目录
宜家家居简介 (2)
一般环境分
析 . (2)
市场环境分析 (7)
行业竞争结构分析 (8)
宜家的SWOT分析 (10)
价值链分析（VRIO框架分析） (11)
宜家商业模式................................................. .. (14)
战略概述................................................. (15)
竞争战略分析 (16)
宜家的差异化战略.................................................
(17)
职能战略制定 (18)
宜家家居简介
宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
在提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式,致力于环保及社会责任问题。
目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场,其中有8家在中国大陆,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、沈阳和大连。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2011年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。宜家进军中国家具市场已成为一种必然的趋势，下面我们将就宜家进军中国家具市场
做一个详细的战略分析。
一、一般环境分析（PEST分析）
（一）政治环境分析
在过去二十年中，中国的家具业完全处在一个自由竞争的、完全市场化的这么一个环境里面。资本进入没有障碍，同时家具业也没有得到任何政府的起码保护，干预或者是补贴。中国加入WTO以后，更加刺激了中国的家具业的发展。但是中国的规划偏后，市场准入较无序，这样造成了行业内的一些恶性竞争和诚信度偏低的情况。
另外随着2008年1月1日中华人民共和国新的劳动合同法的颁布实施，政府加大了对于法定节假日和加班工时和薪酬的监管力度。这一法规在保证了广大劳动者的利益的同时，也给宜家家居这样的以也劳动密集型产业为采购链的公司带来了成本上升的挑战。
世界范围来看，环境保护越来越成为全球的主题。化学品和重金属己经在越来越多的产品中禁止使用。中国的对于环境保护法的贯彻也进一步对宜家家居的产品提出了更高的质量要求，同时也是宜家家居产品成本上升的另外一个挑战。（二）经济环境分析
家具制造业2008年国家统计局统计家具制造业总产值是在4300亿人民币，同时从事家具制造业的企业数量大概是在25000家左右。另外，家具制造业的投资主体基本上是以民营企业和一部分三资企业。综上所述，这几个数字表示，家具制造业总体规模中国是比较大的。但是，个体规模偏小，国内目前这个市场的总量还是有待发展。而且在这个环境中，大部分的企业由于生产成本的原因，存在着低价格，低品质的怪现象。
家具流通业全国家具制造流通企业注册的大概5000多家，这5000多家的投资组成基本上是以商业房地产在内的大卖场，还有就是经销商、代理商这两个行业为主。但是具有高品质的好品牌并不多，这就形成了低价格竞争的恶战的混乱局面。可实际上，市场竞争的正常体系更能促进消费。而且，中国民间的储蓄率高，随着房地产的持续大热，越来越多的人会在家居领域消费，这又表明了市场潜力是无限的。
（三）社会文化环境分析
社会文化环境是指一个国家或地区人们共同的价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面，这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉不自觉地接受这些准则作为行动的指南。社会文化因素对企业有着多方面的影响，最主要的是它能够极大地影响社会对产品的需求和消费。特别是外贸出口产品，如果对出口国家的社会文化环境了解得不深、不透，就会影响产品销路。
1.人口因素
从人口总数方面来说，中国一线城市人口总数均达到千万以上，巨大的人口总数无疑为宜家提供了一个很好的客户源；从人口结构来说，由于一线城市经济发展快，发展前景好，因此吸引了大批的各个领域的年轻人来此打拼，使得人口的年龄结构处在较低的年龄水平，伴随着青年结婚进入高峰期，这部分新组建的家庭是家具的主要购买者，家具消费额约在万元左右，为宜家产品提供了很好的销售空间；另一方面，家具行业是劳动密集型的行业，中国作为宜家家居的主要产品生产国家，廉价的劳动力有利于企业降低成本。
其次，我国儿童家具消费逐渐升温。我国现有少年儿童2亿左右，随着城镇居民住房条件的不断改善，儿童家具已成为家具市场的消费热点之一。如今，不少城镇家庭中的独生子女都有一间自己的居室，绝大多数家长都想为他们的孩子购买价廉物美的床具、写字桌和书柜等中低档儿童家具。据不完全统计，儿童家具的销售量已占家具总销量的1 8%。因此，适合三至十六岁不同年龄、不同身高孩子的儿童家具将具有广阔的市场。
2.消费者心理
随着人民物质文化生活水平的不断提高以及室内装饰业的高速发展，人们对家具的款式、档次、质量的要求，对居住环境、生活和工作空间条件的重视都在不断提高，同时人们时尚品位、生活水平的提高和经济条件的改善,使思想观念和行为模式也开始变化,这表现在人们对环境景观的美化、对装饰装修的品位变化上,甚至是对时尚的追求上。宜家除木制家具外，还有陶土、金属、玻璃、硬纸等制品，小到杯子、刀叉，大到组合家具，宜家的产品简约、精美、时尚、温馨，搭配丰富的色彩，不矫揉造作。在这里，所有的产品，想像丰富，大胆创新，
没有浓郁的工业化产品感觉，取而代之的是人性化。在满足人们物质、生理需要的同时，也满足了人们对美感的需求。
3.消费习惯
首先，中国的消费者更习惯于在交通便利的场所选购家具家居用品，并更容易受到广告等方面宣传方式的影响，对此，宜家还从消费习惯上去取悦中国公众，把店面设在了交通便利繁华的地区，并具备一定规模，并大范围、大数量地向市场投放宜家精美的产品册，以吸引消费者。
其次，中国人依然习惯于到专业建材市场里一家一家地讲价，主要理由是价格便宜，购物集中。于是，宜家在市场战略上开始采取了文化营销的策略。这种策略通过引导大众家居理念，在大众市场中获得市场份额的提升。宜家准备以精巧的样板间和家居组合来教育刚刚忘记请人打大衣柜的中国民众，向中国的消费者深入灌输它的企业特色与产品功能，通过更多、更好、更便宜的商品赢得中国消费者的认可，以此培育市场。
第三，中国的消费者不习惯缺少服务的购物过程，他们更习惯家具厂商在商店里的热情服务，在购买家具等大件时更是将免费送货当做商场应提供的服务。为了适应中国消费者的习惯，宜家转变了不送货的做法，也配备了较多的送货车辆，满足了消费者的这一要求。
4.文化传统
文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内所形成的一种社会习惯。中国老百姓除了搬新家外，一般很少购买新的家居用品来改变现有的居住环境和布置，具有一成不变的生活习惯和惰性。针对这种现象，宜家颇具匠心地推出了“改变很简单（Change Is Easy）”的口号，旨在鼓励广大普通老百姓通过改变一成不变的生活习惯和惰性，创造更美好的生活环境。也是基于这一想法，宜家样板间才悄悄走进了普通老百姓的生活。在文化方面，宜家所代表的简洁明亮的北欧风格与传统的中国文化——禅相得益彰，深受消费者喜爱。
5.社会发展趋势
首先，近一二十年来，社会环境方面的变化日趋加快，人们开始重新审视自己的信仰、追求和生活方式，穿着款式、消费倾向、业余爱好，以及对产品与服务的需求不断变化，从而使企业面临更严峻的挑战。
其次，现代社会发展的主要倾向之一是人们对物质生活的要求越来越高。一方面，人们已从“重义轻利”转向注重功利和实惠，有些人甚至走到唯利是图的地步；产品的更新换代日益加速；日益增长的物质需求给企业发展创造了外部条件。另一方面，随着物质水平的提高，人们正在产生更加强烈的社交、自尊、信仰、求知、审美、成就等高层次需求。
第三，由于第三产业的发展和房地产业的崛起，国内每年有数千万平方米的办公楼宇和公共建筑竣工，要求提供大量不同门类的家具，尤其是办公家。同时，随着现代化办公方式的兴起，过去旧的办公桌椅已进入更新换代期。因此，中高档办公家具在今后几年里将急剧增加，会客系列、会议系列、办公系列等三大系列产品销势看好。据预测，近期内办公家具的销售将上升到占整个家具总销售量的25-30%。
（四）技术环境分析
家具在人们的生活、工作和学习中扮演着重要的角色。家具产品的质量和适用性关系到消费者切身利益和身心健康，是消费者和全社会共同关注的问题，消费者都希望买到具有舒适性、实用性、安全性的家具。而这些特性是由生产企业的技术力量决定的，在当今竞争如此激烈的市场环境中，企业早已意识到：技术力量是企业的生命线，是企业赖以生存和发展的基础。因此，企业只有充分重视技术能力的提高，才能在竞争中处于不败之地。
一方面，家具行业对家具产品本身的技术要求主要集中在外观、家具力学性能、家具理化性能和环保性能这四个方面。
(1)外观：对外观的要求主要有功能尺寸、涂饰、涂层等。功能尺寸必须满足使用要求，保证在允许的公差范围内，如果功能尺寸达不到要求，该产品即为不合格产品，降低了使用性能。如大衣柜，其静空深度大于500mm时，衣服横挂在柜内时，关门后才不能被挤压，避免产生褶皱。
(2)家具力学性能：力学性能要求是模拟家具在正常使用和习惯使用时各部位受到一次性或重复性载荷条件下，所具有的强度或承受能力的要求。根据产品在预定使用条件下的正常使用频数，可能出现的误用强度，按加载力的大小与加载次数多少，把强度和耐久性分五个等级，对产品进行静载荷、耐久性和冲击性等检测。
(3)家具理化性能：主要有七种指标，即漆膜耐干热、耐湿热、耐磨性、附着力、光泽值、漆膜厚度和漆膜耐冷热温差。其中漆膜附着力、耐磨性和耐冷热温差尤为重要，它决定了木家具表面漆膜的使用寿命。
(4)环保性能：主要是对家具中游离的各种有害物质的控制。对于家具环保性能的研究，中国较欧美国家起步晚。80年代起，美国和欧洲就已对家具产品执行严格的环保标准。中国对于有害物质含量的标准多数是参照欧美国家而制定的。虽然如此，中国在家具和室内装饰装修材料中有害物质限量的规定方面已向发达国家看齐，与国际水平接轨。
另一方面，在信息沟通上，随着互联网的迅速发展，家具业的信息沟通已经是非常通常。国内外在家具业这方面的信息己经基本同步，在欧美市场上有什么，中国国内就会有，而且基本上不会存在时间差。
通过对一般环境的分析，在这样的一个大背景下，进入中国的宜家，在原有的低价家具生产厂商竞争非常激烈使家具市场接近饱和的情况下，应该准确的做好产品的市场定位，刺激目标消费群体的消费潜力，更好地转变并迎合目标消费者的消费心理、消费习惯、消费方式以及文化传统，强调从产品设计到造型、选材、OEM厂商的选择与管理、物流设计、卖场管理等整个流程实行低价格策略，为消费者提供在美观实用的基础上保持相对低价的产品，做到“有价值的低价格”，更要在环保理念日益深入人心的今天，通过技术的支撑，提高产品的环保性能，承担更多的社会责任。
二、市场环境分析
1、目标市场
随着目前中国家具家居市场竞争的日益激烈化，宜家也将逐渐定位大众化市场，并推出以大众价格为核心的全新宜家价格体系，宜家的目标市场放大了，这就意味着小资不再是被宜家重点关注的对象，取而代之的是一个以大多数消费者为对象的完全市场覆盖模式。
2、目标顾客需求
对于中国的大众家具市场的消费者来说，主要有一下三方面的需求：第一，产品质量。质量是产品的生命，是支撑其他一切附带利益的基础，顾客在选择某
种产品首先关注的一定是它是否有过硬的质量。第二，产品价格。中国大多数家庭并不像欧美家庭那么富裕，精打细算过日子是多数人的想法。在保证产品质量的同时，价格高低成为人们选择产品时考虑的的另一个重要因素，即顾客都想买到质优价廉的产品。第三，产品档次和售后服务。前面两种可以看着是具体的需求，而产品的档次是消费者的一种内在的虚拟感受，即心理需求。同时，良好的售后服务，如免费运输、安装、设计等将在很大程度上影响消费者的最终购买倾向。
3、目标顾客消费方式
中国的消费者习惯于在交通便利的场所选购家居用品，并容易受到广告等方面宣传方式的影响；中国的消费者还习惯于到专业家具市场里一家一家地讲价，主要理由是价格便宜，购物集中；中国的消费者不习惯缺少服务的购物过程，他们更习惯家具厂商在商店里的热情服务，在购买家具等大件时更是将免费送货当做商场应提供的服务。
宜家长期坚持标准化运作，但其在中国，本土化这一层面还做得不够完善。宜家虽然将产品定位在物美价廉，但是在中国的现实情况却是产品针对的是小资阶级，很多普通老百姓不会选择光顾宜家，因为价格相对较高。要让消费群体扩大，必须要打开市场，对其产品在中国这样的具体环境下重新定位，以覆盖更多的消费群体。当然，在打开了目标市场后，最值得关心的问题就是产品质量。宜家应该将低价与优质相结合，以谋取更大的消费市场。还有一点就是，良好的售后服务，也影响中国消费者的购买倾向。所以，宜家应该针对中国市场的特点，提供免费的送货服务和拼装服务。比如成都的宜家，就有免费的专车接送顾客前往卖场，这样会更利于吸引大众消费者。
三、行业竞争结构分析（五力模型分析）
1、行业潜在进入者分析
对于潜在进入者,主要是一些相关行业的威胁,对于宜家来说主要是生存在家具产品供应链上游的供应商，由于对该行业比较了解,因而考虑通过前向一体化战略进入家具行业。同时由于家具业中的中、小型企业之间的平均劳动生产率相差不大，表明它们在技术和管理上的水平相差无几，使得该行业在进入门槛较
低。所以，潜在对手的威胁就成为十分重要的影响因素。而且由于中国对知识产权的保护比较薄弱，而家具业的情况更是如此，几乎没有办法来保护版权或获得设计专利，这也是一些经营成熟的公司面临的大问题。
2、替代产品分析
随着新技术的发展,一些新兴材料的运用,以及行业的逐渐变化,使得替代产品出现。比如一体式壁柜设计,整体厨房概念等。但是,由于家具行业的产品与人们的生活息息相关,替代产品的竞争对家具用品销售企业的影响不会很大。
3、竞争者分析
目前中国的家具卖场水平参差不齐，鱼龙混杂，同质化竞争现象突出。无论高端卖场还是中低端卖场，家具的标价看起来非常接近。低端品牌能打很低的折扣，产品质量却相去甚远，普通消费者往往会被表面的“实惠”所蒙蔽。在中档市场中则云集了大量有实力的竞争者,如B&Q、OBI、吉盛伟邦等。但他们的经营模式各不相同。以B&Q、OBI等为一类,采用大型超市的经营方式,把家具用品作为日常用品来销售。另一类以吉盛伟邦为代表,先建成家具用品的商场,然后把场地出租给厂商经营,形成房地产与零售两业复合。走高档路线的有BO (北欧风情)、达芬奇等,其多以专卖店的形式出现,产品表现出强烈的个性特征，尤其是北欧风情,其产品线和设计风格和宜家一脉相承,但BO主打的是高收入人群。中国家具业整体供大于求，没有垄断，呈多品牌、多档次混战，可以说竞争相当激烈。
4、供应商分析
中国家具业的木材供应严重依赖进口锯材和其他木制品。这种需求的信号引起了一些国家的担心，担心这种需求会鼓励非法采伐活动。这种情况可能导致更多的毁林，于是这些国家纷纷开始限制对中国出口硬木原木，导致了生产成本的提高。另一方面，由于家具业的进入门槛较低，当供应商一旦决定进入下游市场,就会切断对下游企业的供应,而自己开拓渠道跻身进入家具行业，这使得供应商的议价能力较强。
5、消费者分析
在家居产品行业通常把消费者市场区分为两种：B2B客户和B2C客户。B2B 客户主要包括政府、大型企业等；B2C客户通常区分为家庭用户，以及一般消费
者。这两类消费者都有各自了解消息的渠道。对于B2B客户来说，其购买通常是大批量的，从这一方面来说，其讨价还价能力较强，但与此同时企业可以通过薄利多销来盈利。而对于B2C客户来说，虽然他们不能通过批量购买来压低价格，但由于中国人喜欢到家具市场里一家一家地讲价，从而通过商家间的竞争达到低价购买的目的，所以其议价能力是很强的。
根据五力模型分析，家具市场竞争激烈，尤其是在中国的特殊情况下，由于中国对知识产权的保护比较薄弱，而家具业的情况更是如此，几乎没有办法来保护版权或获得设计专利，下游市场的竞争尤为激烈。消费者的议价能力也较强。同时，中国家具业整体供大于求，没有垄断，呈多品牌、多档次混战，宜家应根据其特点，一方面走具有其特色的发展道路，延续其创新的消费模式，吸引住现有的顾客群体；另一方面向上游供应商方向发展，可以进一步降低成本，也减少供应商对其的威胁。
四、宜家的SWOT分析
1、优势(Strength)
(1)有近百年的悠久历史，深厚的北欧文化底蕴和简约明朗的设计风格深受现代人的喜爱；
(2)是500强企业，品牌知名度高；
(3)10，000个产品系列，近30个分销中心，310家商场保证了客户的更多选择；
(4)全球16个采购贸易区，产品更具有全球特色；
(5)设计、生产和销售一体化服务；
(6)展厅式样的销售模式，使顾客切身感受家的亲切，同时设有餐厅、儿童娱乐区，解决了顾客在选购家具时的后顾之忧；
(7)平板包装降低了运输过程中的破损率，客户自己提货带来了成本优势；
(8)产品质量好、价格低，性价比高；
(9)公司不上市带来了资本优势；
(10)重视环保和社会责任，树立了良好的公众形象。
2、劣势(Weakness):
(1)原材料与人力成本不断提高；
(2)质量控制不够稳定，客户对产品品质和服务的投诉率的上升；
(3)新产品研发周期长、成本过高；
(4)产品供应商的品质问题，并且其生产管理整体水平偏低，全球供应货物的供应链较长；
(5) 跨地区的产品和文化差异较大；
(6)客户自己提货一定程度上造成客户满意度流失。
3、机会(Opportunity):
(1)同行业同经营模式的品牌产品少且集中度不高；
(2)在一定程度上来说家具产品是人们的生活必需品，市场容量较大；
(3)产品生产国，如中国，印度等的劳动力成本的优势；
(4)随着收入水平的提高，中国居民的购买力增强；
(5)全球对于环境保护的认识的加强，这与宜家重环保的理念不谋而合；
(6)中国的刺激内需政策的实施和房地产市场的火爆进一步打开了家具市场；
(7)产品的大众定位更加迎合了属于消费者主体的普通居民的需求。
4、威胁(Threat)
(1)行业竞争加剧导致产品价格进一步下降；
(2)供应商价格因素不稳、供货期拖长，产品品质的下降；
(3)近段时间市场增长明显放慢；
(4)中国的新的劳动合同法的实施，提高了人力成本；
(5)环境保护法对产品的新的要求，对产品质量提出了更高的要求；
(6)中国家具市场的不规范性导致了一些恶性竞争。
从企业内部来看，宜家的优势主要有品牌知名度高、拥有强大的采购和分销系统、独具特色的购物体验、过硬的质量和良好的服务；其劣势在于质量缺乏稳定性，地区间的销售服务文化的差异性，不断提高的人力成本，而最后一点是所有同行都面临的问题。因而总的来说是优势大于劣势。
从企业外部来看，宜家的机会主要在于消费者品位的提高，同时中国房市的火爆，使得宜家拥有一个广阔的市场，同时宜家重环保的理念也迎合了人们不断增强的环保意识；其劣势在于行业竞争不断加强，利润逐渐下降，这种情况下谁更有特点，谁更能吸引消费者的眼球，就更有利于扩大市场占有率。因此总的来说是机会大于威胁。所以应选择增长型战略。
五、价值链分析（VRIO框架分析）
1、价值
宜家在为消费者提供额外价值方面已经由消费者真真切切感受到了，宜家已经将服务理念融入到企业经营的每一个环节，从店面的装饰大环境到为客户提供一杯水这种微小的细节都体现了宜家在为消费者提供满意服务方面下的功夫。简单的提炼出来就是，宜家不是消费者的“奶妈”，为其解决所有的问题，而是基于自己擅长的，具有优势的环节上做精做细。宜家在这环节中将战略点落在基于销售同路的店面服务上。在这点它通过其一系列的策略和关键点，通过体验营销的方式完成了在店面与客户的沟通、交流、信息传递与买卖交易。相对于我国当前家居行业来说，宜家在这一方面体现出来的优势十分明显。
从家居产品的产业链分布看，由原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是按照微笑曲线状态分布的，宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。
2、稀缺性
通过体验性消费，将消费者的个性化需求明晰并满足这种需求。
对于宜家而言，在消费者体验流程中存在五个关键环节点，分别是“参与环节”、“感受环节”、“设计环节”、“个性化环节”、“运输环节”。首先，每一个宜家店都是一个消费者亲身体验的现场和展示的空间，在这里从入门开始宜家就为消费者配发了尺子、铅笔、纸张等物，该意图很明显，让消费者参与到个人家居的设计和规划的过程中，这是其让消费者“参与的环节”。其次，在每一个宜家店中，消费者都可以亲身到床、沙发等物品上体验，希望通过消费者亲身的感受来影响消费者，这是消费者的“感受环节”。再次，消费者在具体决定自己家内所要购买的家居产品时，既可以向卖方提出明确的需求，同时也可以自己将现有的产品不同部件进行创意性的组合，形成自己喜欢的产品，让消费者感觉到这是自己亲自设计的感觉，摆脱了以往消费者不得不被动接受已经定型产品的窘况，这是消费者亲自“设计的环节”。再次，在宜家店中的产品都是“限量”发行的，这当中有两种实现该目的的路径，一是家居产品无限种组合的可能性为
消费者提供了广阔的尝试性创造的可能，使得彼此间相同的概率大大降低。其二是厂家在宜家店内销售的产品不仅仅是限量而且是独供的产品。这两点保证了消费者在宜家内采购的产品极少能有彼此“撞车”的情况发生，真真切切使得消费者感受到了心理的满足，这是消费采购过程中的“个性化需求环节”。最后，宜家所有的产品都是标准构件，宜家是不承担运输费用的，所有的运输费用和运输过程都由消费者独自承担，因为有了这种标准化组合式的平板构建，使得消费者整体打包，运输也相当的方便。这是宜家的“运输环节”与众不同之处。
3、不可模仿性
强大的研发设计能力和标准化的创新思维
宜家将企业定位在为消费者提供“家居用品”的领域，并锁定那些具有情调和个性特点的“中产阶级”的需求，由此而研发出与之相配的系列产品，可以说宜家走的是平民化路线，具有典型的“朴素中的时髦”特色。为了达到这个目的，宜家在产品研发设计和规模化销售上实现了别具一格的营销创新。在研发设计方面，宜家瞄准消费时尚，针对锁定目标消费群体提供一种并不是最豪华的家居产品但一定是“最炫”的设计理念，将研发的能力发挥的淋漓尽致，最大程度的满足消费者对于新奇事物的追逐心态。
首先，在研发的流程上，宜家采用先定价后研发的方式，突破了传统的先生产然后基于成本的基础上考虑定价的思维。在设计过程中，设计师首先得到的是该产品的销售价格，然后在此基础上设计师将从设计样式、设计结构上入手，最后设计师要同能提供该价格体系下生产商一起协同工作，共同完成选料、打样、定型直到包装整个工艺流程，这样将保证了宜家产品低成本的优势，一旦推出将绝对在市场中具有极强竞争地位。
其次，研发信息的来源采用由外而内的方式，摒弃先前的大量消费者调查的传统调研方式，所有的信息都由消费者在其问询、采购、设计、服务、运输等各个环节中提供，强化了研发人员与消费者的互动，把握住目标消费群体真正的需求。
当然，消费者的个性化需求是千奇百怪的，倘若所有的消费者需求都要一一满足的话，那么势必将加大生产成本和管理成本，那么将与宜家的提供低价家居
的战略定位相背离。为了解决这个问题，宜家通过标准化的构件和形成“搭积木”的组合产品模式。也就是说，宜家不是提供固化且定型了的产品，而是提供一种未成熟状态的产品，将产品的最后一个组装环节交给消费者来完成。这种基于满足销售需求的生产方式极大的降低了企业的生产成本和管理成本，并最终帮助宜家在极大满足消费者个性化需求和大规模生产变成可能。
4、组织性
从宜家的模式看，当宜家锁定了目标消费群体后，针对该部分群体的需求，对客户的购买流程进行了针对性的分析，对于其他企业来说，客户的购买流程几乎都是固定不变的。总共有六个阶段，如下图所示。
上述六个环节是从消费者的购买过程、配送过程、使用过程、后续补充过程、维护过程、处置过程来进行系统性分析和思考，从消费者的购买节点入手，剥茧抽丝，让消费者体验到，并感受到企业所传递的价值，这也是我国目前销售领域的盲点，更是企业营销创新点。从这个价值链分析，要实现价值转让在各个环节都要围绕一个核心点来思考和构建，宜家的切入点是研发和流通环节，以服务为依托打通价值链，并实现了价值链中价值的有效传递。
六、商业模式
商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。
一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何满足客户的需求。对于宜家而言，其战略定位为“为大多数人创造更加美好的日常生活”，因此，宜家在自己整个价值创造活动中都秉承着“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。在每一个宜家店中，消费者都可以亲身到床、沙发等物品上体验，希望通过消费者亲身的感受来影响消费者。因此我们就看到了质量过硬、价格低廉、设计精良的宜家家具以及良好的服务，这便是宜家的客户价值主张。
成功的商业模式的第二步就是制定盈利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于宜家而言，其主要的赢利路径就是为顾客提供大量产品，并采用薄利多销的方式赚取利润。降低成本是实现这一盈利模式的关键。为此，宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。此外，宜家还采用先设计价签再设计产品的低成本策略以及降低运输组装成本的模块化策略。这样就保证了最大限度的盈利。
明确了客户价值和公司价值，接下来就是如何实现这些价值了，这就是关键资源和关键流程。对于宜家而言，它的关键资源是它一直坚持自己设计所有产品并拥有专利，严格执行成本控制和研发设计支持体系，同时它还拥有一大批非常有创新能力的产品设计和开发人员以及在全球几十个国家建立起来的发达的销售网络。
宜家的关键流程则是公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保宜家的创新具有可复制性和扩展性，从而在不断设计出高质量、低成本、多样化的产品的同时也能提供优质的服务。
七、战略概述
宜家的战略意图：
为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品。
宜家的宗旨陈述：
宜家公司自创立以来一直向着“为大多数人创造更加美好的日常生活”这一方向而努力。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。在提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品的同时，宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式，致力于环保及社会责任问题。
宜家的目标：
在未来几年内，宜家将继续坚持相对的低价位高品质的战略，以提升产品在中国市场的占有率和信誉度，从而打破采购成本增高产品品质下降这一瓶颈。企业要在保持产品品质的基础上来追求好的价格，使核心业务健康稳步经营。同时立足中国国内市场，保持为大众创造美好生活的战略定位，继续扩大品牌的影响力。坚持贯彻“绿色宜家”的环保理念，树立“改善大众生活、保护生态环境”的企业文化标志。
八、竞争战略分析
做竞争战略，首先要分析who,即确定所要服务的客户。对我们所研究的企业宜家家居这一点显得格外重要。要知道对于一个生产家具的商家来说，真正决定企业命运的是广大消费者。对于消费品市场，我们主要通过对人口因素，社会经济，地理因素，消费因素，感觉因素来分析。随着中国人民物质文化生活水平的不断提高以及室内装饰业的高速发展，现代都市年轻人群对家具产品款式、档次、质量的要求，对居住环境、生活和工作空间条件的重视都在不断提高和加强。随着生活水平的提高和经济条件的改善,思想观念和行为模式也开始发生变化,这表现在他们对环境景观的美化、对装饰装修的品位变化上,甚至是对时尚的追求上。这部分群体将毫无疑问成为宜家发展的主要对象。
第二个分析是what。即确定所要满足的顾客需求。于中国的大众家具市场的消费者来说，主要有一下三方面的需求：第一，产品质量。质量是产品的生命，是支撑其他一切附带利益的基础，顾客在选择某种产品首先关注的一定是它是否有过硬的质量。第二，产品价格。中国大多数家庭并不像欧美家庭那么富裕，精打细算过日子是多数人的想法。在保证产品质量的同时，价格高低成为人们选择
产品时考虑的的另一个重要因素，即顾客都想买到质优价廉的产品。第三，产品档次和售后服务。前面两种可以看着是具体的需求，而产品的档次是消费者的一种内在的虚拟感受，即心理需求。同时，良好的售后服务，如免费运输、安装、设计等将在很大程度上影响消费者的最终购买倾向。宜家除木制家具外，还有陶土、金属、玻璃、硬纸等制品，小到杯子、刀叉，大到组合家具，宜家的产品简约、精美、时尚、温馨，搭配丰富的色彩，不矫揉造作。在这里，所有的产品，想像丰富，大胆创新，没有浓郁的工业化产品感觉，取而代之的是人性化。在满足人们物质、生理需要的同时，也满足了人们对美感的需求。
三是要制订HOW战略，即确定满足客户需求所必须的核心竞争力。宜家采用准纵向一体化品牌商业模式，即融原创设计、自主品牌与销售渠道为一体。零售终端和供应制造领域都有自己直接控制和参与的价值活动，纵向一体和资源外取有机结合大大提升了灵活性和对风险的应对能力。而且，全球市场运营和多产品组合战略，也有利于宜家动态响应需求变化。
九、宜家的差异化战略
产品设计方面
一方面，宜家的产品崇尚功能多样化、设计自然化及品味高尚化，具有浓厚的北欧风情和后现代主义风格，其设计的产品往往让人耳目一新，生出相见恨晚的感觉。这当然是以宜家拥有全球家居业中首屈一指的设计师为前提的，也是一般家居企业所不能比拟的。
另一方面，宜家的产品都是可拆卸的，即都采用平板包装。用户不仅可以可根据需要自行组装，而且在运输方面也是方便省事。
零售模式和服务管理方面
在零售模式方面，宜家堪比零售之王沃尔玛，两者都采用规模化的销售方式，卖场选址多是位于交通便利、人流量巨大的郊区。不仅地价低廉，同时还可以提供免费的泊车服务，这对私车族和白领具有相当的诱惑。另一方面就是宜家实行“有价值的低价”策略，即在新品推出的初期，占据高端路线，让人觉得“物有所值”，当然在功能和设计方面要的确能够做到推陈出新。价格维持一段时间以后，当又一代新品推出之后，原来的价格就会逐渐下跌至“物超所值”的位置，
一度持币观望的人士就会纷纷入市购买。这样既满足了高端和低端两种类型的消费者，提高了市场份额和销售业绩；同时也在刺激了消费者不断更新换代的欲望，这样的市场将永远不会枯竭。
在营销管理方面，宜家努力为消费者营造轻松休闲的购物环境，这主要体现在“透明式营销”与“用户主动体验”上。“透明式营销”主要强调让消费者明白消费，明确指出该产品的特性和优缺点；“用户主动体验”则与国内家居零售商截然不同，国内往往怕消费者破坏样品，而宜家则强调让消费者主动体验，获得最真切的感受，从而作出正确的判断。这对宜家来说是“有百利而无一害”的。首先，消费者主动体验之后再作购买的决定，使得消费者反悔和双方出现纠纷的可能性也大大降低；另外，允许消费者体验和定期组织的宜家参观活动可以将商场的人气积聚到顶点，在这种情况下，往往许多可有可无的消费欲望被实现。
在购物环境方面，宜家非常注重营造人性化的氛围。一方面，宜家的导购是先让消费者自我选择，然后等需要解说的时候再提供服务，杜绝有意识导购的行为，也避免造成消费者的厌烦情绪。另一方面，每一个宜家商场都具有完备的配套设施，如儿童游乐场所和欧式餐厅，让消费者的购物过程变成一个真正享受生活的过程。
在一站式服务方面，宜家也是家具行业的翘楚。其提供的产品极其丰富，涵盖各个产品线。除了满足人们日常所需外，还提供了许多人们意料之外的东西。首先，许多宜家的卖场都是经过特殊设计的，消费者只需从一头到另一头走马观花就可以把所有陈列商品尽收眼底，使消费者获得“由点到面”的感受，出色大方的布局和简洁时尚的设计往往让人留连忘返，吸引力远远大于国内家居零售商单一的销售模式。
在中国实行差异化战略过程中存在的问题
一方面，一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的宜家，在中国却成了高收入阶层的乐园，比如在别的家居店里可以买到一张小型沙发的价格，在宜家，你只能买到一张很简单的木凳子。这与宜家采用全球统一商品，统一价格有关。由于欧美国家与中国在经济发展水平及消费水平方面的差异，宜家产品在欧美地区即使是非常便宜的大众消费价格，在中国市场上往往也为普通消费者所难以接受。
另一方面，在中国，人们早已习惯了家具厂商在商店里的热情服务，在购买家具等大件时也习惯了商场提供的免费送货服务，但在宜家购买商品，顾客如需送货服务则需额外付费。此外，家具运送到家后，顾客还要自己组装。这些方面显然不太适合中国消费者。
十、职能战略制定
（一）市场营销战略
1.市场战略
宜家家居2003年进入中国市场，到现在已有八年的中国市场经验，在中国家具市场占有一定的份额，但总的来说份额较小。因此，其下一阶段的任务是：一方面采用市场渗透战略，立足现有市场，采用各种促销手段，提高现有产品的市场占有率；另一方面，通过市场开发战略，以现有产品或改进后的产品，争取新的消费者以开拓新的市场。
2.产品战略
通过多样化战略，研发生产多品种、多规格、不同档次的产品，以满足市场的多样化需求，进而实现扩大市场占有率的目的；另一方面要加快本土化进程，使产品尽量满足中国消费者的需求。
3.品牌战略
秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨，加强品牌宣传，树立名牌效应，增加品牌的竞争力。同时在产品的设计和销售中注入环保观念，坚持贯彻“绿色宜家”的环保理念，树立良好的企业形象。
（二）财务战略
1.筹资战略
由于宜家坚持不上市的策略，因此以内部筹资为主要筹资方式，通过留存盈余和利润留成等内部资金来源筹集企业发展所需的资金。同时还可以适当的采用外部筹资，通过金融信贷和联合筹资的方式筹集资金。
2.投资战略
宜家家居体验营销分析报告 一、概况 企业简介 宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。 在提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努 力创造以客户和社会利益为中心的经营方式,致力于环保及社会责任问题。今天,瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。 目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场,其中有8家在中国大陆,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。 二、具体分析其体验营销的原理 我们经常会看到这样的现象，在购买服装时，如果一家服装店不能让顾客试穿的话，有很多顾客就会马上离开；购买品牌电脑时如果消费者不能亲自试试性能感觉一下质量，大多数消费者就会对其质量表示怀疑；购买手机时如果销售人员不太愿意让顾客试验效果，顾客马上就会扬长而去… 分析一下这些现象背后的原理，我们会发现消费者在购买很多产品的时候，如果有“体验”的场景和气氛，那么对消费者的购买决策就能产生很大的影响。因此，对于企业来说，提供充分的体验就意味着能够获得更多消费者的机会。 当然，不是所有的产品和服务都能够让消费者亲身体验的，就拿家具来说，尽管我们在购买沙发时都想坐上去试一试，买衣柜都想检验柜门是不是好用等等，而很多家居市场并没有这样的氛围和环境，我们常常看到的是样品上的“勿坐”字样或者是销售人员“不能坐，别坐坏了”的呼吁。 但是，来自于瑞典的宜家家居却在这方面做起了文章，主张并引导消费者进行随意全面的体验，以至于刚进中国市场没多久，就吸引了众多消
宜家的SWOT分析 摘要：宜家（IKEA）是瑞典家具卖场。截至2008年12月为止宜家在全世界的36个国家和地区中拥有292家大型门市（其中258家为宜家集团独自拥有，34家为特许加盟），大部分的门市位于欧洲。宜家战略精辟，独特。宜家产品的基本思想是低价位，使设计精良、实用性强的家居产品为人人所有；分销时，高效分销，使得宜家领先于其它；零售，它的实体店、产品目录册、互联网，最大化的服务顾客。 关键词：优势、劣势机会、威胁分析宜家 宜家的优势和劣势分析 宜家的理想是为大众创造更加美好的日常生活。对于宜家来说,决定在所有宜家商业战略中整合可持续发展要素是努力成为可持续发展公司的重要里程碑。保持低价是宜家的理念，更好地保护环境、珍惜资源。 1、宜家悠久的品质历史和新颖的创作风格，是皆有口碑的。宜家向来塑造了一个娱乐购物的居家文化，它独特于把买卖交易放在一个快乐、舒适的平台上，明亮清新的厨房，温馨不失创意的客厅，浪漫又平凡的卧室，顾客随意体验，好像所处的是休闲吧不是家居店了。它把握住了消费者的购买情感，营造一个舒适自由的购买环境，以此同时，为宜家大大增加了印象和品牌知名度。 2、面对竞争激烈的中国市场，宜家已经不再是“统一商品，统一价格”的全球策略，它选择了平民再平民的价格策略，让自己做到物美价廉，消费者最满足于自己所支付的金钱是近似等值于商品的价值的，宜家看到了消费者的原始需求，努力地向物美价廉走，为自己吸引到了大部分顾客。 3、进去过宜家实体店的消费者，对于它的人性化服务应该是赞扬的，留住一个顾客比吸引一个顾客难，宜家注重于把完美的服务，完美的家居带给消费者。 4、宜家物流网络的完善。它的供应链上每个环节的精心设计：供应商管理、仓库管理、独特的运输服务。宜家的生产木制家具和木制家具配件，在9个国家拥有35个工业部门，实行全球采购战略，如此庞大的阵营，它的供应链网络是强大的。为此宜家的宜家家居物品采购方式为自己节省了时间和成本。 5、宜家的环保战略，“让宜家变得更环保”为宜家，为地球，可持续发展。
宜家战略*成功宝典 战略，顾名思义，就是作战的谋略，它最初应用于军事领域。美国的管理大师安索夫1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。从此以后，“战略”这一概念就开始应用于企业领域。企业的运营战略具有全局性、长远性、竞争性、创新性、。相对稳定性等特征。良好的企业运营战略具有以下作用：可以促使企业时刻关注自身未来，不断审视当前决策对企业未来营运所产生的影响； 可以促使企业加强资源的合理配置，优化资源结构，最大限度地利用和发挥资源效能；可以使企业在必要时及时追加新的资源投入，推进企业整体规模的扩大和效益的提高； 可以促进企业改进决策方法，优化组织结构，把日常管理建立在系统有序的基础上，并增强企业的协调、沟通与控制职能，不断提高管理的效率和水平，促使企业增强凝聚力； 可以通过让员工参与战略酝酿、决策与实施过程，最大限度地激发员工的感情与智慧，从而确保战略目标的实现。 宜家正是由于依照特定的市场环境制定了正确的运 营战略，才获得了巨大的商业成功。家居理念 宜家的家居理念在其创建之初便有了明确的定义，那就是：提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。但是，随
着时代的发展，以及消费者需求的不断变化，宜家的家居理念也在不断地充实和完善。于是，在原有的基础上，宜家的家居理念开始有了环保的因素。具体来说，宜家的家居理念主要体现在大众家居和绿色家居两个方面。大众家居理念在大多数情况下，设计精美的昂贵家居用品是为少数能够买得起的人准备的。从创建初期，宜家就选择了一条与众不同的道路，宜家决定与大多数人站在一起。这意味着宜家要满足世界上大多数人的家居需要，即满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好生活的人的需要。在宜家，随处都能看到贴在墙上的宜家经营座右铭：“宜家将以低价提供大范围的设计优美、功能齐全的家居用品，保证大多数人有能力购买。”生产那些只有少数人才能买得起的昂贵、精致的家具并不难，只要投入大量资金，之后让顾客支付昂贵的费用就可以了。然而，生产大多数人都有能力购买的价格低而又精美、耐用的家具却并不容易。这需要采取一种不同的方法，即找出简单的解决方案，从各个方面考虑节省成本，同时又富有创意。大众家居这一经营理念的成功是基于宜家与顾客之间的伙伴关系。一方面，宜家做宜家应该做的事情。首先，宜家的设计师与生产商进行合作，以找出利用现有的生产工艺制造家具的巧妙办法。然后，宜家的采购公司在全世界范围内寻找具有最合适的原材料的供应商。最后，宜家在全球进行大批量采购，确
旅游文化学院 案例分析报告题目：宜家家居案例分析报告 系别：经济管理系 2016 年12 月25 日
摘要 宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。遍布全球38个国家和地区，拥有328家门店。宜家家居在全球多个国家拥有分店，贩售平整式包装的家具、配件、浴室和厨房用品等商品。宜家家居是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。本小组就宜家成功之道、发展现状、发展中存在的问题、存在问题的解决策略以及未来发展的趋势几个方面进行综合的分析。 关键字：宜家家居低价发展 一、案例概述 宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，秉承着“为尽可能多的顾客提供设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
（一）宜家创始人及成功之道 英瓦尔·坎普拉德（IngvarKamprad)，瑞典人，17岁利用父亲给的学习奖学金创建了IKEA（宜家）公司，出生于1926年3月30日。2008年81岁高龄的他，以310亿美元排名福布斯全球第七。 长期性展览加销售将邮购业与家具商场合二为一的家具经营方式、独特的设计理念、独特的设计战略。宜家一贯坚持低成本、高质量的设计战略以及兼顾创新。同时，宜家的物流体系全球化、高效化、自动化、信息共享化的。 （二）宜家在中国的供应链问题 1、销售预测不准确 2、库存总成本过高 3、信息一体化、集成化的程度低 （三）供应链问题的应对战略 1.合理定价 2.销售预测 3.加大采购力度，是中国成为宜家最重要成品供应国以最大限度降低成本 4..物流将多数配送中心和中央仓库集中在海陆空的交通要道 5.高流量、低流量策略
宜家竞争战略分析 成本领先战略分析 价格成本领先 第一，寻找相对低廉的原材料。原材料是一个企业生产的最大消耗，原材料的价格直接决定产品的价格，所以尽量降低原材料的价格也是在降低产品的价格。第二，为了给消费者提供低价格的产品，宜家在设计产品时会充分考虑产品的价格以及消费者对产品价格的承受能力，结合产品的特性设定预期产品的价格，在设定这个目标成本后，在保证生产流程在目标成本之内，尽量保证产品的质量和特性。第三，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。 渠道成本领先 合作是由于社会分工造成的，合作是一个企业对外发展的必经之路，也是有利于企业发展的源泉，一个企业不可能拥有生产产品的所有材料，需要和外界的合作才能使企业正常的运行。这也是一种优势互补的途径。宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商，并与之建立了一种的长期合作关系。除了与供应商通力合作之外，宜家也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。此外，在IT技术的支持下，宜家精心设计物流体系，采用“平板包装”的方式运输商品。这样不但可以节省仓储及运输费用，大幅降低成本，而且还不影响产品的品质。
宜家让顾客自己动手组装家具，也大大节省了经营成本。同时，宜家还采用了自设卖场控制渠道，这样就大大降低了成本。 差异化战略分析 宜家产品设计理念的差异化 宜家作为一个跨国企业来说设计产品，先从产品的价格对产品进行定位，而不是从生产产品之后对产品进行定位，从而打破了传统企业对产品价格和产品的定位。宜家在对产品进行定位后再采用优质低廉的原材料进行生产，在保证产品的价格在目标之内，尽可能地保证产品的质量。 就产品的设计风格来说，保持简洁、自然、朴实的风格。在产品的使用过程中，给人以舒适、可靠、安全、简便等感觉，由此形成人与产品之间的和谐关系，这种感受称为产品宜人之美。在满足人们物质、生理需要的同时，也满足了人们对美感的需求，这就是宜家创造的家居文化。由此可以看出宜家的产品更加具有人性化，这就是宜家产品设计理念的又一差异化。 宜家体验式营销的差异化 体验营销的一个重要方面是利用体验触动消费者的内心情感，创造情感体验，其范围可以是一个温和、柔情的正面心情，如欢乐、自豪，甚至是强烈的激动情绪。在这一过程中，商家需要真正了解什么刺激可以引起某种情绪，以及能使消费者自然地受到感染，井融入到这种情景中来。宜家在制造体验中，利用体验营销的原理，成功地将消费者的购物活动变成了一种休闲式的娱乐活动。宜家就真正做到了
典型企业的经营战略分析 -------宜家的经营战略分析 王静思 2238106 公共事业管理81班 IKEA是创立于1943年的一家瑞典家居用品企业，它的创始人是瑞典人坎普拉德，创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品。IKEA发展稳健而迅速，在60年的时间里，发展到在全球共有180家连锁商店，分布在43个国家，雇佣员工7万多名。2003财年度IKEA获取了110亿欧元的销售收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。宜家的营销策略是其经营管理的一大亮点，有很多值得借鉴的地方，通过对其营销策略的研究，可以将其经营管理的诸多方面都串联起来。 一、IKEA的产品策略（Product） 1、准确的产品市场定位 IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。但到了中国之后，市场定位做了一定的调整，因为：中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”。这种定位是十分巧妙准确的，获得了比较好的效果，原因如下：一，IKEA作为全球品牌满足了中国白领人群的心理；二，IKEA卖场的各个角落和经营理念上都充斥异国文化；三，IKEA家具有顾客自己拼装，免费赠送大本宣传刊物，自由选购等特点。 以上这些已经吸引了不少知识分子、白领阶层的眼球，加上较出色的产品质量，让宜家在吸引更多新顾客的同时，稳定了自己固定的回头客群体。宜家的产品定位及品牌推广在中国如此成功，以至于很多中国白领们把“吃麦当劳，喝星巴克的咖啡，用宜家的家具”作为一种风尚。 1997年，宜家开始突出考虑儿童对家居物品的需求，因为儿童对于家居用品的需求也很大，并且这个领域竞争并不激烈。为了设计更加适合儿童需求的产品，宜家与两支专家队伍进行了合作来开发产品。儿童心理学家和儿童游戏方面的教授帮助IKEA设计、开发旨在培养儿童运动能力和创造力的产品。同时，IKEA利用儿童帮助自己来评选出优胜产品。在宜家展示厅，设立了儿童游戏区，儿童样板间，在餐厅专门备有儿童食品，所有这些都得到孩子们的喜爱，使他们更乐意光顾宜家。 2、产品风格独特，有利销售 宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同。宜家强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格；大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。
10090144X44 秦韶波 宜家家居战略研究分析 一、宜家家居的战略定位： （1）低成本战略 为了给客户提供真正低价格的产品和服务，宜家在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽可能地保证产品的性能和品质。 在生产作业流程上，宜家的战略主要有三个方面：首先，寻找价格相对低廉的原材料。宜家不断寻求潜在材料、潜在技术来降低产品的成本，在保证品质的前提下，宜家不仅考虑木材，还充分利用复合塑料等原材料。其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。此外，宜家还采用平板包装的模式进行产品的储运。平板化包装不仅有助于全球范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。 合作使得一家企业能够利用其他企业的优势和规模经济的好处，缩小与其它企业在生产能力方面的差距。这样一方面可以为本企业带来高效率的生产能力，另一方面又推动了成本领先战略的实施。 宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商，并与之建立了一种理性的长期合作关系。除了与供应商通力合作之外，宜家也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。 （2）差异化战略 在产品日益趋同的条件下，仅靠产品的功能特性满足顾客需求，已经不能有效形成企业的核心竞争力。为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，在保证质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上满足客户的需求，进而保证客户对企业品牌的依赖。按照这样的思想，宜家考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己与其他企业区别开来。 首先是针对中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得很多原本不想购买宜家家具的人群，因为有低价、快捷的餐饮而成为宜家的客户；其次，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习
旅游文化学院 案例分析报告题目:宜家家居案例分析报告系别: 经济管理系 2016 年 12 月 25 日
摘要 宜家家居(IKEA)就是一家具有独特风格与品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业,宜家家居也就是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。遍布全球38个国家与地区,拥有328家门店。宜家家居在全球多个国家拥有分店,贩售平整式包装的家具、配件、浴室与厨房用品等商品。宜家家居就是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。本小组就宜家成功之道、发展现状、发展中存在的问题、存在问题的解决策略以及未来发展的趋势几个方面进行综合的分析。 关键字: 宜家家居低价发展 一、案例概述 宜家家居(IKEA)就是一家具有独特风格与品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业,宜家家居也就是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。宜家品牌始终与提高人们的生活质量联系在一起,秉承着“为尽可能多的顾客提供设计精良,功能齐全,价格低廉的家居用品”的经营宗旨。 (一)宜家创始人及成功之道 英瓦尔·坎普拉德(IngvarKamprad),瑞典人,17岁利用父亲给的学习奖学金创建了IKEA(宜家)公司,出生于1926年3月30日。2008年81岁高龄的她,以310亿美元排名福布斯全球第七。 长期性展览加销售将邮购业与家具商场合二为一的家具经营方式、独特的设计理念、独特的设计战略。宜家一贯坚持低成本、高质量的设计战略以及兼顾创新。同时,宜家的物流体系全球化、高效化、自动化、信息共享化的。 (二)宜家在中国的供应链问题 1、销售预测不准确 2、库存总成本过高 3、信息一体化、集成化的程度低
(三)供应链问题的应对战略 1、合理定价 2、销售预测 3、加大采购力度,就是中国成为宜家最重要成品供应国以最大限度降低成本 4、、物流将多数配送中心与中央仓库集中在海陆空的交通要道 5、高流量、低流量策略 (四)宜家发展中出现的最新问题 1、出现问题家具 2、问题家具处理被疑双重标准 (五)宜家的竞争企业对比 宜家与红星美凯龙的对比 (六)未来趋势预测 二、宜家在中国供应链存在的问题分析 (一)宜家供应链的运作 从产品设计开始,“宜家”坚持自己设计,并拥有产品专利。具体做法就是从100多名设计师所设计的新产品中,进行挑选,选择同样价格的产品中其设计的成本最低的。 当产品设计确定之后设计研发机构将与分布在全球的33个国家设立的40家宜家贸易代表处,共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下,生产这些产品。在激烈竞争中得分高的供应商将得到大订单。同时,“宜家”为其所有
目录 一、跨国公司在中国的采购现状 1 二、宜家采购战略的竞争核心分析 2 1、宜家采购办事处在中国的逐渐成熟 2 2、宜家的采购战略逐步纳入了质量体系的控制 3 3、重视供应商的社会和环保责任 3 4、满足顾客的及时需求 3 5、宜家的最佳采购战略 4 ⑵、竟争性竞价 5 ⑶.创造最优条件以节省成本 6 三、宜家的采购质量控制 8 1、准备程序 8 2、进料检验 8 3、最终检验 9 4、文件及样品控制 9 5、供应商的不定期审核 10 四、宜家中国采购战略面临的挑战 10 1、宜家奉行总成本领先战略 10 2、宜家在中国的采购战略面临的挑战 11 五、对宜家在中国的采购战略面临挑战的几点建 议 11 1.和供应商制定长期的发展战略 11 和供应商制定长期的发展战略 11 2.加大原材料的采购比例 11 3.辅导供应商提高生产效率 11 4.物流的努力 11 5.加快在亚太地区特别是中国和日本的开店速度 12 一、跨国公司在中国的采购现状 目前，全球500强企业中已有400多家在华投资，项目总数超过3000个，其在华投资呈现以下主要特点:一是项目规模较大，二是投资地域集中，三是技术含量较高，四是研发投入增多，五是投资方式灵活。外
资的大规模进入，使中国逐渐成为亚洲乃至全球的制造业中心，也使跨国公司在中国大量采购。许多跨国公司将中国作为重要的采购基地，甚至把全球采购中心迁至中国，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等。 在初始阶段，企业较为注重如何实施中国采购并着力于建立相关的流程和组织。此时的主要挑战在于文化以及商业习惯上的差异，以及中国供给市场缺乏透明度。虽然如此，大多数的企业己经成功超越这个阶段并能够有效地解决上述问题。 当企业跨越了初始阶段，新的问题开始显现，扩大在中国的采购往往比预想中更加困难。多数参与中国采购的部门领导认为，限制其扩大采购规模的罪魁祸首先在于无法解决内部抵制。尽管许多人都表明他们的中国采购得到最高层的参与和支持，但是这种支持并没有在下层的工作团队中体现出来，而这些团队的合作与否对于中国采购计划的执行至关重要。 职业采购人员也发现，尽管市场中有足够的合格供应商，但是如何找到长期配合发展的供应商并不如想象中那么简单。为了缓解这样的不足，外资公司将更多的注意力放在发展供应商上，以求建立合格的中国供应基地。这经常是跨部门行动，由中国的新前哨组织来处理这样的跨地区和跨职能部门的动议，可能因为过于复杂而难以完成。此外，随着中国采购数量的增大，如何完成订单和管理扩大的供应链也尤为关键。采购数量的增加同时也带来了更大的风险。因此，多方面的危机管理，例如侵犯知识产权、汇率风险等也变得更加富有挑战性。 有一些企业在中国走得更远，他们把公司采购的部分职能机构安置在中国。2006年IBM将其全球首席采购部署到了中国，这是为了能够拉近采购负责人与IBM最大的供应基地之间的距离。其它公司则把主要采购人员转移到中国，从而使中国能够成为建立并驱动全球统一商品战略中的一部分。而随着公司在不同阶段的演进，新的挑战将不断出现。有这样一个关键事实不可忽视:跨国采购商正在从对中国低成本的供应商的采购中获利。全球不同行业的己经在中国采购的公司在从中国购买日用品和商品中获得了较大的到岸成本节省。以2006年宜家为例，平均的到岸成本(欧洲和北美市场)节省约为10%，直接采购成本则高达30%的节省。这样的结果驱动跨国公司将更多的购买支出和生产投入到中国，以求更好利用中国这个低成本供应基地。许多公司相继宣布了在其投资地的激进的采购目标。尽管得到了高层管理者的支持，许多公司中国采购的数量所占全球购买支出的比重仍然很低。虽然人们认为随着公司在中国采购经验越来越丰富，它们会增加中国采购的数量，而结果表明许多公司并没有从他们在中国积累的采购经验中获利。他们与其竞争对手相比增加采购数量的速度过于缓慢。
Segmenting 家居市场属于异质市场，现家居市场并没有进行完全的细分。 而宜家根据地理因素、人口要素、消费者心理因素以及购买行为等进行了市场细分。 1.地理因素：宜家有瑞典国内和国际市场。 而不同的地区都有着各自不同的居住习惯和文化背景。 （1）宜家进行地理细分，主要是分为欧洲 市场、美洲市场和亚洲市场。 （2）而就中国来说，宜家又以我国的城市 特征分为了大城市市场和中小城市市场。 2.人口要素：通常人口细分市场主要根据年龄、性别、家庭人口、生命周期、收入、职业、教育等相关变量，把市场分割成若干整体。 宜家主要是以性别、家庭人口数、户主年龄以及家庭收入水平等人口要素进行细分。 （1） 按性别细分。 （2） 按户主年龄细分，可分为18-34岁、35-49岁、50-64岁和65岁以上； （3） 按家庭人口数细分，分为1-2人、3-4人、5人以上。 （4） 另外，家具企业一般还会按户主年龄为变量对市场细分，一般分为18-34岁、 35-49岁、50-64岁和65岁以上； （5） 按家庭收入情况细分，可分为低收入、中等收入、高收入。消费者的实际收入 直接影响到他们的购买力、生活方式以及对未来期望，因此大致有保守消费型、 新潮时尚型、高档享受型。 3.心理要素： （1）按个性特征细分。可划分为现代型和古典型、体验型和观察型、简约型和多元化型。而欧美消费者更偏爱简约自然的家居用品，觉得家具不是耐用品，而是经常可以随兴趣和需求随时更换的快速消费品。中国人则对于家居的追求则是豪华和气派，尤其是在大件家具的购买决策方面，家具属于高档耐用品。 （2）按购买动机细分。可划分为追求实惠、追求新意和追求品位。 因此，宜家家居根据不同消费需求的顾客群体，大致可分为以下几个市场 农村家具消费市场：质量可靠、性能安全、经济耐用。 低中档 高薪阶层的家具消费市场：时尚、豪华。高档 城市中等收入的家具消费市场：时尚、简单易用。中档 新婚青年家具消费市场：集中购买，物质与精神价值同时体现。新潮、特色、品位 儿童家具消费市场：受外界影响大，容易被外型、颜色、样色等吸引。消费由家长实现兼顾安全性。 4.行为因素：包括消费者购买商品的频率和对品牌的忠诚度等因素 （1）按购买频率细分：可分为经常购买、偶尔购买和只在装修时买 （2）按品牌忠诚度细分：可分为绝对忠诚者、相对忠诚者和转移忠诚者。 顾客对企业的忠诚度是企业的市场资源。 全球市场亚洲市场美洲市场欧洲市场中国市场大城市中小城市
宜家营销诊断报告
1宜家家居市场营销现状和环境分析 (1) 1.1宜家家居概况 (1) 1.2宜家家居的经营特点和营销策略 (1) 1.2.1宜家家居的经营特点 (1) 1.2.2宜家家居的营销策略 (2) 1.3宜家家居的竞争分析 (3) 1.4 宜家家居的PEST分析和SWOT分析 (4) 1.4.1宜家家居PEST分析 (4) 1.4.2宜家家居的SWOT分析 (5) 1.6宜家同类竞争产品组合价格分析 (7) 2宜家家居市场营销策略面临的问题及原因 (7) 2.1不了解市场照成的失败 (7) 2.1.1针对的消费层不明确。 (8) 2.2.3售后服务方式不合适中国消费习惯 (8) 2.2降低采购成本而导致产品品质下降的问题及原因 (9) 2.2.1降低采购成本而导致产品品质下降的问题 (9) 2.2.2降低采购成本而导致产品品质下降的原因 (10) 2.3消费者忠诚度降低的问题及原因 (10) 2.3.1消费者忠诚度降低的问题 (10) 2.3.2消费者忠诚度降低的原因 (11) 3完善宜家家居市场营销策略的建议 (11) 3.1降低价格、聘请本土设计师 (11) 3.2完善宜家家居高品质低价位营销策略 (12) 3.3提高宜家家居消费者忠诚度的建议 (13)
宜家营销诊断报告 1宜家家居市场营销现状和环境分析 1.1宜家家居概况 宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。 1999 年宜家从北欧来到中国的北京和上海，开设两家“示范店”。它抢占中国市场主要采取以下五种模式：设办事处、商务代表处、开商店、建立采购中心和投资建厂。经过五年经营，2003 年4 月16 日，宜家再次投资6000 万美元，在上海兴建亚洲规模最大的家具商场---面积3.6 万平方米的宜家新店。2004 年4 月8 日，宜家又在上海投资1.8 亿美元，在松江建立工业园区，创建宜家在中国的生产基地。六年内，宜家在上海、北京、深圳、广州、成都、南京、青岛等7 个城市建立起10家家具商场。 宜家的采购模式是全球化的采购模式。宜家的产品是从各贸易区域采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家的采购理念及对供应商的评估主要包括4个方面:持续的价格改进;严格的供货表现/服务水平;质量好且健康的产品;环保及社会责任。 目前宜家在中国的采购量已占到总量的18%,在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一。2010年，宜家集团销售额增长了7.7%，达231亿欧元，宜家中国销售额则超过了37亿元。 1.2宜家家居的经营特点和营销策略 1.2.1宜家家居的经营特点 (1)独立自主的品牌经营。宜家并不满足于仅控制已是全球最大的家居产品渠道, 它更希望自己的品牌及专利产品最终能覆盖全球。基于此种理念, 宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利, 宜家的设计师辛勤工作以保证
宜家在中国 2004 年4月5日，瑞典媒体报道了一条惊人的财经新闻——雄霸世界富豪榜榜首10年的比尔·盖茨已经被一个瑞典人超过了，这个瑞典人就是家具制造商宜家公司创始人英瓦尔·坎普拉德。 美元下跌瑞典人初尝首富感觉 这个统计结果是由瑞典最新一期《商业周刊》最早公布出来的。据他们统计，现年77岁的坎普拉德个人资产达4000亿瑞典克朗（约合530亿美元），已经成为了世界最富有的人。 瑞典媒体分析说，霸占首富位置10年的美国软件大亨比尔·盖茨目前的个人资产下滑迅猛，已经从高峰时的接近1000亿美元滑落至现在的470亿美元。究其原因，瑞典媒体认为，主要是因为美元持续贬值、欧元持续升值。 另外，微软在最近一连串的官司中开销巨大，导致公司的股票不断下跌，而股票恰恰是比尔·盖茨个人财富中最主要的组成部分。在瑞典《商业周刊》中排名第三位的世界富豪也是美国人，他就是号称股神的巴菲特。巴菲特的个人资产仅次于盖茨，为429亿美元。因此，一旦微软股票再继续下跌10％，盖茨就会连“榜眼”的位置都保不住，而沦为“探花”了。 不过，对于瑞典《商业周刊》的个人资产核算方法，有一些经济学家提出了质疑。因为，在美国权威财经杂志数月前公布的一份财富人物排名中，坎普拉德的个人资产仅排到世界第13位。专家表示，即便考虑到欧元升值的因素，坎普拉德也很难在数月时间内突然跃居第一，因此，坎普拉德是否能够当上全球首富，还需要再参考《财富》等杂志2004年的最新排名。 抠门老板半世纪创造千亿财富 宜家（IKEA）的创始人英瓦尔?坎普拉德（Ingvar Kamprad）总是乘飞机时坐经济舱，总是搭地铁上班，驾驶一辆开了十年的沃尔沃，还尽量不穿西装。很久以来，在瑞典一直流传这样的说法：要是坎普拉德失去了自律，在酒店客房的小酒吧里喝了一罐高价的可乐，那么他就会到杂货店去另买一罐代偿这罐可乐。很显然，他是个节俭的人。 这位“瑞典的比尔?盖茨”的传奇始于1943 年。此前，他骑着自行车向邻居销售火柴。那一年，仅仅17 岁的坎普拉德创建了宜家。那时宜家是一家卖钢笔、画框、钱夹等廉价商品的邮购公司。公司名字IKEA 来自坎普拉德的姓名及其家乡（Agunnaryd 村外的Elmtaryd 农场）名称的首个字母。刚创业时，这个来自小镇的年轻人用自己村里拉牛奶的车送货。1951 年，宜家开始卖当地木匠做的家具，坎普拉德将宜家定位为纯粹的大规模家具生产商；六年后，坎普拉德在瑞典开了第一家宜家店。1985 年，第一家美国宜家店在费城郊外的普利茅斯米廷开张，有三个美式足球场那么长。现在，宜家已经是世界上最大的家具店，销售额达122 亿美元。为了遵守荷兰有关最高职位任职者退休年龄的限制，1999 年坎普拉德不再担任首席执行官，但公司称他仍积极参与公司运营，并经常提出有关家具的创意。两年后的一天，当坎普拉德与同事一起拍摄桌子照片时，一位同事嘀咕说：“天哪，这样摆放家具太占地方了，不如把桌子腿卸下来放到桌面上。”没想到，这一句话竟然掀起了一场革命。坎普拉德借用这个灵感，开始设计第一件自助组装家具——麦克斯台桌。此后，宜家不断推出组装家具，并将这种模式一直延续到了今天。截至2000年，宜家已经在世界上四大洲29个国家开设150家商场，拥有员工5．3万名。 现在的宜家公司，市值已经超过了1000亿美元，但坎普拉德仍然保持着俭朴的生活作风。
宜家家居在中国的营销分析 一、关于宜家的背景分析 宜家家居由坎普拉德于1943年创建于瑞典,创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品。“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担的，设计精良、功能齐全、价格低廉的家居用品”的经营宗旨。目前，宜家是全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品。 宜家家居在全球34个国家和地区拥有240个商场,其中有7家在中国,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、沈阳和大连。它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国，分别为：华南区、华中区和华北区。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。 二、宜家家居在中国营销环境分析
三、行业竞争环境分析 1、供应商的讨价还价能力 家居用品行业的供应商和零售商之间的关系是随着时间而变化的，两者的强弱地位不是一成不变的，当供应商分析与了解了市场的状况时，就会切断对零售商的供应，而自己开拓渠道跻身进入销售行业。 2、购买者的讨价还价能力 在家居产品行业通常把消费者市场主要区分为两种：B2B客户，以及B2C客户。B2B 客户主要包括政府、大型企业等；B2C客户通常区分为家庭用户，以及一般消费者。这两类消费者都有各自了解消息的渠道。由于家具产品是家庭以及办公、宾馆等各种相关场所必需的耐用消费品，消费金额较高，因而消费者购买前普遍会货比三家，由于消费者对产品的认知并不成熟，目前消费者的议价能力并不高。但是随着买方市场的逐渐形成，以及消费者产品知识的不断充实，家具行业内消费者的议价能力将会不断增强。 3、替代品的威胁 随着新技术的发展,一些新兴材料的运用,以及行业的逐渐变化,使得替代产品出现，比如
宜家家居案例分析报告集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
旅游文化学院 案例分析报告题目：宜家家居案例分析报告 系别：经济管理系 2016 年 12 月 25 日
摘要 宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售的先锋。遍布全球38个国家和地区，拥有328家门店。宜家家居在全球多个国家拥有分店，贩售平整式包装的、配件、浴室和厨房用品等商品。宜家家居是开创以平实价格销售的先锋。本小组就宜家成功之道、发展现状、发展中存在的问题、存在问题的解决策略以及未来发展的趋势几个方面进行综合的分析。关键字：宜家家居低价发展 一、案例概述 宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售的先锋。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，秉承着“为尽可能多的顾客提供设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。 （一）宜家创始人及成功之道 英瓦尔·坎普拉德（IngvarKamprad)，瑞典人，17岁利用父亲给的学习奖学金创建了IKEA（宜家）公司，出生于1926年3月30日。2008年81岁高龄的他，以310亿美元排名福布斯全球第七。 长期性展览加销售将邮购业与家具商场合二为一的家具经营方式、独特的设计理念、独特的设计战略。宜家一贯坚持低成本、高质量的设计战略以及兼顾创新。同时，宜家的物流体系全球化、高效化、自动化、信息共享化的。 （二）宜家在中国的供应链问题
1、销售预测不准确 2、库存总成本过高 3、信息一体化、集成化的程度低 （三）供应链问题的应对战略 1.合理定价 2.销售预测 3.加大采购力度，是中国成为宜家最重要成品供应国以最大限度降低 成本 4..物流将多数配送中心和中央仓库集中在海陆空的交通要道 5.高流量、低流量策略 （四）宜家发展中出现的最新问题 1.出现问题家具 2.问题家具处理被疑双重标准 （五）宜家的竞争企业对比 宜家与红星美凯龙的对比 （六）未来趋势预测 二、宜家在中国供应链存在的问题分析 （一）宜家供应链的运作
宜家家居的经营模式分析 罗曦11242039 工商1102 班杨凯11242044 工商1102 舒红11242041 公商1102 张帆11242046工商1102 李大山11242033工商1102 张元良11242048工商1102 康睿强10274089 思源1004
目录 1宜家公司简介 (4) 2宜家家居成功的销售模式 (5) 2.1：人性化的销售方式 (5) 2.2：合理的选址 (5) 2.3：合理的目标市场定位和策略 (5) 2.4：绿色环保的送货方式 (6) 2.5：强大的研发能力 (6) 2.6 ：不足 (6) 3:宜家家居的经营战略理念 (7) 3.1:宜家公司的客户界面分析 (7) 3.2:独立自主的品牌经营 (7) 3.3:独特的研发设计体系 (7) 3.5:宜家公司的战略资源分析 (8) 4:补充及结论 (9)
摘要 我们通过对宜家市场调研以及通过宜家和其他家具商场的对比发现：宜家家居之所以能成为世界上最大的家具家居用品商家，不仅仅只依赖于其产品，还得益于其独特合理的经营管理模式。具体表现为宜家家居人性化的销售模式，高质量的售后服务，坚守诚实守信的原则。同时宜家强大的研发能力，时尚又实用的产品，经济的选址方法，合理的目标市场定位和策略等。以上这些都构成了宜家成功的必备元素，值得我们学习。 关键词 宜家家居经营销售模式经营战略理念
1宜家公司简介 宜家（IKEA）是世界著名的家具卖场，于1943年创立于瑞典，经过了近七十年的发展，宜家家居在全世界取得了巨大的成功，至2010年底，宜家家居在世界近四十个国家拥有近三百家家大型门店，年销售额达到了231亿美元，净利润27亿欧元，是世界最大的家具家居用品商家。并且宜家最近几年一直保持着百分之十左右的复合增长率，在全球经济不景气的条件下增长依然十分强劲。 宜家家居主要经营家具与家居用品，包括有座椅沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约一万个产品。为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。在宜家创建初期，就决定与家居用品中的“大多数人”站在一起。针对这种市场定位，宜家的产品定位于“低价格，精美，耐用”的家居用品，同时，宜家的目标客户群年龄主要集中在20~45岁之间，目标消费者锁定为即想要高格调又付不起高价格的年轻人。宜家的产品设计精美，质量上乘，在群众中拥有良好的口碑，是其企业立足的根本。 做好产品宜家家居在做好产品的同时，还有一套独特先进的管理模式和经营方法，加上宜家合理的战略目标，这些让宜家自然的的成为了世界家居行业中的佼佼者。
宜家的竞争战略及优势分析 2005年10月12日上午10点，世界上最大的家具巨头宜家家居（IKEA）在一片翘首以待的目光中准时抵达广州，被设计成一张机票的邀请函显露出宜家的与众不同与饱满自信：这一时刻绝不仅仅是一个简单的店铺开张，而更像是一个被期待已久的贵宾终于到访。 宜家的这种自信又一次被证明是有充分理由的。在中国特色的舞狮表演和瑞典风格的锯木剪彩仪式结束后，早已在商场外苦候多时的人群一拥而入，一会儿就将原本宽敞空落的卖场挤得人头攒动。在开业的第一天，卖场内的咖啡厅始终座无虚席，很多样板间铺设的地毯在头几个小时内就被人群踩得不成形状，门口的林河东路也由于的士不断停车落货而接连发生堵车。 在宜家卖场内熙熙攘攘的人群中，不乏一些心情复杂的中国本土家具业内人士。中国早就以19%的份额成为宜家的全球第一大采购国，而作为中国家具的主要生产基地，广东的家具制造商一直都在以一种有喜有忧的复杂情绪关注着宜家的一举一动。如今狼终于来了，他们想做的第一件事就是近距离地观察它。 宜家到底在哪些方面与众不同？是否如宜家自己所总结的几点：广泛的产品线、精美实用的设计、低价格，或者专业的归纳，如：体验式营销、供应链管理、宜家结构等。如果你对此深信不疑，那就要小心了。想想特洛伊木马的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木马，却没有发现木马内隐藏的希腊士兵。
宜家标杆的骨干何在？ 一、逆向战略定位 追根溯源，宜家的成功首先是企业战略定位的成功。特劳特品牌战略咨询公司总经理邓德隆认为，"宜家的战略定位是自助式家具服务商，而这个与众不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占据就很难被竞争对手模仿，单独模仿其中一个环节都是徒劳的。 在企业战略大师迈克尔。波特在1996年发表的经典文章《什么是战略？》中，波特便以宜家为案例来揭示什么是独特的战略定位。"宜家家居反其道而行，"宜家选择以不同于其他竞争者的方式来执行自己的活动，成为诠释战略定位的代表企业。 宜家家居逆向战略定位的核心是"低价"和"有限服务".宜家的目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。要充分理解这种战略定位，就要回到宜家的创立之初。从1950年一直到20世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4%，这一持续增长所带来的现代化浪潮使得城市不断扩张，并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来，并尽可能便宜地装修房子。这一状况和现在的中国出奇地相似，"黄金年代"下的"黄金需求"由此产生。 1953年，宜家创始人英格瓦-坎普拉德（Ingvar Kamprad）放弃了所有的其他行业，比如自来水笔和圣诞卡等，专门从事低价位的家具经营。但是当时的瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能，也就是说，游戏规则已经被设定好。坎普拉德
宜家中国的本土化营销策略分析 一、引言 1934年，17岁的英格瓦·坎普拉德在瑞典南部的斯马兰创建了宜家公司。1951年，英格瓦集中力量生产低价格的家具，为人们今天所熟知的宜家从此诞生了。从1974年到2005年，宜家已经从拥有10家店铺的一家公司，扩大至在34个国家拥有251家店铺，销售额达138亿欧元。如今宜家在全球的65个国家设有工厂，有2500多家供货商。1998年1月，宜家在中国的第一家店——上海店开业。经过10年的发展，宜家集团在中国市场取得了骄人的业绩，在上海，北京，广州等地建立了七家商店。 宜家家居已经成为全球最大的跨国家具零售企业，在中国市场12年的成长与发展体现了宜家在应对市场环境变化中所采取的本土化对策。瑞典宜家家居（IKEA）是跨国连锁经营的大型家具零售企业，它从瑞典的一个小农庄创立至今已有60多年的历史。截至2009年9月，全球总共有301家宜家商场分布于37个国家和地区，其中的267家商场为宜家自营店，另外34家商场为宜家集团以外的特许经营商拥有并负责运营，分布于16个国家和地区。如今，宜家已成为世界上最大的家居用品公司，商品品种多达数万种。2009年宜家在全球获得了215亿欧元的销售收入，其中大约80%的销售额来自欧洲，15%来自北美，5%来自亚洲和澳大利亚。宜家在全球16个国家拥有28个物流配送中心和11处顾客配送中心。 二、中国家居市场现状 1、市场状况 中国家具市场规模庞大，按「生产产值＋进口－出口」的简单公式推算，2001年内地家具市场规模约为1,092亿元人民币（工业生产值1,400亿元，进口21亿元，出口329亿元）。近年内地房地产热和住宅装修热带动了家具需求上升。据业内人士预测，未来10年内地家具市场的需求将以10%-15%的速度增长。 现时，内地人均家具消费仅5.48美元，即使是人均收入最高的上海、北京、广东，人均家具消费也仅32美元、24.5美元和13美元。而人均家具消费最高