业绩提成及成就共享管理办法
一、目的
为使公司工作绩效和奖金的评核有据可循，激励员工发挥团队精神完成年度经营目标，同时为公司创造更高的营业利润，特制定本制度。
二、适用资格
公司总部全体员工及子公司负责人皆适用本制度。
三、适用办法
本制度所制定的奖金办法是以项目收益为计算基准，按百分比计算奖金额度。
四、定义及释义
1.本办法所指的“债权类融资业务”，系资金来源为公司自有资金的项目（包括私募基金类项目），主要包括典当，银行（其他工具型通道，牌照）委托贷款等。
2.本方法所指的“财务顾问业务”，系资金来源非公司自有资金的项目。
3.本方法所指的“投行业务”，系需公司出资的结构化项目。
4.本方法所指的“阳光短贷业务”，系某一类与券商合作的结构化产品项目。
5.本方法所指的“前台部门”，系基金业务中心、综合业务1部、综合业务2部、投行业务中心。
6.本方法所指的“中台部门”，系运营管理中心。
7.本方法所指的“后台部门”，系法务风控中心、财务管理中心。
8.本方法所指的“总部高管”，系总经理、副总经理；
9.本方法所指的“子公司”，系拍卖公司、担保公司、财富管理公司。
10.本方法所指“运作项目”，系取得项目信息，尽职调查，通过风控委员会的
审核，成功将资金放至客户且实现项目安全清算退出的一系列工作流程。
11.本方法所指“公司推荐项目”，系项目来源为公司内部非前台业务部门人员及外部兼职人员推荐的项目。
12.本方法所指“项目收入”，系项目从发放贷款到完整收回本金，此期间产生的总收入。
五、业务指标确立原则
1.公司整体年度经营目标经公司研究统一制定后，逐一分解落实到各前台业务部门。
2.各业务部门负责人领受部门年度业绩任务后，应将全年绩效指标分解成季度和月度指标，具体落实到各岗各人。
3.公司根据部门年度业绩指标核算费用预算并明确发布。
六、总部业务提成方式
(一)债权类融资业务激励方式
1.前台部门提成：
（1）部门总提成
按照项目收入扣除资金成本（公司自有资金出资按月息2%计算）及营销费用后的8%计算，核发其项目提成。
即：T1=C *8%
其中：T1：为单项业务总提成（税前）
C：单项业务收入-资金成本（融资金额*月息2%）-营销费用（2）部门内部提成分配指引：
①部门管理负责人的奖励提成
为确保前台部门负责人的管理职能有效发挥，强化业务指导管理力度，从项目业务总提成中计算15%作为管理提成。
即：T
=C *8%*15%
A
：单项业务总提成（税前）
其中：T
A
C：单项业务收入-资金成本（融资金额*月息2%）-营销费用
②项目经理的奖励提成
从项目业务总提成中计算80%作为项目经理的业绩提成。
=C *8%*80%
即：T
B
③项目支持人员的奖励提成
从项目业务总提成中计算5%作为前台部门内部支持人员的业绩提成。
=C *8%*5%
即：T
C
注：上述部门提成分配比例作为指导性建议，实际分配比例将根据考核评定后计算。
2.特殊奖励：
（1）若一次性收取三个月的财顾费用，则项目经理可在放款后结束后，提交业绩提成申请单，财务部于受理后5个工作日内计算该项目提成的
20%为首次提成；后续80%提成按每月10%计算，项目顺利结束还款后，
一次性提取剩余提成。
（2）若一次性收取六个月的财顾费用，则项目负责人可在放款结束后，提交业绩提成申请单，财务部于受理后5个工作日内计算该项目提成的
30%为首次提成；后续70%提成按每月10%计算，项目顺利结束还款后，
一次性提取剩余提成。
（3）若项目所在地为广东省内城市，则总提成可增加1%。
除了上述规定的情形外，项目提成按照每月5%计算，项目顺利结束还款后，一次性提取剩余提成。
例：如果一笔债券类业务5000万元，融资成本3%/月，期限6个月，则公司收入5000*3%*6=900万元，资金成本为5000*6*2%=600万元，营销费用为10万元，则前台部门总提成为（900-600-10）*8%=23.2万元；
部门内部提成按15:85:5分配，其中，部门管理负责人提成
23.2*15%=3.48万元；项目经理提成23.2*85%=19.72万元；项目支持人员
提成23.2*5%=1.16万元。
(二)财务顾问业务激励方式
1.前台部门提成：
（1）部门总提成
按照项目收入扣除营销费用后的的28%计算，核发其项目提成。
=C *28%
即：T
3
：为单项业务总提成（税前）
其中：T
3
C：单项业务收入-营销费用
（2）部门内部提成分配指引
同“债权类融资业务激励方式”中“部门内部提成分配指引”；
（3）业务提成部门间分配比例
若该项目涉及前台部门间跨部门合作，则分配比例为：
A.提供项目来源的部门可获得业务总提成的50%；
B.提供资金来源的部门可获得业务总提成的50%；
例：如果一笔财务顾问业务公司收入500万元，营销费用为10万元，则前台部门总提成为（500-10）*28%=137.2万元；
部门内部提成按15:85:5分配，其中，部门管理负责人提成137.2*15%=20.58万元；项目经理提成137.2*85%=116.62万元；项目支持
人员提成137.2*5%=6.86万元。
(三)投行业务激励方式
1.前台部门提成：
（1）业务总提成
按照项目收入扣除资金成本（公司自有资金出资按月息2%计算，募集资金按实际募集成本计算）及营销费用后的18%计算，核发其项目提成。
即：T5=C *18%
其中：T5：为单项业务总提成（税前）
C：单项业务收入-资金成本（融资金额*资金成本）-营销费用（2）业务提成部门间分配比例
若该项目涉及前台部门间跨部门合作，则分配比例由各部门负责人及
项目经理自行协商。
（3）部门内部提成分配指引：
同“债权类融资业务激励方式”中“部门内部提成分配指引”；
例：如果一笔投行类业务5000万元，融资成本20%/年，期限12个月，则公司收入5000*20%=1000万元，另公司自有资金出资1000万元，实际资金成本为24%/年（240万元），营销费用为60万元，则前台部门总提成为（1000-240-60）*18%=126万元；
部门内部提成按15:85:5分配，其中，部门管理负责人提成126*15%=18.9万元；项目经理提成126*85%=107.1万元；项目支持人员提成126*5%=6.3万元。
(四)阳光短贷业务激励方式
1.前台部门提成：
（1）业务总提成
按照项目收入扣除资金成本（公司自有资金出资按月息2%计算，募集资金按实际募集成本计算）及营销费用后的16%计算，核发其项目提成。
即：T5=C *16%
其中：T5：为单项业务总提成（税前）
C：单项业务收入-实际资金成本-营销费用
（2）业务提成部门间分配比例
A.提供项目来源的部门可获得业务总提成的62.5%（即为按扣除实
际资金成本后该项目收入的10%计算）；
B.提供资金渠道的部门可获得业务总提成的37.5%（即为按扣除实
际资金成本后该项目收入的6%计算）；
（3）部门内部提成分配指引：
同“债权类融资业务激励方式”中“部门内部提成分配指引”；
例：如果一笔阳光短贷类业务5000万元，公司收取3%/月，期限6个月，则公司收入5000*3%*6=900万元，实际资金成本若为5000*6*1.5%=450万元，营销费用为50万元，则前台部门总提成为（900-450-50）*16%=64万元；
其中，A. 提供项目来源的部门（900-450-50）*10%=40万元；提供资金渠道的部门提成（900-450-50）*6%=24万元；
部门内部提成按15:85:5分配。
七、公司中、后台人员推荐项目提成：
若公司中、后台人员提供项目至前台业务人员，并在完成项目收入的基础上，可获得以下比例提成：
项目引进人收入计算：T
7=75%*T
总
项目跟进人收入计算：T
8=25%*T
总
其中：T7：项目引进人提成（税前）
T8：项目跟进人提成（税前）
T总：单项业务总提成（税前）
注：项目引进人应当该项目自行回避，不得发表决策性意见，原则上不能进入项目工作组。
八、特别奖励
1.中标奖励（奖金5万元）
前台部门提交的项目通过风控会后，如在指定时间内未完成项目落地，需由项目经理就项目需求披露项目相关资料并向全公司员工招投标，。公司应标员工在指定的条件内(时间、成本、交易条件等)如能完成项目落地该员工可在相应提成的基础上(具体参考公司绩效制度)，提取额外5万元提成奖励奖金;如在指定时间内未完成项目落地或次于其他应标方案的，则此投标失败。
操作流程：项目通过风控会→在规定时间内未完成项目落地,向公司员工招投标→向运营部提供项目相关资料(包括但不限于：项目立项报告，业务报告，风控报告，投招标需求书等)→运营部发出招投标通知→运营部在规定时间内接收投标人→投标人及应标方案登机备案→投标人在指定时间完成项目落地→发放中标奖励5万元及相关提成。
2.创新奖励（奖金5万元）
前台业务部门，如有产品方案创新需求，可向公司全体员工收集产品创新方案。在非该部门的员工提交的产品设计方案得到公司认可且项目成功落地的情况下，该员工将获得5万元的奖励，同时此方案若成功运用于其他项目，该员工亦可从相关项目的提成中提取1‰的提成（具体参考公司绩效制度）。
操作流程：前台业务部门向运营部提出产品创新需求申请→运营部发出产品
创新方案收集通知→运营部在规定时间内收集产品创新方案→审核通过→方案成功应用且使项目落地→发放创新奖励5万元/后续提成。
九、成就共享激励
1.参与对象
前台部门负责人、子公司负责人、总部高管
2.提成办法
当公司及各前台部门级子公司完成及超额完成当年业绩目标时，且经独立核算后净利润率大于等于18%的，除原有业务提成外，公司高管或该团队可享受经独立核算后净利润的一定比例作为成就共享激励。
3.提成比例
提成比例以15%为起点递增，30%封顶。
注：业绩达标率=实际完成业绩/当年业绩目标
4.计算方法：
成就共享激励=独立核算净利润*提成比例
例：某前台部门年度业绩目标位2000万，
（1）若其完成2000万业绩且经独立核算后净利润为500万，净利润率为25%，达到成就共享激励标准，则其业绩达标率为2000万/2000万
=100%，激励奖金为：500万*15%*100%=75万；
（2）若其完成3000万业绩且经独立核算后净利润为1000万，净利润率为33%，则其业绩达标率为3000万/2000万=150%，激励奖金为：1000
万*15%*150%=225万；
（3）若其完成5000万业绩且经独立核算后净利润为2500万，净利润率为50%，则其业绩达标率为5000万/2000万=250%，激励奖金为：2500
万*30%=750万；
十、福利基金及运营管理基金
1.提取比例
（1）公司年度收入的2%作为员工福利公积金计算，用于公司员工福利发放；
（2）公司年度收入的0.5%作为运营管理基金计算，用于公司运营管理人员的绩效奖励。
2.支取方式
公司利润等于或大于零时，运营管理基金每半度提取一次，年中提取上半年基金总额的60%，剩余部分将在年底发放。
十一、管理及营销费用控制
1.各团队的营销费应维持在完成业绩总额的1.5%以内，营销费用包括以下等围
绕项目运作所发生各项费用支出：
（1）差旅费；
（2）交通费；
（3）公关费；
（4）餐饮费；
营销费用报销制度详见《费用报销规定》。
2.各前台部门的管理费用（即团队工资及福利支出）应维持在完成业绩总额的
5%以内。
十二、相关说明
前台部门人员若出现一个业务完整期内的中途离职情况，则该项目的相关提成，应待相应业务的整体结束后且财务管理部确认该项目成功收回本息后，再予遂一计算核发。
十三、提成方法
项目业务提成与公司规定经核相符后，由项目经理提交申请，列明相关提成的分配人员及具体金额，经主管部门总监、分管副总、总经理、董事长审批后的2个工作日内由财务管理中心核发。
十四、惩罚制度
若出现下列情况，则扣发项目提成，已发放的部分将予以追回。
1.若前台部门的项目出现风险，导致公司通过诉讼、仲裁、拍卖等手段处置资
产，使公司遭受损失的；
2.若前台部门未达到公司下达的业绩目标的(具体详见绩效考核办法)。
十五、修订
本制度所核定的绩效奖金由财务管理部进行计算，营销费用所含细则另外单列制定，本规则在有修订必要时，呈报董事会主席审批核准后进行修订。
十六、实施
本制度呈请董事会主席核准签批后自2014.01.01起公布实施。
总经理审批：日期：
董事长审批：日期：
公司签章：
-- 第一种：业务员提成管理制度方案 2014年11 月15 日 业务员提成管理制度方案公司业务员薪资方案 第一条目的 建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。 第二条薪资构成员工的薪资由底薪、提成及年终奖金构成。 发放月薪=底薪+费用提成 标准月薪=发放月薪+业务提成第三条底薪设定 底薪实行任务底薪，业绩任务额度为55 万元/月，底薪1500元/月加各种补助每 月2500元/万。月完成165月，3 第四条底薪发放 底薪发放，发放日期为每月15 号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。第五条提成设定 1.提成分费用提成与业务提成 2.费用提成设定为0.5-2% ----- --
3.业务提成设定为4% 4.业务员超额完成任务：任务部分费用提成1%，业务提 成0%；超额部分费用提成2%，业务提成4% 5.业务员未完成任务额：没有业务提成只有底薪，费用提成实行分段制0.5-1%。 0-20000元费用提成0%；20000-40000费用提成0.5%；40000-50000元费用提成1%。第六条提成发放 1.费用提成随底薪一起发放，发放日期为每月15 号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。 2.业务提成每季度发放一次，以回款额计算，并在结算后一个月内与季度末月薪资合并发放。 第七条管理人员享受0.3-0.5%的总业绩提成第八条本规则自年月日起开始实施。 经营界连接：附加案例 个人销售业绩（万/月）跟单员对应业绩之每月工资（元/月）经理对应业绩之 /月）每月工资（元 10 1000 1500
10 1000 ≥ 15 1200 ≥ ----- -- ≥20 1500 1500 ≥25 2000 2000 ≥30 2500 2500 ≥40 3500 3500 ≥50 5000 5000 二、经销提成方案： 经销经理提成点跟单员提成点 0.5% 个人新开发客户（3 个月内）0.5% 个人新开发客户（3 个月内） 个人新开发工程单（价高于折1% 个人新开发工程单（价高于4 折非投标） 4 1% 非投标） 除个人单外其它经销额0.25% 个人另外跟单额0.25% 注：经销经理之提成年度一次性发放，跟单员提成按月发放。三、经销费用标准规定： 1、每月总销售费用按每月总销售额的0.8%提取，超出部
工程序列 绩效提成管理办法 2016-1-1 批准2016-1-1 实施
一、目的 为体现按劳分配、效益优先、公平竞争的原则，激发职员的工作积极性、创造性，结合项目实际情况，特制定本办法。 二、适用范围 1本办法适用于遂宁置信置业有限公司及下属各分子公司（以下统称公司）技术、预算、工程园林类等全体工程序列职员（含中层、职员层）。 2、本办法适用于公司所属项目的住宅、商铺、车位、配套用房（含物管用房）、园林景观、装饰装修等的提成管理。 三、总控标准 （一）总提成标准 按项目开发面积、项目开发周期核定项目总提成，用于全体工程序列参与人员的人工费用支出，采用总额控制原则，该总提成包含工程建设各期间支出（含提成期、空档期、试用期等），具体总提成标准详见下表： 【定义】 1项目开发面积（即：项目总建筑面积） 项目方案阶段：以项目方案经济技术指标中建筑面积为准； 项目施工阶段：以项目预测建筑面积为准； 竣工交付阶段：以项目实测建筑面积为准。 说明：单体项目超过20万卅，则须重新核定总控提成单价，报公司总经理审批同 意后执行。 2、项目开发周期 说明：原则上以项目开发计划中所确定的标准工期为准，特殊情况可根据项目业 态及需要做出适当调整，报公司总经理审批同意后执行 3、项目编制标准
工程部主管/副主管》8万川1人 土建工程师3-6万川1人 或配助理工程师安装工程师6-8万川1人 园林部总监/经理/副经理 》8万川1人 主管/副主管 总平土建工程师 W4万卅 1人 或配助理工程师总平安装工程师1人 总平景观（植物）工 程师 1人 预算部总监/经理/副经理 》8万川1人 主管/副主管 土建造价师1-2人 或配造价员安装造价师1人 园林造价师1人 技术部总监/经理/副经理 》8万川1人 或配助理设计师主管/副主管 建筑设计师1人 结构设计师0.5-1 人 安装设计师0.5-1 人 园林设计师1人 说明：原则上以核定编制标准为准，特殊情况（如工程内业等）可根据项目需要做出适当调整，报公司总经理审批同意后执行。 4、岗位系数标准 部门岗位岗位系数备注 工程部总监/经理/副经 理 1.5-1.8 主管/副主管 1.3-1.5 土建工程师0.8-1.0 安装工程师0.8-1.0 助理工程师0.5-0.6 部门岗位岗位系数备注园林部总监/经理/副经 1.5-1.8
销售人员薪资待遇以及销售提成管理制度 一、目的： 强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平， 二、适用范围： 本制度适用于所有列入计算提成产品，不属提成范围的产品公司另外制定、 三、销售人员的薪资构成 1、销售人员的薪资由底薪、提成构成； 2、发放月薪=底薪（基本工资+绩效工资）+提成 四、销售人员底薪设定： 销售人员底薪按照入职后每月完成任务计算， 绩效工资评分由负责人进行考核后给出所得分数作为发放比例值 绩效工资打分标准： （1）完成销售任务： 按照绩效工资100%进行发放 （2）未完成销售任务，根据业务发展情况进行分数 90分（含）以上按照绩效工资全额发放 60分（含）---89分（含）按照基本工资x分数比例进行发放 60分以下按照不进行发放 总监薪资结构：底薪5000元/月(基本工资占80%+绩效工资占20%)+提成
市场专员薪资结构：底薪3500元/月(基本工资占80%+绩效工资占20%)+提成 市场助理薪资结构：300元/月 培训专员薪资结构：3000元/月 1、完成任务指标：底薪按照100%进行发放，提成按每月制定提成方案发放； 2、未完成任务指标：底薪按照基本工资进行发放，绩效部分由部门负责人打出绩效分进行发放，提成按每月制定提成方案发 3、入职第一个月即完成当月任务指标，当月即可转正，公司正式签订劳动。 五、提成制度： 1、提成结算方式：隔月结算，款项未收回部分暂不结算，直至全部回 2、提成考核：本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比 3、提成计算办法： 销售提成=净销售额×销售提成百分比 4、销售提成比率： （一）销售人员
公司业务部门管理办法 （讨论稿） 一、前言 为充分发挥员工的积极性，创造性，实现公司的经营目标，建立公平，公正的公司项目提成及奖金分配方案，确定项目提成及奖金比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定项目提成及奖金管理制度。 二、项目提成范围 业务提取是指项目纯利润做为业务提成依据。 三、提成及提成的发放 项目完成第一次回款后，由财务部统计该项目发生的相关费用并出具报表，项目的具体提成及资金的数据根据财务部出具的报表计提； 计提的提成及奖金在应收、应付款数额明确并收回后，由公司年底核算业务员各项成本支出费用后一并发放。 四、提成比例的调整 若项目运作期间发生重大变故，或因人员数量发生变化、人员流动及发生其他变化情况时，可根据实际情况对提成部分的比例进行合理调整。 备注：员工离职时，支付已完成项目的提成，不支付尚未完成项目的提成。 五、业务经理收入结构组成 基本费用+年底结算后提成+成本扣减实际发生后提点+公司年终奖=所得 相关说明： 1、基本费用： （1）试用期业务员三个月发放基本生活费，不计算在业务提成内； （2）正式业务人员基本费用计算在业务提成之内，年底由公司在业务提成中统一扣减； 六、业务经理晋级升降制度 公司根据业务人员的实际工作经验，工作能力等的划分享有不同的晋级升降标准（每季度调整考核一次）。 1、业务经理（基本工资3000元） 要求：（1）认真遵守公司各项管理规章制度；（2）熟练掌握业务技能能够独立完成交办任务； 2、项目经理（基本工资8000元，其中3000元为基础工资5000元为绩效） 要求：（1）认真遵守公司各项管理规章制度；（2）熟练掌握业务技能能够独立完成交办任务；（3）当月完成2万元利润且成本支出未超出公司预算额度的；（4）至少培养一名实习业务经理成为业务经理；
销售提成管理办法（暂行） 一、目的 为进一步完善公司的销售管理机制，规范销售操作规程，提高销售队伍的工作积极性与业绩，发挥团队合作精神，特制定适合公司业务发展的销售提成管理办法。 二、适用范围 本管理办法适用于公司所有销售人员； 本管理办法适用用于公司设计、生产产品的提成；代理或转销货物等，另行制定奖励制度； 三、职责 1、人力资源部负责本管理办法的编制与报审，以及季度销售提成的核算与审核。 2、财务部负责评估产品成本及其预算毛利，并根据市场竞争动态、产品成本、预算毛利等因素综合测算确定相应产品的定价（即标准价）以及提成的复核。 3、销售部负责收集提供市场竞争动态数据、竞争对手相应产品的定价以及销售策略数据，并配合财务部评估测算确定公司产品定价、销售货款的回收、季度（月度）销售业绩指标以及销售业绩数据的整理与提供、销售提成的计算。 4、总经理负责批准季度销售提成、特价销售政策以及季度销售任务。 四、销售人员薪资构成 1、销售人员的薪资有底薪和绩效工资构成； 2、发放月薪=底薪+绩效工资； 3、销售人员设定：销售人员底薪统一为2000元，试用期员工只领底薪；试用期后，正式期限一签订劳动合同时间为准；业务员签订劳动用工合同后享受业绩工资考核； 4、销售人员绩效工资，以季度销售任务平均分配到每个月销售任务，绩效工资=绩效工资基数*(当月销售额÷月度销售任务)，月度销售任务=季度销售任务÷3；
四、工作程序 1、定价 1.1、产品定价由财务总监与营销总监根据市场竞争动态数据、产品成本、预算毛利等因素综你合测算，确定后报呈总经理批准。 1.2、为贴近并适应产品成本变化动态、市场发展趋势并有效满足客户需求，产品定价应定期、不定期予以调整。原则上，产品定价以季度为周期定期调整一次；在成本、市场以及客户出现较大变动，销售部门认为有必要时，予以不定期调整定价。 2、销售提成 销售人员的销售任务为每季度第一个月由销售管理人员公布，试用期员工试用期内不设定销售任务； 2.1、提成方式（具体的销售提成起点根据公司当年具体的年/季/季度销售政策确定）： 2.2、公司转移给业务员（包括老业务员转移）的客户，一律按5‰的起点提成比例计算销售提成。 3、提成计算基准时间为业务员第一次与客户成交（样品订单除外），以开具出发货单的时间为准，年度计算则按4个季度为一年。 4、如客户与公司中断交易时间三个月以上、6个月（含）以内，业务员再次重新开发成功的，按1.5%的起点提成比例计算销售提成；中断交易时间超过六个月，业务员再次重新开发成功的，按2%的起点提成比例计算销售提成（客户测试样品时间不计算在内）。 5、业务员须针对新开发的客户提出报告,经销售管理人员审核,报总经理批准之后，抄送给财务部与人力资源部，销售助理据此计算提成。 6、销售提成应以当季度的实际回款额为计提基准，但如果存在销售折让、让利及退还货款等情形的，应将其金额予以扣除，再计提成。
营销市场人员销售提成管理办法 深圳市 ****科技有限公司 营销市场人员销售提成管理办法 1.0目的 为了有效激励营销管理人员、业务人员和辅助业务人员，提高部门的整体业绩，按照按劳分配、奖勤罚懒的分配原则，制定本办法。 2.0适用范围及定义 2.1本办法适用于营销中心所有职员的提成管理。 2.2营销中心管理人员是指营销总监、营销经理、市场经理等人; 2.3业务人员指在本公司营销系统任职的营销工程师和售后服务工程师、技术支持工程 师、营销跟单员; 2.4辅助业务人员是指营销部和市场部上述两类人员之外的人员; 2.5公司项目是指由公司总经理等非一线营销人员开拓的客户项目。 2.6由于人力不可抗拒的原因给客户造成损失而引起的连带风险不由营销中心承担。 3.0提成管理办法: 3.1管理人员提成办法 3.1.1管理人员原则上不参与具体项目提成，而是根据部门的整体绩效来提成;提成计 算公式为:营销人员年实际平均提成×提成系数 3.1.2.营销人员年实际平均提成:指营销部门内除一名经理之外所有人员平均直接提成
(直接提成的定义见 3.1.3在完成公司年度目标(或公司设定的阶段考核目标)的前提下，提成系数按下列 办法计算: 营销总监的系数:公司另定 营销经理系数: 2 + 完成因子 市场经理系数: 1.2+完成因子 3.1.4完成因子的计算方法为:[(全年实际销售收入(不含税)- 年度销售目标(不 第 1 页 含税))?年度销售目标(不含税) + (全年实际净利润(以年底第三方审计报告为准)- 年度利润目标)?年度利润目标] ?2 其中:年度销售目标和利润目标以上年度营销工程师产生实际销售额为基础，由公司董事会或总经理依公司发展战略等综合因素确定，年增长一般不低于30%。 3.1.5在没有完成公司年度目标(或公司设定的阶段考核目标)的前提下，提成 系数按 下列办法计算: 营销经理系数: 2 ×未完成因子 市场经理系数:1.2×未完成因子 3.1.6未完成因子的计算方法为:[(全年实际销售收入/年度目标)2+ (全年实际净利 润/年度利润目标)2]/2 3.2营销人员提成办法:
项目提成管理办法 一、前言 为充分发挥员工的积极性，创造性，鼓励多劳多得，实现公司的经营目标，建立公平，公正的公司项目提成及奖金分配方案，确定项目提成及奖金比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定项目提成及奖金管理制度。 二、具体实施细则 1.信息采集及接洽 公司运营过程中为拓展业务所需大量客户信息，凡是能为公司提供有价值的信息，经公司确认该信息可靠、可用的，提供信息者直接奖励现金1000.00元，若提供信息者能帮助公司完成双方接洽任务，提供信息者直接奖励现金2500.00元。 2.合同签订 在双方企业谈判过程中，能为公司总经理提供直接有效的支撑性工作的以及提供辅助工作的相关人员，在确立合同的同时，根据合同签订金额的大小予以奖励（具体如下）： 2.1项目提成比例 2.1.1对外业务提成（业务介绍人及介绍单位）
2.1.2公司内项目部提成 2.2净利润控制类提成 2.2.1工程按业务拓展按最终核算利润率划分为三个提成档次， 按回款情况，等比例发放。 2.2.1.1工程最终利润达到20%以下，提成为总造价1%。 2.2.1.2工程最终利润达到20%以上~30%以下，提成为总造价 1.5%。 2.2.1.3工程最终利润达到30%以上，提成为总造价2%。 2.3公司内各部门提成比例 合同签订后，根据总公司分配的比例部分，公司全员参与提成分配: 2.3.1分配比例
2.3.2分配方法 2.3.2.1支付节点：提成发放金额按工程回款金额的比例支付。工程进度款到帐后支付提成的50％。工程竣工验收、移交、结算资料及现场使用材料表格整理好后支付提成的20%，业主将工程结算金额（除保修金外）付清后，公司一次性结清提成。 2.3.2.2特殊贡献奖励，只针对施工过程中对项目有特殊贡献或者劳动成果优异者根据实际业务发生情况公司做出特殊奖励。 2.3.2.3支付方式：工程款到帐后，月底公司给予发放相应提成。 2.3.3.1公司人员提成以绩效考核评分作为发放依据（绩效考核表见附件一）。 2.3.3.2绩效考核表依照本制度中的各项绩效考核体系管理办法填写。 2.4提成等级考核办法 工程按单个监管项目提成，提成根据单个工程的最终利润、工程的难易程度、质量等进行评分，工程项目负责人分三级提成。一级提成为最终提成的100%，二级提成为最终提成的90%，三级提成为最终利润的80%。 2.4.1提成等级考核办法： 2.4.1.1工程按两个方面评定： 2.4.1.1.1工程的造价、利润率、施工难易程度评比；15分 2.4.1.1.2工程施工质量、现场管理的好坏、收款的情况；15分 2.4.1.2得分在15分以下者提成为三级；得分在15分以上者为
企业员工销售提成管理办法 为推动公司营销工作，提升公司市场竞争力，提高员工待遇，激发员工工作热情，实现公司与员工的利益双赢，特制定公司销售提成管理办法。 一、销售提成的管理原则 1、实事求是、体现绩效原则； 2、公平、公正原则； 3、奖励先进，鞭策后进，鼓励多劳多得； 4、提成转出，不拖延，不截留，不限高。 二、享受销售提成的范围 凡公司生产及非销售人员、销售人员及管理人员推广并销售成功的公司产品可获得销售提成，但由公司董事会出面联系成功的大项目销售业绩不在此列。 三、销售业绩的核定依据及认定办法 核定依据：以产品销售后公司收到的单项业务全部货款为各类销售员工当月销售业绩的核定依据。 2、认定办法：员工的销售业绩是公司对员工实际工作能力的认可，由公司依规统一认定，作为考核员工完成工作任务的有效业绩，具体认定办法是：（1）以公司指导价或高于公司指导价成交的，销售业绩按本人实际完成的销售数量认定为有效业绩；（2）低于指导价10个百分点（即在指导价90%以下）成交的，销售业绩按实际完成销售数量的50%认定为有效业绩；（3）在指导价90%——100%之间成交的销售业绩按实际完成销售
数量的90%认定为有效业绩。 3、当月或全年有效业绩超出部分在当年内（公历）可优先抵扣上阶段欠账和冲抵下阶段工作任务； 四、销售提成兑现的标准及办法 销售人员 完成公司当月或年度绩效考核任务后提成按以下标准核算： （1）以公司指导价成交的，按本人销售业绩现金收入总金额的5%提成；（2）低于指导价10个百分点（即在指导价90%以下）成交的按领导意见提成；（3）在指导价90%——100%之间成交的按3%提成；（4）高于指导价成交的高出指导价的部分按40%提成。 2、销售部经理享受团队业绩提成，业绩任务由公司据实下达，完成团队业绩考核任务后按1%提成； 五、销售提成的结算及兑现办法 1、销售提成实行逐月考核，当月结算，应得部分提成在合同约定的全部货款打到公司财务账上后，于次月与基本工资一起发放。 2、由一个人独立完成的销售业绩，销售提成全部属于个人；由多人完成的销售提成，由共同出力人根据各自工作量的大小协商该提成的分配比例。 3、按比例分配提成时，由销售部负责人组织参与人共同协商提出初步分酬方案，并经经理办公会审定通过后实施；当共同参与人通过协商达不成一致意见时由公司酌情研究决定。 六、其他管理规定
销售人员薪酬与绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值 分配提供依据，特制定本办法。 第二条薪资管理宗旨是:以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，本办 法对营销中心销售人员适用。 第二章销售人员任务及提成 第三条所有销售人员(不含兼职人员)实行的是有责任底薪;试用期员工不考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售任务，则试用期基本
任务和正式期基本任务同样。 第四条销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。 第五条兼职销售人员的提成为实际销售额的10%。 第六条拜访客户数 业务人员每月拜访客户基本数为200个次。 第七条销售任务及提成 提成=基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例 超额提成基数×超额提成比例 基本销售任务:公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗 位级别不同而不同。
销售人员的基本销售任务计算公式: 基本销售任务=10000元 (岗位级别-1)×2000元业务人员月薪酬=底薪基本销售任务提成超额提成 基本销售任务提成:基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。 基本销售任务提成金额计算公式为: 基本销售任务提成=提成基数×基本销售任务的提成比例 提成基数: 如当月实际销售额≥当月基本销售任务，则提成基数为当月基本销售任务; 如当月基本销售任务×30%≤当月实际销售额≤当月基本销售任务， 则提成基数为当月实际销售额;
销售业务提成办法 为了提高员工作积极性，扩大销售额，特制定本办法。 一、提成比例 按照级别不同，业务员提成的比例不同，提成比例按照累进制递进。 公司根据市场的发展以及年度的经营计划，结合业务员的上年度工作情况，给每个业务员指定销售任务。在任务范围内，按照规定的比例提成，超出任务部分额外再提5%作为年终奖励。 二、提成的发放 销售货物后，业务员协助财务部催收货款，公司收到货款后即结算该合同的利润，在一月内发放提成。 货款超过3个月未收到的，该项应收款项即进行坏帐准备处理。 进入坏帐准备处理的货款，如果由于公司的原因造成的货不对版，货物质量问题，或者交货延迟造成的对方拒付部分或者全部款项，相关人员提交情况报告，交总经理审核，最后确定责任，并按公司的奖惩规定进行处罚。 如果由于对方的原因不能支付货款的，业务员提交情况报告，交总经理审核，按实际情况确定处罚办法。 进入坏帐准备处理的货款，经过协调后又收到货款，按照责任的划分，相关人员承担公司垫付资金的利息。利率采用银行同期贷款利率，进入坏帐准备之日到收到货款之日为实际天数， 三、销售利润的计算 销售利润=销售收入—销售成本—运输费用—其他费用 运输费用指的是该货物销售中产生的各类运输费用。 其他费用指的是该货物销售中产生的邮寄费、保险费、给客户的提成以及为该项销售而产生的招待费、差旅费等直接费用。
四、各种费用的承担 （一）业务员个人承担的费用 1、招待费 招待费指的是招待客户产生的费用，该项开支由公司进行总量控制，业务员需要招待客户的，需事先申请，未经批准的费用不予报销。经过审批的招待费，公司予以报销. 2、差旅费 差旅费指的是业务员为了业务需要，前往外地开展业务而产生的费用，该项开支也由公司进行总量控制，需事先申请，未经批准的费用不予报销。经过审批的差旅费，公司予以报销. （二）公司承担的费用 1、交通费 交通费指业务员外出联系业务产生的车费，该项开支实行每月定额报销，报销标准按实际发生的费用。当业务人员完成当年的任务后，超出报销标准的交通费公司给予垫付. 2、电话费 电话费指的是业务员联系业务而产生的通讯费用，包括业务员个人的手机费用以及办公固定电话费用。业务员的手机费包括本地话费以及漫游话费，该项开支实行每月定额报销，标准是每月50元，当业务人员完成当年的任务后，超出报销标准的电话费公司给予垫付。 办公固定电话只能用作办公用途，原则上不能拨打私人电话，固定电话的费用由公司承担。 五、几点说明 1、业务员需提供的材料：采购合同、销售合同、收款证明。 2、产生损失时，暂停发放提成，待公司给出处理意见后，恢复提成的发放。 3、业务员有损害公司利益、欺诈公司及客户的行为，未发放的提成不予发放。 5、业务员工作未满一年就离职的，离职日前应提取的提成仍发放给个人，但是离职日前仍未收到货款的，不发放提成。
工程部管理规划及绩效考核办法（试行） 一、组织架构： （1）组织架构图： 注：积极促进人力资源整合，建立合理开放的管理架构，以适应工程团队随业务量增加时的快速膨胀； （2）部门人员构成：
（3）人员构成及职责说明： 工程部内部部门分工，采取开放式人员结构，主负责人为部门责任人，有管理部门人员，履行部门职责的义务；副负责人与主负责人是AB角关系， 鼓励团队成员积极参与到各个职能部门中去；人员管理出现冲突时，以项目管 理为主，职能管理为辅，人员管理上下级关系以部门例会明确安排为准； （4）运行说明： 4.1 部门采取一定制度约束下的民主管理；工程部管理核心以项目管理 办公室（IPO）的方式运行，实行多项目管理制，单个项目以项目经理为主在 工程部管理核心（IPO）的总体领导下，实行项目经理负责制； 4.2 决策机制：民主管理遵从小数服从多数的原则；部门副总有一票否 决权； 4.3 会签机制：对分配职责中要求进行会签、审核的事项，根据当时情 况，至少需满足以下条件之一，进行会签： A 项目经理+2名部门经理 B 项目经理+1名部门经理+2名以上团队成员 4.4 批准机制：根据职责权限分配，需要进行副总批准的，必须经批准 后（包括口头许可，后补签字），方可执行，未经批准擅自行事者，后果自担。 二、管理职能分工、工作任务分工：
三、绩 效考核办法（阶段综合计分法），适应于工资调整激励： 3.1 绩效考核对象：工程部项目经理 3.2 绩效考核评定：阶段性互评结果（40%）+阶段性综合得分（60%） 3.3 绩效考核评定结果的应用：适应于个人工资调整； 3.4 综合得分机会（A、B、C、D、E、F、G）： A 阶段性完成项目合同额：每1万计1分；结算时，未完成项目按： 启动策化阶段（20%进度）：执行实施阶段（70%进度）：验收试运行阶段（90%进度）：结算归档阶段（100%进度）＝2：5：2：1 进行阶段性核算；对多人参与（项目经理+N 名项目助理方式）的项目，可按以下方式之一进行核算： 1. 项目组内部协调约定分成比例； 2. 1+1模式（项目经理+1名项目助理）——7：3分成； 3. 1+2模式（项目经理+2名项目助理）——6：2：2分成； 4. 1+3模式（项目经理+3名项目助理）——4.9：1.7：1.7：1.7分成； 5. 出勤累加，权重修正（项目经理按1，其他人员按0.5）按比例核算； B 会审、会签参与度指标：以参加次数和签名次数阶段性累计： 1. 每参加一次会审评审会，记0.5分；（以会议参加记录为准） 2. 每参加一次会审评审会，并对结果负责签字，记1分；（以资料签名为准） C 部门例会、组织培训、学习会，统一性的活动等： 1. 部门例会参加一次，记0.5分，不参加不记分； 2. 部门例会主持一次，记1－3分（会后评定优、良、及格，分别对应3、2、1分），周一至周四部门人员可主动申请主持，部门总监批准，如没有主动申请者，周五由 部门总监指定人员主持；确定主持后，与管理核心成员进行沟通，最迟会前一小时确认 会议议程，并被批准后主持召开； 3. 参加部门组织的培训、学习会，统一性的活动等（学习活动一次不少于1小时，并被批准；统一性的活动时长不少于3小时，并被批准），参与者每次记0.5分；组 织者每次记1分；（以活动记录为准） D 项目实施评定：有关项目安全、工期、质量、成本、信息管控、文档资料等方面，
销售业务提成及考核管理办法 一、工资待遇执行办法 （一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清； （二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行； （三）业务提成办法： 01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成； 02，百分比提成的原则： （01）办公人员提成办法： A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；受公司委托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成； B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成； C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；（02）业务销售的30%提成办法： A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受； B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本成本和税费用）提成； （03）业务管理的10%提成办法：
A、业务部经理每月按其部门的整体利润享受10%的利润提成； B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本； （04）提成与每月基本工资同时汇总、发放。 03，每月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0.2元核发； 二、人员分工及其职责描述： （一）部门分工： 01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固； 02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分配等工作； （二）岗位职责描述： 01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协助总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核； 02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工作外，同时负责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门的工作协调与工作分配； 03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及客户关系维护和产品销售服务工作；
销售人员薪资制度 一、目的 为实现公司经营目标，更好的激发销售人员的工作积极性，以业绩为导向，按照按劳分配的原则，规范销售人员的工资管理及提成办法，特制定本办法。 二、范围 适用于公司所有市场销售人员。 三、管理职责 1、人力资源部负责薪酬方案的拟定、修改和实施，并报批； 2、销售部负责销售人员考核标准的制定、考核数据的统计、报审工作； 3、财务部负责销售人员销售数据的统计及薪酬发放； 4、总经理负责薪酬方案及考核方案的审批。 四、薪酬结构 1、工资结构，由底薪+业务提成+各类津贴构成 市场业务人员基本工资试用期为2600元／月，转正期为3000元／月。试用期为1—3个月，由人力资源部按月考核。 转正标准： 业务人员当月完成最低销售任务，下月即可转正。三个月内未签单者，视其所跟踪项目情况，决定是否延长试用期或辞退。 项目跟踪要求：平均每月不低于120条客户拜访信息（含重复拜访）。 客户拜访信息分类标准： A：一个月内可以出单 B：三个月内可以出单 C：六个月内可以出单 D：半年以上可以出单 试用期内，没有能够完成月最低任务量，按照拜访信息质量决定是否转正，其中单月120条拜访信息中，A类要达到5条以上，或者B类达到30条以上即可转正。 2、提成标准（非政府财政拨款项目）如下： （一）试用期提成标准 （1）、试用期最长三个月，每月最低任务销售额为10万元，低于10万元当月无提成，但可连续两个月或三个月累计计算，累计数额超过10万元时，可以计算提成，提成点为1.5%； （2）试用期单月任务在10万元—30万元，提成点为2%；超过30万元，按转正
后标准执行。 （3）试用期内如果第一个月销售额不足10万元，但第二个月单月销售额超出，则第一个月销售额按照1.5%的标准计提，完成任务的当月按转正后标准计提。 例如：第一个月销售额为5万元，第二个月销售额为20万元，则提成额计算公式为 提成额＝50000*1.5%+200000*2%＝4750 （4）试用期内如果前两个月销售额总计不足10万元，第三个月单月销售额超出，则前两个月累计销售额按1.5%的标准计提。 例如：第一月销售额为3万元，第二个月销售额为5万元，第三个月销售额为15万元，则提成额计算公式如为 提成额＝（30000+50000）*1.5%+150000*2%＝4200 （二）转正后提成标准 （1）、单月销售额30万元以下，提成点为2%； （2）、单月销售额30万元-100万元，提成点为2.5%； （3）、单月销售额100万以上，提成点为3%。 （三）提成计算方式 销售任务额完成情况按照合同签订额计算，提成按照当月实际回款数予以计算支付。 例如：当月其中单个（如：碧桂园）项目签订销售合同额为80万元，当月全部项目合同额累计低于100万，当月回款额为50万元时，提成计算公式为：提成额＝500000*2.5%＝12500元 如果当月签订若干个项目合同总额超过100万元，则提成标准提高，该碧桂园项目提成计算公式为： 提成额＝500000*3%＝15000元 （四）部门经理薪资组成 销售部门经理薪资标准：基本工资3500元／月，月度基本任务：50万元 （1）个人提成：部门经理个人签单提成标准3%。 （2）管理提成：按季度核算，所管理部门业务人员季度销售总额在50万及以下提成3%，50万以上2%，计算部门销售总额时部门经理个人签单数不计入部门提成总额。 （五）产品销售溢价提成 产品由公司统一定价，业务人员除按照合同签订额计算提成后，合同签订额超出
工程部薪酬激励方案 一、个人基本工资 工资组成 工资=基本工资+公司福利待遇（如交通、、餐助、全勤等）+绩效工资+项目提成+渠道提成 每月实际应领绩效工资=月绩效工资*绩效考核百分比 其中：基本工资包含个人缴纳社保和公积金部分。 （1）部门负责人：基本工资5000元/月的标准。 （2）部门其他员工及技术人员的基本工资：共分为以下几个级别 A级：经验丰富，具有较强专业知识，能独当一面的员工，按照4500元/月的标准； B级：能按时保质完成领导布置工作，例如造价员、监理员、投标专员，按照3500元/月的标准； C级：缺乏专业知识、缺乏经验及工作能力欠缺的员工，按照2500元/月的标准；D级：其他特殊员工或专业老师按公司相关领导面试议定的工资执行。 （3）以上所有人员如具有工程类相关执业资格证书或工程职称职书，其挂靠费按与公司的协议价格另计（不包含在基本工资围）。 （4）实习期的基本工资的发放标准以及福利待遇等按照公司行政部的制度统一执行。 （5）员工的绩效考核由部门负责人统一进行考核，并在每月月底至次月5日前以表格形式递交公司工资制定部门。 （6）若员工在绩效考核中被扣除0.2及以上系数，第一次实行警告处理，第二次由部门负责人实行一定围的经济处分，第三次则对该员工进行降级处理。 若员工在绩效考核中连续三次没有被扣分，部门负责人在综合考虑该员工的工作能力的情况下，可对该员工进行升级处理。 二、工程类项目当期提成
2、招标： A、按单个项目计取提成，公司利润在20000元以下的，按500元/个提成； B、公司利润在20000元以上的，按1000元/个提成； C、协助公司以外的其他部门（公司）完成招标业务的，按200元/个提成。 3、投标： A、入库项目及协助其他部门投标的项目：中标通知书以及合同上没有具体金额
文件名称建材有限公司工程部提成管理办法 版本/修改文件编号密级 拟订部门评审签发 日期日期日期 一、工程奖金提成比例： 1、项目部人员组成情况： 由建材公司指派相关负责人单独完成整个墙板安装项目的所有管理工作，包括项目所需的所有管理岗位，如墙板的收发货人员、墙板安装队伍、结算办理工作等均由指派的项目负责人全部负责。公司只负责在项目地给项目负责人租用临时办公室和住宿。 注：在施工过程中，若出现项目管理人离开公司情况，提成比例由公司适当调整计算。 二、按合同完成工程施工任务，工程质量合格，完成必须的签证签单，工程交付顺利，按以下比例提成： 总结算价在0-10万元（含），按总金额的 %计提； 总结算价在10-50万元（含），按总金额的 %计提； 总结算价在50-200万元（含），按总金额的 %计提； 总结算价在200-500万元的工程（含），按总金额的 %计提； 总结算价在500万元以上（含），按总金额的 %计提； 三、提成分配的基本要求和阶段： 1、按合同金额的100%计提的基本要求： 1.1 工程完工后，完整的工程竣工资料（含竣工资料、设计变更单、施工日志、会议纪要、 结算清单等原件）交由公司签字存档；并由工程部、公司审核确认。 1.2 工程完工后，完整的竣工资料（原件）交由公司审核确认。 1.3 工程完工后，完整的签证资料移交至公司，并由公司负责人审核确认。
1.4 工程完工后，由项目管理负责人提供主要材料的消耗分析数据，并经公司审定，作为 耗材损耗方面的评估。 1.5 完成各班组的人工费的收方结算工作，并移交至财务部。 1.6 完成项目的全部结算工作，以及全部工程款项的回收工作（可不包含质保金）。 注：如以上工作若未完成，则按跨年度工程计提。 2、在建的跨年度工程以旧历年底公司结算日前工程的回款额为预提预支的基数，并按合同回款率的比例计提。 四、工程损耗与提成挂钩 1、损耗：在施工过程中要严格控制各类材料的损耗，在项目开工以前，由公司技术人员对该项目进行排版，公司负责人及项目管理人员、公司技术人员共同确定该项目的各种材料损耗率，工程完工后对材料的损耗进行评定，各种材料控制在公司的损耗率以内的，按与业主所签订的合同核定的材料单价给予项目负责人节约部分的50%进行奖励，材料损耗如超过正常损耗率，超出的界定，由工程部、公司评定，损耗超出正常损耗部分的材料费，由项目管理人承担50%，因图纸，场地、变更等技术原因超出的有业主签证可免责；因工人操作不当损坏、施工班组责任心、浪费等原因超出的应由项目管理人要求施工班组承担，项目部应出具书面的处理意见和结果，因项目管理中放线不准确、技术交底不到位、指挥错误等原因造成的损失应由项目管理人承担。以上几点由项目部进行处理，如项目部未处理或处理不当，超出核定的损耗部分则由项目部承担60%的材料损失，从项目部奖金提成中支付。 七、关于免责的条款 在工程中如遇不可避免的特殊情况，则应有书面报告交至公司，由公司领导核实审批后方可免责。 八、关于罚款安全文明施工和维修的约定 1、施工的管理，若因项目在施工过程发生监理或业主开出的罚款根据罚款事由进行分项，质量
销售管理及业务提成制度 销售的基本制度 一．制定目的 为了更好地配合公司销售战略，顺利开展销售工作，明确销售部员工的岗位职责，充分调动员工的工作积极性，提高工作效率，帮助员工尽快提高自身营销素质，特制定以下规章制度。 二．适用范围 本制度适合公司的一切销售员和销售活动。 三．制度细则 1.管理制度 （1）积极工作，团结同事，对工作认真负责。 （2）服从领导安排，做到四尽：尽职，尽责，尽心，尽力。 （3）在销售过程中，如未得到上级允许，不得擅自改变已规定的价格。 （4）不得泄露公司的业务计划，保守公司的各项业务秘密，如有违反，根据情节严重予以处罚。 （5）以公司利益为重，积极为公司开发新客户和扩展新的业务项目。 （6）积极沟通，及时协调公司与客户关系。 页脚内容1
（7）协助负责领导制定营销战略计划，年度经营计划，业务发展计划，制定市场销售管理制度，明确销售部目标，建立销售网络。 （8）对业绩突出和表现优秀的员工，进行一定的奖励。 （9）对于违反公司制度规定和不适应公司发展的员工，会按照相关流程给予相关的处理。 2.岗位职责 销售总监岗位职责 1.职位名称：销售总监 2.岗位职责： （1）在总经理和分管副总经理的领导下，全面负责销售工作，确保完成公司下达的销售指标，负责企业产品市场开发，客户挖掘和产品销售等相关的组织工作。 （2）定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向，特点和发展趋势。制定市场销售策略，确定重要的目标市场，市场结构和销售策略，报总经理审批后组织实施。 （3）根据企业近期和远期目标，财务预算要求，协调各部门的关系，提出销售计划编制原则依据组织销售部人员分析市场环境，提出产品价格政策实施方案，向销售人员下达销售任务，并组织贯彻实施。 （4）每周在总经理主持下，分析销售动态，存在问题，提出改进方案，督促销售计划的顺利完成。 （5）协调销售部和其他部门的关系，并同客户建立长期稳定的良好协作关系。 （6）提交产品重要销售活动，广泛宣传企业产品和服务，对销售效果提出分析，向总经理报告。 页脚内容2
公司销售人员薪酬考核管理办法 为规范销售人员工资的薪酬支出，特制定本办法。 一、基本模式 基本工资+提成。具体档次见附表： 二、提成计算办法： 1、提成比例 2、销售提成分解 （1）销售人员独立完成销售业务的，提成金额全额归有关销售人员所有； （2）销售人员组合完成销售业务的，提成金额按照下列系数换算：销售副总经理系数10，高级主管系数8，普通主管系数6，高级业务员系数4，普通业务员系数2。计算公式如下： 销售提成数额=回款额×兑现结算提成比例% 单一系数销售提成分配值=销售提成数额÷Σ组合内销售人员提成系数 某销售人员应得提成=本人提成系数×单一系数销售提成分配值 三、挂钩考核指标
为加速资金周转，减少呆坏账风险损失，挂钩指标确定为：回款率、回款平均周期警戒线两项。 （1）回款率达到100%且回款平均周期警戒线以下的，一次性全额兑现销售提成； （2）回款率达到80%以上且回款平均周期警戒线以下的，可预先兑现销售提成，待回款额全额到位后清算兑现； （3）实际回款平均周期警戒线超过警戒线20%以上30%以下的，提成比例按照降幅10%结算；30%以上40%以下的，提成比例按照降幅20%结算；40%以上50%以下的提成比例按照降幅30%结算；50%以上的，提成比例按照降幅40%结算。计算公式如下： 应收帐款平均余额=Σ应收帐款余额积数÷Σ收款间隔天数 实际应收帐款周转天数=应收帐款平均余额÷应收帐款初始挂帐额×Σ收款间隔天数 实际应收帐款周转天数超警戒天数=（实际应收帐款周转天数-应收帐款警戒天数）÷应收帐款警戒天数×100% 兑现结算提成比例=规定提成比例×（1-提成降幅） 四、结算办法 1、《销售收款进度考核表》根据销售合同、销售经办人逐一对应考核； 2、统一购货商的收款顺序为：先收前单、再收后单。 五、本办法自公布之日起生效。
深圳市某工程有限公司 工程施工人员奖励办法 为调动公司工程施工人员积极性，充分挖掘工程施工人员潜力，完善工程施工激励机制，在提高公司整体效益的前提下逐步提高公司工程施工人员的收入水平，结合公司实际情况，特制订本办法。 本办法适用于工程部经理、项目经理及工程部、项目部的所有人员。 一、奖励提取办法 1、施工奖=公司当年完成收入×0.1% 2、超额利润贡献奖=各项目结算收入*（项目实际利润率-项目施工预算利润率）*10% 3、施工现场费用节约奖。以公司批准的现场管理费总额为基数，节约费用的50%提取奖金；费用超支时，按超支额的50%罚款。 二、工程部奖金分配 工程人员奖金分配由工程部经理提出具体分配方案，报总经理批准，其中项目部现场施工管理人员由项目经理提出分配方案，报工程部经理审核后列入工程部奖励总额。具体分配比例确定： 1、工程部经理奖金：按照不低于部门奖金总额的10%、副经理按不低于5%计算，并适当考虑经理和副经理工作业绩考核得分，由主管领导确定。 2、项目经理(含副经理)奖金：施工现场费用节约奖的60%，施工奖的50%，超额利润贡献奖按照项目经理在增量及结算中的实际工作量和项目的盈利情况确定奖励比例，原则上不超过该奖项奖金的30%。如现场费用超支、工程结算减少时，同比例处罚项目经理。 3、项目部其他成员奖金：施工现场费用节约奖的20%，施工奖的20%，超额利润贡献奖总额的10%。 4、工程部其他人员的奖金：施工现场费用节约奖及施工奖的10%，超额利润贡献奖的20%。 5、项目经理的施工津贴在奖金提成中列支。 6、其余奖金由工程部机动调剂。 三、奖金的发放 1、施工奖在年度收入确认后，按照当年实际收回工程款计算发放。