福特汽车改革企业文化的四步曲

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 福特汽车改革企业文化的四步曲

福特汽车改革企业文化的四步曲

一家拥有96年历史、34万名员工，在全球200个国家运营，并且是发明全世界第一辆汽车的公司，该如何进行企业转型呢？对于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟（jacques nasser）而言，这真是一个难解的挑战。不过在他所采取的改革教学计划中，福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态，正努力的朝一个以顾客为导向的整合企业前进。纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢？

谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是t型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。

经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的

1 / 5

经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。

面对“文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，并且真正紧密整合的全球企业。按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成：

第一部分：颠峰（capstone）课程

这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。

随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革计划，并且在一周之内执行。这项计划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。

第二部分：领导者工作间（business leader initiative）

这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。-

在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。

第三部分：伙伴课程

伙伴课程（executive partnering）则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上，每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间，与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业

3 / 5

问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配，长短期目标，以及策略挑战与问题。

第四部分：交谈时间

交谈时间（let us chat about the business）由纳瑟自己进行。每周5的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，分享自己经营事业的看法。同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。

纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。

纳瑟的电子邮件广受员工的好评。他运用最新的科技拉近了与员工的距离，获得了许多员工宝贵的意见与反馈。

自从福特的改革教学计划实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言，改革的确是漫长艰巨的历程。但是，运用上述模式，福特公司正逐步完成改革计划，为成为顾客导向的企业而努力。

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 作者：医生来源：博锐管理沙龙

据一项对世界500强企业的调查研究表明，这些企业之所以出类拔萃关键是有优秀的企业文化，从事企业文化研究长达17年之久的清华大学教授张德认为，企业的核心竞争力主要是企业文化，但目前国内企业在这方面还有较大差距。他说，典型的表现就是我们的市场不太讲究道德，我们企业的内部的激励机制，不是一个完整的激励机制，或者说过多地依赖了金钱的作用。而要想把企业成千上万名员工凝聚起来，只有金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念。有些企业在吸引人才时过分强调高薪未必是件好事，这很容易把员工的注意力只集中在报酬这一个方面。他认为，优秀的企业文化，应该以顾客为中心，平等对待员工，平衡利益相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。

screen.width-333)this.width=screen.width-333” border=0> corporate profile

5 / 5

第七章案例福特汽车公司的外部环境分析

案例 福特汽车公司的外部环境分析 此章案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家 主要公司对竞争的反应。在作出对环境监测和预测的估计后，最后在这些外部条件的基础，得出了福特公司的优势（strengths ）、劣势（weakness ）、机会（opportunity ）和威胁（threats ）(SWOT)的分析。福特公司的其它优势和劣势将会在以后的章节案例中通过内部组织分析得出。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些影响行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1. 在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特（Ford ）、通用汽车公司（GM ）、克莱斯勒公司（Chrysler ）和三家主要的日本公司——本田（Honda ）、丰田（Toyota ）、日产（Nissan ）。 （1）在20世纪80 年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其它的优惠政策以刺激消费增长。 （2）日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 表2-1 几大汽车公司的销售额 （3）与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了 高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe ；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 （4）美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。 （5）日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2. 新加入者的威胁 （1）此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 公司/财政年度末 汽车销售额（百万） 通用/1988.12 110228.5 福特/1988.12 82193 克莱斯勒/1988.12 30650 丰田/1988.6 39080 日产/1989.3 29717 本田/1989.3 18527

汽车详细参数内容

基本参数：360520122200128 车型名称： 厂商指导价：汽车的价格一般有出厂价、官方价、行情价。出厂价是给4S店的，普通人是拿不到的。官方价格是车厂给各地4S店定的标准售价，在销售过程中不能低于该价格，或者不能高于这个价格。行情报价是各地4S店及车厂根据销售情况，随着市场价格的波动进行适当调整的，可高可低，对于销售好的车进行加价处理，对于销售一般的车进行降价处理或者搞一些活动来增加销量。 厂商：自2002年之后，中国汽车行业开始进入爆发式增长阶段，特别是随着私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，并成为推动中国汽车发展的一股重要力量。与此同时，中国在全球汽车产业中的地位也逐渐上升。 2011年，我国汽车市场实现了平稳增长，全年汽车销售超过1850万辆，再次刷新全球历史纪录。今天世界500强汽车企业，15家在中国建厂。在中国获得汽车生产许可的100多家企业中，前13位汽车骨干企业的生产集中度超过90%。主要的汽车生产商有广汽集团、东风集团、上汽集团、长安汽车、一汽、奇瑞、比亚迪、华晨等。 级别：由于在世界范围内并没有统一的汽车分类标准，汽车的级别分类的标准在各大汽车主要生产国都不一样。以我们日常接触最多的轿车来说，美国将轿车按照轴距分类，日本按照工作容积分类，德国按照车型生产平台进行分类，分成A、B、C、D类。而我国国标GB/T 3730.1—1988 规定了轿车按照工作容积级：轿车分类：微型轿车≤1.0；1.0＜普及型轿车≤1.6；1.6＜中级轿车≤2.5；2.5＜中高级轿车≤4.0；高级轿车＞4.0。而目前在我国各大厂商通用的分类标准综合是上述几个国家的标准，一般按照轴距，排量和平台分类如下：微型车(即A00级车) 一般是指轴距在2.2米或以下，排量在1.3L以下的车型。微型车主要的优点是外形尺寸比较小，适合在拥堵的城市道路中穿梭，而且在停车找位也有巨大的优势，同时，微型车通常价格比较低，维护费用和油耗都不高，是广大工薪阶层的首选用车。 市面上的微型车车型很多，常见的有九十年代热卖的奥拓，现在还是比较流行的奇瑞Q Q，比亚迪F0，吉利全球鹰熊猫,海马王子，长安奔奔，哈飞路宝等。 小型车(即A0级) 一般是指轴距在2.2至2.5之间。发动机排量在1.3至1.6之间。小型车同样以小巧见长，但它却能够提供比微型车更加宽敞的空间，而且舒适性和便利性都提高了不小。与此同时，小型车的价格也不高，维护费用和油耗都较低，也是工薪阶级上班通勤的好选择。 目前市面上热销的小型车大都都是合资品牌的车型，有广州本田飞度，上海大众POLO，长安福特嘉年华等。 紧凑型车(即A级车) 是最常见的家用车型级别，也是世界上销量最多的车型级别，轴距一般在2.5至2.7米，排量一般在1.6至2.0L。在国内，紧凑型车的售价覆盖了5万元至30万元区间，包括了自主品牌车型，合资车型和纯进口车型，是目前国内汽车销售的主力。 目前国内常见的紧凑型车有东风本田思域，一汽丰田卡罗拉(花冠)，一汽大众速腾，上海大众朗逸等;国产品牌车型有长城C50，帝豪EC7等。 中型车(即B级车)

吉利并购福特沃尔沃案例分析

吉利并购福特沃尔沃案例分析 一.企业背景 1.吉利控股：浙江吉利控股集团始建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车，1997年进入汽车行业，一直专注实业，专注技术创新和人才培养，不断打基础练内功，坚定不移地推动企业健康可持续发展。现资产总值超过2000亿元，员工总数超过7万多人，连续六年进入世界500强。 2.福特沃尔沃：沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 二.并购原因 1.大企业创新理论（最为重要的原因）：吉利在国内市场上一直处于领先地位，但是由于技术的限制始终无法取得较大的市场份额和走出国门的技术资本，于是便关注了国外沃尔沃，希望通过兼并收购的方式来了解沃尔沃的知识产权，从而获取操控的核心技术和中高端车型的技术体系能力。 2.全球经济一体化：由于国内市场的领先地方使得吉利的目光放到了国外的市场，同时中国汽车的海外需求不断增长，他们想通过收购国外汽车品牌，来获得研发到制造再到国际市场渠道等价值链，以此来打开吉利在国外的市场。而收购之前的沃尔沃在2007年曾实现45.83万辆的全球销量纪录，并且有着2000多个全球经销商、供应商体系在国际渠道方面绝对是吉利所需要的。 3.国际品牌效应：收购沃尔沃有利于提升吉利的国际品牌地位，利用沃尔沃在国际市场的影响力来，提升自己的品牌价值。 4.福特汽车亏损：随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，

丰田企业文化的五个核心

丰田企业文化的五个核心 引言： 如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！——丰田汽车公司创始人，丰田喜一郎 关键词：丰田汽车企业文化 在日本，有一天一位留学生开着丰田车去超市购物，从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车，他想这老人可能是一位乞讨，但仔细一看，他衣冠楚楚、气质非凡。当他走近丰田车时，这位老人深鞠一躬说：“感谢您使用丰田车，作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人，对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就是丰田文化，一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。 正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！”每一天，全世界无数的企业到丰田参观学习，包括其直接竞争对手通用、福特，虽然他们之间的生产硬件设施相差无几，但经营绩效却相去甚远，原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，效果也就大打折扣。 丰田文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作 挑战 丰田自从诞生之日起，就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后，日本工业一片萧条，但就在这时，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式，只会永远跟在别人背后，于是大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。 2000年，丰田进一步挑战自我，提出“3年内削减30%的成本”的战略目标，开始实施降低成本的“CCC21”活动，3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即构筑成本竞争力。丰田以汽车的173种主要零部件为对象，通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。

重庆长安福特汽车有限公司

重庆长安福特汽车有限公司 长安福特汽车有限公司（简称长安福特）成立于2001年4月25日，由中国最大的汽车公司之一长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立。长安福特坐落于重庆市北部新区，厂区包括车身车间、涂装车间、总装车间、技术开发中心以及行政大楼等主体建筑。长安福特采用了世界一流的产品生产、开发和测试设备，以及全球领先的技术、流程和系统。凭借这些极具实力的软、硬件设施，长安福特对于为中国消费者提供切合需求的产品以及前所罕有的驾驶体验充满信心。自成立以来，长安福特已连续为中国消费者奉献了嘉年华（Fiesta）和蒙迪欧（Mondeo）和福克斯（Focus），已经建立起了遍布全国的福特品牌经销商网络，让中国消费者享受到世界级的标准服务。同时公司为供应商建立起了一套严格的标准，以确保其零部件的品质与世界水平同步。长安福特汽车有限公司在成立的短短的五年里，在汽车领域的发展已得到广大中国消费者的认同，并成为福特亚太区域的标竿。随着公司的进一步发展，将会为你提供更具竞争力的工作机会。我们相信，在全球化的商业趋势中，这些工作机会将能使福特的每一名员工保持极佳的竞争状态。福特的营运中心，分布在全球各国，我们提供跨国工作交换计划、海外培训计划及海外派驻人员等国外工作的机会。加入福特，你将拥有全球的工作发展机会。自成立以来，长安福特已有多名员工被派往德国、印度、日本、英国、澳大利亚等国受训或工作。长安福特技术开发中心充分利用长安集团和福特公司的技术资源，结合企业拥有的政策优势、人才优势，迅速提高产能，扩大规模，实现跨越式发展；依照福特产品开发系统建立起完备的研发体系，并和福特同步过渡到全球产品开发系统。长安福特信守对中国广大消费者的承诺，每年向市场推出至少两款新车，技术开发中心各部门承担了新车投产前的试装、开发、测试等任务，与来自各国的工程师一起工作，直到产品推向市场并为售后服务提供技术方面的建议。技术开发中心最终将建为福特在亚太地区具有影响力的汽车技术研发中心，培养一流的汽车研发、管理人才，培育自主开发能力，拥有1-2个自有知识产权品牌，通过10-15年的发展使长安福特成为制造卓越产品、提供优良服务的着名汽车公司。公司本着追求卓越的经营理念，致力于塑造和谐的工作氛围，注重人才的培养和发展。长安福特信守“以人为本”的原则，尊重每一位员工。我们相信：员工是公司实力的源泉。公司为员工提供具有竞争力的薪资福利待遇、完善的保险保障及带薪年假，对于需长期驻外和出差的职位，公司将提供相应的激励和补贴政策。公司有完善的培训体系以支持员工的个人发展，提高员工的综合能力，每年都投入大量的资金用于员工海内、外培训；公司有专门的员工发展委员会，为员工的职业生涯发展提供建议并创造条件。同时，公司非常注重员工工作和生活的平衡，投入大量资金进行团队建设活动，并成立了各种各样兴趣小组和协会以活跃员工的工作生活，为员工创造了良好的工作环境和氛围。随着公司业务的发展，现诚向社会公开招聘以下人员： 联系我们时，请说明是在职友集看到的，谢谢！

福特汽车公司案例分析(2)

案例分析 1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则： (1)限制因素原理（木桶原理） 福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有 充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。 (2)许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。福特公司在 制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能， 年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生 产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。 (3)灵活性原则 计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危 险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，

福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。 (4)导向变化原则 导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况 下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。 做计划时应注意： 在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、 导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。 2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题 计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会 及拟定前提条件。艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。○2同时确定可供选择的方案时出现失误。艾迪雪设计成为年轻的高级职员或专家适用的座车并强调车主 的社会地位在产品定位时就与当时的社会现象相悖，对产品计划的实施产生了巨大的限制。 组织失误：○1没有做好集权与分权和分工与合作。福特公司设立独立部门与原经销网脱钩。○2人员配备上出现失误选用了水平不够的 推销人员，在一定程度上影响了艾迪雪的销售。 决策失误：○1决策过程中对外部环境和分析、评价方案的不足。 在市场不景气的情况下推出中档车不能迎合市场环境。○2运用风险型

福特企业文化的改革

福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的。 以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量变革计划。 经过80、90年代的变革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的变革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的变革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，变革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行变革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。 面对“文化变革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，并且真正紧密整合的全球企业。 于是，福特汽车描绘出了新的四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念(在企管1999年10月25日一期中有详述)。随后，福特公司发展出一套变革教学计划(THE TEACHABLE POINT OF VIEW)，通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行变革。对福特公司如此庞大的组织而言，这的确是按部就班也是具有效率的方式。 按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行的变革。这主要有四个部分组成： 第一部分：颠峰(CAPSTONE)课程 这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。 随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。 最后，学员会再参加一个密集训练，提出变革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定变革计划，并且在一周之内执行。这项计划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球变革计划。 第二部分：领导者工作间(BUSINESS LEADER INITIATIVE) 这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展变革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定变革计划。 在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。 第三部分：伙伴课程 伙伴课程(EXECUTIVE PARTNERING)则是专为培养年轻却深具潜力的人成为真正的领导者

2021年福特汽车改革实例解析企业文化

福特汽车改革实例解析企业文化 一家拥有96年历史、34万名员工，在全球200个国家运营，并且是发明全世界第一辆汽车的公司，该如何进行企业转型呢?对于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟(Jacques Nasser)而言，这真是一个难解的挑战。不过在他所采取的改革教学计划中，福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态，正努力的朝一个以顾客为导向的整合企业前进。纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢? 谈起福特汽车，那真是一家充满光荣 ___企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对

福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。 面对“文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，并且真正紧密整合的全球企业。 于是，福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念(在企管1999年10月25日一期中有详述)。随后，福特公司发展出一套改革教学计划(The teachable Point of View)，通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言，这的确是按部就班也是具有效率的方式。 按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成：

汽车参数配置介绍

一、汽车基本参数 汽车作为一种现代交通工具，已经与当今人们的生活密不可分。随着汽车在日常生活中的日益普及化，人们对了解汽车各项相关专业知识的渴望也日益迫切。虽然现在像新浪汽车网站，都有一套庞大的汽车数据库系统供大家查询，但是一些对汽车不是很了解的朋友，面对一大堆陌生的参数，肯定会晕头转向。 为此，我们将对汽车车型数据库中的参数进行详细的解释，以便大家能够更简便地使用车型数据库，同时也能提高很多朋友对于汽车的了解。 ■长×宽×高 顾名思义，所谓的长宽高就是一部汽车的外型尺寸，通常使用的单位是毫米(mm)，具体的测量方法是这样的： 车身长度定义为：汽车长度方向两个极端点间的距离，即从车前保险杆最凸出的位置量起，到车后保险杆最凸出的位置，这两点间的距离。 车身宽度定义为：汽车宽度方向两个极端点间的距离，也就是车身左、右最凸出位置之间的距离。根据业界通用的规则，车身宽度是不包含左、右后视镜伸出的宽度，即后视镜折叠后的宽度的。 车身高度定义为：从地面算起，到汽车最高点的距离。而所谓最高点，也就是车身顶部最高的位置，但不包括车顶天线的长度。 车身数据

■轴距 简单地说，汽车的轴距是同侧相邻前后两个车轮的中心点间的距离，即：从前轮中心点到后轮中心点之间的距离，就是前轮轴与后轮轴之间的距离，简称轴距，单位为毫米(mm)。 根据轴距对汽车进行分类 轴距是反应一部汽车内部空间最重要的参数，根据轴距的大小，国际通用的把轿车分为如下几类： 微型车： 通常指轴距在2400mm以下的车型称为微型车，例如：奇瑞QQ3、长安奔奔、吉利熊猫等，这些车的轴距都是2340mm左右，更小的有 SMART FORTWO，轴距只有1867mm。 小型车： 通常指轴距在2400-2550mm之间的车型称为小型车，例如：本田飞度、丰田威驰、福特嘉年华等。 紧凑型车： 通常指轴距在2550-2700mm之间的车型称为紧凑型车，这个级别车型是家用轿车的主流车型，例如：大众速腾、丰田卡罗拉、福特福克斯、本田思域等。 中型车： 通常指轴距在2700-2850mm之间的车型称为中型车，这个级别车型通常是家用和商务兼用的车型，例如：本田雅阁、丰田凯美瑞、大众迈腾、马自达6睿翼等。 中大型车： 通常指轴距在2850-3000mm之间的车型称为中大型车，这个级别车型通常是商务用车的主流车型，例如：奥迪A6、宝马5系、奔驰E级、沃尔沃S80等。需要说明的是：通常的中大型车轴距都在2900mm左右，不过由于中国人比较喜欢大车，所以很多车型到中国来都进行了加长，轴距都达到了 2950mm以上，个别车型轴距达到了3000mm以上，例如宝马5系的轴距为3028mm，所以在国内，我们到很难见到不加长的中大型车了。 豪华车： 通常指轴距在3000mm以上的车型称为豪华车，这个级别车型通常就是富豪们选择的车型了，价格基本都在百万元以上，例如：奔驰S级、宝马7 系、奥迪A8等。而在豪华车这个分类中还有一个小群体，我们不妨称之为超豪华车吧，他们的轴距通常都在3300mm以上，价格动则几百甚至上千万，数量稀少，主要有三个品牌：劳斯莱斯、宾利和迈巴赫。 最后还有一点需要给大家说明一下，根据各国车型的特点，一般同一类型的车型，欧洲品牌车型的轴距比较小，而美国品牌车型的轴距比较大，日韩系车是中间水平。

福特汽车改革企业文化的四步曲

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 福特汽车改革企业文化的四步曲 福特汽车改革企业文化的四步曲 一家拥有96年历史、34万名员工，在全球200个国家运营，并且是发明全世界第一辆汽车的公司，该如何进行企业转型呢？对于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟（jacques nasser）而言，这真是一个难解的挑战。不过在他所采取的改革教学计划中，福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态，正努力的朝一个以顾客为导向的整合企业前进。纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢？ 谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是t型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的 1 / 5

经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。 面对“文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，并且真正紧密整合的全球企业。按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成： 第一部分：颠峰（capstone）课程 这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。 随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。

校企合作办学典型案例-长安福特汽车工程应用中心

基于现代学徒制下的校企深度合作案例 ---- 以杭科院-长安福特校企合作为例 一、校企合作背景和发展前景 1.现代学徒制的核心概念 “现代学徒制是通过学校、企业的深度合作与教师、师傅的联合传授，对学生 以技能培养为主的现代人才培养模式。”就是围绕1个标准签好2份合同，用好3 块资金，解决4个问题，这4个问题都是企业和职业教育要解决的问题：企业招工难的问题；企业用工稳定的问题；劳动者收入的问题；劳动者自我价值实现的问题。 2.汽车行业国内人才需求分析 汽车产业是国民经济重要的支柱产业，产业链长、关联度高、就业面广、消费拉动大，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。进入21世纪以来，在国家宏观 经济大好形势的带动下，我国汽车工业资本重组力度不断加大，生产集中度逐年提高，新技术、新车型不断推出，市场消费环境得到改善，汽车保有量迅速增长。 浙江是经济大省，汽车保有量一直居全国前列。据浙江省车辆管理部门公布， 现在浙江省汽车保有量近310万辆，据有关部门预测，以每年23%左右的速度增长，到2010年末，浙江汽车保有量将达到540万辆，到2020年，浙江汽车保有量将高达1280万辆。 随着汽车保有量的快速增长，汽车类高素质从业人员不足的矛盾更加突出。据 2012年教育部、劳动和社会保障部等六部委联合公布的“紧缺人才报告”称：“汽车业从事技术管理的有26.2%文化程度为初中以下；一线工人中，有38.5%文化程度为初中以下，接受过管理培训的只有9.3%,接受过新技术培训的为11.7%,接受过基础培训的有38.7%;汽车人员高等级技能人才比例偏低，高、初、中的比例分别为26.6%、43.1%、30.4%,而发达国家分别为35% 50% 15%工人文化程度偏低，初中、高中、专科比例分别为38.5%、51.5%、10%而发达国家分别为20% 40% 40%。中国汽车人才研究会提供的数字显示，“十二五”期间我国汽车研发人才缺口30万，维修人才缺口80万，未来5年汽车

长安福特全系六方位介绍

嘉年华六方位介绍 一、品牌篇 福特是当前世界一流品牌，已经有一百多年的历史，这款嘉年华是第六代嘉年华，嘉年华从第一代就很成功，到第五代就已经累计销售了1000多万辆。而2009年中国汽车累计产销也才突破1300万辆。通过一代代不断完善和改进，推出了现在的第六代嘉年华，它上市前经历了350万公里的路试，所以说性能绝对是一流的。 二、车身面 1、车正面 嘉年华造型非常动感，整车线条很流畅，风阻系数只有0.28，在所有同级车型中，是最低的，这说明嘉年华开起来不仅稳，油耗肯定也很理想。前挡风玻璃是超大型，超强绿色隔热玻璃，视野非常好。还采用同级车很少用的无骨雨刷，寿命更长，噪音更低。前保险杠是强化保险杠，15公里时速内撞击不变形。 2、车侧面 安全是福特一直以来的优势，嘉年华更是如此，车身采用大量的特种钢制，像保障安全的AB柱更是采用硼钢材料。硼钢是用于飞机上的特种钢材，抗压性是普通钢材的2倍多，同级车中他是唯一采用硼钢的，并且车身关键部位采用激光焊接，所以他的安全达到了同级车中少有的欧洲五星级标准，可以说是固若金汤。 3、车后部 嘉年华后部做的也非常精致，与前脸完美搭配，顶部还安装了尾翼，好处是他能保持高度行驶时车身的稳定性。后雨刮也设计的非常人性化。前雨刮器打开挂入倒档时前刮器也能同时开启。 4、车底部 嘉年华采用福特特有C3P加强赛车型底盘，它最大的特点是在高速行驶及过弯道时非常稳定，并且地盘上还装配了它同级车中没有的三根加强横梁，提高了底盘的刚性和稳定性，悬架采用前麦菲逊独立后半独立悬挂。我们的轮胎胎宽时尚型是185，运动型是195，这就让嘉年华在行驶的时候抓地性好，刹车好，高速行驶是很稳。同级车大多采用的都是175的轮胎， 三、车内篇 1、站在车门：嘉年华车内的设计和外形一样非常动感时尚，你可以感受一下各个细节也是做得非常精致，我们的钥匙是折叠式的，显得美观又很有档次，并且钥匙内带有密码防盗芯片，内设的防盗密码是每两个月自动调整的，所以说它的防盗性非常好。 2、进入副驾驶座位：我们这个车不仅视野非常开阔，车内空间也非常宽裕，独特的桶型作业的包裹性非常好，就算高速过弯身体也不会倾斜。仪表与方向盘也都是运动型设计，仪表盘是自带发光功能的，非常漂亮。车的加速和操控性都非常好，手握着动感的方向盘，有着开跑车的感觉。最值得介绍的是这款车的是人车互动的多功能显示屏，是同级别车中所没有的，他的功能非常强大，显示音响，空调，行车，车辆状况，维修保养，故障六大信息，让你都一目了然，既方便又安全。另外，显示屏设计在上方位置，让你在了解信息的同时目光不会离开路面，保障了安全驾驶。嘉年华的面板设计也是非常时尚，整体造型很像变形金刚。音效也非常好，MP3可以直接连到车上，非常方便。车内

福特汽车改革企业文化的四步曲

福特汽车改革企业文化的四步曲 福特汽车改革企业文化的四步曲 一家拥有96年历史、34万名职员，在全球200个国家运营，同时是发明全世界第一辆汽车的公司，该怎么进行企业转型呢？关于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟（jacques nasser）而言，这真是一具难解的挑战。只是在他所采取的改革教学打算中，福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态，正努力的朝一具以顾客为导向的整合企业前进。纳瑟是怎么样使“巨人翻身”的呢？ 谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最憧憬工作的地点，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是t型车。这部全世界卖得最好的车子尽管写下了历史，却也所以注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。未来，福特汽车尽管在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间，长久以来适应于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来落低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革打算。 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还别够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，落低成本、提高质量不过技术性的改革。只要公司能雇佣好的治理人员，运用好的治理工具，同时持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，算是所有的福特职员都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。 面对“文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年，但大多数记忆都在海外的最高主管来说，董事会所给予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，同时真正密切整合的全球企业。按照打算，福特的高层治理人员从听课与教课开始，逐步进行企业文化的改革。这要紧有四个部分组成：第一部分：颠峰（capstone）课程 这是一具为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的治理人员。首先学员必须参加一具5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任说师，与这些学员记忆团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，同时分配以后6个月所需进行的项目任务。 随后的6个月，学员必须花费1/3的时刻，经过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与说师，也算是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。 最后，学员会再参加一具密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革打算，同时在一周之内执行。这项打算在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，别仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子说师，也实际推动了福特的全球改革打算。 第二部分：领导者工作间（business leader initiative） 这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时刻大约是100天。进行的方式依然从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时刻进行学员间的讨论、分享与进展改革打算。最后，再经过密集训练，讨论与确定改革打算。- 在整个领导工作间中，有2个地点相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的要紧目的，除了能够让这些以后领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感觉到日子中有这么多更需要帮助的人，进而别再有抱怨或别满

长安福特汽车有限有限公司售后服务部门岗位分析

长安福特汽车有限公司售后服务部门岗位分析 ------售后服务主管 当前售后服务部的发展已经由维修为主转向维护为主，汽车保障行业已转为规模化经营和规范性经营。由此可见，售后服务部对于汽车行业越来越重要。 售后服务主管分析 岗位职务描述 岗位目标：协调内部资源，为客户妥善解决生产 岗位名称:售后服务部主管部门:售后服务部岗位 直接上级生产与技术总监 直接下级客服工程师、汽车技术员 决策权限对客户设备发生的问题，有合理提出建议的权力；对部属员工奖惩有建议权。 监督权限对生产部生产设备的质量，有监督权。 内部联系公司各部门 外部联系公司各服务客户 过程中出现的各类问题，保证客户设备正常运作。 工作责任： 1.组织、协调维修人员的工作安排，审核维修记录、维修费用；了解客户设备的运营情况； 2.决定为客户培训操作人员、更换汽车零部件、汽车维修等售后服务，处理客户投诉；

3.建立客户服务信息管理系统（客户服务档案、售后服务质量跟踪与记录），为产品开发与生产质量提升提供数据； 4.负责对本部门人员服务能力及态度的培训、维修技能的交流，保证服务质量；组织编写、完善售后服务手册，包括售后服务态度与技巧、故障类别与处理方法、维修费用管理等； 5.制订本部门相关管理制度并监督检查下属的执行情况；协调处理其他部门的工作关系； 6.负责对下属的监督、业务指导及考核工作；对本部门员工的任免、奖惩等事项的提出； 7. 完成上司临时交付的工作任务。责任对客户设备的维修的质量、时间、维修成本，负直接责任； 8.售后服务部业务、生产、备件、经营工作目标和计划，并合理分解至各岗位人员。 9.监督和指导售后服务流程、各部门基础业务管理、现场 5S等工作的正确实施。 10.售后服务人员管理、绩效评估、岗位调整、培训发展、激励考核。 11.收集分析本区域汽车售后市场及客户需求动态， 12.根据专营店业务状况执行市场拓展计划。 素质要求： 1.教育水平：大专以上文化程度； 2.相关工作经验：二年以上相关工作经验，了解汽车相关信息

#福特汽车公司案例分析

企业战略管理案例分析 福特汽车公司战略分析及设计 目录 1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（使用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（使用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期和战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价和控制------------------------------------------------------------------------------------------11 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品，还在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。 同心多样化战略：在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 纵向一体化战：福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。 1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五

福特汽车企业文化变革四部曲

福特汽车企业文化变革四部曲 谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2 大的汽车厂，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。福特汽车以生产为导向的企业文化，在世界各地逐步建立起了生产据点，却逐步形成了全球各分公司各自为政的心态。并且在面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵后，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。 经过80、 90年代的改革阵痛，福特公司开始面对“文化改革”的新挑战。1998年，董事会决定任命纳瑟担任首席执行官，在纳瑟的倡导下福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念，并逐步进行企业文化的改革。主要由四个部分组成： 第一部分：颠峰（Capstone）课程 这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。 随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。 最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革计划，并且在一周之内执行。这项计划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。 第二部分：领导者工作间（Business Leader Initiative） 这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。 在整个领导工作中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。