新疆新亚房地产开发有限责任公司
财务流程和内部控制
新疆新亚房地产开发有限公司的财务严格遵循集团公司财务部统一领导、
统一核算、统一财务流程，以提高公司整体财务管理水平。 一、财务流程图： (一)、业务付款流程图
（二）、日常报销流程图：
流程
责任人
申请人填写付款申请单，包括姓名、部门、申请内容、金额及付款单位、帐户 申请人
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部门负责人审核内容并签署 所属部门部门负责人 ↓
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主管领导审阅内容，批准申请 主管领导 ↓
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集团财务部审核相关内容及财务付款手续，签字批准。 集团财务部 ↓
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公司领导审阅内容，签字批准申请 公司领导 ↓
↓ 出纳开具支票，并在支票上填写日期、付款单位、帐户及金额（或限额） 出纳 ↓
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财务会计签字，支票生效 财务会计 ↓
↓ 申请人领取支票并在财务登记签字 申请人 ↓
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财务部会计收回发票，根据支票申请单做财务处理
财务会计
流程
责任人
（三）、借款流程图：
填制“报销凭单” 经手人或报帐人 ↓
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部门负责人签批 所属部门负责人 ↓
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主管领导签批 审批相关费用 ↓
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主管会计核准 按相关规定审核原始凭证的合规性 ↓
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集团财务部审核 审核并监督款项是否属报销之列 ↓
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公司领导审批签字 审批各种费用 ↓ ↓
出纳
付款，汇总“报销单”盘点备用金
流程
责任人
借款人凭已经批准的购物申请单、借款单，应酬费费用预借单请写明借款事由、金额、使用日期等内容
借款人
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所属部门负责人签字批准 所属部门负责人 ↓
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主管领导审批、签字 主管领导 ↓
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集团财务部领导签字 财务部部长 ↓ ↓
公司领导审批、签字 公司领导 ↓
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财务会计签字，出纳支付款项
财务会计
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出纳支付款项出纳
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借款人签收借款人
二、税收筹划方面：税收筹划为了达到减轻税收风险和降低税负率，在税法所允许的范围内，对企业的经营、投资、管理等各项活动做好各环节筹划安排。（一）、选择投资方式进行税收筹划
房地产企业的投资性房地产具有出租以获得租金或入股联营以分得利润两种投资方式。若选择将开发的房产对外出租以收取租金的方式，则应按规定缴纳增值税、房产税、附加税费及企业所得税等；若选择将房产投资入股，参与、接受投资方的利润分配且共担投资风险的方式，则不征收增值税及附加税费。又由于被投资方于税后分配投资利润，所以按税法规定，居民投资企业收到的投资收益不再缴纳企业所得税，即将房屋出租转化为投资业务可降低企业的税负。（二）、土地增值税进行税收筹划
土地增值税是房地产开发企业的主要成本之一。按税法规定，纳税人建造普通标准住宅出售，如果增值额没有超过扣除项目金额的20%，免于征收土地增值税；增值额超过扣除项目金额20%的，应就其全部增值额按规定计税。应将普通住宅做纳税筹划，把增值额控制在20%之内。新亚房产110住宅小区可在这方面做税收筹划。
（三）、分散收入进行税收筹划
房地产企业销售不动产必须缴纳增值税、城建税及附加、企业所得税和土地增值税等，如何合理、合法地分散收入是能否降低税负的关键。分散收入的方法包括将能够单独处理的部分从整个房地产中分离出来，以及在不考虑印花税和企业所得税的情况下分多次签订售房合同。列如：若采用将该房屋的出售分为两个
合同的税收筹划方式，第一个不包含装修费用的房屋出售合同中，房屋售价中，允许扣除的成本，属于房地产销售合同，需缴纳增值税、城建税及附加和土地增值税；第二个合同为房屋装修合同，装修费用允许扣除的成本，属于提供装修服务合同，需缴纳增值税和城建税及附加，不需缴纳土地增值税。
新亚房产的商业酒店可采取这种模式。我们对137项目可分割进行筹划。例如：
1、分割出一部分作为股息红利，居民企业投资居民企业的股息红利超过12个月免征企业所得税。
2、作为毛坯房略高于成本价出售一部分，可减少增值额，对土地增值税和企业所得税进行筹划，把利润放在装修合同里，通过装修代建合同来实现收益。（四）、多渠道销售来达到税收筹划和快速回款的目的
房地产开发企业可以采取以下几种销售方式：
1、采取支付手续费方式委托销售开发产品，以收到受托方清单之日确认收入，此方法可延迟纳税；
2、采取视同买断方式委托销售开发产品，由开发公司、销售公司和购买方共同签订销售合同，此方法销售有动力，可把销售代理费从收入里抠出来，减少土地增值税的增值空间。
3、采取基价和超基价双方分成的方式委托代销开发产品，此方法没有纳税筹划的空间，但销售有动力，回款快。
4、采取包销方式委托销售开发产品，在包销期内可通过合同内容来约定代理公司。
三、内部控制：
（一）、内部控制有利于企业规范经营方式
房地产项目具有投资规模大、资金量需求高、开发周期长等特点，所以其投资风险相对于其他行业来说也较大，采用合适且有效的内部控制程序能够对企业生产经营的全过程进行全面监督，及时发现业务开展过程中存在的问题，并采取行之有效的措施予以解决，在保证企业经济效益最大化的前提下，节约运营成本。
(二)、内部控制能够保障企业资源安全
企业日常经营管理和会计信息之间有着紧密的联系，有效的内部控制能够升会计信息质量，保障会计信息的真实性和可靠性，使房地产企业在生产经营过程能够获得高质量的会计信息作为管理的支撑。特别重要的是，实施内部控制可以监督企业所有财产物资采购、验收使用、保管、处置的全过程，从而保护企业财产物资的安全，避免企业资产非合理的流失。
(三)内部控制有利于企业持续稳定发展
内部控制实施过程中，签订合同重中之重，正确选择合同主体，确认工程合同承包方式及价款，对不同税率的服务内容应分项核算，约定提供发票的种类、要领，规避四流不一致的风险，合理筹划纳税义务发生时间，合理处理跨期合同，应当约定合同标的的发生变更时发票的开具与处理。内部控制可以对企业各部门的监督，及时的将企业运营实际情况反映出来，良好的内控环境有利于各部门间的协作配合，全面彰显企业的整体性，提高整体经营效率，实现企业战略目标。（四）、内部控制的具体细节描述：控制要点，控制什么，怎么控制，谁来控制；
1、立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别，合理提高容积率，降低土地成本，为公司争取最大利益。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。
2、规划环节成本控制要点：规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。
3、招投标环节成本控制要点：招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审计、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。
4、施工环节成本控制要点：施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。现场签证的确认应严格按照合同中约定的条款执行，现场签证应认真核对工程量的准确性，尤其是对隐蔽工程的验收，应严格把关。对签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准确、全面，并且有监理工程师的签字确认，签证应坚持当时发生当时签证的原则。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。
5、材料及设备采购环节成本控制要点：材料及设备采购要与工程进度相配合，
与工序安排相联系。能招标则招标，不能招标，也要采用三家以上厂家报价选择。并且对付款限额、付款进度控制，保修期一般不低于合同总价的5%。材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。
6、销售环节成本控制要点：销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。如对销售人数、销售工作进度、奖励办法的控制，营销广告管理费用的控制，额度内调剂的限制等。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。
7、工程预决算环节成本控制要点：工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作。8、期间费用的成本控制要点：期间费用主要有财务费、管理费、销售费三块费用组成。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制。财务部在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况。
9、物业管理成本控制要点：地产公司需要在物业管理方面支出的费用主要是委托管理、委托经营和亏损补贴三个方面。客户服务中心担负着这一环节的主要控制工作，控制原则是以明文的法律合同形式界定地产公司与物业公司的权责关系，防止因权责不清带来的额外成本。
四、对工程项目的成本控制：
（一）参与项目的可行性研究，根据公司的战略目标、利润计划、销售预测、成本预测等资料确定目标收入、目标利润、目标成本，作为项目规划、设计的根据。
（二）严格审核各项工程支出，按照预算及合同办理业务，对于不符合预算及合同的事项不予支付，并需查明原因，及时向上报告，妥善处理。
（三）预算内各项工程用款需经财务人员初审，集团财务部复审，层层把关，未经审批的不予支付。
（四）预算外工程用款，应严格履行审批程序，由负责部门提出书面申请，经主管财务的副总经理和公司总经理双方签字后方可支付，对不符合审批程序的支出项目财务部门不予支付。
（五）预付工程款不得高于工程合同总价的30%，必须提供同等金额发票，否则不予继续支付工程款。
（六）工程质保金不得低于工程合同总价的5%,必须等项目整体竣工验收之后满1年支付，要符合工程质量保证条款。
（七）未办理竣工决算或分包工程完工结算前不得支付工程尾款。
（八）定期分析工程支出情况，合同完成情况，提供工程实际成本信息。
（九）对成本支出进行明细分类核算，及时掌握各成本项目的发生额及余额状况，进行成本项目分析，按成本核算的对象建立辅助账，以方便准确核算各项产品成本。
（十）财务部负责同其他部门合作完成竣工成本核算，正确核算各项完工产品成本。
（十一）严格按照采购管理制度进行采购，对设备和大宗材料的采购进行招投标。
（十二）由采购部门编制采购计划和预算，经规定程序报批预算合同审定，交由财务部门备案，以监督合同的执行。
（十三）财务部有权参与重要合同的审核，对价格、交货方式、付款条件、付款方式、付款时间等提出建议，与有关部门主管人员配合，以利于日后监督。
（十四）所购置的材料设备必须到货并且审验无误后才能凭合同、验货报告、入库单、货运单据等有效原始凭证办理付款手续。
（十五）预算内采购款的支付：付款前由材料采购部提出付款申请，并附合同、验收报告等有效原始凭证，经财务人员初审，集团财务部复审、签字，主管领导审批，方可付款。
（十六）对于超过预算的采购款必须履行报批手续，由材料设备部提出书面申请，经主管财务的副总和公司总经理双方签字好方可付款
以上是我个人的想法和建议，请领导多多指教。
新疆新亚房地产开发有限责任公司
财务部会计：王荣华
2018年4月26日
万科房地产项目运作流程图
项目运作流程 一、项目开拓 （一）、项目信息收集处理 1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理： ①、对于有效信息，持续跟进； ②、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。 2、市场部跟进项目的相关要素，包括： ①、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等； ②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等； ③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等； ④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等； ⑤、与项目相关的关键要素和风险点等； ⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。 3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果： ①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序; ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。 （二）、项目初步接洽 1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项事 宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理：
①、通过上一步程序的进入下一步； ②、没有通过则按照要求返回重做方案。 2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量,过程和结果纳入考核；调查结束后， 涉及费用的项目必须当天到财务部报销。 3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意 图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形： ①、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）； ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）； ③、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。 4、策划部结合实际情况，根据《项目调查报告》和相关资料有选择地编制《项目初次策划报告》、《项目整体定位策划报告》、《首期开发模式 策划报告》、《项目整体规划及建筑设计报告》、《项目园林设计报告》、《项目营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审： ①、通过评审，由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方，进行协调； ②、没有通过则按照要求重做方案。 5、在与甲方的协调当中，通常产生三种情况： ①、协调成功，甲方完全认可，进入项目论证程序； ②、甲方认可，但提出其他相关要求，由市场部与策划部协作补充调查，调整方案； ③、客观原因，协调失败，总结后归档。 二、项目论证 1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审，并针对与项目有关的各个方面提出质问，各部门进行答辩，对于论证结果由经营 最终裁决：
. 内部控制流程图
. 目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图
二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表
第一部分内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头 部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策 纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责 任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键 岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培 训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部 门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文 )（三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风 险点
内部控制的设计步骤 设计内部控制的步骤，主要是确定控制目标，整合控制流程，鉴别控制环节，确定控制措施，最终以流程图或调查表的形成加以体现。1.控制目标控制目标，既是管理经济活动的基本要求，又是实施内部控制的最终目的，也是评价内部控制的最高标准。在实际工作中，管理人员和审计人员总是根据控制目标，建立和评价内部控制系统。因此，设计内部控制，首先应该根据经济活动的内容特点和管理要求提炼内部控制目标，然后据以选择具有相应功能的内部控制要素，组成该控制系统。我们将内部控制的基本目标概括为六项：（1）维护财产物资的完整性。（2）保证会计信息的准确性。（3）保证财务活动的合法性。（4）保证经营决策的贯彻执行。（5）保证生产经营活动的经济性、效率性和效果性。（6）保证国家法律法规的遵守执行。需要指出的是，以上六项目标均为基本目标或一般目标。在每项基本控制目标下，还可细化为若干具体控制目标。例如，第二项基本目标“保证会计信息的准确性”，即可分解为：（1）保证会计凭证的准确性；（2）保证会计账簿的准确性；（3）保证会计报表的准确性等几项具体目标。而第（1）项具体控制目标“保证会计凭证的准确性”，又可进一步分解为保证会计原始凭证的准确性、保证会计记账凭证的准确性，第（2）（3）项具体控制目标同样也可分解为若干更具体的控制目标。 2.整合控制流程控制流程，是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节。控制流程，通常同业务流程相吻合，主要
由控制点组成。当企业的业务流程存在控制缺陷时，则需要根据控制目标和控制原则加以整合。 3.鉴别控制环节实现控制目标，主要是控制容易发生偏差的业务环节。这些可能发生错弊因而需要控制的业务环节，通常称为控制环节或控制点。控制点按其发挥作用的程度而论，可以分为关键控制点和一般控制点。那些在业务处理过程中发挥作用最大，影响范围最广，甚至决定全局成效的控制点，对于保证整个业务活动的控制目标具有至关重要的影响，即为关键控制点；相比之下，那些只能发挥局部作用，影响特定范围的控制点，则力一般控制点。如材料采购业务中的“验收”控制点，对于保证材料采购业务的完整性、实物安全性等控制目标都起着重要的保障作用，因此是材料采购控制系统中的关键控制点；相比之下，“审批”、“签约”、“登记”、“记账”等控制点，即是一般控制点。需要说明的是，关键控制点和一般控制点在一定条件下是可以相互转化的。某个控制点在此项业务活动中是关键控制点，在另外一项活动中则可能是一股控制点，反之亦然。 4.确定控制措施控制点的功能，是通过设置具体的控制技术和手续而实现的。这些为预防和发现错弊而在某控制点所运用的各种控制技术和手续等，通常被概括为控制措施。如现金控制系统中的“审批”控制点，就设有：（1）主管人员授权办理现金收支业务；（2）经办人员在现金收支原始凭证上签字或盖章；（3）部门负责人审核该凭证并签章批准等控制措施。银行存款控制系统的“结算”控制点则设有：（1）出纳员核查原始凭证；（2）填制或取得结算凭证；（3）加盖
房地产开发工作流程图及全过程
房地产项目开发流程全过程 目录 第一章:项目决策阶段 第二章:前期准备阶段 一、获取土地使用权 二、征地拆迁，申办并取得《房屋拆迁许可证》 三、规划设计 四、建设项目报建登记，申请招标，办理招标投标手续，确定勘察 五、申办《施工许可证》 六、招标 第三章:工程建设阶段
1、施工用水电及通讯线路接通，保证施工需要 2、施工场地平整，达到施工条件 3、施工通道疏通，满足施工运输条件 4、施工图纸及施工资料准备 5、施工材料和施工设备的准备 6、临时用地或临时占道手续办理 7、施工许可批文及办理开工手续 8、确定水准点与座标控制点，进行现场交验 9、组织图纸会审、设计交底 10、编制工程进度计划 11、设计、施工、监理单位的协调
第四章:项目销售阶段 一、申办《销售许可证》 二、商品房销售及按揭办理 三、申请竣工验收，取得《建筑工程竣工验收备案证》 四、申办建设工程规划验收 五、进行权属登记，取得《商品房权属证明书》 六、物业移交 第五章:交付使用阶段 从开发、建设、经营、管理的程序上讲，房地产开发一般可分为五个阶段，即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。 第一章: 项目决策阶段
产开发项目经董事会(企业主)批准初步立项后，转由企业战略发展研究中心(策划部)进行可行性研究。 1、可行性研究的内容 可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、民主化，减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 可行性研究的主要内容有: (1)项目概况; (2)开发项目用地的现场调查及动迁安置; (3)市场分析和建设规模的确定; (4)规划设计影响和环境保护; (5)资源供给及资本运作方案; (6)环境影响和环境保护;
内部控制工作开展步骤及业务流程图一、内部控制工作流程
二、主要经济活动的管理结构
三、主要经济活动内部控制流程图（一）预算管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图 （1）预算执行 （2）预算绩效管理
2、工作流程图 3、风险点及主要措施一览表 （1）预算编制及批复 流程关键环节风险点主要防控措施责任主体 预算执行预算支出管理 没有按照批复的预算安排支 出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指 标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履 行预算追加调整程序； 3、明确单位内部预算追加调整程序。 单位负责人、预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构 预算收入管理 没有按照规定足额收取收入 并相应上缴财政 建立收入监控机制，按照进度组织收入并 及时上缴 收入执收部门，财会部门 预算执行 效果管理 没有进行预算执行分析，没有 建立有效沟通机制，可能导致 预算执行进度偏快或偏慢 1、建立预算执行监控机制，运用信息系统 对业务部门的预算执行情况进行监控； 2、建立预算分析机制，召开预算执行分析 会议，定期通报预算执行情况，研究存在 的问题，提出改进措施。 单位负责人，预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构 预算支出管理 没有按照批复的预算安排支 出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指 标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履 行预算追加调整程序； 3、明确单位内部预算追加调整程序。 单位负责人、预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/305284643.html, 关于加强房地产企业内部控制的措施 作者：胡巧燕 来源：《时代金融》2017年第36期 【摘要】随着我国社会经济的高速发展，房地产企业也在突飞猛进。部分房地产企业也在激烈的市场竞争中，逐渐意识到内部控制对企业生存与发展的作用，从而强化内部控制，取得了很大成效，但仍存在一些不足，有待改进。本文就加强房地产企业内部控制的措施进行简单分析与探讨，希望能够为有关部门提供参考。 【关键词】房地产企业内部控制有效措施 一、引言 企业内部控制直接作用在企业管理的关键环节上，尤其作用在关系到企业命脉的财务管理上。如果房地产企业内部控制制度不够健全和完善，内部控制能力薄弱，以及有关管理人员内部控制意识不强，控制措施不，就会给房地产企业带来一定的经营风险和财务风险，影响企业的健康、持续发展。因此，房地产企业必须要加强房地产企业内部控制。 二、房地产内部控制存在的问题 （一）管理人员对内部控制的认识不足 内部控制是是房地产企业内部管理的重要组成部分，也房地产企业规避财务风险的有效手段。但目前我国一些房地产企业对内部控制缺乏客观认识，从而对其重视不足，致使内部控制部门和内部控制制度形同虚设。由于内部控制工作具有系统性、综合性、复杂性，房地产企业实行内部控制时，一定会涉及到岗位调配、增加工作岗位及制定相关的行为规范和规章制度等措施，而且还会使原有的工作流程更完善，这在一定程度上会使一些领导产生排斥情绪，从而使内部控制制度得不到有效的执行。还有一些领导单纯地、片面地认为企业内部控制就是财务管理控制，将目光只投向财务管理，从而使内部控制体系形式化。 （二）内部控制机制不完善 房地产企业内部控制机制不完善，主要体现为内部控制制度和内部控制内容两方面。一些房地产企业在制定内部控制制度时，没有充分考虑自身的实际情况，盲目借鉴其他企业的制度，从而使内部控制制度缺乏规范性和操控性。又由于企业对内部控制不够重视，致使控制内容短缺，从而使一些管理人员忽视风险控制和预防工作，这在某种程度上来说，对企业的健康发展极其不利。例如一些财务人员忽视财务风险，利用职务便利谋取个人利益，即便企业发现问题，也在事后给予及时的补救，但企业仍遭受了一定的经济损失。 （三）内部控制执行缺乏力度
房地产项目运作全套流程 一、项目开拓 （一）、项目信息收集处理 1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理： ①、对于有效信息，持续跟进； ②、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。 2、市场部跟进项目的相关要素，包括： ①、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等； ②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等； ③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等； ④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等； ⑤、与项目相关的关键要素和风险点等； ⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。 3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果： ①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序; ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。 （二）、项目初步接洽 1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项 事宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理： ①、通过上一步程序的进入下一步； ②、没有通过则按照要求返回重做方案。 2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量,过程和结果纳入考核；调查结束后， 涉及费用的项目必须当天到财务部报销。
3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及 意图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形： ①、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）； ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）； ③、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。 4、策划部结合实际情况，根据《项目调查报告》和相关资料有选择地编制《项目初次策划报告》、《项目整体定位策划报告》、《首期开发模 式策划报告》、《项目整体规划及建筑设计报告》、《项目园林设计报告》、《项目营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审： ①、通过评审，由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方，进行协调； ②、没有通过则按照要求重做方案。 5、在与甲方的协调当中，通常产生三种情况： ①、协调成功，甲方完全认可，进入项目论证程序； ②、甲方认可，但提出其他相关要求，由市场部与策划部协作补充调查，调整方案； ③、客观原因，协调失败，总结后归档。 二、项目论证 1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审，并针对与项目有关的各个方面提出质问，各部门进行答辩，对于论证结果由经 营最终裁决： ①、市场部主要针对项目的背景、风险、风险防范、价格、利润、周期等提出论点和论据； ②、策划部对于营销策略、营销推广策略、价格策略等进行初步论证； ③、销售部对于项目运作细节部分可能会出现的情况进行设想，并提出应对措施； ④、行政人力资源部对于项目组人员在项目所处区域会出现的情况进行论证； ⑤、财务部对于项目运作资金的预算、经济收益、经济风险及措施等提出论证。 2、经过论证通常出现三种情形： ①、通过论证评审，报送总经理进行最终评审； ②、项目的论证缺少部分依据，由市场部与策划部协作对其补充调查，调整方案，直到各种客观依据充分为止，继续进行论证； ③、论证后认为项目不成立，进行存档处理。 3、总经理的评审过程，各部门指派代表参加，主要对于总经理提出的各种与项目有关的质问进行答辩，并产生如下结果： ①、通过总经理的评审，项目立项，并进入合同洽谈程序；
房地产企业关于成本管理的内部控制思考 引言：内部控制是社会经济发展至一定阶段的产物，它是各种社会经济组织对内强化管理，对外满足社会要求，以便实现组织目标的重要管理手段。与国外相比，我国企业内部控制建设起步较晚，目前还处于发展阶段。从房地产企业来说，许多企业对内部控制意识不强，管理层内控意识薄弱，相应的内控制度缺乏或不健全，企业员工更是对内部控制了解不多。房地产企业在项目开发过程中，其成本管理是伴随始终的，期间牵涉的因素也较多，可谓是多方面、多因素综合的结果。因此，成本管理本身就可以理解为一项系统工程，其控制的好与坏，直接与内控管理有密切关系。 内控管理对成本管理的必要性 企业是赢利为目的的经济组织，房地产企业也不例外。在收入不变的情况下，想要赢得利益最大化，比较有效的途经就是降低成本，通过节约开支来增加利润，而要能有效地降低成本，内控管理制度则是必不可少的。房地产企业内部控制所涉及的范围广而全面，是全方位、全过程的管理活动，相对于其它行业，由于其产品具有单一性、地域性、不可复制性等特点，其成本管理就显得更加复杂。因此，建立健全房地产企业内部控制管理体系，加强和完善企业的内部控制，就显得更有必要，必须从多方面、多层次、多环节上进行严格管控，这是成本管理取得成功的前提，它直接关系到项目的最终赢利水平。 房地产企业在项目开发实施期间，其成本费用控制主要包括三个环节：对其事前进行规划、制定目标；事中进行监督执行，及时发现
和纠正偏差；事后进行评价分析，并在总结和改进基础上，修订和建立新的成本体系目标。要做好成本管理必须以内部控制为前提，其涉及的范围、内容是非常广泛的，但下面几点则是内控管理中比较重要的，它直接关系到成本控制的执行力度和成效。 一、建立现代成本费用管理理念重视策划设计阶段 一般来说，房地产项目开发，成本管理主要体现在策划、设计、施工三个阶段。受旧的开发模式及传统观念的影响，很多开发企业缺乏成本管理意识，其成本管理计划主要是用来进行项目的经济分析和决策、落实成本责任制、安排资金等，成本管理只是停留在项目的施工阶段，对其他阶段重视不够，因此成本下降空间是十分有限的。而现代成本管理理念，更注重突出企业的整体经济效益，是积极、主动的成本管理，是项目全过程、动态的成本管理，是企业追求利润最大化的成本管理，是在保留传统成本管理理念的同时，更加注重项目开发前期决策阶段和设计阶段。 多年来我国工程项目开发的实践表明，对开发建设成本影响最大的是策划设计阶段：在房地产项目整个开发周期中，策划设计阶段所占时间比例仅为整个项目建设周期的15%～30%，但其对今后的开发成本所产生的影响则是最主要的，占到65%～70%，因此，对房地产项目的全过程成本控制管理中，策划设计阶段的成本控制管理是控制工程造价、提高投资效益极其重要的环节。在项目策划时就应该仔细研究项目方向，力求项目定位准确、方案合理；在设计阶段，应注重设计的多方案比选和优化。好的设计在满足项目定位要求的同时，应
六、印章管理制度 （一）本制度就本单位使用的印章做出规定。 （二）本单位的印章是指单位公章、财务专用章及法人专用章。 （三）单位公章由办公室专人保管，财务专用章由出纳员保管及法人印章由主管会计保管。 （四）涉及全局性的工作、重大事项、决定、发文等需要用印时，由办公室提出申请，经主任批准后方可用印。涉及业务科（室）的一般性公文等需要用印时，由业务科（室）向办公室提出申请，经主任批准后，方可用印。 （五）单位印章的使用原则上由印章管理人掌握。印章管理人必须严格控制用印范围和仔细检查是否有领导签批，并按应发的份数盖章。 （六）印信管理人员要对印信使用登记事项进行认真的审查，对登记事项不全，无申请人、批准人签字的，有权拒绝用印。 （七）印章原则上不准带出单位，如因工作需要，需经领导批准后方可带出。 （八）严禁在空白信笺和空白介绍信上盖章。 （九）由于印章在管理使用中出现丢失造成经济损失的要追究有关当事责任人。 七、差旅费管理制度
（一）总则 1、为加强和规范机关差旅费管理，推进厉行节约反对浪费，根据前郭县人民政府办公室前政办发【2016】39号《前郭尔罗斯蒙古族自治县人民政府办公室关于调整前郭县县直机关国内差旅住宿费标准的通知》文件的要求，及前财字【2014】268号《关于印发前郭县县直机关差旅费管理办法》的通知要求，按照《行政单位财务规则》和《行政单位会计制度》等有关法律法规规定，结合本单位实际，特制定差旅费管理规定。 2、本规定适用于本单位各个部门。 3、差旅费是指各单位工作人员临时到常驻地以外地区公务出差所发生的城市间交通费、住宿费、伙食补助费和市内交通费。 4、工作人员因公出差必须经过单位一把手批准，差旅费报销单据要附有领导签字手续、上级会议（培训）通知，否则不予报销。单位应当建立健全出差审批制度，从严控制出差人数和天数，严格差旅费预算管理，控制差旅费规模，严禁无实质内容，无明确公务目的差旅费活动，严禁以任何名义和方式变相旅游，严禁异地部门间无实质内容的学习和考察调研。 5、城市间交通费是指工作人员因公临时到常驻地以外地区出差乘坐火车、轮船、飞机等交通工具所发生的费用。
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。企业要持续健康发展，离不开健全的内部控制制度。无论是在国内还是在国外，内部控制都成为企业风险管理的一个热点问题。房地产行业建设周期长，涉及资金数额巨大，属于高风险行业，增强其自身抗风险能力的重要手段之一就是加强企业的内部控制。 一、房地产企业内部控制的现状 1.房地产行业内部控制体系不健全 内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。目前，我国多数企业的内部控制制度不够全面，在内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等方面均有较多的不完善之处。如没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使不少的房地产企业会计工作秩序混乱、核算不实，造成会计信息失真现象极为严重。会计人员分工中的“内部牵制”原则均没有建立，甚至有的企业没有正规的财会部门，会计、出纳、审核等事项由一个人包办。原始凭证的取得或填制本身就不合法，以此为依据编制的记账凭证、登记的账簿、出具的会计报表及一系列的会计分析等也就毫无意义。一些企业人为捏造会计数据，设置“小金库”，乱摊成本，隐瞒收入，虚报利润，恶意逃避税收等。所有这些，都与企业内部控制制度不健全密切相关。 2.房地产行业的内部控制环境有待优化 （1）内部控制缺乏一系列操作性较 强的规范性文件。国家先后颁布了一系列 法规，对企业的健康发展起到了积极的作 用。但不可忽视的是，现有的法律、法规及 国家财政部门的规定比较粗泛，且很不具 体，在具体内容的层次、程序上还有待企 业自行细化才能满足工作的需要。但事实 上，很多房地产企业在这些方面都做得很 不好，要么根本没有，要么就是制定的细 则没有可操作性，也没有一个制定具体规 范的计划。 （2）内控制度行为主体素质不能完 全满足需要。大部分房地产企业的财会人 员，尤其是基层财会人员得不到有效的培 训、提高，专业水平很难适应新形势的要 求。一些不具备从业资格的人员也进入了 财会队伍，思想素质差，业务一知半解，连 正常的会计业务都处理不好，更谈不上内 部控制制度的运用。随着房地产行业的发 展、工程建设项目管理水平的提高和程序 上逐步规范、完善，工程造价确定与控制 和项目建设中存在的舞弊行为越来越隐 蔽，常常披上了程序合法的外衣。 （3）多头管理、各自为政的现象比较 显著。房地产企业的规模一般较大，可能 有多个子公司、分公司、项目部等并存的 现象，许多房地产企业各个项目公司项目 部核算体系互不相同，财务软件和核算标 准不统一，难以保证向管理者提供统一可 比的财务信息。由于缺乏统一明确的财务 业务授权机制，有些企业的二级项目开发 公司各自为政，自成体系，母公司无法有 效地进行管理，造成公司的管理控制能力 下降。 二、房地产企业内部控制现存问题的 原因分析 1.内部控制人员素质距现代内部控 制的要求还有差距 领导意识因人设岗的现象比较常 见，在现实工作中，因人设岗或者照顾“关 系”，不按要求配备较高素质会计人员的 现象很多，在客观上既影响了内部控制人 员的整体素质，也对内部控制工作的开展 造成了影响。当前房地产企业的大部分内 部控制人员为财会人员兼任或转行，知识 结构单一，后期培训匮乏，内部控制技术 落后，内部控制方法过时，工作内容面窄， 要求他们完全胜任现代内部控制工作只 能说是勉为其难。 2.对内部控制不够重视，缺乏正确的 内控观念 内部控制制度是企业各个业务部门 或人员在业务运作过程中形成的相互影 响、相互制约的一种动态机制，是具有控 制功能的各种方式、措施及程序的总称， 它绝不等同于规章制度，也不等同于内部 管理，更不是组织计划。内部控制要以有 效为前提，其关键是作为内控制度主体的 董事会、监事会、经理层和全体员工。由于 一些中小企业的高层管理和员工对内控 制度认识上存在偏差，认识不到内控制度 的重要作用，造成企业的管理混乱。 3.内部审计职能弱化，内审范围狭 窄、单一 内部审计部门在评价内部控制的有 效性以及提出改进建议等方面起着关键 作用，是内部控制制度的一个重要组成部 分。由于内部审计只强调内部的监督性 质，而未强调内部审计的服务职能，使得 不少内审机构只开展财务收支审计和财 经法纪审计，而忽视经济效益审计、经济 责任审计等，市场观念、效益观念和服务 观念不够明确，不能正确处理好监督和服 务的关系。 三、房地产内控问题的对策探讨 1.加强财务人员素质教育，从根本上 提高内控质量 内控的成败关键在人。随着科学技术 的迅猛发展，产业特征的变化和信息化社 会的到来，对人的综合素质和理解能力、 适应能力的要求越来越高，会计人员仅仅 具有普通的查账本领已不适应，必须扩大 知识面，提高知识水平。在国外及我国的 一些经济发达地区，项目招投标非常重视 项目经理的选择，并把他作为中标的一个 重要条件。房地产会计人员也是如此，在 新形势下，建设项目的投资会计不仅是单 纯的造价和财务收支，还涉及到工程设 计、造价前期的控制阶段、工程管理等都 将成为财务工作的重点，这就要求房地产 企业必须拥有素质较高的专业化会计人 员队伍，以充分发现和揭示问题，使内部 控制名符其实地处在较高层次监督的位 置上。 2.完善现有的组织结构 首先是要设置合理的组织架构。组 织架构是企业按照国家有关法律法规、股 东（大）会决议和企业章程，结合本企业实 际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经 理层和企业内部各层级机构设置、职责 论房地产企业内部控制的 现状及对策 孙利红 之丰投资集团有限公司 450000 》转185页
万科房地产工程运作流程图
<一）、工程信息收集处理 1、市场部进行专业地调查,获取工程信息,并进行分析处理： ①、对于有效信息,持续跟进； ②、暂无价值地信息存档,但必须持续跟踪. 2、市场部跟进工程地相关要素,包括： ①、工程简况、区域情况及竞争楼盘<显在及潜在）等； ②、开发商地背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等； ③、与开发商相关地规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等； ④、与我方竞争地策划机构或销售代理地要素、介入工程地程度等； ⑤、与工程相关地关键要素和风险点等； ⑥、其他影响工程及影响我方介入地因素. 3、经过市场部地跟进,通常产生以下两种结果： ①、获得甲方地初步意向和要求,进入正式市场调查程序。 ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪. 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得地工程信息,通知或指令市场部进入正式市场调查程序. <二）、工程初步接洽 1、市场部对目标工程展开有组织有计划地正式调查,涉及异地和费用使用地工程,向经营副总申报方案,审核后报行政副总核算,办理款项事宜, 费用涉及相对大地调查呈报总经理审批,按照程序进行办理： ①、通过上一步程序地进入下一步； ②、没有通过则按照要求返回重做方案. 2、通过审批地方案,称做计划,市场部严格按照计划所列地要素进行客观真实地调查,保证数据信息地质量,过程和结果纳入考核；调查结束后, 涉及费用地工程必须当天到财务部报销.
3、正式市场调查主要在原来地基础上重点对工程所处区域地宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、工程要素、开发商要素及意 图等作深入系统地调查分析,对工程资源地条件进行整合及判断,并对工程地可操作性做出初步结论,并编制《工程调查报告》,市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审,经营副总进行第二次评审,并产生以下三种情形： ①、策划部经理签收或拒收<要求补充调查分析）； ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点<要求补充调查分析）； ③、经过以上程序,发现工程本身不可行,市场部总结后存档. 4、策划部结合实际情况,根据《工程调查报告》和相关资料有选择地编制《工程初次策划报告》、《工程整体定位策划报告》、《首期开发模 式策划报告》、《工程整体规划及建筑设计报告》、《工程园林设计报告》、《工程营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审： ①、通过评审,由经营副总负责把编制地外部方案送达甲方,进行协调； ②、没有通过则按照要求重做方案. 5、在与甲方地协调当中,通常产生三种情况： ①、协调成功,甲方完全认可,进入工程论证程序； ②、甲方认可,但提出其他相关要求,由市场部与策划部协作补充调查,调整方案； ③、客观原因,协调失败,总结后归档. 二、工程论证 1、经营副总负责组织公司各相关部门进行工程立项论证评审,并针对与工程有关地各个方面提出质问,各部门进行答辩,对于论证结果由经营最 终裁决： ①、市场部主要针对工程地背景、风险、风险防范、价格、利润、周期等提出论点和论据； ②、策划部对于营销策略、营销推广策略、价格策略等进行初步论证； ③、销售部对于工程运作细节部分可能会出现地情况进行设想,并提出应对措施； ④、行政人力资源部对于工程组人员在工程所处区域会出现地情况进行论证； ⑤、财务部对于工程运作资金地预算、经济收益、经济风险及措施等提出论证.
《房地产企业内部控制制度》 万科企业股份有限公司内部控制制度 第一章总则 第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作屮防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》.《万科企业股份有限公司章程》?《万科企业股份有限公司员工行为手册》.各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。 第二条职责： （一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定.实施和完善.并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估 （二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定.实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况； （三）公司总部各职能部门：具体负责制定.完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。 第二章主要内容 第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制
内部：括环境控制.业务控制.会计系统控制.电子信息系统控制. 信息传递控制.内部审计控制等内容。 第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理： (一)通过授权管理明确股东大会.董事会.监事会.总经理和公司管理层.总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。 1.股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论：(1)决定公司经营方针和投资计划； (2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； (3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； (4)审议批准董事会的报告； (5)审议批准监事会的报告； (6)审议批准公司的年度财务预算方案.决算方案； (7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； (8)对公司增加或者减少注册资本作出决议； (9)对发行公司债券作出决议； (10)对公司合并.分立.解散和清算等事项作岀决议； (11)修改公司章程； (12)对公司聘用.解聘会计师事务所作出决议；
新疆新亚房地产开发有限责任公司 财务流程和内部控制 新疆新亚房地产开发有限公司的财务严格遵循集团公司财务部统一领导、 统一核算、统一财务流程，以提高公司整体财务管理水平。 一、财务流程图： (一)、业务付款流程图 （二）、日常报销流程图： 流程 责任人 申请人填写付款申请单，包括姓名、部门、申请内容、金额及付款单位、帐户 申请人 ↓ ↓ 部门负责人审核内容并签署 所属部门部门负责人 ↓ ↓ 主管领导审阅内容，批准申请 主管领导 ↓ ↓ 集团财务部审核相关内容及财务付款手续，签字批准。 集团财务部 ↓ ↓ 公司领导审阅内容，签字批准申请 公司领导 ↓ ↓ 出纳开具支票，并在支票上填写日期、付款单位、帐户及金额（或限额） 出纳 ↓ ↓ 财务会计签字，支票生效 财务会计 ↓ ↓ 申请人领取支票并在财务登记签字 申请人 ↓ ↓ 财务部会计收回发票，根据支票申请单做财务处理 财务会计 流程 责任人
（三）、借款流程图： 填制“报销凭单” 经手人或报帐人 ↓ ↓ 部门负责人签批 所属部门负责人 ↓ ↓ 主管领导签批 审批相关费用 ↓ ↓ 主管会计核准 按相关规定审核原始凭证的合规性 ↓ ↓ 集团财务部审核 审核并监督款项是否属报销之列 ↓ ↓ 公司领导审批签字 审批各种费用 ↓ ↓ 出纳 付款，汇总“报销单”盘点备用金 流程 责任人 借款人凭已经批准的购物申请单、借款单，应酬费费用预借单请写明借款事由、金额、使用日期等内容 借款人 ↓ ↓ 所属部门负责人签字批准 所属部门负责人 ↓ ↓ 主管领导审批、签字 主管领导 ↓ ↓ 集团财务部领导签字 财务部部长 ↓ ↓ 公司领导审批、签字 公司领导 ↓ ↓ 财务会计签字，出纳支付款项 财务会计
房地产开发项目开发参考流程 选址研究，寻求合作伙伴，签订合作意向、协议及合同书 ↓ 向规划管理部门申请规划要点，以获取规划要点通知书，编制项目建议书 ↓ 向计委申报立项报告 ↓ 计委函至规划局 ↓ 规划局会签返计委 ↓ 计委下文同意立项并要求可行研究，此文经建委开发办会签 ↓ 运用“房地产市场信息评估系统”“房地产投资专家系统”进行项目投资的详细可研测算，编 制可研报告 计委、建委、首规委及各专业局审查可研报告 ↓ 对可研批复，两委会签，即下达规划设计任务；运用“营销策划展示设计系统”进行融资运作 ↓ 据此办理征地及前期规划准备工作，开规划设计任务通知 ↓ 规划局法征地意见函 ↓ 到土地管理部门及土地使用部门征求意见 ┏━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━┓ 新征地到土地局、规划局、乡政府、村公所旧城改造到区地政科结果报市房地局结果报市房管局 ┗━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━┛ 市政府下文批地 ┏━━━━━━━╋━━━━━━━━━┓ 画桩位给钉桩条规划局办理建设用地规划据此到地政部门办理用地批 件，测绘院钉桩，许可证准书,评估项目建设用地地价 成果给设计人↓↓ 申请确定规划设计条件冻结户口并抄户口,交纳地价款,取得土 地使用证 ↓↓ 按规划设计条件征询意见地政部门审查安置方案、安置房 表到区配套部门征求意见 ↓↓ 规划局审查后下规划条件通知单发拆迁许可证 ↓↓ 委托进行规划方案设计动迁会及拆迁安置 ↓↓
到规划局领设计方案送审书场地三通一平，领取房地产开发手册 ↓↓ 规划局审方案提出意见 1.到园木局申请伐树许可证 ↓ 2.了解线路情况与供电局运行班协商改造、移线方案修改后送规委审图 3.煤气、道路、上下水改路由 ↓ 4.到供电局业扩处申请用电报表，做正式规委召开市政协调会，出市政会议纪要供电方案，申请临时施工用电，委托施工 ┗━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━┛ 进行个体设计（大公共建筑首规委审查） ┏━━━━━━━┻━━━━━━━━┓ 领建筑工程规划许可证出施工图开节能证明↓ 运用“营销策划展示设计↓↓ 系统”制作资料 ↓到计委申请，列入）到税务局取税单 报价小组审查，领取内外销计划（建委会签 许可证 ↓↓↓ 建委、物价局下文批价 ↓ 运用“营销策划展示设计系统”到建委工程处按年度计划、税单到区计、经委领投“房地产销售管理系统”销售领开工审批表资许可证登记卡，登记并取得许可证 ┗━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━┛ 到市政部门盖章，证明市政条件落实 ↓ 四源费缴纳 ↓ 到开发办市政处核实任务 ↓ 开发办工程处同意招标 ↓ 填招标申请书并到市招标办办登记 ↓ 招标办看现场 ↓ 运用“投资项目概预算系统”编制标底 ↓ 招标办审查标底 ↓ 开标会 ↓ 定合同，写评标报告，发中标通知书 ↓ 招标办盖章同意
某房地产公司财务内控规范制度
***公司会计制度 第一章总则 一、为了加强本企业的会计工作，维护本企业及其投资人等有关方面的 合法权益，根据国家有关外商投资企业的法律、法规，制定本制度。 二、根据《中华人民共和国外商投资企业会计制度》和有关的补充规定， 结合企业的具体情况，制定本企业的会计制度。 第二章会计核算原则 三、本企业的会计核算工作应当符合中华人民共和国有关法律、法规和 本制度的规定。 四、企业的会计核算应当划分会计期间（月、季、年）。 五、企业的会计核算工作应当以实际发生的经济业务为依据，做到记录 准确，内容完整，方法正确，手续齐备，符合时限。 六、本企业根据权责发生制的原则记帐。凡是本期已经实现的收入和已 经发生的费用，不论款项是否在本期收回，都应当作为本期的收入和费用入帐；凡是不属于本期的收入和费用，即使款项已在本期收付，也不应作为本期的收入和费用处理。 七、企业收入和费用的计算应当相互配合。同一会计期间所取得的收入 以及与其相关联的成本、费用，应当在同一会计期间登记入帐。 八、企业的财产应当按照实际成本核算。除另有规定者外，企业不得自
行调整财产的帐面价值。 九、企业应当划分资本支出和收益支出的界限。支出的效益及于一个以 上（不含一个）会计年度的，应当作为资本支出；支出的效益仅及于本会计年度的，应当作为收益支出。 十、企业的会计核算方法，前后各期应当一致，不得随意变更。如果有 必要变更，一般应当自新的会计年度开始时变更，并在变更年度的会计报告中予以说明。 第三章记帐与帐簿 十一、本企业采用借贷复式记帐法。 十二、本企业以人民币作为记帐本位币。本企业的记帐文字为中文。十三、企业每发生一笔经济业务，都应当取得或者填制原始凭证。各种原始凭证必须内容真实、完整，手续齐备，数字准确。原始凭证经审核无误，才能据以填制记帐凭证。 十四、本企业设置日记帐、总分类帐和明细分类帐三种主要帐簿以及各种必要的辅助性帐簿。 各种帐簿应当根据审核无误的原始凭证、记帐凭证或者凭证汇总表等
万科企业股份有限公司内部控制制度 第一章总则 第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。 第二条职责： （一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估 （二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况； （三）公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。 第二章主要内容 第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。 第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理： （一）通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。 1、股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论： (1)决定公司经营方针和投资计划； (2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； (3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； (4)审议批准董事会的报告； (5)审议批准监事会的报告； (6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； (7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； (8)对公司增加或者减少注册资本作出决议； (9)对发行公司债券作出决议；
内部控制流程图
目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图
二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表
第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文) （三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点