XX年软考信息系统集成项目经理学习笔记
2)项目治理的进展
● 上世纪40-70年代，重点是项目的范畴、费用、时刻、质量和采购等方面。
三控两管一和谐――操纵时刻、成本、质量，治理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方和谐。
● 现代治理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体治理。美国项目治理协会1987年出版了《项目治理知识体系指南》(PMBOK)，是现代项目治理形成的里程
模板和可视化：整个治理过程通过模板进行治理;使整个治理过程可视化。
● 项目治理的两大精髓
系统：PMBOK九大知识点的综合;人和工具的综合;理论调动体验，实践升华理论。
受控：操纵比不操纵好;早操纵比晚操纵好;多操纵比少操纵好。
2.4 项目治理的成功
项目成功的要紧衡量标准是客户中意;
而项目治理成功的标准不但要客户中意，同时要在资源约束下完成产品
2.5 项目过程治理
● 项目治理过程一样归纳为5个过程组：启动、打算、执行(实施)、操纵、收尾。
● 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类要紧过程的一种：
◎项目治理过程，它关怀描述和组织项目的各项工作。
◎面向产品过程，它关怀具体描述和制造项目产品。
● 项目的生命期
◎通用的划分为四个时期：启动、打算、执行与操纵、收尾。
◎不同的项目类型则可具体化为不同的时期。
● 项目治理七要素模型：
● 启动时期的工作
◎明确项目的环境和约束。
◎明确项目的目标和范畴界定。
◎对候选项目进行可行性分析。
◎选定项目。
● 项目立项终止的标志
◎项目章程(Project Charter)的编制。
项目章程时正式确认项目存在的文件，它要紧包括对项目所产生地产品或服务特点、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情形下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。
◎项目经理的任命。
项目经理应尽可能早地被任命。
● 打算时期的工作
◎界定项目目标并分解为一系列的活动。
◎明确要紧活动之间的相关性，据此排出网络打算图。
◎对各个活动花费的时刻和费用进行估算，据此制定进度打算和费用打算。
◎制定项目团队的组织结构和沟通打算。
◎制定项目的质量保证打算。
◎制定项目的风险治理规划。
● 打算的涵义
◎打确实是提早决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标。
◎打算对项目而言确实是考虑和记录需要做什么。
◎打算确实是决定谁来做什么，在何时以及采纳何种方式达到一定的目标。
● 执行和操纵时期的工作
◎组织、实施项目。
◎跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范畴变更等信息。
◎将收集到的信息与项目开初原定打算进行比较。
◎对项目的偏差和变更进行操纵。
● 变更的操纵：
◎每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的治理方法，相同的授权过程。
◎必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的阻碍。
◎一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。
◎在充分估量一个变更的阻碍之后，必须慎重执行，同时使其保持在限定的数据之下以幸免项目进度和成本的外溢。
● 收尾时期的工作
◎对项目的结果进行计量并评判，总结体会教训。
◎将项目结果移交给用户。
◎项目人员安置。
2.6 项目整体治理
整体治理的要紧内容：
◎工期与成本的平稳。
◎项目工期与质量的平稳。
◎项目成本与质量的平稳。
◎项目进度、成本与资源的平稳。
◎项目工作与项目目标的集成。
◎项目工作与组织日常运营工作的集成。
项目经理的工作要紧是进行整体治理。
2.7 项目的范畴治理
● 在项目概念中，范畴(Scope)的概念包含产品范畴和项目治理范畴两方面。产品范畴指的是附属于产品或服务上的属性、特点或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。项目范畴指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的打算来衡量。
● 范畴定义的重要工具和技术是WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)，也是项目经理必须能够熟练运用的工具技术。WBS是归纳和定义整个项目范畴的一种最常用的方法，是项目打算开发的第一步。它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包(工作包：WBS中最底层的可交付物)，形成一个树型结构。WBS分解的结果不是唯独的，WBS从顶到底一样有三种层次：战略决策、经营治理、生产作业层次。
● WBS的特点
◎项目被划分成了能够执行的任务，同时这些必须完成的任务被项目组成员所认知。
◎较小的短期任务少了一些奇异感，因而会让职员感受更容易实现。
◎WBS是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。
◎WBS分解要遵循80小时法则：作业层的最底层的工作包应该在80人小时内完成，否则要细分。
◎制作完WBS后的检查原则――两个凡事：
凡是在WBS显现的差不多上应该做的工作(防止镀金。镀金――指做了不要求做的工
作的行为，比如开发人员花时刻实现了用户未要求某个功能。)。
凡是未在WBS上的差不多上不应该做的(防缺漏)。
2.8 项目的时刻治理
项目的时刻治理包括活动定义、活动排序、活动历时估量、制定进度打算、进度打算操纵5个过程。其中有几个要紧的工具技术是PDM(前导图法-活动排序方法)、CDM(关键路径法-制定进度打算的方法)、甘特图法(制定进度打算的方法)。关键路径上的总时刻确实是完成项目需要的总时刻。
项目工期要压缩有两种方法：一种是时刻成本平稳法(赶工)，确实是通过增加成本的方法缩短历时，比如让非工作时刻变为工作时刻――加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。第二种方法是快速跟进法(并行工作)，确实是并行实施那些通常按顺序进行的活动。
2.9 项目的成本治理
项目成本治理包括确保在批准的预算范畴内完成项目所需的各个过程。努力减少和操纵成本，满足利益相关者的期望，这是项目经理的工作。项目成本治理过程包括：资源打算、成本估算、成本预算、成本操纵。
项目成本操纵中有几个辅助的工具和技术，成本操纵变更系统、绩效测量。项目治理领域中一个特有的、专门有效的成本操纵工具确实是挣值治理(EVM)，它综合了范畴、时刻和成本数据。
2.10 项目的质量治理
项目治理的要紧目的是确保项目满足它所需要的需求。
PDCA循环(打算、实施、检查和处理)是戴明对质量治理的突出奉献，它为日本企业带来了庞大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。朱兰三部曲区(质量提高、质量规划和质量操纵)是朱兰对质量治理的重大奉献，他还提出了质量改进的10个步骤：(1)建立对改进需求和改进机会的认识;(2)设置改进目标;(3)组织到达目标(建立一个质量委员会);(4)提供培训;(5)开展项目以解决问题;(6)报道改进;(7)给予认可;(8)传达结果;(9)保持分数;(10)通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来坚持进展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而闻名，所谓零缺陷是指一次就把情况做对。6σ被认为是美国对质量改进的最杰出的奉献之一。
质量操纵的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量操纵图。
2.11 项目的人力资源治理
项目人力资源治理确实是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。
2.11.1 项目的组织形式
项目的组织形式专门重要，是项目运作的基础，要紧有以下几种组织形式：
● 职能型组织
职能型型组织机构的要紧优点
1) 提高了专业指挥的质量
2) 在人员的使用上具有较大的灵活性
3) 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和体会
4) 项目成员事业上具有连续性和保证
要紧缺点
1) 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上
2) 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑
3) 项目主管只是起到和谐作用，没有足够的权力操纵项目的进度
● 项目型组织
项目型型组织机构的要紧优点
1) 项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，能够充分调动项目资源。
2) 项目组成员能够明确明白得并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。
3) 权益的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。
4) 结构简单，易于操作，在速度、成本和质量等各方面的操纵比较有效。
要紧缺点
1) 由于每个项目要聚拢大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。
2) 由于项目各个时期的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作显现忙闲不均的现象，如此一方面阻碍了职职员作的积极性，另一方面也造成了人才的白费。
3) 这种结构不利于项目与外界的沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组专门难共享知识和体会。
4) 项目成员缺乏事业上的连续性和保证性。
● 矩阵型组织----结合上面两者优点
矩阵型组织机构的要紧优点
1) 项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术问题，发挥各自的优势。
2) 资源的重复减至最少，减少人员冗余。
3) 项目组成员在项目完成后仍旧在职能部门，不用担忧被解雇。
要紧缺点
1) 每个项目成员都有两个以上的领导，责任不清。
2) 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗
2.11.2 三种组织结构的要紧用途
职能型
要紧由一个部门完成的项目。
技术比较成熟的项目。
项目型
开拓型等风险比较大的项目。
进度、成本、质量等指标有严格要求的德项目。
矩阵型
前提：用在治理规范、分工明确的公司。
一样用在夸只能部门的项目。
2.12 项目沟通治理
项目沟通治理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。项目经理70%-90%时刻花在沟通上。项目沟通治理过程包括：
沟通打算编制—它包括确定的利益相关者的信息和沟通需要----谁需要什么信息、什么时候需要以及如何把信息发送给他们。
信息发送—包括及时向各利益相关者提供所需信息。
绩效报告—包括收集并公布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和推测。
治理收尾—包括生成、收集和分发信息来使时期或项目的完成正规划。
2.13 项目风险治理
● 风险是“缺失或损害的可能性”。在许多方面，风险治理像保险的一种形式，它是为减轻潜在的不利事件对项目的阻碍而采取的一项活动。风险治理是一种投资，与其相关的会有许多成本。
● 风险治理涉及的要紧过程包括：
风险治理打算是决定如何采取和打算一个项目的风险治理活动的过程。项目团队通过检查项目章程、WBS、角色和职责、利益相关者承担度、组织的分析治理政策等，编制出风险治理打算。
风险识别：是确定何种风险可能会对项目产生阻碍，并将这些风险的特点归档。风险治理打算、项目打算的输出、风险分类、历史资料差不多上风险识别过程中的关键输入。
风险定性分析：是识别风险的特性并对风险进行分析的的过程。这一过程按风险对项目目标的可能阻碍对风险进行排序。
风险定量分析：这一过程量化分析每个风险的概率及其对项目目标造成的后果。
风险应对打算包括采取措施增大机会和制定应对威逼的措施。
风险监督和操纵：是指在整个项目周期内，跟踪差不多识别的风险，识别出新的风险，减少风险，并评估这些措施对降低风险的有效性。那个过程的要紧输出是应对风险的纠正措施以及风险应对打算的更新。
● 应对风险的4项差不多措施分别为：规避、同意、转移和减轻
风险规避：涉及根除某一个体的威逼或风险，通常采纳根除其缘故的方法。比如一个软件项目在使用三层技术时可能会遇到无法解决三层服务无法群集的问题而造成有关技术风险，使用两层技术开发那个软件系统就根除了那个风险。
风险同意：是指假如风险发生，同意其带来的后果。一样在选择同意风险时都会相应预备应急或后备打算，来积极应对风险。
风险转移：是指将风险的结果及其治理责任转移到第三方。购买保险是一种典型的方法。
风险减轻：涉及通过减少风险事件的发生的概率来减轻风险事件的阻碍。
*神舟5号总共识别了2万多个风险事件，并都作了应对措施。
2.14 项目采购治理
采购是指从外界获得产品或服务，在IT界一样使用“外包”一词。项目采购治理的德要紧过程为：
采购打算编制
询价打算编制
询价
供方选择
合同治理
合同收尾
3. 项目治理体会和技巧
在课程中，培训老师以丰富的实践体会总结了专门多体会和技巧，我个人体会专门深，感受这些体会专门了不得，有必有共享给大伙儿。以下分别排列出来，各个条目没有专门的先后顺序和相关性。
1)治理的四句话
一、治理在于悟性。
二、治理在于细节。
三、治理在于前提。
四、治理在于权衡。
2)项目治理的特点：
一、入门容易，深入难。
二、看花容易，绣花难。
三、一人做容易，团队做难。
3)代码缺陷率
培训老师在说明质量治理时的举例中，有两个比较大的国内公司，一个提出千行代码缺陷率操纵在0~0.3%，另一个公司是0～0.18%，这是依照长期数据统计定的目标。我们公司假如软件要做大，那么软件公司那个比较常用的指标――千行代码缺陷率应该关注一下，不然专门难比较我们公司与其他公司的软件质量有什么差距。(我们软件开发部有一个相关的质量目标：代码问题发生率，<1个问题/500行代码，那个数据应该长期统计一下)。
另外，代码缺陷率应该是有上下限的，不是越小越好，因为下限假如过小，那么质量治理的成本将会不可承担。
4)比较有用的项目治理的解决方案
● 第一要形成项目治理的观念
项目团队观念、项目和谐观念、项目组合观念。
● 制作和使用项目治理的表格(模板)
会议纪要表、需求变更申请、工作分解结构说明等。
● 明确项目治理制度
◎进度、成本、分包
◎知识共享、沟通、文档
◎风险、质量、变更
● 最好能使用项目治理信息系统
● 要把握项目治理的知识和工具
知识：如PMBOK。
工具：如Ms Project。
5)项目治理成熟度模型
一、通用术语时期。
二、通用过程(流程)时期。
三、单一(或者通用)的方法论时期。
四、标杆(或者基准、可定量)治理时期。
五、连续改进时期。
我们公司实施Iso9000质量体系后，应该属于第二时期吧。
6)系统集成商的选择
用户在选择系统集成商时，要紧考虑如下因素(台面后的关系除外)，这对撰写投标书和选择下级分包商会有关心：
● 项目体会
◎资质
◎技术实力，有自主产品者的实力强
◎用户数以及相关的证明材料
● 财务状况
◎近三年的营业额
◎近三年的现金流
◎近三年的支出情形
● 项目治理能力
◎企业对项目的重视程度
◎项目经理能力
◎项目质量治理打算
◎项目进度治理打算
● 技术方案
◎实施方法论
◎对需求的明白得
◎具体的实施方案
◎与合作伙伴的关系
◎爱护与升级的安排
● 报价
◎报价的依据
◎价款的总额度
◎付款方式
◎价格折扣
◎售后服务安排
7)项目的变更(包括产品需求变更)
项目变更(需求变更)是必定要发生的，因此，不要问客户是否发生了需求变更，而要问我们是否推测到了这种变更。目前一些项目治理水平较好的公司差不多完成了“可怕变更――治理变更――欢迎变更”转变，靠低价中标，靠变更挣钱。应该把需求变更流程和需求变更单写入合同。
8)价值工程
V=F/C -- V=功能成本比(性价比)，F-功能，C-成本。
为了提高V，有多种方法：
a)F↗，C↘
提升功能的同时降低成本，这种方法因此专门好，然而实际要这么操作专门困难。
b) F→，C↘
功能不变，成本降低。我们开发系统，用。Net技术和开发人员完成Java系统的完全一样功能确实是一种例子。
● 操纵干扰
-集中时刻处理邮件和
-告诉伙伴进行沟通的时刻
-每天的工作有序化
● 学会说不
● 有效利用等待时刻
● 对自己的时刻治理业绩进行奖惩
9)项目资源的平稳
资源平稳有三大原则
● 不可储备资源优先使用
● 稀缺的资源优先用在关键路径上----好钢用在刀刃上
● 非关键路径上的资源要开释给关键路径
13)人员的知识地图
在组织项目的人员时，人员的知识地图专门有用，有了如此的知识地图，在成立项目团队并分配工作任务时，就能够综合考虑个人的能力和爱好，这对和保持团队士气和人员的培养都有关心。
知识地图的作用远不止项目治理中的这些作用，它对平稳公司工作授权、人力资源聘请工作，人才培养、人员绩效评估等都能起到重要的参考价值。
知识地图的绘制方法能够按照如下步骤进行：
● 各个部门绘制部门的知识地图
● 每小组各派1至2名代表参与讨论企业的知识点
● 代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点
● 各组代表再牵头形成企业知识地图
● 按照知识点(主题)的不同，形成若干个虚拟社区分列出个人在各知识点的爱好
● 定期审查知识地图
(目前，差不多有一些公司差不多引入了知识地图)
14)项目经理的三大能力
● 领导能力
◎确定团队的方向
◎和谐思想
◎鼓舞和鼓舞
● 沟通能力
◎项目经理70%-90%的时刻用在沟通上
● 平稳能力
◎和谐能力、谈判能力
知识地图模样如下：
15)有效授权的要点
● 制造授权文化
◎治理人员心态的自我调剂
◎引导各级治理者明白授权的必要性
◎制造授权和勇于承担责任，创新的气氛
● 公布授权
◎授权的范畴是明确的
◎授权是公布的，公布的
● 沟通授权
◎双方对授权的目的有相同的明白得
◎事先确立绩效评估的基准
◎事先确定报告期
● 择人授权
◎授权者了解受权者的能力
◎授权者了解授权者对权力的期望
● 择事授权，择时授权
◎哪些事是能够授权的，哪些不能授权
◎技术类的决策都能够授权吗?如何操纵
● 授权后的支持要有度
◎需要时提供关心和支持
◎不需要时不要过多地沟通和检查
◎关怀失当：你的打算与某某说了吗
◎依照受权人的成熟度决定报告期
◎幸免下属反授权：钱总，您看那个事应该如何定?
16)项目经理的两大角色
17)自助餐式绩点鼓舞方式
这种鼓舞方式是依照马斯洛鼓舞模式为理论基础，针对了中国人的特点进行设计的。这确实是自助餐式绩点鼓舞方式。其差不多思路确实是把每个职员对公司做出的奉献(绩效)转化为积分(绩点)，每当积分累计到一定数额时，就能够兑现公司提供的一种福利套餐。这些福利套餐是依照马斯洛需求层次模型制定的，分5种层次，有低层次的，比如现金奖励、公积金、保险，也有高层次的比如承诺带家属的旅行机会、带薪度假、培训机会、工作岗位选择机会、公司一段时刻的配车等等。为了保证福利制度有一定的导向性，还可规定兑现的积分分布在各个需求层次的比例。
18)马斯洛需求层次模型的新进展
随着治理的研究与进展，马斯洛需求层次模型中各个层次的内容也在丰富和调整。近两年治理理论中越来越看重家庭因素对个人的阻碍，在马斯洛需求层次模型中，社交的需求中包含了这部分，因此在进行项目奖励时会设计诸如承诺带家庭成员参与的免费旅行、承诺带家人的聚餐、资助职员的家人和小孩等方式。
19)最具有鼓舞成效的一句
你的生活是我的，请你安心工作;我的公司是你的，请你放心去做。
这是某企业的一位老总对他的手下说的一句话，试想有哪个职员会不期望老总对他说出如此的一句话?从马斯洛需求层次模型看，这句话覆盖了从低到高各个层次的需要。
20)项目团队的成长和鼓舞
21)人手不够如何办?
● 招人，增加人的数量
● 培训，增加人的质量
● 加强沟通：提高工作的质量
◆幸免重复研发
◆加强知识共享
◆发挥集体的制造力大于部分之和的优势
● 优化：团队的技术结构，年龄结构
● 优化：人力资源的平稳(时刻结构)
● 外部和兼职
22)某公司的风险治理
第一，有一张表，定义了各种风险的阻碍值。
然后要求项目要识别出这四个方面相关的要紧风险点，对比上表得到度量值，乘以风险的概率得到风险值(举例：某项目识别了一个分险—开发人员难以使用工作流技术开发系统，对比上表，认为阻碍对大的可能是范畴的减少不被用户同意，发生的概率是0.5，使用线形度量值，那么那个风险的风险值为0.4x0.5=0.2)。
某公司确定的一个风险治理政策：
● 一级风险
0.3以上，总经理负责，通知客户。
● 二级分险
0.2-0.3，项目经理负责，通知客户和总经理。
● 三级分险
0.1-0.2 项目经理负责，通知主管副总。
● 四级风险
0.1及以下项目成员负责，通知项目经理。
举例中的分险属于二级风险。分险识别出来后，相关负责人要在约定的时刻内处理风险，大多数情形下会同意风险，还可能会使用规避、转移、缓解等策略。
23)风险治理的良好实践
● 承认风险是无处不在的。
● 公共交流风险。
● 奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩处和治理那些造成风险的人。
● 统一时刻不要治理太多风险。
● 开始时不要对量化过于强调。
● 使用风险数据库以便项目间相互借鉴。
24)风险治理软件和项目治理软件
有人说，一个公司的治理水平的高低差不多上能够用那个公司对风险的治理水平来衡量。当我大致明白得了什么风险治理后，我觉得专门有道理。这一届Jolt大奖中有一个产品是WelcomeRise，它是一个风险治理软件。
2017项目经理述职报告 完善自我修养、提高自身业务水平，做一名优秀的领导。下面是小编整理提供的项目经理述职报告范文，欢迎阅读参考！希望大家采纳！更多相关信息请关注美文阅读网的栏目！ 篇一 公司各位领导，同志们： ××年，是我人生中比较重要的一年，由于工作方面的需要和上级领导的要求，我在年初就进入*****担任项目经理，当时感觉担子很重，压力也很大，但是在上级领导的支持和同事的帮助下，我认真履行一名优秀项目经理的职责，在保证施工人员安全和施工产品质量的基础上，突出施工生产管理，提高各个施工队伍的素质，认真总结经验和教训，细化施工任务和目标，强化施工管理，切实抓好项目管理工作，同时另方面也抓好思想政治工作和党建工作，加强自身的道德品质修养，使我项目部员工的思想政治素质不断提高，管理工作不断进步，很好地完成了公司安排的全部施工生产任务，也获得了业主及兄弟单位的认可和好评，简述主要工作如下： 一、克服各种不利因素，坚决保证完成施工任务，扭转局面，为转亏为盈奠定坚实基础。 进入工作角色，我和同事们就认真总结经验和吸取教训，抓住项目以施工为重点的施工理念，连续克服年初的资金紧张、施工环境恶劣、既有线施工复杂的各种困难，保质保量的完成施工任务，保住一
个作为高速公路施工企业的根本，为争取利益奠定坚实的基础。 二、制定切实计划、采取恰当措施，保安全、重质量、强化管理制度和体系。 1、按照现场实际情况制定合理可行的施工计划，并进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制，通过这一年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系。项目部设立一名专职安全员，安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面，绝不放松，强化强施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。 2、建立合适的奖罚制度，调动员工的积极性，通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动积极性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。 3、提高生产效率，降低生产成本，通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，比业主要求的工期提前一个月完成并交验。 4、加强成本控制，积极配合公司内部的各项数据录入工作，项目部每月定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实;还专门成立数据采集及录入部门积极配合公司的各项要求。 5、建设文明工地，协调好地方关系，进一步加强现场文明施工管理，成立专门负责文明施工的领导班子，进行文明工地建设相关工作，比如：保持工地卫生清洁，使道路干净畅通，对桥梁外部进行装
2010年11月软考信息系统项目管理师考试上午试题 ABBDD DCABD BCCAC BDDCC BCADA CDABC ACBAB CABAD DABBC BDCBB BCDCC CAABB BCDCD CCACC BBCBD ● 管理信息系统规划的方法有很多，最常使用的方法有三种：关键成功因素法 （Critical Success Factors，CSF），战略目标集转化法（Strategy Set Transformation，SST）和企业系统规划法（Business System Planning，BSP）。U/C（Use/Create）矩阵法作为系统分析阶段的工具，主要在_A_(1)__中使用。 （1）A .BSP B.CSF C.SST D.CSF和SST ● 某商业银行启动核心信息系统建设，目前已完成信息系统的规划和分析，即将开展系统的设计与实施，此信息系统建设目前__B(2)__。 （2）A.处于信息系统产生阶段 B.处于信息系统的开发阶段 C.即将进入信息系统运行阶段 D.处于信息系统消亡阶段 ● 某信息系统项目采用结构化方法进行开发，按照项目经理的安排，项目成员小张绘制了下图。此时项目处于__(3)_B_阶段。 （3）A.总体规划 B.系统分析 C.系统设计 D.系统实施 ● 某市政府门户网站建立民意征集栏目，通过市长信箱、投诉举报、在线访谈、草案意见征集、热点调查、政风行风热线等多个子栏目，针对政策、法规、活动等事宜开展民意征集，接收群众的咨询、意见建议和举报投诉，并由相关政府部门就相关问题进行答复，此项功能主要体现电子政务__(4)_D_服务的特性。 （4）A.政府信息公开 B.公益便民 C.交流互动 D.在线办事 ● 2002年，《国家信息化领导小组关于我国电子政务建设指导意见》（中办发(2002)17号）提出我国电子政务建设的12项重点业务系统，后来被称为“十二金工程”。以下_D_(5)__不
2020年计算机软考信息系统项目管理师模考题及答案 1、使用不同的密钥进地加解密，这样的加密算法叫( )。 A、对称式加密算法 B、非对称式加密算法 C、MD5 D、HASH算法 参考答案：B 2、国家秘密的本质属性是( )。 A、依照法律程序而定 B、关系国家安全和利益 C、在一定时间内保密 D、只限一定范围的人员知悉 参考答案：B 3、下列哪个选项是不能执行木马脚本的后缀( )? A、asp B、php C、cer D、htm 参考答案：D 4、保放结合，是指在开展保密工作时。要正确处理保密与信息公开的关系，做到( )。 A、保要害 B、保重点
C、保核心、保重点 D、保核心 参考答案：C 5、MPLS根据标记对分组进行交换，其标记中包含( )。 A、MAC地址 B、IP地址 C、VLAN编号 D、分组长度 参考答案：B 6.作为两化融合的升级版，( )将互联网与工业、商业、金融业等行业全面融合。 A.互联网+ B.工业信息化 C.大数据 D.物联网 参考答案：A 7.典型的信息系统项目开发的过程中，( )阶段拟定了系统的目标、范围和要求。 A.概要设计 B.需求分析 C.详细设计 D.程序设计 参考答案：B
8.典型的信息系统项目开发的过程中，系统各模块的算法一般在( )阶段制定。 A.概要设计 B.需求分析 C.详细设计 D.架构设计 参考答案：C 9.随着电子商务的业务规模不断增加，物流成为制约电子商务的一个瓶颈，而( )不能解决电子商务物流的瓶颈问题。 A.构建新的电子商务平台 B.优化物流企业的业务流程 C.应用先进的物流管理技术 D.建立高效的物流信息管理系统 参考答案：A 10.项目经理的下述行为中，( )违背了项目管理的职业道德。 A.由于经验不足，导致项目计划产生偏差造成项目延期 B.在与客户交往的过程中，享用了客户公司的工作餐 C.采用强权式管理，导致项目组成员产生不满情绪并有人员离职 D.劝说客户从自己参股的公司采购项目所需的部分设备 参考答案：D
计算机信息系统集成高级项目经理论文 摘要随着信息技术的飞速发展，计算机信息系统集成项目越来越复杂，规模也越来越庞大，传统的管理已经越来越不适应系统集成项目发展的需要，系统集成行业更加需要科学规范的项目管理，因此引入项目管理成为系统集成公司的当务之急。本文介绍了信息系统集成项目管理过程中出现的几个常见的问题。 关键词系统集成，项目管理，问题 Abstract With IT develop at full speed, the integrated project of computer information system is more and more complicated , scale is also more and more ample, need that the already more and more adapt to the tradition administration system integration project develops, system integration industry needs the standard science project administration especially , the introduction project administration becomes the system integration company's therefore a task of top priority. Common several problems appearing in the integrated information system project administration process the main body of a book has been introduced. Keywords System integration , project administration , problem 信息系统集成项目管理问题分析 1前言 计算机信息系统集成项目管理是现代企业制度的重要组成部分,IT企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理,只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度,使之管理科学化。计算机信息系统集成项目管理是市场化的管理,市场是计算机信息系统集成项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济细胞;IT企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是IT企业各项目要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。IT企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目是一个临时的任务,由一系列可管理的独特而相关的活动组成,它需要在一定的时间、费用和资源限制条件下,实现特定的目标。而“计算机信息系统集成项目”只是计算机硬件和软件集成、以及开发的一个项目,如何把这个计算机信息系统集成项目管理管理好、使这个项目顺利的实施和验收,关键因素是项目经理如何把项目管理的理论和实
软考信息系统集成项目 经理学习笔记 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
1. 背景 我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。 2. 项目管理的理论 项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。 项目管理的主思路 项目->特征->策略->流程->工具技术 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力;因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细;进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力;同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略;为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理… 项目管理的知识体系 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足(甚至超过)项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集(PMBOK)。 PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购;把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾;并确定了39个管理过程(PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个);每个过程都是一组ITO(I：输入，T：技术和工具，O：输出)。PMBOK 2000版的知识领域与过程组：
2020年软考信息系统项目管理师模拟试题及答案 1.问题登记薄除了用在管理项目团队外，还用于( )。 A.沟通规划 B.信息发布 C.绩效报告 D.干系人管理 【答案】D 2.利害关系人管理的说法都准确，除了( )。 A.项目经理负责干系人管理 B.干系人管理是和干系人一起解决问题 C.为了满足干系人要求，需要改变项目的预期轨道 D.团队协同的水平也能得到提升 【答案】C 3.有效的利害相关者管理包括以下的全部内容，除了( )。 A.明确的需求定义 B.范围变更控制 C.即时的进度报告信息 D.成本支出报告 【答案】B 4. 移情倾听需要理解他人的沟通参考范围为了表现出投入的倾听技巧，项目经理理应( )。
A.模仿这些信息的内容 B.探查并评估这些内容 C.评估这些内容，然后提出建议 D.改述这些内容并反映其情绪 【答案】D 5.状态审查会是( )。 A.项目团队管理的工具 B.绩效报告的工具 C.干系人管理的工具 D.质量控制的工具 【答案】B 6.项目经理能够通过下列方法促动项目沟通和团队建设，除了( )。 A.有一个作战室 B.成为一个好的沟通防碍者 C.成为一个沟通联络者 D.主持有效的会议 【答案】B 7.沟通模型的四个部分是什么( )。 A.发送、接受、解码和了解 B.发送者、消息、媒介和接收者 C.沟通者、消息、接收者和解码器
D.沟通、传送、接收和了解 【答案】B 8.在沟通管理中，通过心灵或感官的吸收过程是( )。 A.接收 B.解码 C.了解 D.理解 【答案】B 9.一个紧密矩阵是( )。 A.一个平衡矩阵组织 B.所有的项目组成员都集中在一个地方 C.职能经理在双重的报告体制下，操作对自己的部门和项目经理的报告 D.一个强矩阵 【答案】B 10.接收者基于以下所有来过滤消息，除了( )。 A.文化 B.语意 C.距离 D.知识 【答案】B
计算机信息系统集成项目经理资质申报条件（中国系统集成网） 计算机信息系统集成项目经理资质申报条件 申请条件：1、参加全国计算机水平考试，并取得信息系统项目管理工程师证书或信息系统项目管理师证书；2、具有IT相关专业学历且从事信息系统集成相关工作，如非IT相关专业则要加考IT专业知识。学历、职称及工作经历 申请条件: 1、参加全国计算机水平考试，并取得信息系统项目管理工程师证书或信息系统项目管理师证书； 2、具有IT相关专业学历且从事信息系统集成相关工作，如非IT相关专业则要加考IT专业知识。学历、职称及工作经历应符合下列条件之一： 1）具有专科学历且从事信息系统集成相关工作不少于4年； 2）具有本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年； 3）具有中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。 3、近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一： 1）至少有2项合同额在200万元以上的系统集成项目； 2）完成系统集成项目总额500万以上，其中至少一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。 申请材料: 1、计算机信息系统集成项目经理资质申报表一份（要贴上照片）。 2、附件一份。含有下列复印件： 1）身份证；2）学历证；3）学位证；4）职称证（如果有）； 5）系统集成项目管理工程师或信息系统项目管理师； 6）现任职务证明；7）申报表表一中填的其他个人资质证书； 8）申报表表二中填的所有信息系统集成项目的合同（主合同、价格清单、验收报告）；
9）若合同中没有明确项目经理或主要负责人，则需要有能说明申报人是项目的主要负责人的证明。 3、电子文档一份，其中含：项目经理备案登记表(mdb数据库)、计算机信息系统集成项目经理资质申报表等材料的电子版，以及按规定扫描申报项目经理人的照片 4、申报人一寸照片1张（用于证书）。 办理流程: 1、单位专职申请人从网上（https://www.doczj.com/doc/3111016760.html,）下载《计算机信息系统集成项目经理资质申报表》、项目经理备案登记表(mdb数据库),并如实填写； 2、在网上办事大厅内上传《计算机信息系统集成项目经理资质申报表》和照片扫描文档；（每月1－10日） 3、省资质认证办网上文审；（10个工作日） 4、申请人所在单位准备相关申报材料，并将申报材料报送至省信息化局软件服务业处（省计算机信息系统集成资质认证办公室）； 5、省资质认证办进行材料初审（10个工作日） 6、组织专家评审；（15个工作日） 7、省信息化局对评审结果进行审批，将通过的报工业和信息化部计算机信息系统集成资质认证工作办公室备案，未通过的通知单位或本人，并说明理由；（5个工作日） 8、经工业和信息化部备案后，颁发信息产业部统一制作的计算机信息系统集成项目经理资质证书。（15个工作日） 一、申报高级项目经理资质，必须先取得项目经理资质。 二、取得项目经理资质满三年，申报高级项目经理资质的，相关条件按照《计算机信息系统集成项目经理资质管理办法（试行）》（信部规[2002]382号）规定执行。 三、取得《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》（资格名称为信息系统项目管理师）或高级项目经理培训(考试)合格证,符合下列条件之一的，可提前申报高级项目经理资质：
XXX年软考信息系统集成项目经理学习笔记 2)项目治理的进展 ● 上世纪40-70年代，重点是项目的范畴、费用、时刻、质量和采购等方面。 三控两管一和谐――操纵时刻、成本、质量，治理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方和谐。 ● 现代治理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体治理。美国项目治理协会1987年出版了《项目治理知识体系指南》(PMBOK)，是现代项目治理形成的里程 模板和可视化：整个治理过程通过模板进行治理;使整个治理过程可视化。 ● 项目治理的两大精髓
系统：PMBOK九大知识点的综合;人和工具的综合;理论调动体验，实践升华理论。 受控：操纵比不操纵好;早操纵比晚操纵好;多操纵比少操纵好。 2.4 项目治理的成功 项目成功的要紧衡量标准是客户中意; 而项目治理成功的标准不但要客户中意，同时要在资源约束下完成产品 2.5 项目过程治理 ● 项目治理过程一样归纳为5个过程组：启动、打算、执行(实施)、操纵、收尾。 ● 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类要紧过程的一种： ◎项目治理过程，它关怀描述和组织项目的各项工作。 ◎面向产品过程，它关怀具体描述和制造项目产品。 ● 项目的生命期 ◎通用的划分为四个时期：启动、打算、执行与操纵、收尾。 ◎不同的项目类型则可具体化为不同的时期。 ● 项目治理七要素模型： ● 启动时期的工作 ◎明确项目的环境和约束。 ◎明确项目的目标和范畴界定。 ◎对候选项目进行可行性分析。 ◎选定项目。 ● 项目立项终止的标志 ◎项目章程(Project Charter)的编制。 项目章程时正式确认项目存在的文件，它要紧包括对项目所产生地产品或服务特点、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情形下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。 ◎项目经理的任命。 项目经理应尽可能早地被任命。 ● 打算时期的工作 ◎界定项目目标并分解为一系列的活动。 ◎明确要紧活动之间的相关性，据此排出网络打算图。 ◎对各个活动花费的时刻和费用进行估算，据此制定进度打算和费用打算。 ◎制定项目团队的组织结构和沟通打算。 ◎制定项目的质量保证打算。 ◎制定项目的风险治理规划。 ● 打算的涵义 ◎打确实是提早决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标。
人力资源管理 摘要： 2013年3月，我参加了××集团信息化平台的建设，担任项目经理，负责项目的整体推进和管理工作。该项目预算500W，要求在6个月内完成。项目采用J2EE框架，模组化思想设计，采用B/A/S的多层分布式结构。通过该项目的实施，为该集团建立了综合物流业务平台，并与财务、办公、视频监控等系统的集成，实现了数据交互与共享，为集团建立了统一的内部门户与决策管理平台。帮助该集团顺利通过了××省重点物流企业技术中心的评定。 本文结合作者在项目中应用人力资源管理的实践，讨论了通过实施人力资源计划编制、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队等过程管理，运用虚拟团队、集中办公、绩效激励等方法，保证了项目团队的稳定与高效，最终顺利完成项目建设，取得了一致好评。正文： 我于2013年3月参与了××集团信息化平台项目的建设，在该项目中担任了项目经理一职，该项目预算500W，要求在6个月内完成，经过项目组全体成员的共同努力，该项目9月正式验收交付使用。并在此基础上，帮该集团在10月顺利通过了省重点物流企业技术中心的评定，项目取得了客户较好的评价。 该集团原有的业务管理系统使用已有5年左右，功能相对简单。随着该集团的业务规模发展，在全国拥有15个物流分中心，原有的系统已经无法适应业务的需要，该集团提出要重新建设开发物流综合业务平台，并与在用的集团财务结算系统，集团办公OA系统以及各分中心的视频监控系统等做系统集成，实现数据交互与共享。通过运用PDA、智能手机等移动终端、条码技术、RFID标签、GIS定位技术等先进技术实现物流业务的集中监控、实时调度、实时反馈等智能化管理，提高作业效率，减少管理风险，提高综合竞争力。
系统集成项目经理的岗位职责 系统集成项目经理负责系统集成项目的实施管理工作，从客户沟通管理、项目团队任务分配和执行、成本及施工质量控制等方面，保证项目的顺利实施与验收交付。以下是学识网小编整理的系统集成项目经理的岗位职责。 职责： 1、负责系统集成项目整个生命周期的管理工作，对工程项目的施工质量、成本、进度负责。能够做售前技术支持。 2、负责项目核心部分的具体实施;管理、计划、指导系统集成工程师完成项目的现场实施工作;负责项目团队的管理和建设，带领团队实现工作目标，并积极配合对项目成员的绩效评估; 3、负责系统集成项目执行过程中内外协调等工作，做好上下游沟通管理。与客户建立和保持良好关系，及时提出解决问题的方法，并为客户提供技术咨询; 4、定期提交项目各类客户报告以及日常工作报告，负责整理所有项目资料，项目交付结束时统一提交客户和公司存档; 5、完成领导和部门交办的其他任务。 任职要求： 1、本科及以上学历，计算机、通信、自动化、电子工程等相关专业毕业，4年以上相关工作经验。 2、2年以上项目管理经验，单个项目金额不低于500万。熟悉
IT硬件、平台软件及相关相关厂商，深入了解IT产品的发展趋势和市场行情熟悉; 3、熟悉项目招标整个工作流程，熟悉工程项目施工、验收流程和规范并能够独立编写工程报验资料。 4、良好的文档能力，能熟练运用AutoCAD、PPT、Visio、MSproject、offices等软件，编制项目相关材料及汇报文档; 5、有较强的团队意识和服务意识，有较强的沟通能力、协调能力、团队管理能力、学习能力、责任心强，诚实敬业、能承受较大的工作压力; 6、有项目经理、建造师等证书优先。有大型项目设计、实施管理经验优先。 职责 1、负责项目的组织和实施，建立并完善项目实施的标准、工作流程及各项规范，严格监控执行; 2、掌握项目实施进度、质量情况，负责指导、协调、解决项目中出现的技术和管理问题，保证项目的正常进行，确保公司项目计划按时完成，让用户满意; 3、协调各种资源，负责设备选型，保障项目开发工作和开发进度，组织完成系统集成项目的现场实施及培训工作; 4、负责项目各个系统调试和试运行的沟通协调，完成项目整理验收合格和移交; 5、组织记录、整理、汇总项目文档、资料，妥善保管，并及时
项目经理学习笔记： 2018-08-11： 项目经理培训课程 一、管理者如何有效提高团队情商 本次课程主要讲述情商与管理者以及整个团队管理的关系，分别从三个方面进行阐述：情商的含义及重要性，自我意识及自我管理、团队意识及关系管理。 要点汇总： 1.情商定义：情商定义：识别自我和他人感受、自我激励、管理自我情感、以及管理人际 关系的能力； 2.自我认知： 2.1自我意识： 情绪认知：感知自我内在情绪并了解它们对外在行为产生影响的特质（洞察自己情感；了解自己情感的含义；意识到情感触发点；了解自己的感受）； 情感日记：培养情感日志习惯（日期、自动想法、情绪、反映、结果）； 客观评价：全面认识自身长处与不足的特质；（主动寻求真实的批评；具有幽默感、善于自嘲；乐于接受他人反馈；清楚自身长处与不足）； 自信心：相信自我并能自信决策的特质（积极树立个人形象；相信自己的价值体现； 相信自己能够提升；相信自己可以胜任）； 2.2自我管理 情绪控制：再对立情形时或压力状态下，控制冲动并镇定行事的特质（保持积极与平和的心态；压力下镇静行事；具有耐心；表现出自制力）； 真诚透明：在维护个人诚信与价值观，坚守个人行为准则的特质（坚守自己的做人准则；公开承认过错；关注道德问题；信守个人承诺）； 适应能力：接收并适应新思想、新事物、新环境、新变化的特质（能根本性的调整或改变；很好的应对意外情形；适应环境的变化；乐于接收新观点） 成就导向：不断追加卓越并持续提升自我的特质（不断改进绩效；设定挑战性目标； 为实现目标制定周全的计划；为实现目标承担适度风险）； 主动积极：为实现目标把我和掌控机遇的特质； 乐观坚毅：面对困难和挫折，为成功坚持不懈的特质； 2.3团队意识： 同理心：理解他人，并能考虑他人感受、期望和立场的特质； 组织意识：观察和了解组织内不同影响力的特质； 服务意识：了解客户并主动预见、识别和满足客户需求的特质； 2.4关系管理： 培养他人：识别他人特点及发展需求，以行动帮助他人发展的特质；
项目经理培训心得体会 ——参加镇江市物业企业项目经理培训——在公司工作已有数年，这次有幸参加镇江市物业企业项目经理岗位培训，通过这次学习，让我对物业这方面有了更深的一层理解，受益匪浅。 这次培训，专业层次高，项目内容深。是一次高水平，高效率的学习，不单是理论学习，而是对近几年来物业实际工作的创新的讲解和对企业内形式的介绍，比较和分析。从理论到实际、实例，详细而丰富的将物业这行的精华呈现而出。短暂的培训，深入独到，是我们每个学员的“加油站”，岗位的“起跑线”，这必将对我在今后的工作中产生积极而深远的影响。 现将我在这次培训过程中的学习感受归纳如下： 一、学习 1、学习风气正，在学习过程中，大家始终以积极饱满的热情，严谨求实的学风。 2、认真听讲，细致做好课堂笔记。 3、坚持理论联系实际，着眼于回答工作中遇到的实际问题。 4、将自身学习到的知识发扬到公司，改观公司人员旧思想，不断学习新知识。 二、收获 1、提升了我们的理论素质。作为公司的重要岗位的项目负责人 必须具备良好的理论素养，对行业的最新政策和重大现实问题要有系统的了解和准确的把握。并且要熟悉社会发展的整体走向，否则就无法在今后的工作发挥应有的作用。在学习过程中，由于我们的老师都是学术造诣较深、在学术和实践研究方面有一定影响的专家，他们的讲解通俗易懂，对于我们领会和掌握以前工作中未曾触及的知识具有重要的指导作用。我们还比较系统的学习了有关法律法规、基本理论，深入研究了当前工作中面临的现实问题，对于我们强化理论基础、开拓视野、提高素养，进而做好今后本职工作必将产生重要的影响。 2、加强各方面的修养。这次学习课程安排多样，我们感觉到了领导对物业整个行业经理人的期许，希望通过各个方面课程的讲解，能够使我们整体素质得到进一步提高。此次培训，使我深深的体会到培训的重要性和迫切性，也使我由衷感觉有幸参加了这次的培训。 总之，这次物业项目经理岗位培训，使我学到了很多的新观点、新思路和新方法，进一步提高了理论水平，增强了分析和解决实际问题的能力，培养了长远眼光和决策思维。我一定要以这次学习为契机，用学到的新知识和新思想去指导以后的工作，努力创新，勤奋工作，为所在物业公司再做新的更大的贡献。 最后，要衷心感谢万科物业公司和江成律师事务所的培训老师，为本人提供这次难得学习平台，谢谢！ 镇江物业管理有限公司 2013-12-5篇二：项目经理培训学习心得 项目经理培训学习心得 随着公司的迅速发展，公司承揽的项目也在不断地增多，为了适应这种跨越式的大发展，使公司稳步向前，公司组织了此次项目经理培训班。我作为公司的一员，有幸参加了这次培训学习，通过公司领导的授课，使我对项目经理这个领域有了更多的认识，感受颇多。项目管理包括保证项目各要素相互协调所需要的过程，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。项目管理是项目组织对项目的最具全面性的一项工作，它是以全局出发对整体项目中各专项进行计划与平衡协调，以满足项目相关人员的利益要求和期望。
软考《信息系统管理工程师》知识点总结(2) 信息系统管理工程师是软考中一门中级资格的考试科目。以下是小编整理的一些信息系统管理工程师知识点，希望对大家备考能有所帮助。 1、信息系统成本包括：基础成本(开发阶段的费用)、附加成本(运行维护阶段新增消耗的费用)、额外成本(信息技术交流中的通信费)和储备成本(备用耗费如公积金)。 2、信息系统的效益从创收和服务中获得，分为固定收益(产品服务科研基金申请)、直接收益(服务和产品销售中获得)和间接收益(信息产品及服务成果产生的收益，技术开发收入)。 3、经济效益评价方法有：定量法、投入产出分析法、成本效益分析法、价值工程方法(V=F/C,其中V是产品价值、F是产品功能、C 是成本)。 4、系统评价方法有：专家评估法、技术经济评估法、模型评估法、系统分析法。 ①专家评估法：特尔斐法、评分法、表决法等②技术经济评估法：净现值法利润指数法等③模型评估法：投入产出模型等④系统分析法：可行性、可靠性、成本效益分析等。 5、系统性能评价的标准有：系统响应时间、吞吐量、作业周转时间、故障恢复时间、控制台响应时间。 6、效益评价方法有：差额计算法(绝对量表示)、比例计算法(相对量表示)、信息费用效益评价法(现值指数法)、边际效益分析、数
学模型法(图解法、线性模型法)。 系统用户支持 7、用户角度的项目是：及时、快速、可靠地解决软件系统的维护过程的技术问题，使客户的系统安全稳定运行和客户业务顺利开展。 8、用户支持的内容有：软件升级服务、技术支持服务、远程热线服务、全面维护服务、培训教育服务、提供帮助服务台。 9、用户咨询的方式有：直接咨询方式、电话服务、公告板讨论组、电子邮件、专家咨询服务、网上实时咨询、网络会议咨询等。 10、服务台即帮助台和呼叫中心，是服务提供方和用户的日常联络处，负责报告事故和处理服务请示，是服务职能不是管理流程。服务台为服务管理流程提供接口。 11、服务台的分布模式有分布式、集中式和虚拟式 12、人员培训的内容：经理管理级培训(A级)、使用人员级培训(B级)、系统管理员培训(C级)。A级内容计算机管理系统对管理的影响;B级内容操作和使用方法等;C级内容是系统总体结构、设备参数、安装等。培训方式有职业模拟培训模式、实际操作培训模式和沙盘模拟培训模式。
2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论？（重点每年必考） 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、 施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设 计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托） ；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理， 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②
2017年上半年软考信息系统项目管理师真题 2017年上半年软考信息系统项目管理师真题 2017年上半年软考信息系统项目管理师考察了哪些知识点呢?下面是yjbys小编搜集的2017年上半年软考信息系统项目管理师真题，欢迎大家阅读。 试题1 信息系统是由计算机硬件。网络通讯设备、计算机软件，以及()组成的人机一体化系统。 A、信息资源、信息用户和规章制度 B、信息资源、规章制度 C、信息用户、规章制度 D、信息资源、信息用户和场地机房 参考答案：A 试题2 企业信息化是指企业在作业、管理决策的各个层面利用信息技术，提高企业的智能化，自动化水平的过程。()一般不属于企业信息信息化的范畴。 A、在产品在添加了跟踪服务功能 B、实现了OA系统的扩展 C、引入了专家决策系统
D、第三方广告平台的更新 参考答案：D 试题3 智能制造是制造技术发展的必然趋势，从理论上来讲，()是智能制造的核心 A、制造机器人 B、CPS C、互联网 D、3D打印 参考答案：B 试题4 以下关于信息系统生命周期的叙述中，不正确的是()。 A、信息系统生命周期可分为立项、开发、运维和消亡四个阶段 B、立项阶段结束的里程碑是集成企业提交的立项建议书 C、广义的开发阶段包括系统实施和系统验收 D、在系统建设的初期就要考虑系统的消亡条件和时机
参考答案：B 试题5 以下关于需求分析的叙述中，不正确的是：() A、需求分析的目的是确定系统必须完成哪些工作，对目标系统提出完整、准确、清晰、具体的要求 B、完整的需求分析过程包括：获取用户需求、分析用户需求、编写需求说明书三个过程 C、根据项目的复杂程度，需求分析的工作可以由专门的系统分析人员来做，也可以由项目经理带领技术人员完成 D、软件需求分为三个层次：业务需求、用户需求、功能需求与非功能需求 参考答案：B 试题6 ()不是获取需求的方法。 A、问卷调查 B、会议讨论 C、获取原型
2018软考信息系统项目管理师项目整体管理知识点总结——信息系统的 规划工具 2018年上半年软考高项信息系统项目管理师的小伙伴是很多的，但是由于教材比较厚，知识点比较多，时间比较紧，所以复习和准备考试就成了头等大事，甚至有些人直接准备裸考了。这可是万万要不得的，所以今天小编就来给大家贡献一下信息系统的规划工具知识点！ 信息系统的规划工具 (1)在制订计划时，可以利用PERT图和甘特图。 (2)访谈时，可以应用各种调查表和调查提纲。 (3)在确定各部门、各层管理人员的需求，梳理流程时，可以采用会谈和正式会议的方法。 (4)为把企业组织结构与企业过程联系起来，说明每个过程与组织的联系，指出过程决策人，可以采用建立过程／组织（Proces s/Organization，P/O）矩阵的方法。例如，表1-5是一个简单的P/O 矩阵示例，其中“√”代表负责和决策，“+”代表过程主要涉及，“+”代表过程有涉及，空白表示过程不涉及。 (5)为定义数据类，在调查研究和访谈的基础上，可以采用实体法归纳出数据类。实俸法首先列出企业资源，再列出一个资源／数据(Resource/Data，R/D)矩阵，如表1-6所示。
(6)功能法也称为过程法，它利用所识别的企业过程，分析每个过程的输入数据类和输出数据类，与RD矩阵进行比较并调整，最后归纳出系统的数据类。功能法可以用IPO（Input-Process-Output，输入．处理，输出）图表示。 (7)CU矩阵。企业过程和数据类定义好后，可以企业过程为行，以数据类为列，按照企业过程生成数据类关系填写c(Create)，使用数据类关系填写u(User)，形成CU矩阵，如表1-7所示。 好了，柚子今天就把2018年软考高项信息系统项目管理师的项目配置管理重点放到这里了，里面要掌握的内容还是有不少的，大家要记牢哦！希望对各位备战2018年软考软考高项信息系统项目管理师的考生有所帮助，也希望大家能持续关注柚子发布的资料和信息！
关于计算机信息系统集成项目经理和高级项目经理资质延续换证事项的通知 (工信计资[2009]16号) 各省、自治区、直辖市、计划单列市工业和信息化主管部门、新疆生产建设兵团信息办，各有关单位： 原信息产业部于2002年发布了《计算机信息系统集成项目经理资质管理办法（试行）》（信部规[2002]382号），规定计算机信息系统集成项目经理和高级项目经理（以下统称项目管理人员）资质每两年进行一次年审。考虑到信息系统项目周期较长等原因，正式启动项目管理人员资质认定后，资质证书的有效期确定为四年。参照计算机信息系统集成企业资质有效期满换证延续的工作规定，经工业和信息化部计算机信息系统集成资质认证工作办公室（以下称部资质办）研究，制定了项目管理人员资质延续换证（以下称资质延续）有关条件和程序，现将具体内容通知如下。 一、资质延续条件 项目管理人员资质有效期将满，需申请资质延续的，应符合以下条件： （一）在所在工作单位继续从事计算机信息系统集成项目管理工作； （二）年龄不超过60周岁； （三）在资质到期前四年内，完成相应资质等级的项目管理人员继续教育（以下称继续教育），具体规定如下： 1、项目经理资质人员符合以下条件之一的，视为完成继续教育： （1）参与编写公开出版的计算机信息系统集成技术与项目管理类图书并在书中有署名，且字数不少于5万字； （2）以前三名作者身份，在国家级核心期刊公开发表计算机信息系统集成技术与项目管理类论文； （3）参加有资格开展电子信息类专业技术资格认证的国家级
系统集成行业组织（以下称系统集成行业组织）举办的系统集成项目管理继续教育，并取得继续教育合格证明； （4）以项目经理培训（考试）合格证，经申报取得项目经理资质的人员，初次申请资质延续的，参加全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（以下称软考）中系统集成项目管理工程师或信息系统项目管理师科目考试，成绩合格。 2、高级项目经理资质人员符合以下条件之一的，视为完成继续教育： （1）参与编写并公开出版计算机信息系统集成技术与项目管理类图书并在书中有署名，且字数不少于８万字； （2）以前两名作者身份，在国家级核心期刊公开发表计算机信息系统集成技术与项目管理类论文，其中以第一作者申报的，应至少发表一篇论文，以第二作者申报的，应至少发表两篇论文； （3）参加系统集成行业组织举办的系统集成高级项目管理继续教育，并取得继续教育合格证明； （4）以高级项目经理培训（考试）合格证，申报取得高级项目经理资质的人员，初次申请资质延续的，参加软考中信息系统项目管理师科目考试，成绩合格。 二、资质延续程序 1、需延续项目管理人员资质有效期的，应在资质有效期满前三个月，由所在工作单位向各省、直辖市、自治区、计划单列市和新疆生产建设兵团工业和信息化主管部门（以下称地方主管部门）提交以下申报材料： （1）计算机信息系统集成项目管理人员资质延续申请表及附件； （2）计算机信息系统集成项目管理人员继续教育合格证明材料。 2、地方主管部门收到申报材料后，按照延续条件，对项目经理和高级项目经理资质分别进行审批和初审，并在资质有效期满前一个月内将审查结果提交部资质办。
项目经理案头手册培训资料学习笔记(一) 项目的概念：项目是一次性多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。 质量专家朱兰对项目的定义：一个项目就是一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。 项目干系人：在项目中有既定利益的任何人员，包括客户、供应商、贡献者、项目投资方、经理以及在项目涉及公共设施时的当地居民。 客户：是项目交付成果的使用者。 项目发起人：是实际命令执行绪昂木的人。 项目经理：对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。 项目管理：对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。 项目工作必须在下列情况下完成： P-达到预期的绩效。 C-在成本和预算约束范围内。 T-按时。 S-符合指定的工作范围大小。 C=f(P，T,S)成本是绩效、时间和范围的函数。C=2P+3T+4S 项目成本的组成：人力、重要设备、和物资或材料。 布鲁克法则：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。 如果你总是按照一贯采用的方法去做，你总是会得到一贯得到的结果。 项目的生命周期通常由4——6个阶段组成。各个阶段分别是概念、定义、设计、开发或施工、应用和后评估。对于4阶段模型，各阶段包括概念、计划、执行和结束。
项目的生命周期中有两个陷阱：一个是概念被作为该项目的定义。第一个是在后评估阶段不注意总结优缺点。 不知道历史的人注定会再犯同样的错误。 人员体系被放在金字塔的底部，因为它形成了其它每件事情的基础。项目经理必须处理所有的人员问题：沟通、团队建设、冲突管理与解决、激励和肮脏的政治问题。人际交往技能：劝说、影响、协商、甚至乞求。 项目管理是一种专业性地分析一项工作的方法，任何项目，无论其内容、大小和复杂性，都应遵循这种分析过程。
2020年软考《信息系统管理工程师》知识点总结（三） 1、物理安全措施指在物理介质层次上对存储和传输的网络信息的 安全保护。包括环境安全、设备设施安全和介质安全。 2、设备安全包括设备防盗、防毁、防电磁信息辐射泄漏、防止线 路截获、抗电磁干扰及电源保护，措施有使用备份、检测器、防灾设 备和防犯罪设备。 3、IDS蜂窝状时监测和防止黑客入侵系统及网络资源检测系统。 包括监管中心、基于网络的入侵检测器、基于主机的入侵检测器和人 为漏洞检测器(误用检测)。 4、介质安全包括介质数据的安全和介质本身安全，有三类即损坏、泄漏和意外失误。 5、损坏包括自然灾害、物理损坏(磁盘坏、设备使用寿命，外力 破损)、设备故障(停电、电磁干扰)。 6、泄漏包括电磁辐射(侦听微机损伤过程)、乘机而入(合法用户 进入安全进程后半途离开)、痕迹泄漏(密码密钥保管不善，被非法用 户获得)。防范措施有：①对主机房及重要信息存储、收发部门实行屏 蔽处理②对本地网、局域网传输线路传导辐射的抑制③对终端设备辐 射的防范。 7、数据解决方案是异地容灾方案，包括数据容灾(即数据复制)和 应用远程切换两个关键技术。 8、意外失误包括损伤失误(删除文凭、格式化硬盘、线路拆除)和 意外疏漏(系统掉电、死机等)。 9、技术安全指通过技术手段对系统实行安全保护，使计算机具有 极大的性能，能容忍内部错误和抵挡外来攻击。技术安全包括系统安 全和数据安全。
10、系统安全措施有系统管理、系统备份、病毒防治和入侵检测 系统。 11、系统管理过程有软件升级、薄弱点扫描、策略检查、日志检 查和定期监视。 12、系统备份是保持业务持续性的关键指标，它经历了单机备份、局域网络备份(当前政府机关的主要备份形式)和远程备份三个阶段。 13、备份的方法有文件备份、服务器主动式备份、系统复制、跨 平台备份、SQL数据库备份、分级式存储管理和远程备份。 14、当前备份的解决方案是具有容灾性能的远程备份解决方案。 容灾是为防止因为自然灾害等导致系统全部或绝大部分发生问题，而 保证系统的安全可靠。容错是系统运行过程中，子系统或部件发生故障，系统自动诊断出故障的位置和故障性质，并自动启动冗余或备份 子系统、部件，保证系统继续正常运行，并自动保存恢复文件和数据。 15、系统备份方式有完全备份(对指定目录下的数据备份，一周实 行一次)、增量备份(只对变动的数据实行备份，每日实行)和系统备份(对整个系统实行备份，几个月或一年实行一次)三种类型。 16、病毒防治是根据病毒程序特征对病毒实行分类处理，从而阻 止其进入系统内存或阻止其对磁盘实行(写)操作，达到保护系统的目 的(发现病毒删除病毒)。 17、计算机病毒预防包括对已知病毒的预防(采用特征判定技术和 静态判定技术)和对未知病毒的预防(采用行为规划的判定技术即动态 判定技术)。 18、计算机病毒预防技术包括磁盘引导区保护、加密可执行文件、读写控制技术和系统监控技术。