大型企业往往具有品牌优势和可靠的市场地位，中小企业可以通过提供有针对性的产品或服务，与大型企业建立长期问题合作，促进自身快速成长。 温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展，是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为“龙头”，采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。 3、搭船战略
XXXX经济管理学院 毕业论文( 设计) 开题报告 题目XXX公司营销策略研究 学生姓名ZorroFox 学号0000002 专业市场营销 指导教师 XX 年XX 月XX 日
毕业论文(设计)开题报告 1．选题的理由或意义 一、研究背景 自2000年开始，随着中国加入WTO，政府一系列支持政策的出台以及客户 对如见需求的增加，中国的软件市场有了前所未有的巨大发展。随着信息时代的来临，市场对软件的需求量飞速增长。1至10月我国软件产业规模首次突破１ 万亿元，达到１０９０２亿元，占整个电子信息产业的比重由２００１年的６％ 上升到１８％，成为电子信息产业中仅次于计算机制造行业的第二大产业。伴随着这样的发展，软件市场出现了很多问题： （一）软件价格战，竞争中相互价格下调。价格问题成了营销企业的一个重 要因素。经销商进行价格的直接目的是争夺客户，快速抢占市场份额，但是靠这种变相价格吸引用户，长此以往企业的利润必然降低，而且市场的混乱还会使消 费心理扭曲，使企业现实利益受损，核心竞争力与持续发展能力也得不到增强。 （二）软件盗版问题，盗版无疑是软件在中国销售所面临的一大顽症。从软件盗版的既得利益来看，给软件公司带来了既得利益上的巨大损失。 二、研究意义 （一）理论意义。通过对软件企业营销策略（产品策略、价格策略、渠道策 略、促销策略）进行研究，对于探讨软件企业的营销模式等有一定的理论意义。 （二）实际意义。本论文运用理论与实践相结合的方法，以市场营销学相关 理论为支撑，分析了XX公司科技的营销策略现状及存在的问题，在产品、价格、渠道、促销等方面给出了相应的对策和建议。 希望通过优化的营销策略，让XXXX公司在竞争越来越激烈的市场环境中， 继续扩大市场份额，在软件领域超越价格战和盗版软件的威胁；提高公司服务质量，提升客户满意度和客户忠诚度。
金鼎公司企业进展战略咨询全程作者：李雪 （1）：背景陈述 金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理讲，应是一条日夜通明的星光大道。但是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？那个地点不但饭菜的味道差强人意，而且价钞票更是贵得离谱。可确实是如此一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的情况了。什么缘故？因为整条街只有这么一家“看上去专门美”的餐厅，顾客没有选择。 我们要谈的确实是治理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80 年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，
最重要的确实是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，尽管有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，但是照样租售得火。20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末进展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听讲什么赚钞票他们就做什么。 结果几年下来，钞票是砸到里面去许多，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又惋惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街依旧那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系进展的时代过去了。 提出问题 现在，金鼎公司希望治理咨询公司回答这一系列的问题：
行政处罚决定书（马鞍山市金鼎机械有限公司） 我分局于 2019年11月4日对你单位非法占地一案立案调查。经查，你单位于2008年5月未经批准，擅自在博望镇东城村胡家自然村非法占用土地新建建筑物和其他设施的行为，违反了《中华人民共和国土地管理法》第四十三条第一款的规定。 上述违法事实有下列证据证实： 1．涉案人员询问笔录 2．现场勘测笔录 3．现场图片 4．土地勘测定界技术报告 我分局已于2019年11月25日和2019年11月28依法向你单位送达了《行政处罚告知书》、《行政处罚听证告知书》。你单位未提出进行陈述、申辩、听证申请。 根据《中华人民共和国土地管理法》第七十六条和《中华人民共和国土地管理法实施条例》第四十二条及安徽省国土资源行政处罚自由裁量权的规定，决定处罚如下： 1. 责令你单位15日内退还非法占用的13993.96平方米土地，将土地使用权交于原土地使用者。 2. 没收你单位在非法占用的1399 3.96平方米土地上新建的1015 4.5平方米的建筑物和2620平方米其他设施。 3. 并处罚款，对非法占用建设用地（13993.96平方米）按5.00元∕平方米处以罚款，合计罚款人民币陆万玖仟玖佰陆拾玖元捌角（￥69969.8）。 行政处罚履行方式和期限：根据《中华人民共和国行政处罚法》第四十六条第三款之规定，你单位应当在收到本处罚决定书之日起十五日内将罚没款缴至马鞍山市博望区财政局非税收入专户（开户行：农村商业银行博望支行，账(略)****）。 本决定送达你单位，即发生法律效力。 你单位如不服本处罚决定，可以在收到本处罚决定书之日起60日内向马鞍山市自然资源和规划局申请行政复议，或者6个月内直接向博望区人民法院提起诉讼。逾期不申请行政复议，不提起行政诉讼，又不履行本行政处罚决定的，我分局将依法申请人民法院强制执行。 附：相关法律条款规定 2019年12月4日
精心整理 2019年－9月 美星顺峰公司企业发展战略报告 第一部分 参照系统 1．1 企业现状：美星顺峰公司已经进入“二次创业”的发展阶段，谋求最佳的规模效益已成为公司当前主要的历史使命。 1．2 研究范围：战略。 1．3 社会参照 第二部分 历史经验 美星顺峰公司成立16要有： 2.1 机制：依据市场导向原则决策企业行为；而且敢不迷恋政府特权，也没有急功近利地追求多元 2.2就先人一步地形成了快速、灵活的市场应变能力与高水准、多侧面满足客户需求的产品策略，取得了市场优势。在小有发展的今天，美星顺峰又适地提出了“卖方案”的先进营销理念，并因此而赢得了相对稳定的客户忠诚。这是美星顺峰公司高速成长的关键性因素。 2.3有效的资源整合。到今天为止，美星顺峰也还是一个小型企业。在很多时候、很多事情上它力不从心、捉襟见肘。但美星顺峰在“整合社会资源”这一有远见的理念指引下，与大专院校、科研机构结成紧密的战略伙伴关系，构建了技术合作网络；与合作伙伴形成双赢互惠的共生关系；
精心整理 2019年－9月 甚至从竞争对手那里寻求人才资源。这种有效的社会资源整合能力，使美星顺峰赢得了自己足够的生存空间与“四两拨千斤”发展机会。 第三部分 发展远景 自2003年起算，未来三年内，公司将把经营规模的稳步扩张和组织的健康发展作为战略追求。为此，公司发展的主要目标是： 3.1从经营领域的角度说，公司的产品结构将以成功发展饮料灌装机械这个主营业务为依托， 3.2从经营规模的角度说佳规模效益”放在重要地位，的适度经营规模。 3.3从深化管理的角度说，达到提 4.1观：强大资本规模的跨国公司，凭借种类全、功能新、经营活、客户熟等市场优势与美星顺峰夺食争利。如何发扬自身优势，尽早从小企业群中脱颖而出，成了美星顺峰必须直面的严酷现实。 4.2乐观的战略思考 同时，我们也应该看到，目前的市场——中资饮料企业的灌装机械设备需求——存在着明显的由“发展时间差”所造成的商机： 大批中资小型饮料企业如雨后春笋般前仆后继地诞生，不断拓展着饮料灌装机械设备的市场底线；主要的大型中资饮料企业娃哈哈、汇源等，出于成本的考虑，
（企业管理咨询）成都管理咨询公司营销策略分析
成都管理咨询X公司营销策略分析 目前，成都管理咨询X公司的数量近千家，管理咨询X公司如何在给客户提供广泛且专业的管理咨询服务的同时，制定好自身的营销策略，在成都管理咨询界独树壹帜？成都大势管理顾问X公司认为，咨询顾问和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询X公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色。 1.客户的基础 咨询业和许多其他专业服务壹样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。根据以往的经验了解且信任咨询X公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是壹笔重要的资产。 咨询专业的战略家们壹定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，且向现有的客户营销和制定其它的战略。这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些X公司，重复业务已占到总收益的75-85%。 咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询X公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色，向客户学习的确是重大的战略选
择。不询问客户的所思、所想，就得出X公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。 X公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息，能够从项目评价、和客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外，能够向客户询问壹些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。 和经常性客户建立联系且加以管理，是专业咨询管理的又壹项重要任务。没有客户，就没有咨询。咨询师不可能备货，壹旦找到客户，马上供应。事实上，客户是服务生产的直接参和者。最低限度，他(或她)要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。在咨询过程中，是客户在“生产”，而咨询师，正如常常强调的，他主要充当媒介的作用。“向客户学习，和客户壹同工作”是咨询X公司应该树立的观念。 2.咨询服务的营销 在该行业中基础牢固的X公司不喜欢运用各种营销技术，特别是广告，这不足为奇。同样的态度也在咨询师协会中流行。在美国，直到二十
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 ×××电力集团有限公司发展战略规划咨询项 目计划书 Ⅰ咨询的对象、原则和目标 一、咨询的对象 本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是×××电力集团有限公司及其分子公司。 二、咨询的原则 1、平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使×集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力，快速发展就是要在短期内把×集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。 2、企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把×集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上，唯有三者利益融为一体，×集团公司才能实现企业价值最大化。 3、因地制宜、实事求是原则。×集团公司未来外部环境的变化具有不确定性，×集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势，研究对集团公司产生的影响；同时，分析未来国内市场变化趋势和竞争形势，合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力，避免使×集团公司的发展过分超前或者错失良机。 4、适度超前原则。×集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上，具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向，并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。 5、按指导意见办事的原则。充分理解和领悟××市供电公司对此项工作的要求和希望，要站在××市局大盘子的高度，结合××市局实际，来考虑和提出集团公司战略规划方案。
三、咨询的定位 本次咨询重点是公司的战略咨询，主要是通过对集团公司及各专业公司的产品、市场、流程、人才和财务等各个方面的现状进行分析，放在国网公司对多经企业进行分离与规范的政策背景和市场竞争越来越激烈的大环境下，对公司各项业务进行准确地定位，在此基础上，确定集团公司和各专业公司的发展目标，并对公司内部的资源进行有效地配置，设计出操作性强的实现途径。所设计的战略体现出其超前性、可行性、规划性和方向性，并为实现这一方向性的战略提供清晰的战略性途径。通过解决方向性问题使多经企业在一个更高的平台上得到健康发展。 四、咨询的目标 本次发展战略规划咨询项目的主要目标有： 1、明确集团公司和各专业公司在未来四年的发展目标和基本经营战略。 2、明确集团公司和各专业公司今后的产业调整方向和方式。 3、明确集团公司和各专业公司实施战略方案需要开展的有关人才、技术、资本、资质和项目方面的配套行动方案。 4、确定各公司的业务范围和地域范围、公司发展方向、进入或退出部分市场的具体方案等。 五、咨询的主要方法 一是详尽调研，包括资料调研、现场调研、访谈调研等内容，在详尽调查了解与本次规划工作有关的企业情况的基础上，形成多经企业战略分析报告，作为制定方案的依据；二是运用各种战略工具进行数据分析。收集企业内部及市场竞争对手的第一手数据，对数据进行处理，对企业经营的各个层面进行定性和定量的分析；三是会议论证，咨询的过程就是一个不断沟通的过程,按照既定的咨询流程，通过会议的形式来论证每个问题及其解决方案；四是企业考察，主要是对多经企业的考察，包括实地考察、资料收集、调研分析、撰写战略分析报告等内容；五是撰写方案，主要指总体战略规划方案和各个子方案，内容包括本计划书所论述的主要内容；六是辅导实施，这项工作是指协助方案实施、
企业战略咨询报价，企业战略咨询费用 上哲管理咨询有限公司（以下简称“上哲咨询”）于2011年成立，是一家专注于人力资源、战略规划、服务提升、商业规划等领域的高端智力机构，长期为企业提供专业咨询服务。我们以“探究管理逻辑，影响商业实践”为使命，由一群具有丰富经验的咨询顾问依托严谨的操作模型和详实的行业数据库服务客户，力图实现“国际理论，本土解决”，并致力于为行业探索“咨询新标准”！ 上哲咨询顾问团队均获得211、985院校硕士以上学位，包括名校博士、博士后、教授、博士生导师等高端智力资源，拥有丰富的业内咨询经验。上哲智库成员都有各自熟悉的领域，并在《中欧商业评论》、《哈佛商业评论》、《商界评论》、《中国人力资源开发》、《北大商业评论》、《清华管理评论》等国内外顶级商业期刊（学报）上持续发表专业观点，有力推动了管理理论发展，拓展了管理实践的边界！ 我们不仅在项目实施过程中为客户提供高端的智力支持，还为客户不断提供额外增值服务，包括将项目的创新观点和成功做法在国内顶级媒体期刊上进行持续发表，帮助客户取得项目外的更多关注和推广；定期与客户保持沟通，给予客户所需建议，使得项目能够真正落地实施。上哲服务过的客户一直与上哲保持良好的后期联系及持续合作，这也是我们持续前进的动力所在。 产品篇 上哲咨询主要提供人力资源、战略规划、服务提升、商业规划等领域及相关周边领域的咨询服务，力图实现“国际理论，本土解决”，即为客户提供先进、可落地、忠实反映客户需求的解决方案。
一、产品优势 1、国际理论 通过动态文献搜索系统，长期分析国际学报和商业期刊，关注最先进的管理发现和最新的学术趋势，确保走在理论的前沿，带给客户最前瞻性的管理思维。 2、国内情景 上哲咨询的顾问均具有长期为国内企业（国有、民营）服务的丰富经验，熟悉国内企业的制度和文化环境，能够深刻洞悉客户需求，全面考虑咨询方案在本土的实施解决。 3、数据挖掘 通过深耕数个目标行业，持续累积了大量行业数据信息，建立了专门的“上哲数据库”，为制定咨询方案建立了强大的信息后盾。尤其在一些领域，使用上哲咨询特有的数据挖掘方法，对现有数据进行了二次分析，能够提供对于行业和专业的特有见解。 4、标杆对接 通过深耕两个核心专业，持续累积了大量专业案例信息，建立了专门的“上哲案例库”，提炼出专业细分领域的大量“管理标杆”。大量“管理标杆”均是基于上哲咨询对于企业的直接观察，信息详实，便于对标，为企业提供了了解及选择咨询方向的捷径。 5、模型导向
战略规划咨询-战略管理-管理咨询 一、战略咨询目标 1、对企业的长远发展和未来结构有一个清晰的认识 2、将企业的战略愿景转化为具体的战略目标，明确何谓做大，何谓做强 3、明确哪些业务要保留、哪些业务要剥离、应进入哪些新行业 4、将企业总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体战略目标 5、明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出、新行业如何切入 6、提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大化 7、建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位。 二、战略咨询内容 1、发展战略关键因素分析 ●环境及竞争趋势分析； ●组织内部的战略关键因素分析； ●利润区及资源配置潜力、战略执行力分析。 2、发展战略制定 ●企业发展战略定位与设计 ●企业核心能力重塑 ●企业发展模式、战略布局及动态控制 ●企业职能战略
●战略发展阶段规划及实施方案的制定 3、盈利模式设计 ●目标客户与利润区分析与界定； ●企业价值链分析与设计； ●客户价值与获利方式（差异化战略控制方式，与终端客户的链接方式等）设计； ●产品、服务或解决方案设计； ●战略协同与全程供应链管理； ●独特赢利模式战略设计与控制。 4、企业品牌管理 ●品牌现状评估； ●品牌内涵、核心价值和品牌定位； ●品牌支持体系； ●品牌管理体系的建立； ●品牌整合营销。 三、分析工具与咨询模型 1、SWOT分析模型 2、PEST分析模型 3、波特五力分析模型 4、价值链分析模型 5、波士顿矩阵分析模型 6、回归分析模型 7、等值预测分析模型
8、趋势预测分析模型 9、战略地图及BSC平衡积分卡