世界一流投资集团
2012.04
保险 | 产业运营 | 投资 | 资产管理
成为专注中国成长动力的世界一流投资集团
| 目录 |
复星20年
Fosun's 20th
Anniversary 复星模式Fosun's Business Concept
投资逻辑Investment Logic 复星团队
Fosun's Team
复星追求
Fosun's Pursuit
复星20年
20th Anniversary
在追求经济发展的同时，也不忘与员工、社区、地方、合作伙伴分享自身的发展，积极回馈社会。
关于复星
复星医药(IRR 41%)复地(IRR 45%)
1994
终坚持“修身、齐家、立业、助天下”的企业核心价值观，紧紧把握中国经济发展不同阶段的主要动力，敏锐地抓住了各阶段的高成长行业，从而获得了快速发展。
在追求商业价值的同时，复星亦积极投身中国商业生态和自然生态的改善，助力于中国经济和中华文化的复兴，努力做好企业公民，积极履行社会责任。
注：本页所有IRR计算均截至2011年12月31日
复星集团执行董事兼联席
总裁。范伟先生长期负责复星集团下属地产业务的经营管理工作，2010年6月获委任为复星集团联席总裁。范先生于1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。
范伟先生对中国房地产行业发展及市场机会有深入了解，现任上海市房地产行业协会副会长、上海市社会科学院房地产研究中心理事会副理事长、上海市工商联合会住宅产业商会会长，曾获"中国房地产百强企业家"及"首届上海房地产杰出青年企业家"等称号。
复星集团执行董事、高级
副总裁兼财务总监。丁国其先生1995年加入复星集团以来，一直负责公司财务管理事务，在资本市场、资金管理领域拥有丰富经验。丁先生于2003年获任复星集团董事，同时他是南京钢铁董事。丁先生于1991年从上海财经大学取得会计学士学位。加入复星集团前，丁先生任职于上海金山石油化工建筑公司会计部。
复星集团执行董事、高级
副总裁。吴平先生1995年加入复星集团以来，一直负责公司人力资源及行政管理事务，并曾长期担任上海知名商业零售企业豫园商城董事长，在商业零售、商业地产、品牌管理等领域拥有丰富经验。吴先生2003年获任复星集团董事，同时他还曾担任亚一金店、老庙黄金董事长，友谊复星（控股）有限公司及童涵春堂药业董事。
复星集团执行董事、高
级副总裁。秦学棠先生1995年加入复星集团以来，一直负责公司法律事务，对中国监管机关操作流程、资本市场规章制度具有深入认识，尤其在A 股市场公司治理领域具有丰富经验。秦先生2004年获任复星集团董事，主管公司法务、审计、风险控制及信息披露方面工作。秦先生于1985年从西南政法大学获得法学学士学位，1990年获得中国执业律师资格。加入复星集团前，秦先生任职于上海复旦大学法律系。
大代表、第十届全国工商联常委、上海市工商联副主席、上海浙江商会名誉会长。郭先生于1989年从复旦大学取得哲学学士学位，继后于1999年从同一所大学取得工商管理硕士学位。
营企业家"、"十大中国未来经济领袖"、"中国经济年度人物"、"杰出董事奖"等称号。2010年，郭先生携手15位中国顶尖民营企业家建设运营上海世博会中国民企联合馆， 开创中国民营经济亮相百年世博会的历史， 为中国经济新面貌赢得国际赞誉和广泛尊重。
复星集团副董事长兼首席
执行官。梁信军先生长期研究中国经济改革发展， 并经常担任各类经济论坛的嘉宾演讲者。梁先生还是上海市政协第十一届委员会委员、中国青年企业家协会副会长、上海台州商会会长及上海复旦大学校友会执行会长。梁先生于1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位，并于2007年从长江商学院取得工商管理硕士学位。
梁信军先生先后荣获"上海科技企业家创新奖"、"中国优秀民营科技企业家"、"中国青年企业家管理创新奖"、"上海市十大杰出青年"等称号。
复星集团执行董事兼总
裁。汪群斌先生于1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。2009年1月获委任为复星集团总裁。
汪群斌先生曾获2009年达沃斯世界经济论坛"全球青年领袖"、"中国杰出青年科技创新奖"等荣誉，2007年被评为"享受国务院特殊津贴专家"。现为上海湖州商会会长及中国国际商会副会长。
汪群斌先生同时还出任中国最大的医药分销企业国药控股副董事长。
复星20年 复星模式 投资逻辑 复星团队 复星追求
经验丰富的
领导人团队复星20年 复星模式 投资逻辑 复星团队 复星追求
经验丰富的
领导人团队
经验丰富的领导人团队Leadership Team
20年来，复星始终保持快速发展，目前公司已从1992年3.8万元人民币起步的大学生创业企业发展为管理资产超过1500亿元人民币的大型企业集团。
截至2011年末，复星账面价值连续7年快速增长，达到318亿元人民币，7年复合增长率(CAGR)为55.3% ；投资组合净值为350亿元人民币，7年复合增长率(CAGR)为21.1%。
截至2011年末，复星所投资的企业已有38家上市，仅在2011年，集团就孵化7家企业成功上市。
快速发展中的复星
公司市值(2011/12/31) : 260.7 亿港币
账面价值(2011/12/31) : 318.3 亿人民币 / 392.6 亿港元 每股账面价值 (2011/12/31): 4.96人民币/6.11港元 投资组合净值(2011/12/31): 350.2 亿人民币 / 432.0亿港元
每股投资组合净值（2011/12/31）: 5.45人民币/ 6.73港元
集团层面已上市的按市值计算 (截止2011/12/31):
239.5 295.4
其中： 产业投资(复星医药/南钢股份)
132.3
163.2 战略投资(豫园商城/分众传媒/地中海俱乐部/Folli Follie) 56.0 69.0 已上市的 Pre-IPO 投资 (佳士科技/金禾实业及其它) 14.5 17.9
其它上市公司的投资
36.7 45.3集团层面未上市投资按账面价值计算
235.4 290.3 其中： 子公司和战略联营公司 (复地/海南矿业/海之门及其它) 192.9 237.9
未上市的 Pre-IPO 投资 (及其它) 22.3 27.5 其它未上市投资(永安保险及其它) 20.2
24.9
集团层面净债务 124.6 153.7投资组合净值
350.2 432.0资产管理(包含承诺出资)
132.7
163.6
复星独具特色的
业务模式
复星模式
复星20年 投资逻辑 复星团队 复星追求
进入持续收获期的
投资利润
进入持续收获期的投资利润
千亿
未来……
亿元人民币
目前规模
LP：国际——持续发展与国际优质长期资
本的合作，其中包括国家主权基金，养老金，大学捐
赠基金及家族资本等。国内——除高净值人群外，
将着力发展机构投资人以及大型企业成为我们的LP 年潜在产品线：中国动力(美元)基金、创富系
列基金、星浩II期、商旅文基金、能源基金、复地系
列基金、项目基金等
GP和基金的发起人，将继续向所发起的基
中国机遇：成为全球消费大国
投资逻辑
境外融资来源：清科数据库
2011年中国企业IPO情况比较
复星20年 复星模式 复星团队 复星追求
机遇之二是中国已成为全球资本大国。中国资本市场的全面发展为私募资本的退出以及企业融资提供了强有力的保障。
IPO市场
全球最好的投资机会在中国
2011年，中国市场（上海、深圳、香港）IPO总融资额近806亿美元，居世界第一
2011年，中国企业全球IPO356起，总融资额615亿美元，占全球上市数量的41.9%，融资额的52.1%
2011年，VC/PE支持的中国企业境内外完成171起IPO（境内142起），VC/PE获得的平均账面退出回报率为8.22倍
境外IPO企业来源：招商、贝恩
经过多年发展，复星通过不断的投资和产业运营实践，已经形成了独特的竞争力：中国专家+全球能力。随着复星投资的发展，我们积累了丰富的地方合作经验，培育了复星深厚的产业基础，可以为国际品牌进入中国提供实质性的帮助。目前，复星已运用此优势，在中国动力嫁接全球资源的实践中屡获成功，例如与世界最大的金融集团之一保德信、领先的机构投资集团凯雷、一流的休闲连锁度假酒店集团地中海俱乐
部、知名时尚品牌Folli Follie等公司和品牌已成立合资公司或有股权合作。
同时，复星积极构建全球的投资、融资和退出能力，建设培养全球网络。目前，公司已基本形成以中国深厚产业为依托，多个独立投资及资产管理平台为支持，在中国不断做强，在北美已有团队，并在部署欧洲、日本、澳洲的全球投资网络。
美国保德信美国凯雷美国Fortress
复星业务覆盖全国28中国专家
加速全球企业中国业务成长
全球能力
中国客户人数(千人)
2332
45
64
2009201020112012E 运营利润(百万欧元)
36
42
61
200920102011
净利润(百万欧元)
20092010
-53
-14
Source:Club Med Press Release
复星20年 复星模式 投资逻辑 复星管理学院
复星的人才价值观
复星视员工为企业最有价值的资产，高度重视人才的可持续发展和培养。本着为公司战略、企业文化建设服务的理念，通过帮助员工提升工作绩效和个人能力，推动员工与公司的共同成长。20年来，我们始终坚持这样的人才观：
这是复星义不容辞的企业责任。
Chinese Economy and Culture助力中国经济和中华文化双复兴
复星追求
复星20年 复星模式 投资逻辑 复星团队 复星追求
资助文化事业
复星20年 复星模式 投资逻辑 复星团队
复星荣誉资助文化事业
Cultural Activities
2011年，复星继续身体力行，推广太极文
化，同时还支持了两个传统文化项目：来自浙江
金华地区的婺剧和浙江东阳的东阳木雕，两者都
是国家级非物质文化遗产。
助力中华传统文化复兴 积极推广太极
复星集团积极推广太极传统文化，集团不
仅在内部推广太极，还在上海社区推广太极，更
把太极文化推广到了海外，在纽约等国际金融中
心上演了精彩太极秀，并积极协助易太极在海外
建馆。集团和各个产业中，已经形成了超过千人
的太极爱好者群体，组织了多样的活动和比赛。
复地集团的太极推广活动更是在全国各地火热进
行，太极班陆续在武汉、无锡、北京、成都、杭
州、西安等城市开课。
推广非物质文化遗产东阳木雕
东阳素有“中国木雕之都”之称，木雕被
首批列入国家级非物质文化遗产名录。复星集团
和一批浙江企业通过资金投入，全面整合木雕企
业，推动东阳木雕的产业化，使这一非物质文化
遗产得以良性传承。
资助非物质文化遗产婺剧
2011年6月10日，由浙江省义乌婺剧团创
排的大型现代婺剧《鸡毛飞上天》在逸夫舞台隆
重上演，这是国家非物质文化遗产婺剧在复星集
团的支持下首次亮相上海滩。和京剧、昆曲、秦
腔和黄梅戏一起被列为国家非物质文化遗产名录
的婺剧，历史可追溯到中国戏曲之祖南戏。现代
婺剧《鸡毛飞上天》以义乌发展历程为背景，通
过一家三代人经商的变迁，反映改革开放以来义
乌市场发生的嬗变。
2011年7月，复星荣列《财富》中国500强第81位
2011年11月，复星国际凭借企业成就和社会责任感在今年的新加坡
World Entrepreneurship Forum 上被授予“世界企业家奖”
2011年12月，荣获《南方周末》报社评选的“2011中国(内地)民营
企业社会责任创富榜百强企业”称号
2012年4月，福布斯全球企业2000强榜单公布，复星名列1136位
复星荣誉
https://www.doczj.com/doc/31550819.html,
上海复兴东路2号复星商务大厦电话：+86 21 23156666
传真：+86 21 23156714
邮编：200010北京市朝阳区朝阳北路237号
复星国际中心31层
电话：+86 10 59152299
传真：+86 10 59152174
香港中环花园道3号
中国工商银行大厦808室
电话：+852 2509 3228
传真：+852 2509 9028
888 Seventh Avenue,
6th Floor, New York,
NY 10019
Tel: +1 (646) 553 5890
集团公司组织架构及部门职责 目录 一、组织设计的基本原则 二、集团总部组织结构图 三、机构设置 四、各部门细化结构及部门职责 一、组织设计的基本原则
二、集团总部组织结构图
三、机构设置 ◆最高权利机构(高级管理层)： 【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。 ◆公司部门设置（职能部门）： 暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。
四、各部门细化结构及部门职责 总经办 总经办工作职能及职责： 主要职能： 总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展，提供强有力的后勤保障。 主要职责：
1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。 5、开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。 6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。 7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。 8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资 产管理等其他行政、后勤事物管理工作。 9、草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件，收集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站维护等； 10、在集团公司领导和上级工会组织的领导下，努力做好员工的政治思想工作。依法维护员工的民主权力，组织员工民主管理企业。正确有效的行使民主权力，承担公司职代会机构工作任务。使工会成为员工之家，让员工
复星的集团管控分析 上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。 2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。目前，复星已稳居中国企业前50强。旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。 经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。 1.复星集团母子公司管控问题的由来 众所周知，复星集团以"多元化投资，专业化经营、专业化融投资"为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑"利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举"的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。 一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营？ 复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。 1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？ 复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。
首创集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标： 首创集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各
子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据首创集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团部审计，建立健全部风险预警和防系统；促进集团围资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
复星集团资本运营分析报告 集团简介： 上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月，1994年成为上海第一家民营高科技集团型企业。自创业以来，复星集团在社会各界的关心和帮助下，通过十年坚实的发展，在现代生物与医药、房地产、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，取得了良好的业绩。2002年，复星集团在中国企业500强中名列197位，同时名列全国民营企业10强第7位。 集团股权结构：有否股权比例
集团核心业务：
公司围绕“打造生物与医药联合舰队，成为医药新经济代表”的战略目标，以药店与医院为终端客户，经过上市以来快速、稳健地发展，已经形成医疗诊断产品、药品制造及销售、医疗器械三大具有核心竞争力和行业地位的主营业务板块。 发展历程： 1992年11月广信科技咨询公司成立，主营业务市场调查和咨询 1993年，广信更名复星 1995年，PCR乙型肝炎诊断剂成功，盈利1亿元 1998年，复星实业改制上市，募集资金亿 2000年9月，复星实业参股上海雷允上北区医药股份有限公司 2000年10月11日，友谊复星成立于，注册资本4亿元，其中上海友谊集团占52%股权，复星集团占48%股权。 2000年11月底，上海友谊复星(控股)有限公司控股上海友谊(集团)。 2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市的控股链。 2001年2月，复星实业收购河南信阳信生制药有限公司%的股权，间接持有羚锐股份（第二大股东）。 2001年5月，复星实业参股天津药业集团有限公司，间接控股天药股份。
2002年5月,复星实业所属上海复星医药产业公司参股武汉中联药业。 2002年6月,复星实业在渝合资组建的重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公司。 2002年6月，复星实业收购豫园商城，间接控股上海童涵春制药厂 2003年1月16日，复星集团和中国医药集团总公司共组注资组建国药集团医药控股有限公司。 关键事件： 1995年，PCR乙型肝炎诊断剂成功，盈利1亿元，完成了复星集团壮大的资本原始积 累，为日后公司的改制上市奠定了坚实的基础。 1998年，复星实业改制上市，募集资金亿，为复星实业的急剧扩张提供充实的资 金来源。 2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市
新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 目标： 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能
根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务 根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调
中国部分大型综合性集团简介及组织构架 一、保利集团 1、公司简介 中国保利集团公司系国务院国有资产监督管理委员会管理的 大型中央企业，成立于1993年2月，前身为保利科技有限公司。成立以来，中国保利集团公司秉承“为国防现代化服务，为国家 现代化服务”之宗旨，在激荡的国内外市场大潮中艰苦创业、自 强不息，业已形成以军民品贸易、房地产开发、文化艺术经营、 矿产资源领域投资开发为主业的“四轮驱动”发展格局。 集团公司下辖5个一级子公司，企业及项目遍及北京、天津、上海、重庆、哈尔滨、沈阳、长春、包头、济南、青岛、武汉、 长沙、南昌、杭州、成都、广州、深圳、贵阳、南宁及香港等地区，在国外设有子公司和办事处。旗下保利房地产（集团）股份 有限公司与保利（香港）投资有限公司均为国内或境外上市公司。 2008年底，集团总资产876.2亿元，同比增长28.4%；净资产136.2亿元，同比增长13.3%；实现营业收入234.4亿元，同比增长66.8%；利润总额48.7亿元，同比增长28.8%，已连续8年实现两位数增长，缴纳税金34亿元。截止2009年6月，
集团合并总资产逾1000亿元，同比增长29%，在自身发展史上首次并提前突破千亿元大关，进入138家中央企业前50名之列，跻身中央企业资产规模第一方阵。 2、组织架构
二、中信集团 1、公司简介 中国中信集团公司（原中国国际信托投资公司）是中国改革开放的总设计师邓小平亲自倡导和批准，由前国家副主席荣毅仁于1979年10月4日创办的。中信集团现已成为具有较大规模的国际化大型跨国企业集团。集团目前拥有44家子公司（银行），其中包括设在香港、美国、加拿大、澳大利亚等地的子公司；在 东京、纽约设立了代表处。中信集团的业务主要集中在金融、实 业和其它服务业领域。截至2009年底，中信集团的总资产为21,538亿元；当年净利润为282亿元。 集团主要业务集中在金融、实业和其它服务业领域。1989年曾被称为十大官倒公司之首。2006年12月31日，中信宣布
复星集团资本运营分析报 告3 Newly compiled on November 23, 2020
复星集团资本运营分析报告 一、集团简介 1、集团概况 上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月，1994年成为上海第一家民营高科技集团型企业。复星集团通过十年坚实的发展，在、、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，取得了良好的业绩。从一家注册资金10万元、自有资金万元的小型科技咨询公司起步，发展至今成为国内外知名的、拥有70余家跨行业、跨地区下属企业的大型民营控股企业集团。 2002年，复星集团的净资产超过30亿，总资产超过50亿，与关联企业的总销售额超过300亿元。在中国企业500强中名列197位，同时名列全国民营企业10强第7位。复星集团的目标是到2005年要实现跻身中国医药行业综合实力前五强之列，达到总资产100亿、净资产80亿、年营业额100亿、年利润10亿元。 2、集团股权结构： 第三阶段：复星实业打造复星医药的“联合舰队”，建立医药、地产和信息三大产业体系2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市的控股链。
2001年2月，复星实业收购河南信阳信生制药有限公司%的股权，间接持有羚锐股份（第二大股东）。 2001年5月，复星实业参股天津药业集团有限公司，间接控股天药股份。 2002年5月,复星实业所属上海复星医药产业公司参股武汉中联药业。 2002年6月,复星实业在渝合资组建的重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公司。 2002年6月，复星实业收购豫园商城，间接控股上海童涵春制药厂 2003年1月16日，复星集团和中国医药集团总公司共组注资组建国药集团医药控股有限公司。 二、资本运营模式分析 由于复星集团在进行扩张时，实力有限，所以在资本运营时非常重视协同效应，充分借助别的企业资源，凭借集团的优势（人才、科技和市场营销网络）与有竞争力和高额利润回报的企业合资合作，实现集团的战略布局和利润回报，最终达到集团的快速扩张。 复星的独特战略投资发展理念：多元化投资，专业化管理。强调企业在充分做大的同时也要充分做小，所谓做大就是跨行业、跨地域、跨所有制、多元化、国际化、上规模；所谓做小就是指充分的专业化，我们要让每一个专业公司，在自己的专业领域内，以自己的专业优势和品牌优势去参与竞争，成为本专业的一流企业。 复星的平台理论：第一个平台，是复星集团层面，是资本和人力资源的平台，除了要实现人才经销外，还要为企业的发展寻求足够多的现金，从长期角度解决投资及生产经营的持续现金流问题；第二个平台是专业发展的上市公司群体，其重要作用就是将产品经营与资本经营嫁接起来，围绕核心企业的生产和销售，增强企业的核心竞争力；第
集团公司的组织结构种类分析 集团公司的组织结构种类分析⒈u型结构：过分集权的组织架构 u型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图u型结构：过分集权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管u型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、
各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。 ⒉h型结构：过分分权的组织架构 h型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的h型结构企业是由众多的中小型u型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与u型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 h型结构：过分分权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①包含u型结构，构成控股公司的子公司往往是u型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管h型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡
蚂蚁金服行业研究报告
一、蚂蚁金服概况 “蚂蚁金服”全称为浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司，于 2014 年 10 月16 日成立，注册资本 133,836 万元。 1.蚂蚁金服股东结构 2015 年 7 月 3 日，蚂蚁金服已完成 A 轮融资。本轮融资对应的股权比例为8.1856%，媒体报道估值超过450 亿美元。 在蚂蚁金服筹建过程中，蚂蚁金服曾公布其目标股权架构是： 40%由员工持有， 60%由外部战略投资者持有。蚂蚁金服进行 B 轮融资的可能性很高。 2.蚂蚁金服的业务模块 具不完全统计，蚂蚁金服目前控股和参股 15 家企业，涵盖支付、理财、融资、保险等板块。此外，蚂蚁金服也在不断寻找并购及投资机会，阿里集团及马云也控 制了一部分互联网金融相关企业，不排除部分企业可能在未来注入蚂蚁金服。 蚂蚁金服控股 / 参股企业 浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司 25%100%100%100%100%100%100%100%51%60.8%25%100%16.04%30%100% 支付重庆重庆上海浙江蚂蚁 集分达客众安 One97上海宝（市阿市阿招财杭州三潭浙江宝南商诚天弘（上在线芝麻Commu云鑫杭州里小里小宝金数米金融网商京企融资基金海）财产信用nicat投资）信微小微融融信基金信息银行业管担保管理股权保险管理ion （管理息技额贷资担息服销售服务股份理有有限有限众筹股份有限印度有限术有款有保有务有有限股份有限限公公司公司服务有限公司）公司限公限公限公限公公司有限公司司有限公司 司司司司 公司 公司 16.67% 北京 杭州 云觅 树熊 信息网络 科技 有限 有限 公司 公司
上海郭广昌：C2M是复星一直以来坚持的战略 不可否认，互联网的出现，为人们的生活和工作带来了翻天覆地的变化，也对各行各业发展带来了史无前例的影响。自互联网诞生以来，B2C成为最流行的商业模式，而随着社交需求的不断加大，融合了B2C和SNS平台的新兴电子商务模式C2M广受欢迎，上海郭广昌表示，C2M是复星一直以来坚持的战略。 在此前复星集团的工作会议上，上海郭广昌表示，要强化“C”“2”“M”端能力，推动C2M战略落地。推动C2M落地，总体来说，在C端，集团要主动加强到达客户的能力，特别要加强触达移动端客户和触达家庭客户的能力；在M 端，复星集团要提供更多有强大产品力的产品和服务；在连接能力上，复星集团要通过科技创新实现更快、更高效、更互动，更便利地连接客户与产品和服务。 对于具体措施的布局，上海郭广昌希望通过组织变革推动C2M战略落地：第一，为了更好地服务客户，考虑在总部和核心运营企业设立以用户为导向的，也就是首席客户体验官CCEO和首席客户平台官CCPO。第二，为了更好打造产品和服务，要通过创新、研发孵化和商务合作找到更多有产品力、高科技含量、高附加值的产品和服务。集团层面可以考虑设立专门的创新和市场营销的高管岗
位。第三，在连接能力上，要加强核心技术投入和团队建设。 除此之外，上海郭广昌表示，今后集团的经营要注重顶层设计与基层实践结合。上海郭广昌认为，大健康行业是一个巨大的机会，同时也是很难的挑战，而复兴要做的就是迎难而上，抓住机会尽快解决健康到家、健康到人、健康到移动端的问题。上海郭广昌强调，今后集团和各板块、核心企业的中期会议，还是要突出战略，将战略研讨作为重点或重点之一。 另一方面，上海郭广昌认为，集团要在坚持价值投资和符合国家战略、公司战略的原则下，继续在全球范围内寻找大项目、独角兽和资管平台的机会。投资是手段，是为了更好地增强集团的产业能力，而走出去则是为了更好地引回来，更好地服务国家的发展。 值得一提的是，上海郭广昌表示，战略落地要靠人，持续学习是复星核心能力。因此，上海郭广昌要求HR的同事要具备出色的猎头能力，同时，上海郭广昌表示，每个团队的核心领导要包容、开放，要敢于和善于用人，要坚定地深化推动多维度的合伙人模式、建立团队领导AB角制度，并且不断加强人才梯队建设。上海郭广昌强调，人事部门的激励模式也要不断创新，要建立短中长期相结合的激励机制。 最后，上海郭广昌表示，学习是一个企业的核心竞争能力，是不断突破自我并建立壁垒的能力，因此，上海郭广昌要求每一位复星人都要保持持续学习的状态，并在实践中不断提升，保持一颗年轻的学习的心。
复星集团资本运营分析 一、集团简介： 1、集团概况： 上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月，1994年成为上海第一家民营高科技集团型企业。自创业以来，复星集团在社会各界的关心和帮助下，通过十年坚实的发展，在现代生物与医药、房地产、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，取得了良好的业绩。2002年，复星集团在中国企业500强中名列197位，同时名列全国民营企业10强第7位。 2、股权结构：
3、集团核心业务： ●医药领域：公司围绕“打造生物与医药联合舰队，成 为医药新经济代表”的战略目标，以药店与医院为终 端客户，经过上市以来快速、稳健地发展，已经形成 医疗诊断产品、药品制造及销售、医疗器械三大具有 核心竞争力和行业地位的主营业务板块。 ●房地产领域：复地集团是复星集团控股的主营房地产 开发与经营的大型企业，形成了以地产开发为核心业 务，营销策划、置换服务、工程监理为辅助业务的公 司架构。以"共创理想空间"为经营理念，以准确的产 品定位、多项目管理的能力和良好的售后服务体系， 逐渐奠定了在上海房地产开发市场的优势地位。 ●商贸流通领域：通过入股上海豫园旅游商城股份有限 公司、上海友谊集团股份有限公司、与各地着名医药 流通企业的合资，积极向商贸流通领域拓展，形成了 如"豫园商城"、"联华超市"、"老庙黄金"、"复星大药 房"、"金象大药房"、"永安堂大药房"、"雷允上（北 区）药房"、"上海药房"等一批国内外知名的商业品牌 群体。
4、发展历程： 第一阶段：主要是公司摸索业务经营，完成资本原始积累阶段（咨询——生物医药） 1992年11月广信科技咨询公司成立，主营业务市场调查和咨询 1993年，广信更名复星 1995年，PCR乙型肝炎诊断剂成功，盈利1亿元 第二阶段；复星实业上市，筹集发展资金，确定公司发展主营业务——医药行业 1998年，复星实业改制上市，募集资金亿，积极发展医药产业 第三阶段：复星实业打造复星医药的“联合舰队”，建立医药、地产和信息三大产业体系 2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市的控股链。 2000年2月，复星实业收购河南信阳信生制药有限公司%的股权，间接持有羚锐股份（第二大股东）。 2001年5月，复星实业参股天津药业集团有限公司，间接控股天药股份。 2002年5月,复星实业所属上海复星医药产业公司参股武汉中联药业。 2002年6月,复星实业在渝合资组建的重庆药友制药有限
复星集团集团管控体系文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34. 7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。 第一节复星集团集团管控问题的由来 作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。 其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。 众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经
营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。 复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？ 复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力；同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。 能够结合这两点优势的只有——集团管控。 其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。 一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营？
集团总部组织架构调整 方案 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
X X集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标： XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建 设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查 各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
阿里巴巴集团的发展战略分析 1公司简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰 公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 阿里巴巴旗下的业务群现主要有： 淘宝网一亚洲领先的个人网络购物市场 支付宝一中国领先的在线支付服务 阿里软件一服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司 中国雅虎一国内领先的搜索引擎和社区 阿里妈妈一中国领先的网上广告交易平台 口碑网一中国最大的生活搜索平台 2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台一一雅虎口碑网。 阿里巴巴两次入选哈佛大学商学MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一；多次被 相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon eBay、AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一”。 2整体发展战略 1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meetat Alibaba的战略。顺应中国成为“世 界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确
立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场，立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累：遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜；成功登录资本市场，成为中国市值最高的互联网企业；世界上销售收入最大的第三方电子商务平台； 拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。 所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从 “Meet at Alibaba ” 走向“ Work at Alibaba ”。“ Work at Alibaba ”，即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图： （一）阿里巴巴战略愿景： 正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。 阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解： 第一，要持续发展102年，打造跨越三个世纪的世界名企； 第二，要成为全球十大网站之一； 第三，让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。 这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标，正是在这样的战略愿景的指导下，阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。 （二）阿里巴巴战略发展过程： 切入点精准 阿里巴巴成立初阶段，充分分析了当时的市场环境，准确确定目标市场, 并 把握市场需求，制定服务提供策略，以中小企业而不是大企业为切入点，进 军电子商务； 充分研究当时的中国市场现状，决定从信息流做起，并全部免费服务，
集团组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标： XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要
提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
首创集团总部组织架构调整方案 首创集团总部组织架构调整方案 一. 调整的原则和目标调整的原则：符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； 适应我国加入WTO后国际化运作要求； 紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； 适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标：首创集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出.治理良好.管理高效.集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二.调整的基本思路1.集团总部的管理定位依据集团的企业性质.发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调.服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
2.集团总部的主要管理职能根据首创集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审 定子集团公司限额以上投资项目。 预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署.审核批准.检查各子集团公司的财务预算.资金运用.风险防范及风险控制的 实施。 人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员 的任免.管理.培训，制定集团人力资源规划.政策与激励机制。 产权事务管理。产权事务管理主要包括对集团资产运行状况 进行监控和评价，以及产权登记.产权界定.产权处置和交易.资产评估管理。 监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况.重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协 调发挥各业务群的资源综合效益。 3.集团总部组织架构调整的主要任务根据集团总部组织架构调整的目标.管理定位和主要管理职能，针对目前总部组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团总部组织架构调整的主要任务 是： l 促进集团决策体系的科学化.民主化和规范化； l 加强集团的科学管理.集中协调.系统控制和风险防范；
集团总部组织架构调整方案 新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 目标： 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能 根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
复星集团发展之路 一、发展的历程 复星1992年在上海成立，2007年7月16日，复星母公司复星国际(00656.HK)在香港联交所主板上市。 目前复星已形成“保险、产业运营、投资、资本管理”四大业务引擎，并矢志向“以保险为核心的综合金融能力”与“以产业深度为基础的投资能力”双轮驱动的全球一流投资集团大步迈进。 在投资理念上，复星坚持扎根中国，投资于中国成长根本动力，以及紧抓中国中产阶级生活方式改变带来的机遇，同时亦紧抓全球经济转型，将“中国动力嫁接全球资源”的投资模式融入价值投资理念，努力成为具备全球能力的中国专家，持续为社会和股东创造价值。 在实践中，复星持续打造发现和把握中国投资机会的能力，优化管理提升企业价值的能力和建设多渠道融资体系对接优质资本的能力，形成了以认同复星文化的企业家团队为核心，以上述三大核心能力为基础的价值创造链的正向循环，成为复星业务稳定高速增长的坚实基础。 在追求经济发展的同时，复星也不忘与员工、社区、合作伙伴分享自身的发展，积极回馈社会，并一直积极投身中国商业生态和自然生态的改善，支持中国经济和中华文化的复兴。 二、模式：“双轮驱动”的发展模式 2013年，复星向巴菲特模式发展实践迈出了坚实一步。随着赢得收购复星葡萄牙保险80%股权竞标并于2014年2月正式签约，复星的保险资产在项目完成后大幅提升，复星“以保险为核心的投资集团”蔚然成型，“以保险为核心的综合金融能力”大幅提升。
随着复星葡萄牙保险项目完成，复星“双轮驱动”的发展模式已非常明确，复星一方面会充分运用其“以保险为核心的综合金融能力”这个轮子，作为集团嫁接长期优质资本的主要融资手段；另一方面，复星也会继续充分发挥和推动其“以产业深度为基础的投资能力”的另一轮子，践行复星的价值投资理念，实现更多“中国动力嫁接全球资源”的投资案例。这个“双轮驱动”的发展模式将是复星未来昂首阔步、大步向前的重要一步，使得复星能够踏上另一更高台阶。 三、经验：复星集团的并购成长历程 复星集团是用产业并购的思维在经营企业，复星的兼并收购路线：医药、消费、金融、资源、精密制造等。集团将投资作为公司的主业，不断进行产业整合，将资本配置在可持续的产业回报上面。所以复星集团的主业不是医药也不是钢铁、房地产，投资才是这家公司的主业，可持续良性兼并收购式成长，不断将最能够产生现金流的资产并入旗下。 复星集团董事长郭广昌：创业与人生 郭广昌（复星集团董事长、搜狐企业家论坛轮值主席）：今天我怀着极其崇敬的心情来到清华。我们在创业时经常说一句话：修身、齐家、立业、助天下。“治国平天下”谁去做？清华的学生去做就可以了（笑）。当年，我从复旦毕业，算是“三无”型的创业团队：创业时一无资金、二没经验，也没有读过MBA，完全是摸索着一步步走过来的，做了很多想做的事，能做什么就做什么。我们逐渐寻找到了一些市场机会，比如我们比较早地进入了生物制药领域，复星医药在1998年成功上市。1998年，我们以代理商品房销售起步，进入到房地产行业。后来我们也把握一些其他机会，比如在黄金只有400美元一盎司的时候，我们投资黄金。后来，400美元的黄金现在变成了