一．目的
保证导入生产的产品与客户承认的样品一致，符合客户的要求。
二. 范围
此文件适用于非汽车新产品的导入，汽车新产品的导入参见《产品质量先期策划控制程序》
三．权责
3.1营销：负责接定单与客户的沟通。
3.2技术：负责将新定单所需产品根据承认书、客供图纸定制产品作业指导书。
3.3文管：负责所有产品作业指导书核准后的发行、存档。
3.4计划：负责对定单产品的生产计划评估及生产安排。
四．定义项
无
五．作业内容
5.1接定单
5.1.1营销部接获客戶定单时,将定单需求核对业绩表，看是否新产品，如不是则将定单交计划；
5.1.2如是新产品，依5.2执行。
5.2新产品需求
5.2.1 确定为新产品时，业助将定单给计划。
5.2.2业助查对送样记录，看是否已送过样，承认书是否已签回。
5.3制作产品及作业指导书
5.3.1技术确定是否打过样品、承认书是否已签回；若已签回，则按客户所承认的规格及相关资料
制作产品作业指导书。
5.3.2若未送过样，询问销售客户是否急需该产品。
5.3.3若客户不急需该产品，则按《样品试作管理办法》制作样品，送客户承认。
5.3.4若客户急需该产品，做好样品后送至客户承认；同时制作产品作业指导书，发行后只能做小
批量的产品供客户应急，业助需尽快请客户把承认书签回，方可大批量生产产品。
5.4审核/核准
5.4.1产品作业指导书完成后由技术主管审核、部门经理核准
5.5发行
5.5.1技术将已核准过的产品作业指导书交给文管，由文管做登记控管，盖章后发行于相关部门
5.6导入生产
5.6.1计划按照定单的数量、交期按《生产计划控制程序》安排生产
5.7修订版本、技术变更参照《工程变更控制程序》
六．参考文件
6.1《样品试作管理办法》
6.2《工程变更控制程序》
6.3《生产计划控制程序》
七．表单
无
八．附件
见下页
8.1新产品导入流程图
新产品导入规范 一、目的 确保新产品生产符合客户要求，并在新产品生产过程中发现和解决在批量生产中可能出现的问题，为批量生产顺利进行做准备。 二、适用范围 公司所有新产品的试产（除笔记本产品） 三、定义 3.1 NPI：New Product Introduction（新产品导入） 3.2新产品：它至少具有如下之一的特征： 1、产品体系架构、应用模式有较大变化，为新概念产品或换代产品 2、产品机构及外观变化较大 3、其他较重要、投入资源多的产品 4、客户要求以新品实施的产品 3.3 新产品分类 A类:新开发（方案.平台）或之前从未生产之产品 B类:结构或电子方面有变更或重新设计更改之产品 C类:验证物料及重新更换丝印、外观（或按键）之产品 D类:结构或电子及包装方式无任何变动只更改软件之产品
3.4 新品导入阶段： EVT：Engineer Verification Test，工程样品验证测试 DVT：Design Verification Test，设计验证测试 PVT：Process Verification Test，小批量过程验证测试 四、职责 4.1 项目PE：负责主导新产品在工厂端开始导入到新机种首次量产顺利结束的所有项目相关事项异常的处理、协调、进度掌控及试产总结报告的完成。4.2 IQC:负责试产来料检验，保存好各种试产料件的样品，同时负责主导来料料件异常处理；并对试产过程中的 来料异常在量产时重点监控。 4.3 试产小组：负责新品试产除SMT制程外的生产全过程，及时反馈试产状况和问题点，协助项目PE达成试产出 货计划，主导试产工单的工单结案。 4.4 QE：负责新品试产过程中的品质管控，与客户确定产品品质标准并依据标准制作品质检验指导书，统计良率状况并主导解决试产过程中的来料异常。跟进试产问题点的改善落实进度并裁决新产品能否允许进入下一阶段。如是试产光电产品时还必须输出实验室的相关测试文件。 4.5 Purchase（采购）：负责寻找新产品材料供应商，采购新产品材料并建立合作关系。
Q/ZSZDXM01 新产品开发项目管理办法 版本号： V1.0 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 1.0 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。 2.0 范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 3.0 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 4.0 职责 4.1 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 4.2 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 4.3 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 4.4 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
产品设计开发管理制度 （最终版）
目录 第一章总则 (1) 第二章产品设计开发组织 (2) 第三章产品设计开发过程 (3) 第一节设计管理 (3) 第二节打样管理 (5) 第三节设计评审 (5) 第四节设计确认与更改 (6) 第五节新材料试验 (7) 第六节产品设计开发项目档案管理 (7) 第四章附则 (8) 附件1 打样品质跟踪表 (9) 附件2 菲林输出审批单 (10) 附件3 菲林检查报告单 (11) 附件4 菲林修改审批单 (12) 附件5 打样通知单 (13) 附件6 打样材料请购单 (14) 附件7 购物申请单 (15) 附件8 新材料试验报告 (16)
第一章总则 第一条为了提高伟诚实业（深圳）有限公司（以下简称公司）产品设计开发的效率，规范对设计开发过程的管理，确保产品能满足客户的需要和期望。特制定《伟诚实业（深圳）有限公司产品设计开发管理制度》（以下简称本制度）。 第二条本制度适用于公司技术中心对产品设计开发管理过程中的设计、改版、菲林输出、产品打样、设计评审、新材料试验、设计文档管理等工作。
第二章产品设计开发组织 第三条公司产品设计开发的组织包括公司技术委员会、技术总监、产品开发部、工艺工程部等组织和岗位，参与部门包括营销中心、物控部、印刷制造部、印刷品质部等。 第四条公司技术委员会是公司负责产品决策的高层领导小组，其职责如下：（一）政策性产品设计开发管理，制定、修改各种规章制度； （二）建立产品设计的接受标准和评价标准； （三）负责产品设计的最终评审。 第五条营销中心业务人员负责与客户的联络沟通，跟单组负责打样全过程的跟踪。 第六条技术总监负责监督和推进产品设计开发工作的进行。 第七条技术中心产品开发部负责新产品设计、改版，菲林输出、打样效果跟踪；工艺工程部负责打样全过程的工艺技术跟踪。 第八条印刷制造部负责打样全过程的生产以及操作过程中的技巧性调节，并如实记录并填写《打样工艺参数记录表》。 第九条印刷品质部负责打样产品的验证。 第十条物控部负责所需原、辅材料的采购和供应。 第十一条需要时，技术总监指定项目组组长负责设计开发全过程的组织、协调、实施工作；项目组成员按项目组组长的要求执行新产品开发工作。
目录 一、目的 二、适用范围 三、定义 四、职责 五、管理内容 六、其它补充管理规定 七、相关记录 八、附件
变更申请履历表 一、目的 为规范产品从开发设计、打样、试产及向量产转移各阶段的管控流程，明确各部门职责和权限，确保新产品顺 利导入量产阶段，满足客户要求特制订该文件。 二、适用范围 本制度适用与裕同集团各BU工厂新产品导入。 三、定义 3.1 NPI（New Product Introduction）:即“新产品导入”，指把研发设计的产品通过打样、试产制造出来，再将验证成功后的新产品，由研发部门交接给后段的生产工厂进行量产，同时发行产品批量性生产的认可文件的全过程3.2 PDT(Product Development Team)：与新产品导入有关的一组新产品项目评估人员，包括营销、研发设计、工程、计划、品质、生产、采购、人力资源、供方和客户代表等 3.3DFM（Design for Manufacturing）：可生产（制造）设计 3.4 BOM(Bill of Material)：物料清单 3.5 QCP（Quality Control Plan）：品质控制计划 3.6 PFD（Process Flow Diagram）：工艺流程图 3.7 WI（Work Instruction）：作业指导书 3.8 SOP（Standard Operation Procedure）：标准作业程序
3.9 SIP（Standard Inspection Procedure）：标准检验作业程序 3.10 DFMEA（Design Failure Mode And Effect Analysis）：设计失效模式与影响分析 3.11 PFMEA（Process Failure Mode And Effect Analysis）：过程失效模式与影响分析 3.12 PM（Project Manager）：项目经理 3.13 CQE（Customer Quality Engineer）：客户质量工程师 3.14 SQE（Supplier Quality Engineer）：供应商质量工程师 四、职责 4.1营销部（PM/业务经理/商务代表）： a.新产品导入过程与客户端沟通回复客户咨询，了解客户需求，包括潜在的需求信息； b.接收客户新产品需求信息后，负责组建新产品导入项目小组； c.负责与客户就新产品项目进行信息沟通，并将客户新产品项目信息、资料及时反馈给内部工程、品质、生产、研发设计等部门； d.负责与客户端产品交货时间的沟通，并协调工厂确保准时交付； e.负责新产品导入过程人员、设备、物料、生产场地等资源的协调，确保； f.按照客户量产订单需求，组织相关部门开展订单评审； g.负责协调内部各部门，确保项目正常开展所需资源得以提供； h.负责与客户保持有效沟通，并及时向高层汇报项目进度，以及资源需求及改进建议； i.负责根据客户交期制定打样、试产阶段产品的出货计划。 4.2研发工程： a.担当新产品导入过程技术PDT组长角色； b.主导统筹新项目评审、图纸评审； c.负责召开样前会议，并组织相关部门对样板进行检查； d.主导建立新产品包装作业规范、收集FMEA； e.负责编写产品规格书； f.主导新产品阶段设计变更、评估； g.主导BOM、DFM、PFD的制作； h.主导召开各阶段的评审，包括打样总结会议、试产总结会议，就样板制作、试产过程中技术、品质等问题进行总结； i.各阶段评审总结会议结束后，整理相关资讯产出总结报告，并共享给PDT评审小组各成员； j.主导召开量产评估移交会议，将所有生产过程中的相关信息移交生产工厂。
分发号：******
精品文档
精品文档 1 目的和范围 1.1 为了项目管理达到科学化、规范化，理顺项目输入、计划编制、实施、考核、总结评价过程中的项目管理归口单位与职能部门，以及各归口管理单位之间的关系，提高项目运行效率，提升项目管理水平； 1.2 为提高项目管理水平，充分调动项目成员积极性，实现对项目进度、质量及成本的有效控制，特制定本办法。 1.3 本办法适用系统项目管理，以产品开发项目为主，其他项目参考执行。 2 引用（相关）标准和文件 无； 3 定义 3.1 项目：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指具有明确的起点和终点； 3.2 项目类别定义：根据项目贡献度及规模分为四类：A类、B类、C类和D类。 3.2.1 A级项目定义：集团级别的项目； 3.2.2 B级项目定义：系统级别的项目； 3.2.3 C级项目定义：系统各职能部门或子公司级的项目； 3.2.4 D级项目定义：系统各二级部门或子公司部门级的项目 3.3 项目目标：项目所要达成的目标。 项目所要达成的目标可分为QCDS共4个目标。 3.4 QCDS：Q是指质量Quality的简称，C是指成本Cost的简称，D是指交付周期Date的简称，S 精品文档
是指销量Sales Volume的简称。 3.5 项目管理：是将资源、知识、技能、工具与技术应用于项目活动，满足项目的要求。3.6 项目管理过程：项目管理输入、工具与技术和输出的逻辑组合。包括：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾。 3.6.1 项目启动：包含获得授权、定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 3.6.2 项目规划：包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。 3.6.3 项目执行：包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。这个过程不但需要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。 3.6.4 项目监控：包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 3.6.5 项目收尾：为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 3.7 项目完成：按计划时间完成项目全部工作，并提交项目总结报告。 3.8 项目未完成：比计划时间延后而没有延期申请或有延期申请未通过批准。 3.9 项目延期：提前按程序申请并在计划到期之前被批准。 3.10 项目调整：暂缓、取消或概念变更，经**集团有关会议批准或按程序申报并批准。 4 职责 4.1 项目组长 精品文档
产品研发管理 第一节 产品研发岗位职责 一、研发经理岗位职责 产品研发经理的主要职责是新产品的研发工作，其具体职责如表4-1所示。 表4-1 研发经理岗位职责 1．工作规划 （1）负责制定与企业产品研发相关的规章制度和工作流程，经领导审批后执行 （2）根据企业总体规划和生产经营需要，制订新产品研发计划 （3）根据企业发展计划以及客户需求和市场发展趋势，确定新产品研发方向 2．研发过程管理 （1）研究新产品技术方向，组织新产品设计、试制、改进等系列工作 （2）对新产品进行可行性分析，提出研发立项申请 （3）制定产品研发费用预算及实施成本控制 （4）根据研发计划合理分配任务 3．研发结果评估 （1）组织产品研发成果的鉴定和评审 （2）分析总结研发过程的经验与教训，制订并执行工作改进计划 4．其他工作 （1）指导、监督、培训、考核下属人员的工作，提高工作绩效 （2）完成领导临时交办的其他工作 二、新品研发组长岗位职责 新品研发组长在研发部研发经理的指导下，协助制订产品研发计划，开展产品研发工作。其具体职责如表4-2所示。 表4-2 新品研发组长岗位职责 1．基本职责 （1）严格执行与研发工作相关的规章制度和工作标准 （2）传达上级领导的指示，完成领导临时交办的各项工作 工作大项 工作细化 工作大项 工作细化
2．参与产品研发（1）了解行业市场信息，做好新产品的可行性论证和立项准备（2）参与新产品的试制，做好试制记录，发现问题及时解决（3）指导、帮助生产人员进行新产品生产 （4）参与新产品的上市推广工作，协助推广新产品 （5）参与新产品的评审工作 3．编制报告 （1）编写新产品研发和老产品改进工作报告 （2）定期向产品研发经理提供新产品开发报告和完整的新产品技术资料三、产品设计工程师岗位职责 产品设计工程师主要负责产品设计规划工作，并对设计进行全程管理与控制，同时对相关人员进行培训。其具体职责如表4-3所示。 表4-3 产品设计工程师岗位职责 1．制定设计规范及规划（1）负责研究和优化所管理业务的工作流程，编制相关的工作标准（2）负责组织相关人员编制设计技术任务书等设计文件 （3）负责相关产品或项目的设计规划工作，经批准后监督执行 2．设计过程控制（1）编制并实施设计进度计划，对计划的执行情况进行跟踪、检查（2）参与设计图纸的校核、评审及审批，并提供专业意见 （3）控制设计过程中的质量与成本，确保设计工作并能按计划圆满完成（4）指导相关人员的设计工作，明确设计中的各项技术要求 组织召开设计专业例会，解决设计过程中存在的问题 3．设计人员培训负责所辖设计人员的培训工作 4．其他职责 （1）协助有关人员将设计转变为产品的工作，提供相关的技术支持和专业意见 （2）完成领导交办的其他任务 工作大项工作细化
新产品导入管理程序 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
+ 制定：日期： 审核：日期： 批准：日期： 修订履历表
1.目的： 使自购料新产品(OEM/ODM)于生产前，完善产品资料、确认物料及制样测试，找出产品设计、物料选用及制造工艺上的缺陷并采取相应的改进措施使产品能够顺利生产。 2.范围： 适用于本公司自购物料新产品导入。 3. 4.定义： 物料承认：经核对物料规格书、环保证明、外观检验及功能测试后，由产品工程师根据测试数据和客户确认结果判定物料是否合格。
OEM：OriginalEquipmentManufacturer，原始设备生产商，指完全根据客户的要求购料生产。 ODM：OriginalDesignManufacturer，原始设计制造商，本公司根据需求改进产品，并购料生产。 5.流程图：（详见附件一） 6.作业内容： 新产品（OEM/ODM）做样前准备： 6.1.1工程(NPI)部产品工程师收到业务部发出的新产品资料和《样板通知单》，首先 对新机型资料或样品分析整理，填写样板检查清单 《NPISampleCheckList》,以确认资料是否完整，及做样工艺要求； 《NPISampleCheckList》 产品工程师认真填写《NPISampleCheckList》，从中可以了解此次样板中客户已经给到了什么资料，还有什么资料是必不可少的而又没有收到的，如测 试、烧录、结构、包装要求等。结构、包装要求同时给到专责工程师负 责设计和构思、所问题点或必需资料的状况由产品工程师第一时间整理 后反馈给业务或报价组专责人员。并由产品工程师持续跟踪结果。 6.1.2产品工程师整理好BOM，由文员查询仓库是否有本司库存物料，由技术员和 ERP系统文员申请新料号,工程师再填写《样品申请单》，经主管审核、业 务批准后交采购部采购样品，并同时各提供一份给NPI技术员和电子工程 师，NPI技术员以便接收样板物料，电子工程师进行检测。采购根据需求 日期与数量购料，如不能满足需求，需再次与工程师协商，并回复各样品 预计交期。如样品需供应商开模才能生产时（如LCD等），产品工程师必
.
一. 目的
1. 确保新产品开发遵循既定流程,以最正确之方向、最经济之成本、最快之速度、最优化之设 计进行,达成公司经营目标。
2. “质量是设计出来的,质量是制造出来的”,籍由适当之设计规划、设计审查、设计验证、设计 确认,确保新产品符合既定之标准,满足客户需要。
二. 范围
1.适用于本公司自行设计与开发之新产品;其中新机种的开发按本办法所规定的流程来规范运 作;改型产品的开发可视情况对某些流程之运作进行删减调整,其具体运作流程以其“新产品 开发进度管制表”进行管制。
3.本程序将産品设计开发与工艺设计开发整个过程分爲以下的 5 个阶段：産品策划阶段、産 品设计阶段、工艺开发阶段、试产阶段、量产阶段。
三. 定义
1. 新产品:新产品分为新机种和改型两类,新机种是指在外观或功能上相对于原有之常规产品 有重大改进与突破,或本公司从未生产过的全新的产品;改型是指在不改变核心结构的前提 下对相关特性做改变,以符合不同客户、市场的需求.
2. SOP:作业标准书 3. SIP:检验规范书 4. SNP:包装规范书
四. 权责
1. 项目工程师：主导新産品整个项目开发的推进,为具体工作推展的责任人。 2. 项目小组:整个新产品设计开发及生产试作等各项具体工作执行的团队。
五.内容
1.新产品开发管制作业流程图
流程图 新产品开发提案
权责单位
相关说明
产品企划阶段开始
表
单
相关单位
1)经市场需求调查、竟争对手分析、新产品销 售前景预测等作业完成且可行后提案,需注明 产品开发提案单 详细要求和进度
.
NO
新产品开发介绍会
新产品开发管理办法 1 目的 建立并保持新产品设计与试作的控制程序，以确保新产品满足市场品质、价格、交期的需求。 2 围 OBM、ODM、OEM产品之设计、开发、试制。 3 职责 5.1本办法由总经办拟定，总经理核准后生效，修订废止亦同。 5.2销售部负责相关样品、信息的收集、提报及反馈 5.3技术部负责整个开发过程的组织、协调和实施 5.4采购部负责所需物料的采购 5.5生产部负责生产过程的组织、实施 5.6品管部负责最终产品的验证 5.7主管副总经理负责过程的督导 5.8总经理负责有关过程的批准 4 管理容与法 4.1样品管理 4.1.1市场采样 a）销售部依据市场调研信息收集市场样品（含图片及市场有关信息） b）对所采样品进行编号，在登记簿中载明：名称、编号、采样日期、采样地点等 4.1.2客户来样 a) 销售部根据客户需求接受客户新来的样品 b) 对所采样品进行编号，在登记簿中载明：名称、编号、采样日期、采样地点等 c) 技术部给来样的成品拍照片,然后拆卸对零部件拍照片及编制明细表(包括零部件数)。 4.2 计划拟定 4.2.1机型号申请： 4.2.1.1销售部负责编制《设计和开发项目建议书》并呈报总经理批准 4.2.1.2技术部接到销售部经批准的《设计和开发项目建议书》后，由部门经（副）理负责处理以下事项: a)确认产品开发信息是否正确。 b)分派开发任务，并指定开发项目负责人承接。 c)指定设计工程师完成设计机型号的编制，并依据《物料编码案》对物料进行编码（包括零件新编码和成品新编码），同时负责更新“产品BOM清单”
4.2.2产品开发计划拟定 a)技术部接到销售部《设计和开发项目建议书》，一天制定《设计和开发项目计划书》 b)计划容包括:确定开发作业容、负责单位/人员，预计开发起始时间、输入资料、输出资料等（计划时间不能超过基准时间）。 4.2.3计划管制 a)将核准后的《设计和开发项目计划书》分发、知会需求单位。 b)计划一经核准后，必须格按计划时间进行开发工作。 c)如因紧急插单、模具延误、交期提前等因素的影响，使计划提前或延期时，需作进一步的调整、修改计划书需以《工作函》形式征得销售部同意;经主管副总核准后可按新计划实施。 d)技术部经理负责开发计划实际执行状况之追踪检讨，并根据实际制样情况填写《样品进度追踪表》。 4.3结构功能设计与零部件设计 4.3.1.结构功能设计 技术部经理依产品开发要求或确认的手工样品(有功能之样品)分配设计容，并进一步完善总装配图. 4.3.2零部件设计 4.3.2.1设计工程师根据手工样品试作与测试的问题点、产品总装配图、公司及外协厂设备加工能力、加工工艺、成本、品质、市场预测状况等进行零部件设计。 产品零部件尺寸标示法和材质选用等按下列要求： a).图纸标示：按《机械制图》企业标准。对关键和重要尺寸要用“★”特别标注. b).材质选用：依客户规定选用，若客户无要求，则按产品功能和成本考虑，选用合适材质。 c).配合与公差：根据产品的功能要求按公差与配合标准选用合适的配合种类和等级。 d).表面粗糙度：根据功能要求选择合适的、经济的表面粗糙度等级。 e).密封件压缩量：比照以往相类似成功设计的实例，选择合适的密封件，保证密封可靠;转动灵活(动密封时)。 4.3.2.2手工样品试制、测试(有必要时):如结构功能设计变动较大(和原手工样品相比)或无类似成功设计例相比较时，须进行手工样品试作和测试，以验证其结构功能的可靠性。有类似的成功设计例或结构功能比较简单，可不做手工样品试作验证，但首批生产应按本办法执行相关流程。(是否制作样品由总经理或技术分析会决定)。 a).设计工程师将设计好的图纸盖“试制章”后，附《工作函》交付各车间主任（副）制作样品。 b).各车间主任（副）直接负责样品的制作过程，需依设计图面尺寸、公差制作样品，并将图面尺寸、公差、锻造、机加、装配之问题点，填写《新品制样问题记录表》，并将此表传递至设计工程师。 c).设计工程师应全程追踪样品的制作、组装、功能测试和验证过程，依据相关项目的测试报告进行设计评判，若不合格则改进设计及重新制样。 4.3.2.3专利查询（有需要时）由设计工程师提出，技术部经理负责专利查询。 4.3.3图纸审核 零组件设计完成后，应执行部门部审核，由其他工程师核对，部门经理审核，再由相关车间主任（副）进行工艺会签，最后由技术部经理批准。 4.3.4结构功能设计审查（必要时）
新产品导入管理规 定 1 2020年4月19日
管理标准文件名称：新产品导入管理规定文件编号： Q/SS 20 3- 文件代码： 202.0013.01 页数：共9页（含封面） 编制： 审核： 标准化： 会签： 批准： 文件修订记录
1.0 目的 为规范新产品从开发立项至量产的一系列过程，确保产品的质量及成本满足预期需求。
2.0 范围 2.1 本文件适用公司范围 2.2 本文件适用于公司所有新产品的导入过程。 3.0 定义 3.1 新产品：本公司现有机种以外进行重大改制或全新设计的产品，质量、周期、成本控制上风险很大。 3.2 改型产品：依据现有机种局部更改设计或衍生的产品，质量、周期、成本控制风险很小。 3.3 试作：对新产品进行小批量组装（5pcs）。 3.4 试产：对新产品进行小批量生产线组装（50-200pcs）。 3.5 量产：对试产成功的产品，可大批量生产产品。 3.6 不可量产：新产品在进行批量试产时，出现的问题严重影响产品的功能、性能、工艺，导致无法正常生产，达不到预期的效果或是客户的要求。 3.7 有条件量产：新产品在进行批量试产时，出现的问题不影响产品的功能、性能，只是对工艺、效率造成影响，只是改进工艺就能够有条件量产。 3.8 可量产：新产品进行批量试产时，出现的问题不影响产品的功能、性能、工艺，能够直接进行大批量生产。 4.0 权责 4.1 工程部：主导新产品导入生产的过程，包括产品上线计划和跟进、组织验证开发输出的资料和样机、产品工艺规划与实施、试产申请与跟进。参与研发、品质各阶段的评审。
4.2 开发部： 4.2.1 负责产品开发设计过程及开发设计输出、产品变更、相关技术支持。 4.2.1 研发项目经理：整体负责新产品开发进度、成本和质量管理，协调试产问题点的解决改进，参与非量产产品各阶段评审。 4.3 生产部：按文件要求执行非量产及量产作业，如实记录试产过程的不利及异常信息，并提出相关建议。 4.4 品质部：品质检验相关规范和标准文件的制定，参与工艺规划、变更及产品各阶段的评审、试产过程产品试验、工艺实施的检验与稽查、所有验证检验相关事项。 4.5 销售部：OEM订单接入和客户需求变更信息传达，必要时组织开展订单合同的评审。 4.6 计划部：试产物料准备及交期跟进、生产排产。 4.7 仓储部：试产、变更相关的物品标识或隔离。 4.8 采购部：物料的采购、供应商的沟通协调与跟进，特别针对试产物料需优先协调跟进。 5.0 相关文件 5.1 《试产管理规定》 5.2 《工艺控制管理规定》 5.3 《工艺文件制定技术规范》 5.4 《辅料管理规定》
项目管理办法（草案） 第一章总则 第一条为加强对公司产品开发的项目化管理，充分整合集团公司人力、财力、物力资源，降低运营成本，缩短开发周期，提高工作效率, 特制订本办法。 第二章组织构架及及职责 第四条组织架构 一、投资评审委员会：由董事会成员组成。主要职责： 1、针对整个集团进行研发战略的制订，项目投资的决策和控制。 2、确定投资项目的优先次序和商业目标 3、批准投资和新产品开发预算 集成产品管理小组（IPMT） 投资评审委员会将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责 和职权授予IPMT，并要求对各项商业指标的完成情况负责 IPMT的组员由董事长任顾问，总裁任组长，成员包括总监级、 资深产品专家及总裁办负责人。管理工作小组办公室设在总裁办，日常事务由总裁办负责。 其主要任务是负责对各个产品线的研发活动作关键环节的监控
和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。其主要职责如下： 1、把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量。 2、进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品战略，决定新产品开发项目。 3、用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的里 程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、上马或转向的决策。 4、委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发团队，并检查 业务目标（进度、成本、质量）的完成情况。 三、集成产品开发团队（PDT） 集成产品开发团队是跨部门团队，它将产品研发（从项目立项一直到产品推出市场，可以大批量生产为止）的相关环节统一到一个团队中进行管理。团队的相关人员，不仅对职能经理负责，还要对相关的项目经理负责，属于矩阵式的纵横管理模式。PDT的主要职责如下： 1、按照与集成产品管理小组签订的项目责任书进行项目的管理 和控制。 2、进行项目风险控制，及时预见问题，并启动决策检查点进行检测 3、对研究成果和产品商品化负责。
产品研发管理制度 1.总则与目的 1.1.产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试 制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。 1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解 与把握，确保公司产品的前瞻性和先进性。 1.3.本著“创新为先、质量为本、产品一流、诚信服务”的精神，真诚地为下游生产企业 提供多品种的专业产品，实现“以客户价值为导向”的人本文化。 2.实施范围 本制度规定了公司技术研发中心开展产品研发的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。 3.相关部门职责 3.1公司营运部经理（总工程师）：负责组织编制年度产品研发计划，向研发部门下达研 发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。标准化宣贯等。 3.2技术研发部（研发中心）：负责制定产品研发项目的设计实施方案，负责开展产品研 发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。负责产品设计开发技术文档的归档。 3.3市场销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。 3.4人力资源部：负责对产品研发人员的配置进行备案。 3.5生产管理部：负责对研发产品的试制提供协助。 3.6采购供应部：负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。 3.7工装设备部：负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试及新增设备的采购工 作。 3.8质量检测部：负责对研发产品试制过程的质量检测和跟踪记录，并反馈质量信息。
Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
一. 目的 1.确保新产品开发遵循既定流程,以最正确之方向、最经济之成本、最快之速度、最优化 之设计进行,达成公司经营目标。 2.“质量是设计出来的,质量是制造出来的”,籍由适当之设计规划、设计审查、设计验 证、设计确认,确保新产品符合既定之标准,满足客户需要。 二. 范围 1.适用于本公司自行设计与开发之新产品;其中新机种的开发按本办法所规定的流程来规范 运作;改型产品的开发可视情况对某些流程之运作进行删减调整,其具体运作流程以其“新产品开发进度管制表”进行管制。 3.本程序将産品设计开发与工艺设计开发整个过程分爲以下的5个阶段：産品策划阶段、産 品设计阶段、工艺开发阶段、试产阶段、量产阶段。 三. 定义 1.新产品:新产品分为新机种和改型两类,新机种是指在外观或功能上相对于原有之常规 产品有重大改进与突破,或本公司从未生产过的全新的产品;改型是指在不改变核心结构的前提下对相关特性做改变,以符合不同客户、市场的需求. 2.SOP:作业标准书 3.SIP:检验规范书 4.SNP:包装规范书 四. 权责 1.项目工程师：主导新産品整个项目开发的推进,为具体工作推展的责任人。 2.项目小组:整个新产品设计开发及生产试作等各项具体工作执行的团队。 五.内容 1.新产品开发管制作业流程图
功能结构设计
审查 開發課 作問題管制表
本分析表、产品规格书
2. 执行办法 2.1产品企划阶段 2.1.1根据公司新产品研发规划、市场反馈信息或客户需求,营销、研发部门人员均可以适当方 式提出新产品开发建议。 2.1.2依据新产品开发的建议，研发部应执行初步评估与策划，输出之信息应尽可能涵盖产 品之用途、发展方向、性能参数要求、希望成本、开发周期及相关法令/法规要求等各 方面信息，提出“产品开发提案单” (FM10000001),并适时提出“新産品开发可行性评估报 告” (FM10000002)。 2.1.3新产品开发提案单经批准后，研发部应指定项目工程师，针对产品开发提案单进行内部 讨论,提出设计开发总进度及规划新产品各阶段的进度,并拟出“新产品开发进度管制表” (FM10000002)以管制各项工作进度。 2.1.4项目工程师召集并确定各部参加项目小组的成员，小组成员中需包含结构、电子、安规、 测试、品工、制造、采购、视需要还可安排供应重要零组件的供方代表等,并将成员名单 及工作职责列表。 2.1.5研发部主管主持召集项目小组成员，进行新产品开发介绍会,针对产品使用领域、功能、 性能特点、大约时程规划、成本控制目标等进行介绍。 2.2产品设计阶段 2.2.1项目工程师根据产品策划输出的需求，初步订出相关较具体的性能参数。 2.2.2根据订出之成本目标，提出模块结构与成本。 2.2.3界定关键零组件。 2.2.4初步拟定寿命测试方法及要求。 2.2.5功能结构设计 2.2.5.1项目结构工程师根据所要求的性能目标、模块化结构,进行具体的功能结构设计, 达成预定要求,功能设计包含电气功能、机械功能两大类,由工程师充分发挥才能,结合相 关信息进行设计。 2.2.5.2功能设计应充分考虑设计上、制造上之可行性,根据类似产品之设计经验,由项目工 程师召集各分项工程师进行分析、研究,集思广益,并呈主管核准设计图面,于设计过程中 涉及材料设计时,应充分考虑制造可行性,必要时应充分运用和借鉴供方材料工程专业
XX公司新产品开发管理规定 第一章总则 第一条新产品的开发发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新工艺等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是公司在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对公司产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。 第二条公司新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思）调研和方案论证→样（模）试→批试→正式投产前的准备这些重要步骤。 第三条公司在进行产品开发前必须进行调查研究，调查研究的工作包括： 1．调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求。 2．以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况。 3．广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。 第四条新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作。公司新产品的可行性分析工作有：1．论证该类产品的技术发展方向。 2．论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3．论证发展该产品的资源条件的可行性。 第五条公司应制定产品发展规划： 1. 根据国家和地方经济发展的需要，从公司产品发展方向、发展规模，发展水平和技术改造方向、赶超目标以及公司现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定公司产品发展规划。 2. 由研发中心提出草拟规划，经公司分管副总经理初步审查并组织有关部门人员进行缜密研究，定稿后报公司批准后下达执行。 第六条公司（研发中心）应瞄准国内外先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： 1．开展产品生命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏，为企业提供产品发展的科学依据。 2. 开展对产品升级换代具有决定意义的基础科学研究、重大工艺改革、重大专用设备和测试仪的研究。 3. 开展对提高产品质量有重大影响的新材料研究。 第二章产品研发管理 第七条公司产品研发是指从确定产品研发任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，是产品生产过程的开始，必须严格遵循“三段设计”程序。 第八条技术任务书。技术任务书是产品在初步设计阶段内，由研发部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后，作为产品技术研发的依据。其目的在于正确地确定产品最佳总体研发方案、主要技术性能参数、原理、产品结构，并由研发人员负责编写（其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟订），其内容和程序作如下规定： 1. 研发依据（根据具体情况可以包括一个或数个内容） （1）部、省安排的重点任务：说明安排的内容及文件号； （2）国内外技术情报：在产品的性能和使用性上赶超国内外先进水平或产品品种上填补国内“空白”。 （3）市场经济情报：在产品的形态、型式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争力； （4）公司产品开发长远规划和年度技术组织措施计划，详述规划的有关内容，并说明现在进行研发时机上的必要性。 2. 产品用途及使用范围。 3. 对计划任务书提出有关修改和改进意见。 4. 基本参数及主要技术指标。 5. 产品主要结构叙述：用简略画法勾出产品基本外形，轮廓尺寸及主要材料的布局位置，并叙述主要材料的结构。
新产品开发项目管理规 定 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.
3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白". b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。 4.1.2 产品用途及使用范围. 4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见. 4.1.4 基本参数和主要性能指标. 4.1.5 总体布局及主要构件结构叙述.
+ 制定：日期：审核：日期：批准：日期： 修订履历表
1.目的： 使自购料新产品(OEM/ODM)于生产前，完善产品资料、确认物料及制样测试，找出产品设计、物料选用及制造工艺上的缺陷并采取相应的改进措施使产品能够顺利生产。 2.范围： 适用于本公司自购物料新产品导入。 3.
4.定义： 物料承认：经核对物料规格书、环保证明、外观检验及功能测试后，由产品工程师根据测试数据和客户确认结果判定物料是否合格。 OEM：Original Equipment Manufacturer，原始设备生产商，指完全根据客户的要求购料生产。 ODM：Original Design Manufacturer，原始设计制造商，本公司根据需求改进产品，并购料生产。 5.流程图：（详见附件一） 6.作业内容： 6.1 新产品（OEM/ODM）做样前准备： 6.1.1 工程(NPI)部产品工程师收到业务部发出的新产品资料和《样板通知单》，首 先对新机型资料或样品分析整理，填写样板检查清单《NPI Sample Check List》,以确认资料是否完整，及做样工艺要求；《NPI Sample Check List》 6.1.1.1产品工程师认真填写《NPI Sample Check List》，从中可以了解此次样 板中客户已经给到了什么资料，还有什么资料是必不可少的而又没有收到 的，如测试、烧录、结构、包装要求等。结构、包装要求同时给到专责工 程师负责设计和构思、所问题点或必需资料的状況由产品工程师第一时间 整理后反馈给业务或报价组专责人员。并由产品工程师持续跟踪结果。 6.1.2 产品工程师整理好BOM，由文员查询仓库是否有本司库存物料，由技术员 和ERP系统文员申请新料号, 工程师再填写《样品申请单》，经主管审核、 业务批准后交采购部采购样品，并同时各提供一份给NPI技术员和电子工程 师，NPI技术员以便接收样板物料，电子工程师进行检测。采购根据需求日 期与数量购料，如不能满足需求，需再次与工程师协商，并回复各样品预计 交期。如样品需供应商开模才能生产时（如LCD等），产品工程师必需先确 认供应商提供的资料完全正确，并评估费用后在《样品申请单》上注明。