可口可乐流程优化案例
今年3月以前，太古饮料部分厂房回收的不良品率高居不下。和其他饮料公司一样，客户会向公司提出调换产品过期、包装缺陷等状况的不良品，这些不良品最终会被运到污水处理厂销毁。“不过经过抽查，我们发现有60%不良品并非真实的不良品。”太古饮料流程改善推进部高级经理袁勇表示，“不良品调换流程经过现场拍照和7层审核，本以为可以确保真实有效，可是数据和事实告诉我们，问题不容乐观。”
现状：不良品调换流程经过现场拍照和7层审核，本以为可以确保真实有效，可是数据和事实告诉我们，问题不容乐观。”
在某些固定资产采购中，对同一物品的采购可能需要相关的总监签批7次，总经理需要签批10次，其中涉及到采购申请流程、供应商选择流程、报价流程、招标流程、合同签署、下订单、预付款、进度款、尾款支付等流程的审批。
举措：流程改善
第一步，团队的组建
流程改善推进部，专注于发展和推动流程的改善工作，当时袁勇拥有IT背景，并擅长流程改善技术，在8月开始负责太古饮料流程改善部工作，这个团队的其他成员都由来自各个业务部门抽调的核心人员组成，他们开始致力于改善一系列流程问题。
第二步，意识的导入
把这些数据在流程启动大会上进行展示
“其实我们的高管很无辜，很多流程由某些部门的业务专家站在部门或个人角度设计，这就造成局部最优局面，但放到公司角度整体看是次优或更糟糕的局面，流程改善需要站到公司角度看待问题进行优化。”袁勇表示，“事实上，每一家企业都存在这个问题，很多企业的流程甚至比我们的问题更严重”。其实除了品牌和市场的影响力，可口可乐等饮料业的核心竞争力就是供应链环节，因为快消品讲究的是快，否则就变成耐用品了。在经过对七个瓶装厂的投诉问题进行分析后，袁勇和他的流程改善组同事通过流程改善选择模型，很快就确定首要改善的流程，他们优先选择客户最为关心的三项问题进行改善，涉及冷饮设备投放退库、折扣返还以及不良品调换等流程。其中，不良品调换流程的解决效果尤为突出。
为了让不良品的问题引起足够重视，在一次厂房的管理层会议上，流程改善组长从仓库里拿出一箱回收的“不良品“，并给每一个人分发了一瓶，大家都很自然地开盖喝了起来。流程组长问，“今天的饮料好不好喝？”大家都表示“好喝”。流程组长诡异地一笑，“今
天大家刚喝下去的是我们仓库里的不良品。”在场所有人都很惊讶。流程组长解释，“其实这些饮料都是完好的饮料，也没有过期，但是却作为不良品进行回收，这样的产品在我们的回收品中还不少。”管理者触动很大，纷纷表示对不良品的回收环节一定要加强处罚和检查。
看到现场大家的反应，流程组长获得预期想的结果——获得管理层的坚定支持，随后开始全面解决不良品调换的问题。公司首先确立改善不良品调换流程，然后成立了不良品的流程改善小组，紧接着通过工作坊的方式：搞清楚流程的来龙去脉、通过流程概要分析，风险识别，清晰改善目标和设定成功目标。
回溯不良品的回收流程，该流程改善小组发现，业务代表在将客户发现的不良品进行拍照，然后申请不良品调换，之后等待后台多达7～9级的层层审批，才由司机到客户现场调换不良品。当司机将不良品拉回仓库时，会出现两种情况：有的仓库管理员会认为，这些产品有的并非不良品，无法进行回收，司机将承担责任。因此，司机不愿意去回收不良品，以免出力不讨好，对货物调换环节产生了抵触，整个流程调换周期也变得漫长而且不可控，客户会抱怨“我已经下了订单，为什么调货这么慢”；另一种情况是仓库管理员按照系统的提示检查数量，并不判断真伪，于是大量的正常货品又作为不良品回收进仓库，这就难免出现正常饮用产品当作不良品回收了。这个流程中的突出问题是：不良品的调换申请调用7～9级审批，而这些审批者几乎都不在现场，仅凭司机在现场拍照的照片判断审批。“很多人在审核这个流程，但是由谁来做合格或不合格的判断？我们发现谁都不负责。”袁勇说。
“要解决不良品调换的问题，必须回答2个问题，第一，如何确保处理的是真实的不良品；第二，如果是不良品，我们会不会调换给
客户。”袁勇向该流程改善组提出这2个问题。为了解决第一个问题，流程改善小组提出职责落实和简化工作的设计。过去需要司机回收时判定不良品，现在这个环节转由业务代表来负责，业务代表必须到客户处核实这些货品是否为不良品，进行封箱处理；随后司机到现场将不良品运回仓库，仓管员负责检验不良品的真实性，整个过程公开透明有记录可查，交叉查验确保了不良品的真实性。流程改善小组询问每个工厂，“如果确定是不良品，我们是否要给客户调换”，所有的工厂都一致表示“一定要给客户调换”。随后流程改善小组再次询问总监等各个级别的负责人“那么还需要审批吗”？大家的回复都是“不需要”。在这一业务逻辑清楚情况下，审批环节便从7步简化到1步，由业务代表主管进行审核即可。
最终，不良品的回收流程最后简化为：当客户提出货品回收要求后，业务代表对货品根据标准进行查验，对确认为不良品的实物进行封箱处理，然后马上通过移动终端下不良品订单申请，其主管当天就能完成审核生成订单。然后由司机送货，司机只负责审查是否封箱完整，确定后将这些不良品封箱运回仓库；最后仓库管理员会对照业务代表输入到系统的信息，对实物进行交叉查验，确保不良品真实正确，完成不良品回收入库，从而进入不良品的报废处理流程。俗话说，好的流程需要好的监管，业务代表、仓库管理员、司机如果没有按照流程职责进行工作，将会受到相应罚款。
今年3月份，不良品的回收逐步按照新的流程进行运作，5月份这项新流程在先导工厂全面推广。目前效果非常明显，不良品的调换率同期降低了83.7%，关键是不良品调换周期大大加快，客户申请调换的不良品69%能随客户的订单在24小时内进行调换。同时也带来了成本的节约，在一个试推行的厂房，截至8月份节省上百万元。远超最初设定的万分之九目标，目前不良品比例降到了万分之三。“这个比例接近真实数据，回归了流程本质，快速有效地调换真实的不良品”。袁勇表示。
太古饮料为可口可乐装瓶商之一，负责香港、台湾、中国内地七个省份及美国西部广泛地区制造、销售及分销可口可乐公司产品，主要出售可口可乐、雪碧、芬达、醒目等汽水饮料，以及原叶茶系列、美汁源果粒橙系列、冰露水等非汽水饮料。虽然太古饮料是一家知名的快消品公司，但是随着外部竞争环境的改变，业务运作流程需要持续改善提升。
太古饮料高层对此已有清醒认识，除了像不良品调换流程这类的业务流程需要改善之外，还有管理类流程，客户服务类等等流程都需要重新梳理和优化。2012年初太古饮料特别成立了流程改善推进部，专注于发展和推动流程的改善工作，当时袁勇拥有IT背景，并擅长流程改善技术，在8月开始负责太古饮料流程改善部工作，这个
团队的其他成员都由来自各个业务部门抽调的核心人员组成，他们开始致力于改善一系列流程问题。
“流程改善工作就像种地，首先需要进行松土，培植改变意识。”袁勇在梳理采购流程时发现，在某些固定资产采购中，对同一物品的采购可能需要相关的总监签批7次，总经理需要签批10次，其中涉
及到采购申请流程、供应商选择流程、报价流程、招标流程、合同签署、下订单、预付款、进度款、尾款支付等流程的审批。为了引起大家对流程问题的理解和关注，袁勇把这些数据在流程启动大会上进行展示，大家都震惊了。袁勇问一位总监，如果第一步签署同意后，后面会不会不同意？总监很无辜地表示“这不可能”。
“其实我们的高管很无辜，很多流程由某些部门的业务专家站在部门或个人角度设计，这就造成局部最优局面，但放到公司角度整体看是次优或更糟糕的局面，流程改善需要站到公司角度看待问题进行优化。”袁勇表示，“事实上，每一家企业都存在这个问题，很多企业的流程甚至比我们的问题更严重”。其实除了品牌和市场的影响力，可口可乐等饮料业的核心竞争力就是供应链环节，因为快消品讲究的是快，否则就变成耐用品了。在经过对七个瓶装厂的投诉问题进行分析后，袁勇和他的流程改善组同事通过流程改善选择模型，很快就确定首要改善的流程，他们优先选择客户最为关心的三项问题进行改善，涉及冷饮设备投放退库、折扣返还以及不良品调换等流程。其中，不良品调换流程的解决效果尤为突出。
不良品调换回归流程本质
问对正确的问题
“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？”是三大哲学根源问题。在袁勇看来，流程改善与设计解决的也是这三个问题。在流程改善之前，袁勇和他的同事会问几个问题：流程来自哪里？流程为什么存在？流程要到哪里去？这个流程是否可以取消？我们要建立一个
什么样的核心能力？这个能力需要什么进行支撑？谁来做更好？还
有其他解决方案吗？能实现我们的流程目标吗？是什么在阻碍我们
流程的成功？清晰有效的控制点在哪里？通过不断挑战提问，他们逐步厘清未来的流程和方向，落实到岗位职责，岗位描述，将流程和绩效指标进行挂钩，确保流程的正确执行落地，同时还要对流程进行监管，譬如流程能力指标的设定和监控，从而量化这个流程能力受波动的因素，从而得知是否还需要进一步改善。
有时候为了搞清楚流程存在的目的，袁勇会用“惊吓”业务主管的方式。比如为了改善折扣返还流程，找出这个流程的目的。他把销售主管约到流程改善会议现场，第一句话就是“我们接下来要取消销售返还，怎么样？”销售主管被惊吓到了，马上说“不可以取消”。袁勇追问“为什么？”销售主管脱口而出，“因为我们要解决销量，要确保活动正确执行”。于是袁勇马上将这两点目标写下来，然后
“安抚”销售主管，“原来还有用，那这个流程还保留”。在销售返还的流程改善上，最终获得93%的客户满意度，以及一线员工95%的满意度。
为了保证每项流程在每个工厂的真实落地，袁勇通过运用影响力的同侪压力原理实行“流程改善121“的推行模式，即针对同一个流程，在两个厂房采用相同的流程改善技术来实施。在这种模式下，出现了很有意思的事情。两方对业务的理解、投入程度不同，最后在进行节点会议讨论的时候，做的好的一方会讨论的很充分，而不够用心的另一方会感受到压力和差距，从而产生更大的改善驱动力向正确方向靠拢，最终双方可以很快找到科学方法达成共识。“过去业务人员，管理人员，IT人员没有统一的平台和统一的语言，开会就是在吵架，谁也说服不了谁。”接下来，袁勇希望在七个厂房推动统一平台统一语言的工作。
“流程改善突破的关键是，第一、要问对正确的问题；第二、要解决问题，找到关键突破点；第三、要用数据说话。”袁勇表示。除此之外，他认为，进行流程改善时不仅仅是减少流程环节，往往还需要增加和创新，流程改善团队做了很多增强工作来提高效率和减少风险；在这个过程中，管理层越授权，效果越好。而IT出身的袁勇在这个过程中，也逐步实现自身的职业蜕变，“过去我觉得我只能在
IT部门工作，总觉得跨出去做业务会很难，做业务领导工作会是一
件很了不起的事情。”现在他有了另一种看法，“管理和领导能力是相通的，业务管理并非很难的事情，只要把人和流程管好就行”。(完)
优化服务流程工作总结 篇一：关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考 关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考 个人目前工作总结 流程优化项目目前推进思路： 每季度调研收集区域流程优化建议，反馈总部各体系，跟进各体系流程诊断，牵头业务及信息责任人推进流程优化的落地 目前存在问题： 1- 缺乏客观的流程评估标准，流程是否优化目前仅由总部业务单方面判断，存在由于总部业务先入为主，或缺乏与大区间的沟通而导致很多大区意见被否定，目前整体大区意见采纳率仅有50%左右；另外也会因缺少流程评估的科学标准，导致很多低效流程难以被发现； 2- 目前信息的产品设计部门多是将自己定位为被动的需求受理角色，对于业务提出的流程调整方案的合理性缺乏主动判断的意识和能力。 3- 工作方法上较为低效，组织规划牵头调研，再反馈总部各体系，会存在部分总部体系敷衍塞责，不能主动地去对自身体系予以周期性的诊断，对于大区提出的建议有很多未予以沟通或解释；另外全体系对接，组织规划仅是充当调度者角色，很多流程难以深入，方案合理性也难以判断，沦
为计划管理工作。 工作改善建议： 1- 牵头组织流程评估标准建设，季度性要求各体系按此标准予以本体系流程的诊断，包括大区调研；组织规划监督各体系季度流程评估工作的开展，负责流程评估标准的维护； 2- 具体参与重点流程的制定与优化工作。对于各体系重点流程（重要的或者问题较严重的）予以直接关注。 关于部门工作的思考 部门定位：根据集团战略目标，设计集团组织、指导组织运行，监控组织运行过程，并及时修正组织问题。 部门工作开展思路： 1- 人员分工上。矩阵式分工。没人对接固定体系，同时每个人根据特长及专业负责不同职能块，具体包括：组织设计、流程管理、绩效评估、岗位管理等，部门工作以项目制开展，每个项目由不同模块的责任人牵头，各体系对接人配合参与。这样每个人都有专 攻的项目，又能够方便其他体系与我部门的对接，以及各类问题的汇总与协调，对于部门员工自身的发展也较好。 2- 工作开展方面。 1）干什么。干什么、怎么干和干的怎么样是我们组织的一个管理闭环，但其实是彼此两两关联的，组织规划部应
流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判
流程优化的过程与方法途径 流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。 整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。 对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。 一、流程优化的过程 流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。 二、流程优化的途径 流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。 （一）流程改造 在难以采用设备更新和材料替代优化流程时，往往采取以下措施： 1．取消所有不必要的工作环节和内容
有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2．合并必要的工作 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3．程序的合理重排 取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。 4．简化所必需的工作环节 对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 （二）重新设计新流程 如果决定采用重新设计的方法优化流程，可按以下步骤进行： 1．首先要充分理解现有流程，以避免新设计中出现类似的问题。 2．集思广益，奇思妙想，提出新思路。 3．思路转变成流程设计。对新提出来的流程思路的细节进行探讨。不以现有流程设计为基础，坚持“全新设计”的立场，反复迭代，多次检讨，深入到一定细节的考虑，瞄准目标设计出新的流程。 4．新流程设计出来之后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手段，检验前应画出流程图。 三、流程优化的条件
随着互联网行业的日渐成熟，网络媒体平台也逐渐丰富，这个平台背后日益凝聚起越 来越多的休闲食品和饮料的重度消费群体。如何选择与利用网络媒体平台推广自己的 品牌和产品成为众多食品企业思考的焦点。 2006年3月份，可口可乐（中国）饮料有限公司与腾讯科技有限公司举行了主题为“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的新闻发布会，双方宣布结成战略合作伙伴关系，联 手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布，深受年轻人喜爱的可口可乐www。iCoke。cn网站将借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象，全面升级为中 国首个运用3D形象的在线社区。 带有3D人物形象的可口可乐广告 这一拥有丰富活动内容和表现方式的网上娱乐空间的建立，无论对于可口可乐还 是腾讯都具有里程碑式的重大意义，而它所带来的营销冲击波更是令业界侧目。 合作的缘起 年轻人一直是可口可乐在市场定位和推广中很重要的一个部分。可口可乐会不断 发现他们所喜欢的生活方式和习惯，例如体育、音乐、旅游、时尚，还有网络生活等等。从2005年起，随着与九城、天联世纪、联想等的合作，网络营销逐渐成为可口可乐整合营销的重头戏。 可口可乐在整合营销上一直寻求突破和创新，在网络营销平台上的选择上也青睐 于注重创新和互动的优秀媒体。 早在新闻发布会之前，可口可乐与腾讯就有了多层次的合作并取得了理想的效果。可口可乐发现，腾讯不仅拥有目前网络媒体中最庞大的年轻用户群，其不断完善的 360度服务也已经深入到年轻人生活的方方面面。无论是用户的活跃程度，还是其资 源平台例如QQ秀、QQ宠物、Qzone等都是非常独特和具有创新性的。可口可乐的网络营销活动与这些受年轻人欢迎的网络内容进行嫁接，而不仅仅局限在单纯的广告投 放上，正是想在一个轻松愉快的环境下和消费者达成沟通，在传递流行的、快乐的内 容同时实现品牌推广的目的。 线上线下双管配合 可口可乐与腾讯的战略合作通过线上与线下两个通道双管齐下并相互配合。 线下采取了Q币卡、外包装、海报和户外广告等合作方式（主要为合作身份的体现）；而线上合作除了传统的硬广告投放以外，主要采取了以3D秀为核心，以QQ主
云之南茶府服务流程优化调查表 一、个人信息 1. 你的工作职位属于： A．经理B．领班C．前台D．服务员 二、制度与职能 2. 你认为目前企业的管理制度建设状况如何 A．总体完善、合理，但部分制度不够完善、合理B．整体制度体系不完善 C．整体制度体系不合理情况较多D．整体制度体系完善、合理哪些制度需要完善 3. 在你所涉及的工作内容中，你是否清楚自己的工作职能范围 A．很清楚，并且熟悉自己的职能范围涉及到哪些工作 B．知道有哪些职能，但对职能涉及到的相关工作内容仅有大概印象 C．不清楚具有哪些职能范围，在从事具体工作时随大溜 D．不清楚具有哪些职能范围，在从事具体工作时，会咨询上级或由上级指派 哪些制度需要完善 。 4. 你是否同意“现行管理制度得到有效执行”的说法 A．同意B．中立C．不同意 三、工作流程 5.你是否同意“目前工作流程比较顺畅”的说法 A．同意B．中立C．不同意 6.你认为目前的工作流程在运行过程中存在哪些问题（最需要改进的，可多选）[多选题] A．工作流程及环节模糊不清B．工作流程环节过于复杂大部分 C．工作流程运行效率不高D．工作流程执行缺乏监控 E．职责分工不明确，交叉或者有遗漏F．多头控制，同一件事情操作当中，有多方决策者 G．流程指向不清楚，不知道下一步做什么H．流程转交不清楚，不知道下一步找谁 7. 你认为在以下哪些方面的关键流程需要改进（最需要改进的，可多选）[多选题] A．绩效统计管理B．人员工作管理C．资源信息共享D．问题处理流程E．问题转交流程 针对以下的工作流程，请给予你的评价： 8.绩效统计管理 A．很不满意B．不满意C．一般满意D．很满意 9.人员工作管理 A．很不满意B．不满意C．一般满意D．很满意 10.资源信息共享 A．很不满意B．不满意C．一般满意D．很满意 11. 问题处理流程 A．很不满意B．不满意C．一般满意D．很满意 12.问题转交流程 A.很不满意 B.不满意 C.一般满意 D.很满意
组员: 目录 一、调研计划 二、服务剧本与服务蓝图 三、调查结果分析 四、优化方案 五、附件 一、调研计划 引言 随着时代的发展，随着科技的日益发达，便捷、高效的快节奏生活方式已融入人们的生活，随之而来的一系列产物也孕育而生。外卖——便是其中典型的产物之一，其以便简、快速的方式迅速成为人们的热爱。但在这一行业迅速发展的同时，也会出现一系列的问题，而通过这次的问卷调查，我们更加清楚地了解到外卖服务流程中所出现的问题，并加以优化创新，以便更好地完善这一流程，便捷人们生活。 （一）、调查时间：10月8---11月1日 （二）、调查对象：学生、办公人员及送外卖工作人员（三）、调查方式：问卷调查 （四）、调查内容： 学生、办公人员：对外卖服务流程的了解程度 在订购外卖过程中所遇到的问题
对外卖流程提出的意见 外卖工作人员：对外卖服务流程的了解程度 在送外卖过程中所遇到的问题 对外卖流程提出的意见 （五）经费预算：本次调查无专门经费投入 （六）调查目的： 为了更好地了解外卖服务的流程，发现问题并进行优化创新，希望通过这次活动，能更好地完善外卖服务这一流程，给人们带来更多的便捷。 二、服务剧本与服务蓝图 （一）、服务剧本 项目一:网上订餐 1．登陆订餐网页，浏览菜单，选订菜单。 2．确认订单是否有误，如有误及时修改。 3．付款。 4．等待。 5．外送人员送达。 6．开门，收到食品，开盒验收。 7．确认签单。 项目二：电话 1．看菜单，确定菜单，打电话。 2．报菜单，说地址没确认菜单。
3．等候 4．外送人员送达。 5．开门，收到食品，开盒验收。 6．确认付款，找零。 （二）、服务蓝图 三、调查结果分析 我们对学生、办公室人员进行了关于外卖服务流程的问卷调有 形展 示 顾 客 接 待 人 员 支 持 过 程
第二步各岗位服务流程优化 业务流程的再造优化是网点经营转型的基础。在控制风险的大前提下, 努力简化以前过于复杂和重复的业务流程, 实现简单业务和复杂业务分离,也部分实现操作和销售两个不同性质的活动分离, 从而使网点大量的业务操作人员解放出来转向更多从事营销服务工作, 为网点从交易型向营销型转变创造有利条件。营业网点转型必须以客户为中心。营业网点运作的基本要点是经营与管理客户，没有客户基础，营业网点的发展就失去了根源。国内外许多成功的案例表明：网点转型都是以客户为出发点，使网点的价值核心与业务流程浑然一体，客户走进银行就是一种全新的服务体验。网点作为商业银行最基本的经营机构，是银行参与区域竞争的前沿阵地，服务水平的高低更是直接影响到各银行的核心竞争力。为了加速网点经营模式的转变，优化资源配置，加强网点服务销售能力，提高网点的核心竞争力和客户满意度，提升银行的品牌形象，优化网点的服务销售流程势在必行。 大堂经理服务流程 大堂经理是指在银行营业网点大厅内负责迎宾接待、业务推介、客流疏导、客户维护等多项工作的业务人员，是网点分区服务疏导和分流的具体执行人。 大堂经理作为客户到访网点所见到的第一人，是银行和网点的形象代表，是服务营销和运营管理的重要环节，是网点团队业务合作的枢纽。对销售银行产品、发掘和维护中、高端客户、减轻柜台压力、降低银行成本等起着举足轻重的作用，是实现差异化服务及网点由操作型向销售型转变的必备岗位。 大堂经理岗位的工作目标是：以优质、高效的金融服务，不断提升客户满意度和忠诚度，最大限度地为银行争取客户资源，实现资源最优配置。 ▲ 营业前准备 大堂经理要负责的职责和范围很广，要充分利用有限的时间挖掘更多的潜在客户，就必须在每个步骤都要做到“尽善尽美”。甚至，在银行营业前，大堂经理就得开始做好准备。 检查网点各类自助设备运营情况： 1.包括检查A TM、自助终端是否正常运行； 2.检查ATM的外罩是否设置宣传广告； 3.检查各类自助设备上是否设置操作指南； 4.网银服务区电脑能否正常登录银行网银； 5.客户服务电话线路是否通畅； 6.客户使用的现金复点和验钞设备是否正常运行； 7.客户意见簿是否置于正常的位置。 除此之外，大堂经理还要整理并补充工作夹内的资料：热销产品折页、常用的单据、便签纸和笔等。检查指引牌、标识牌、折页架等基本设施和营销服务设施是否配置齐全，LED 屏、海报框、灯箱等发布的营销宣传信息是否规范，宣传品摆放品种是否齐全，过期或破损的宣传资料是否撤销。 ▲ 客户到网点时流程
改善就医环境优化服务 流程 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
改善就医环境、优化服务流程 全心全意为群众健康服务 医院从建院之初到今天已经走过了六十五个年头，六十年来，医院的职工在历届院领导的带领下，敢为人先，争创一流，走出了一条开拓创新、科学发展之路。医院从一间简陋的卫生院规模，只有听诊器等简单的器械发展成如今占地总面积达到4万多平方米，总建筑面积3万多平方米，总资产1.5亿元人民币，现有员工344名，开放床位350张，开设有临床、医技等科室共30余个，年门急诊量20多万人次，年住院1.3万人次的集医疗、预防、教学、保健康复和社区卫生服务于一体的现代化综合性医院。 一、转变服务理念，打造服务品牌 “转变员工服务理念，提升服务质量，打造服务品牌是医院的亮点”。一谈起医院，患者就会说到服务、技术、环境、价格这些方面，并以此作为衡量医院好坏的标准，显而易见，服务已经取代技术被排在了第一位。为管理、使用、维护好灾后重建成果，更好地为全县人民群众健康服务，医院把提升服务质量和内涵建设作为医院管理工作重中之重。 为此，我院出台了服务立院11项规定，决定实施包括门诊督导、院领导接待及行政查房等制度在内的11项具体措施。并先后开展了“以病人为中心”的整体护理服务活动及病人在我心中的“优质护理活动示范岗”活动；患者选医生活动；争创无红包、无回扣、无提成医院活动；争创省级文明单位活动；深入开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动，并将其与创优争先活动相结合；积极开展“三好一满意”活动。对医院员工分批进行了文明礼仪系统化培训，举办了医患沟通讲座。每天由行政代表值班，护士长夜查房，随时听取患者的意见和建议。并设置意见箱、投诉电话和信息查询触摸屏，定期开展患者满意度调查和工休座谈会，为医患沟通提供了多条渠道。 在方便患者就医方面：
可口可乐市场营销案例分析 课程：市场营销案例分析 姓名： 老师：
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4 1.可口可乐公司简介 2.企业使命 3.公司目标…… 4.营销环境分析 SWO 分析 5. 6. 4.1 优势 ................................................ 4 4.2 劣势 ................................................ 5 4.3 机会 ................................................ 5 4.4 威胁 ................................................ 6 综合分析 5.1 产业环境分析 波特五力模型 ....................... 6 5.2 业务组合分析 一BCG 矩阵 ............................. 9 5.1. 1现有企业之间的竞争强度分析 5.1.2 新进入企业的潜在进入者分析 5.1.3 供应商分析 5.1.4 买方分析 5.1.5 替代品分析 可口可乐市场竞争者的分析及竞争策略 6.1 白事可乐的战略 .................................... ,—.—* r . > Ft 、 r - r * _ fl r 「. r. 11 6.2 白事可乐的优势和劣势 ............................ 12 6.3 可口可乐公司的竞争策略 (13) 6.3.1 扩大市场 6.3.2 保护市场份额 7.可口可乐的市场细分、目标市场 7.1 市场细分分析 ...... 14
11.1网络优化服务
目录 1概述 (3) 2网络优化服务流程 (3) 2.1网络优化工作流程图 (3) 2.2搭建网络优化工作平台 (4) 2.3系统调查 (4) 2.4数据采集与参数检查 (5) 2.5网络评估测试 (7) 2.6问题初步定位 (7) 2.7网络优化方案 (7) 2.8网络优化方案实施 (8) 2.9网络优化文档的输出 (8) 3网络优化的人员配置 (9) 3.1室外部分 (9) 3.2室内分布系统 (12) 4开网网络优化服务 (13) 4.1开网网络优化流程 (13) 4.2开网网络优化工作内容 (14) 4.3开网网络优化资源配置 (16) 4.4网络优化的工作阶段 (17) 4.4.1常规网络优化 (17) a)单站优化 (18) b)分簇分区优化 (18) c)不同厂家交界优化 (18) d)全网优化 (19) 4.4.2专题优化 (19) 4.4.3各阶段输出文档 (19) 5网络优化的分工界面 (20) 5.1室外部分 (20) 5.2室内分布系统 (22) 6网络优化的计划进度 (26)
1概述 本文件主要就TD-SCDMA试验网二期网络优化服务的主要内容、工作阶段、计划进度、人员配置、资源配置等内容给予应答。 2网络优化服务流程 2.1网络优化工作流程图 图1：网络优化工作流程图
2.2搭建网络优化工作平台 根据收集的网络规划信息及网络数据，利用NPS建立网络优化工作平台，对现网的覆盖状况、小区覆盖范围、同频干扰状况、切换分布状况等进行仿真处理，得出现网的覆盖图、同频干扰图、切换带分布图等。 利用仿真系统得到的覆盖图，对覆盖的合理性进行分析，重点检查是否存在覆盖差或越区覆盖的问题，初步分析与覆盖有关的参数如发射功率等级、合路方式、天线的挂高、水平角、俯仰角、CCCH-MAX-PWR、最小接入电平、小区重选偏置等是否设置合理，并对不合理的参数予以记录，以便后续重点核查。 利用仿真系统得到的同频干扰图对频率配置进行评估，对不合理的频率配置予以记录，对干扰严重的区域予以记录，以便后续重点核查。 根据获得的参数，分析参数配置中存在关联参数配置不合理的情况、参数设置明显不符网络运行的情况、影响网络性能的参数设置等。 明确优化的范围和目标，操作流程，优化工具和车辆的准备与协调，人力资源组织与分配，制定工作计划。 2.3系统调查 系统调查主要目的是通过收集反映网络设计指标和现网设备运行状况的数据，为下一步的具体数据收集、深入分析和问题定位做好准备。一方面不必一开始就盲目工作，可节省大量的时间、人力和物力，另一方面，又对要优化的网络的整体情况有一个充分的了解，对网络评估工作也有一定的帮助。 具体的数据收集工作包括收集如下数据： ?网络的设计指标（来源：网络规划书） 网络结构、忙时话务量、话务流量分配、网络容量、接续质量（包括允许呼损率、无线接通率）、用户来源比例等。 ?关于基站子系统的数据（来源：基站数据库） 天馈系统的方位角、俯仰角、地理位置、无线小区各项参数、RNC各项参数、定时器等。
医院服务流程优化设计 何谓“医疗服务”？医疗服务是医疗和服务的有机结合，特指医疗卫生领域的服务行为，是医疗活动的重要载体和外在形式；医疗服务包括伴随疾病的预防、诊断、治疗、康复、预后等医疗活动过程中，医护人员、其他员工以及医院以实物和非实物的形式满足患者需要的一 系列行为。 医疗服务具有两重性：一方面，医疗服务包含疾病诊断、治疗等职业技术过程；另一方面，更加重要的，医疗服务还包含满足人类生理和 心理素质需要的服务过程。 随着医疗体制改革的日益深入和医疗卫生行业市场竞争的日趋激烈，医院的建设已面临着严峻的挑战。同时，市场经济的理念和激烈的市场竞争也极大的冲击着医院原有的医疗服务模式，促使医院的医疗服务由“以医院为中心”向“以患者为中心”、由“以医疗为中心”向“整体服务”、“全程服务”的方向转变和发展。 在这种形势下，一些医院深深地意识到医疗服务优化对于医院生存和发展的重要性，不仅意识到医疗技术服务的重要性，同时还意识到医疗服务中非技术部分服务的重要性。 医院服务行为规范
行为是人们一切行动表现的统称。人们的行为是受思想支配而表露其外的活动，即言行举止，所作所为。人有思想意识，人同外界接触过程中，为满足主体(个人)的某种需要，必然引起生理和心理活动，支配自己的行动(行为)，表现为言行举止。所以，行为具有个体性、主体性、目的性、整体性(即思想指导行为)等特征。 “规范”一词，是约定俗成或明文规定的标准的意思。行为规范，是关于人们行为的指导思想，是人们活动的一般规则或办事规矩，是人们共同遵循的活动原则和行为标准。 员工行为规范，是指员工在医院任职期间必须遵循的指导思想和执行公务的基本规范，包括规定的活动原则、工作程序、办事规则、言行标准等。它要求所有员工毫无例外地遵守。这里的员工是指所有医院工作的员工，包括医务人员、护理人员、辅助科室人员、行政管理人员、工人以及其他人员等。 行为规范具体规定了员工必须遵守的内容。目的在于：一方面，使员工在工作时，有章可循、参照自律、严格管理；另一方面，使医院以行为规范为依据，监督员工的行为，使其符合医院的要求和利益。 员工行为规范的内容十分丰富，涉及到员工日常行为的各个方面和医院管理实践的诸多方面，归纳起来主要有以下内容：员工职业道德规范、员工语言行为规范、员工仪表规范、员工举止行为规范。 医院服务过程设计原理 对于服务行业来说，营业额是伴随着客户忠诚度的不断升高而不断增长的；据统计，客户忠诚度增长5%，利润可以增加25~85%。与客
文/中国惠普有限公司IT服务管理资深顾问赵华 整个流程改进的驱动力来自于业务需求和业务部门期望IT提供的服务水平和质量(通过服务等级协议SLA规范)。IT部门通过对企业远景(想要去哪里)、业界最佳经验(如何实现我们的愿望)以及对现状的评估和回顾(我们现在在哪里)，对现有流程的差距进行分析。找出差距后，通过考虑风险、问题和机会，对整体的流程改进方向和重点进行规划。 在流程改进规划指导下，IT部门需要从多方(如客户满意度调查，内部合理化建议)收集信息，整理归纳出具体的流程改进建议。经过管理层批准，IT部门协调资源实施流程改进建议，并对实施过程及结果进行评估汇报。改进后的流程将能够更好地适应企业业务需求和业务部门对IT服务的期望。 同时，企业会有各种各样的变化发生(如企业并购、业务架构调整)，因此IT部门提供的服务必须随业务变化而调整。IT部门要从变化中抓住机会，加强服务流程的弹性和适应变化的能力，这也是持续性流程改进的一个具有现实意义的动因。 持续性流程改进17步 建议企业IT部门持续性流程改进的典型操作流程如图所示，详细步骤阐述如下: 1. 制订流程改进年度计划 ⑴流程及质量组负责人根据企业业务目标和IT部门的年度发展计划确定年度流程改进目标。
⑵根据确定的流程改进目标，流程及质量组负责人协调各IT服务流程负责人，在考虑ITIL最佳经验及当前服务管理流程现状基础智商，制订《流程改进年度计划》，《流程改进年度计划》应包括至少以下内容: ◆ IT部门整体流程改进方向和阶段性流程改善设想 ◆当前服务管理流程状况及业界最佳经验 ◆本年度流程改进目标和动因分析 ◆初步的流程改进点设想和相关的参考信息 ◆流程改进计划安排及相关责任人 ⑶企业IT部门流程改进委员会评估并批准该计划。 2. 定期评审年度计划进展情况 在正式的月度或季度评审会上，由流程及质量组会同各流程负责人向IT部门流程改进委员会汇报年度计划进展情况，流程改进委员会评审并监控流程改进计划的执行情况，并适时地对计划做出调整安排。 3. 收集改进建议 (1)收集整个IT部门层面改进建议
企业战略管理 案例分析 班级：09电子商务 任课教师：李富明 小组成员：贾萌张玖玲郭瑞侠郭振宏 马小龙郜科举董大伟 日期：麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式 【摘要】：以麦当劳、可口可乐、迪斯尼“三剑客”为例，通过与传统的企业并购、联盟作比较，研究分析其结盟方式，并探讨其对中国现在餐饮、饮料企业在竞争协作方面的影响。【关键词】：松散联盟企业并购、企业联盟发展策略
一、背景介绍：“三剑客”以温情相逐相随 在世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相随。又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨大霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”等以及可口可乐就成了他们美餐。这真是一个绝妙的组合。 可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比有麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各国进发。 1997年，麦当劳公司和迪斯尼公司开始了长达10年的正式联盟。到目前为止，联盟已取得了初步的胜利。迪斯尼公司推出一部没有任何新意、且制作粗糙的电影《会飞的橡胶》，然而多亏麦当劳的大力推销，该儿童片的标房收不菲。迪斯尼还时不时给麦当劳的员工们以意想不到的温情与惊喜。在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园内，麦当劳的员工们被给予提前参观的特权。 相比之下，可口可乐与迪斯尼的联系可能是这个三角关系中最薄弱的一环。但他们仍然有不少密切的合作。从1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的唯一的饮料供应商。可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及无数的小公司伙伴，但是这并不影响与可口可乐的合作。 英国权威的《经济学家》杂志认为，横扫世界市场的“三剑客”麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只看不见的手拉在了一起。这只手无所不在，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。但这只手随时可能消失，一切全由利润决定。 二、新结盟方式评析 麦当劳、可口可乐和迪斯尼公司这种新结盟方式与传统的企业间并购、结盟相比，有很大的不同之处。 （一）传统企业并购战略分析 企业并购战略是指企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。其动因主要是时间与风险压力、实现协同效应、加强对市场的控制力、获取价值被低估的公司、避税、目标产业稳定且存在进入壁垒。 传统企业并购战略的优点主要有以下几点： 1、能够形成规模经济，成为市场的领军者规模经济是指合理扩大经济规模从而引起经济效益增加的现象。通过企业并购，优势企业可以以规模与效益实施并购战略，从而使企业规模扩大，市场占有率提高，利润率提升，竞争力增强，资源优化配置，从而成为市场的领军者。 2、可以实现资源优化配置，达到资源共享，从而实现强强联合当今社会，资源(人力、物力、财力)日益短缺，作为企业经营的主要对象，这就造成企业对资源占有的排他性和资源经营的长期性，再加上自然资源的不可再生性，致使资源紧张和短缺问题日益突出。这就要求企业通过企业并购的形式，充分利用社会上的存量资源，利用相关企业拥有的资源，提高资源的使用效率和产出效率，从而实现企业间的资源优化配置、达到资源共享，从而实现强强联合。
可口可乐公司口味调查出错的原因： 一．可口可乐公司上市“新可乐”的决策看似十分合乎逻辑，但实际上调查部门在设计调查问卷和口味测试时却忽略了一个重要环节，他们没有告诉被调查者：如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐。而被调查者却无一例外地以为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的的替代。调查者和被调查者没有在基本框架上达成一致。二．可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐。于是，他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。在进行口味测试时，他们选择的被测试者多是年轻人。这似乎又是合情全理的，因为年轻人是饮料市场的最大顾客群体。在这种情况下进行的口味测试，从两方面进一步引诱开口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区：一方面，年轻人比中老年人更喜爱甜口味，他们当然会投“新可乐”的票；另一方面，人们在不被告知品牌而进行品尝的时候，心情是比较紧张的，他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏感，尝不出新产品的特别之处。于是，当品尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐”时，被测试者马上做出反应，说自己喜欢这种口味，以显示他的味觉是敏感的。可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了，酿下了大错。 三．成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征，是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少。单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，然而最终的结局却是极富喜剧色彩的。 消费者的态度调查 对消费者态度调查测试时，既要考虑产品方面的问题，也要考虑当地习俗、文化、社会环境等其他方面的因素。 可口可乐公司有新可乐这个产品概念测试的内容。在新产品概念的可传播性和可信度，新可乐提供给消费者是一种新的口味，却忽视了消费者对于可乐“老朋友”这个品牌的感情认同；在“决定改变可乐味道并撤旧可乐时观众持否定态度”也说明这个问题。 没有就消费者对新产品概念的需求水平进行预测。没有调查潜在消费者的购买意愿，调查人员只是简单地估计新配方可乐可使其市场占有率提高1个百分点，2亿的销售额。 消费者对于新可乐的新产品概念的的认知值不高甚至说不足，消费者团体在美国具有强大的力量，可乐公司却忽视了它，在开始阶段“试用新可乐意愿时大小团体表明强烈的赞成
目录 一、商业银行柜面业务流程现状............. 错误!未定义书签。 （一）信息系统“部门化”............................. 错误!未定义书签。 （二）产品“多样化”................................. 错误!未定义书签。 （三）后台管理“重复化”............................. 错误!未定义书签。 （四）业务流程和管理模式“传统化”................... 错误!未定义书签。 （五）会计核算“分散化”............................. 错误!未定义书签。 二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因错误!未定义书签。 （一）商业银行柜面业务流程中存在的问题：............. 错误!未定义书签。 （二）商业银行柜面业务流程问题的成因................. 错误!未定义书签。 三、商业银行柜面业务流程改造的具体对策... 错误!未定义书签。 （一）循序渐进推进柜面业务流程再造................... 错误!未定义书签。 （二）调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造的规章、技术错误!未定义书签。 （三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷......... 错误!未定义书签。 （四）按照“流程银行”的要求，重构运营组织体系....... 错误!未定义书签。 （五）树立科学的操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造错误!未定义书签。 （六）撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员构成... 错误!未定义书签。 （七）以技术手段促进网点业务流程再造................ 错误!未定义书签。
可口可乐公司的案例分析报告 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。 已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。 在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。 1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。 后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。 记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。 与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。 此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如
业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。
其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。 基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。 其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这
?日常的优化工作流程 ?告警监测 每天对所负责日常的BSC单元、基站的重大告警进行监测，了解其对网络性能的影响程度。TRANSCODER(transcoder)是相对容易出现问题的单元，而且一旦有TRANSCODER单元故障，将会造成大面积的严重掉话，产生极其严重的后果。当一个BSC的掉话突然整体上升时，往往是由于TRANSCODER的原因。相关指令如下： 1）、用ZAHO、AHP检查BSC所带单元的告警 2）、用ZEOH、EOL检查BCF及BTS告警 告警监测任务流程： ?断站检查(用ZEEI检查断站情况) 断站是影响网络性能的重大因素，对网络的拥塞、掉话、切换等都有重大的影响，检查断站的方法如下： 1、用ZEEI；屏幕上将显示该BSC下所带基站的工作状态、管理状态、TRX配置情况、所用频点号、ET-PCM号、O&M LINK状态以及基站忙闲程度。若工作状态为U、管理状态和O&M LINK状态为WO，一般为正常；若O&M LINK状态为BL，则可断定为断站（若同时操作状态为LOCK，则要看看是否为待开新站）。 2、从信道统计结果看闭塞信道数是否与总信道数一致，若一致，也可判为断站。要特别注意“隐型的断站”，从基站的工作状态看是正常的，又没有严重的告警，对于维护部门来说难以判断更需要我们的配合与处理。隐型断站一般是在参数修改时由于偶然原因造成BSC参数数据库与BTS或BSC内其它单元或模块间的数据不一致，造成基站无法提供服务。由于“隐型断站”没有明显告警，可以从统计中检出工作状态正常而话务量为零站，判为“隐型断站”。 检查隐型断站的方法： 1）从东区来看，NOKIA基站出现7724告警（在无线网络数据库和呼叫控制程序块间存在冲突）时，基站实际无法提供服务，可判断为隐型断站； 2）用“ZERO”指令看TRX状态时，最后出现提示“CONFLICT BETWEEN DATABASE AND RRMPRB”，通常整个基站不能提供服务，可判为隐型断站； 3）当基站的信道没有闭塞，而话务量为0时，多为隐型断站； 隐型断站产生的原因主要是有两种： 1）BSS无线网络数据分配到BTS时出错； 2）BSC内部分配修改过的无限参数时出错。这类错误的产生多与所执行的指令及基站状态有关，相当于修改参数时，BSC数据库中的参数修改成功，但是没有完成数据的配送工作。在执行指令时会有一些提示，如/*** BTS SITE NOT
（一）
实训一： 案例可口可乐决胜奥运 案例分析题： 1、从可口可乐与百事可乐的市场角逐中，你有何启发？ 答：（1）可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性，把它要做的事情提前做到位从1928年奥运会，可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时，大多数公司连奥运计划都没有开始做，所以抓住了先机是可口可乐公司成功的关键。 （2）可口可乐没有把风险看做自己的负担，而是把推广奥运作为自己的义务 冒着风险来做奥运纪念罐，是因为可口可乐公司已经把自身和奥运紧密联系在一起，不像其他企业一样追逐最大利润，不把推广奥运作为增加业务的筹码，不将其中的利润量化，而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。 （3）用最小的成本获得了最大化的商业价值 可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前，以35万元一年签下他作为可口可乐的代言人，可口可乐公司在这一点上打了时间差，刘翔成为冠军后身价涨到了上千万，可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。 （4）重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展，人们对健康越来越重视，随之而来的是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点，并从1928年阿姆斯特丹奥运会，可口可乐就开始提供赞助，并在近80年的时间里与奥运会同行。 （5）重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会和各国奥组委都保持良好的关系，它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做，但从不把自己的角色定位为主办城市的老师，而是伙伴。它还要告诉其他经验较少的赞助企业：在奥运的高期望值环境下，一定要用细节来决定成败。 （6）细节决定成败 在奥运环境下，大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中，注重创新、看重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会，风险是有的，但是每一个项目的投资都会有风险，收益是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章，这就是一个很好的商机。 在可口可乐与百事可乐的角逐中，可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然，百事可乐曾一度用强大的明星阵容和宣传气势占据上风，但是可口可乐公司凭借其准确的预见