企业组织结构设计案例
篇一：组织结构设计案例分析
组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感
（职业经理人十四期）第七小组
组织结构设计案例分析：
如何设计组织结构
一、企业的大树模型
随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。
在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。
从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。
二、组织结构设计原则：
1、拔高原则
在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配臵等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
2、优化原则
任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配臵。
3、均衡原则
企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。
4、重点原则
随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。
5、人本原则
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。
6、适用原则
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
7、强制原则
重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极
抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。
三、企业组织结构类型
原则上每一个企业的组织机构都是独一无二的，即组织机构具有个体性、独特性或差异性，特别是考虑的不同企业的发展战略、内外环境、人员素质、企业规模和企业所处的生命周期等组织机构的运行因素时更是这样。但是就组织机构的整体架构形式而言，目前比较典型的组织机构基本上只有职能式、矩阵式、事业部式、混合式等几种类型。
1、职能式组织机构
运行模式：企业从上到下将相同和相近的职能组合进一个部门或职位，如所有的工程人员都安排在工程管理部，所有的销售人员都安排在销售部，所有的客户服务人员都安排在客户服务中心。职能式组织机构是最常见的，几乎80％以上的企业都采用此组织机构类型。
适合的企业类型：适合于公司人数30人左右、有两个以下同时运作的项目（均是本地项目）的开发公司。
调整改进建议：几乎所有采用职能式机构的企业都存在部门、岗位之间相互扯皮的现象，也正因为如此，几乎没有成功的企业能够保持严格意义上的职能式机构。因此，机构扁平化、部门间接口关系清晰是非常重要的。同时，建立内部跨部门的信息系统（如强化办公室的信息管理职能）、任命专人（如总经理助理）专职负责督办、协调也是必要的。
2、矩阵式组织机构
运行模式：当企业同时运做着三个以上项目时，公司希望通过多项目开发实现公司规模、资本的快速扩张，希望建立连锁运行的整体品牌形象，希望各项目部都能共享公司的既有资源；同时又希望各项目部作为独立核算的市场单元在集团（总）公司的服务和管理下，完成项目目标，企业通常会采用矩阵式机构。
适合的企业类型：当企业实行多项目开发，还可能有异地开发项目时，企业只能选择更有效的项目制管理模式，组织机构形式也就必须采用矩阵式机构。
调整改进建议：明确集团（总）公司各职能部门和项目部在各项工作中的职责分配及接口关系是最关键环节，其基础和前提是对项目开发的各项工作（四十多项）进行流程设计。另外，因为矩阵式机构下项目部的员工要同时向公司职能部门经理和项目经理汇报，在实际工作中总会出项一定程度的偏重，从而影响工作效率，这几乎是不可能避免的。因此，充分明确各项工作的流程环节、请示汇报细则也是极为必要的。
3、事业部式组织机构
运行模式：根据产品/服务的类别来组建事业部。如北京天鸿集团下设有房地产事业部、物业管理事业部、酒店事业部、海外事业部等。
适合的企业类型：适合多元化经营的集团公司。
调整改进建议：事业部式组织机构尽管事业部内部协调效果极佳，而且决策分权较明显，但是也必然使机构庞大，事业部总经理权力比较集中。因此如何“精兵简政”、建立资源共享机制、权力制衡机制、快速反应机制是关键。
4、混合式组织机构
运行模式：当企业规模较大，已进入多个市场或拥有几种项目类型时，各市场或项目类型通常某种类型的独立核算单位。另外还有些职能集中在总部，总部的职能相对稳定并高度专业化，这就是混合式机构。业界著名的万科、顺驰、金地等均采用这种机构。如万科集团，总部作为投资决策和研发中心有9个职能部门，另外有作为利润中心的多个区域市场公司。
原则上每一个企业的组织机构都是独一无二的，即组织机构具有个体性、独特性或差异性，特别是考虑的不同企业的发展战略、内外环境、人员素质、企业规模和企业所处的生命周期等组织机构的运行因素时更是这样。但是就组织机构的整体架构形式而言，目前比较典型的组织机构基本上只有职能式、矩阵式、事业部式、混合式等几种类型。
日产汽车如何起死回生
据了解，日产公司是第一个在日本生产轿车的厂家。可惜10年来，该公司一直处于严重亏损状态。1999年3月日产被法国雷诺控股36.8％，由于两家合并年产量达到了480万辆，从而更改了世界汽车业原来的座次，从两家原来都在10名之外，一下子跃升为世界第四大汽车集团。1999年6月，雷诺派出了自己的首席副总裁CARLOS GHOSN（卡洛斯〃戈森）远渡东瀛，担任日产汽车株式会社董事、最高执行官。这位法国人上任的第一件大事就是在该年度的10月18日公布了削减2.1万名员工的震惊世界汽车业的“日产重建计划”。该计划执行期
篇二：【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
引言：
在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。
客户评价
对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问
题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办
公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、
专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。
——Q开发投资有限公
司汪总经理
【客户行业】：投资公司
【问题类型】：组织结构
【客户背景及现状问题】
Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于201年4月设立的市直属综
合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。
Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。
目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。
华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。
1.
项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清
Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。
2.
临时性委员会无固定人员维持工作
该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家
组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负责管理专家委员会的日常性工作越来越频繁，公司急需要专门的人员来维持日常性工作。
【华恒智信解决方案】
华恒智信专家对该公司项目专家组和专家咨询委员会目前的管理现状认真分析与研究后认为，随着该公司业务量的不断增加，现有的委员会管理模式已经难以满足需要。该公司委员会管理的问题不是委员会成员人数不够，而是如何将这些专家进行合理配置与组织分工的问题。
因此，华恒智信专家对该公司现有的委员会管理模式进行改革，提出了建立“项目专家办公室”的设计方案。
构建“投资委员会”临时机构
鉴于目前项目专家组和专家咨询委员会的职责模糊、分工不清晰，两个委员会存在工作重叠等问题，华恒智信专家认为，将项目专家组和专家咨询委员会职能合并、统一管理，不仅有利于对专家资源的高效配置，也将避免因工作职责重叠导致的管理混乱。
建立“投资委员会”临时机构——将原有的项目专家组和专家咨询委员会职能合并，成立投资委员会，为非常设机构，根据项目特点由研究发展部组织高层和外部相关专家进行投资项目论证，提出项目投资意见，为总经理做项目决策提供依据。因此，我们将两个委员会合并统管的初衷在于精简组织机构，实现管理效率与效能的提高。
成立“项目专家办公室”固定机构
基于公司项目量的日益增多，对投资委员会日常管理工作的要求也越来越多。换句话说，对于组织与配置专家组成员的协调工作越来越“日常化”，公司急需
要有一个固定的机构、固定的工作人员完成这部分组织与协调的工作，才能有效地调动投资委员会的兼职专家很好地开展工作。
华恒智信专家建议该公司在研究发展部成立一个固定的“项目专家办公室”，项目专家办公室具有固定的工作人员——2名专家秘书构成，一主一辅，负责项目专家委员会的日常管理与协调工作。
研究发展部的一个重要职能为——参与重大项目的论证，就行业背景、国家法律政策进行评审，而完成重大项目的论证及评审的工作需要投资委
员会的专家组成员参与和谏言。因而，研究发展部就要负责组织与协调投资委员会的专家参与，并且推动其开展论证与评审的工作，那么，我们成立“项目专家办公室”的意义就在于此。
“投资委员会+项目专家办公室”工作流程分析
首先，研究发展部在接到投资开发及资本运营部的项目信息后，由项目专家办公室秘书负责组织与协调投资委员会的专家组成员；其次，项目专家办公室秘书协助投资委员会专家有效地参与到项目审核的工作中；最后，项目专家办公室负责将专家的项目评估与审核结果，提供给项目最终决策者总经理，总经理根据投委会的专家建议做出最终的项目决策。Q开发投资有限公司的项目投资与开发工作流程如上图所示。
“投资委员会+项目专家办公室”模式，是将原有的项目专家组和专家咨询委员会有效整合的结果，这种管理模式的考核办法也是与项目管理的工作流程规范化相一致的。基于投资委员会机构“非常设机构”、以项目管理模式运作等特点，对于投委会的专家组成员的管理也将突破一般组织岗位说明书的管理办法，而提倡采取规范化、流程制的管理方式。
篇三：公司组织结构设计范例
净果甜品加盟公司组织结构设计
一、公司基本情况介绍
净果甜品加盟公司一家是通过加盟商的加盟在各地开设加盟店公司。公司负责产品的研发，食品制作所需原材料的生产等，不负责加盟店的具体经营。但是公司会为加盟商提供相应的培训以及经营上的指导，配送食品制作所需的原材料。公司的主要收入为各加盟商的加盟费以及一定比例的加盟店的利润。
二、组织结构设计树形图
三、各部门职能说明书
（一）总部
总经理：总经理的职能如下
1、负责组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。
2、全面负责、主持公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。
3、拟订和组织实施公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。
4、拟订和组织实施公司内部管理机构设置方案。
5、对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。
6、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立
正气。
7、聘任、解聘、调配公司副总经理及以下各阶层工作人员（具体操作交至人事部处理）。
8、拟订公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。
9、拟订公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案。
10、负责追究处理各种原因给企业造成的经济损失和不良影响。
11、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。
12、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度。
13、加强班子团结，充分发挥团队作用；定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和
财务状况报告。
14、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。
15、做出其他可能出现的公司的重大决策。
法律事务部：法律事务部设经理一名，负责管理事务部的各项事宜以及其他人员的工作。法律事务部除经理外聘请一定数量的相关律师。法律事务部的职能如下：
1、参与决策，为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；为公司董事会、总经理及相关部门提供法律咨询意见。
2、法律预防
（1）协助公司总经理及各下属子公司建立、完善各项规章制度，对公司及各下属公司各部门容易出现的法律漏洞加强管理，逐步建立完善的监督约束机制。
（2）参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见。
（3）草拟、审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行。
3、解决已发生的法律问题
（1）处理或委托律师事务所专业律师处理集团公司及各下属公司处理诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务，负责为公司考察聘任法律顾问。
（2）协助相关部门查处公司及各下属公司员工的严重违法违纪行为，对有涉嫌侵占、商业贿赂、渎职、失职等严重违法行为的员工，经公司总经理批准，协助有关司法机关依法追究相应的法律责任。
（3）公司重大或复杂债权债务的清理和追收工作，有必要诉诸法律途径的，由法务进行参与协助。
4、办理专项法律事务并审查相关法律文件
（1）办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销、年检等工商事务及公证、抵押等法律事务并审查相关法律文件。
（2）办理商标、专利、域名等知识产权管理事务并审查相关法律文件。
（3）协助公司相关职能部门办理合作单位（客户）的资信调查事宜，发表申明、启事等事务。
5、收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责公司的法律事务档案管理。
6、与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。
7、协助集团公司及各下属公司进行相关法律宣传、教育、培训。
8、处理公司总经理交办的其它法律事务。
财务部：财务部设财务经理一名，负责管理财务部的各项事宜以及其他人员的工作。除经理外，财务部聘用一定数量的会计主管、成本费用会计、税务往来会计、管理会计、出纳等。财务部的职能如下：
1.
负责认真贯彻执行国家财经法规、政策和制度，组织公司的财务管理和会计核算工作，规范公司的财务行为，确保公司财务工作合理、合法，公司财产安全、完整。
2.
负责建立健全公司财务、会计核算各项管理制度并监督实施。
3.
负责公司会计核算工作，认真做好原始凭证汇集和记账凭证填制、审核、账簿的登记、报表编制等工作，及时、完整、准确地记载公司各项经济业务的发生和变化。
4.
负责编制月、季、年度财务报告，及时向总经理及有关部门提供财务资料。
5.
负责管理和核算公司的各项资产，会同有关部门组织固定资产和流动资产的核定工作，客观真实地反映公司各项资产情况。
6.
负责公司纳税方案的统筹，按时交纳各种税款，创建公司税收良好的外部环境和内部节税意识，保证公司效益的最大化。
7.
负责公司的成本费用管理。组织进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析，厉行节约，提高公司的经济效益
8.
负责公司资金的管理，组织进行对公司资金的预测、使用、分析和控制，保证有效筹集、分配和合理使用资金。
9.
负责公司的预算管理，监督、控制各部门财务预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进公司基础管理工作的措施和建议。
10.
参与公司的资本运作，为公司的各项决策提供财务支持。
11.
定期进行财务分析，为公司经营管理决策提供详实依据。
12.
组织做好会计凭证、账簿、报表等以及其他会计资料和财务资料的保管与定期归档工作。
13.
负责公司财务决算，起草公司年度利润分配方案，按公司决策组织实施。
14.
参与公司各项重大经济合同、协议的签订、审核，监督经济合同的执行。
15.
参与公司重要经济活动的论证工作。
人事部：人事部设人事经理一名，负责管理人事部的各项事宜以及其他人员的工作。除经理外人事部下设一定数量的工作人员。
1、组织人事规章拟定
（1）组织规章方针的拟定、制定、修改及更正。
（2）人事制度及规章方针的拟定、制定、管理、新设与改废。
（3）各单位职责划分原则及划分方法分析的拟定，拟定后上交至总经理审批。
（4）职责划分的制定、修改，实施。
2、人力资源管理
（1）新进、在职、临时、兼职人力资源管理办法原则的拟定，拟定后上交至总经理审批。
（2）人力资源管理办法的分析研究、修改更正、实施、解释运用、新设与改废。
（3）人力资源不协调问题的挖掘。
（4）人力资源问题的协调。
3、人力资源资料的汇集及管理。
4、任免迁调
（1）新进人员的录用。
（2）临时人员的录用与分发。
（3）兼职人员的合约签订。
（4）在职人员的迁调。
（5）人员的停职、复职及停薪留职。
（6）人员的解雇解聘。
5、薪酬管理
（1）薪酬标准基本方针的拟定，拟定后上交至总经理审批。
（2）薪酬规定的解释运用及薪酬的分发。
6、考勤管理
（1）人员差假、勤情事件登记办理。
（2）人员差假、勤情资料汇编事项。
（3）人员动态管理工作。
（4）人员辞职签呈手续的转办
（5）各种纪念日、例假及办公时间：
①休假日及时间拟定；
②变更事项。
产品研发部：产品研发部设经理一名，负责产品研发部的各项事宜以及其他人员的工作。除经理外产品研发部下设一定数量的研发人员。产品研发部的具体职能如下：
1、负责公司产品的更新与研发；
2、调查市场变化、了解餐饮市场动态，流行趋势；
3、制定每样产品的图片、成本、配料、份量、寓意、文化等；
4、各同行多进行沟通，多学习，多交流；
5、熟知各城市的文化、风俗餐饮习惯、特色、物质特产；
6、定期向企划部提供新产品资料，配合企划部作好公司产品宣传；
7、负责制定、审核新产品的成本价格和销售价格及毛利率，确保合理使用原材料，控制产品的装盘、规格和数量，减少损耗降低成本，并达到公司的相关标准。
8、保持与分部生产部的联系，及时向各地生产部提供最新产品的生产方法。
（二）各地区分部
财务部：部门设经理一名，管理其他员工的工作及部门的各项事宜。财务部具体职责如下：
1、按照公司总部制定的各项财务规定管理分部的财务。
2、定期收取各个加盟商的加盟费用。
3、整理管理分部的财务状况上报总部财务部。
招商引资部：部门设经理一名，管理其他员工的工作及部门的各项事宜。招商引资部的具体职责如下：
1、负责公司地区分部网站的制作。
2、负责公司在相应分大区的宣传工作，吸引加盟商的加盟。
3、为有加盟意向的客户介绍公司的优势、特色、加盟条件、加盟店的经营等。
4、配合公司做好与加盟者的签约加盟合同的洽谈工作。
培训交流部：部门设经理一名，管理其他员工的工作及部门的各项事宜。培训交流部的具体职责如下：
1、负责对加盟商进行经营所需各种技能的培训。
2、保持与加盟商的联系，及时解决加盟商所反映的经营中遇到的各项问题，如遇到不能解决的问题及时上报。
3、及时了解各加盟店的经营情况，给予相应的建议指导。
生产部：部门设经理一名，管理其他员工的工作及部门的各项事宜。生产部的具体职责如下：
1、负责生产所需的各种原材料的采购，并将采购经费上报财务表。
2、负责各个加盟店所需的各种所需食品材料的生产。
3、与本部的产品研发部保持联系，及时从本部产品研发部获取最新产品的制作方法。产品配送部：部门设经理一名，管理其他员工的工作及部门的各项事宜。产品配送部的具体
职责如下：
1、收集管理各个加盟店的地址。
2、收集各个加盟商对食品原料的需求。
3、从生产部将食品原料配送至各个加盟店。
企业组织架构典型案例 企业组织架构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和层级结构，它直接关系到企业的运作效率和组织的协调性。下面列举了十个典型的企业组织架构案例，以便更好地理解和应用。 1. 功能型组织架构 功能型组织架构是最常见的组织架构形式之一，它将企业按照不同的职能划分为各个部门，例如销售部门、财务部门、人力资源部门等。每个部门下设有相应的岗位和职责，通过各个部门之间的协调合作来完成企业的日常运营。 2. 产品型组织架构 产品型组织架构是按照企业所提供的产品或服务来划分的。每个产品或服务都有相应的部门和团队来负责其研发、生产和销售。这种组织架构形式可以更好地实现产品或服务的专业化和精细化管理。 3. 地区型组织架构 地区型组织架构是按照企业所涉及的地理区域来划分的。企业根据不同的地区设立分公司或办事处，每个分公司或办事处下设有相应的部门和职能，负责该地区的业务拓展和运营管理。 4. 矩阵型组织架构 矩阵型组织架构是在功能型和产品型组织架构的基础上进一步发展而来的。它将企业按照不同的职能和产品划分为各个部门，并通过
项目组的方式来管理和协调各个部门之间的工作。这种组织架构形式可以更好地实现跨部门协作和资源共享。 5. 过程型组织架构 过程型组织架构是按照企业的核心业务流程来划分的。企业将各个部门和岗位按照业务流程的不同环节划分为不同的团队，以实现流程的协调和优化，提高企业的运作效率和竞争力。 6. 纵向组织架构 纵向组织架构是按照企业的层级关系来划分的。企业通过设立不同的层级，如高层管理团队、中层管理团队和基层员工等，来实现企业的决策制定、执行和监督。 7. 横向组织架构 横向组织架构是按照企业内部的业务流程和任务来划分的。企业将不同的业务流程和任务划分为不同的部门和团队，以实现业务的协调和高效执行。 8. 虚拟组织架构 虚拟组织架构是一种灵活的组织形式，它不依赖于地理位置和实体机构。企业通过合作伙伴关系和互联网技术，将不同的组织和个人连接在一起，共同完成特定的项目或任务。 9. 市场导向型组织架构
企业组织结构设计案例 篇一：组织结构设计案例分析 组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期）第七小组 组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则：
金果子公司的组织结构设计 金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由老祖父约翰逊50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。公司长期以来积累了丰富的水果存储、运输和营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。老祖父十年前感到自己体衰，将公司的管理大权交给儿子杰克。孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。 金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；另一些人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家，负责开发新的品种并设法提高产量水平；还有一些是市场营销活动，由一批经验丰富的销售人员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商。公司的销售队伍实力强大，而且他们也象公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作着。 杰克和卡尔对金果子公司的管理一直没有制定出什么正式的政策和规则，对工作程序和职务说明的规定也很有限。杰克相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应当而且能够有效地开展工作。 不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了。杰克和儿子卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。杰克请来了他年轻时的朋友，现在已成为一名享有知名度的管理咨询人员比利来帮助他们。比利指出，他们可以有两种选择：一是采取职能结构形式；另一是按产品来设立组织结构。这两类不同相识的组织设计如下图所示。那么，该选取哪种组织设计呢？ A 职能部门结构 B 产品事业部结构 思考题： 1.职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？ 2.你认为，金果子公司在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能形式还是产品事业部形式对它更为合适？为什么？ 3.预想不久后该公司的规模获得进一步的迅速扩大，那么在目前选择的组织形式基础上如何调整其结构设计呢？你认为可以增加什么样的管理层次？
案例1、乐百氏的组织结构 （一）案例介绍 1、架构轨迹 3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。 自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在? 2、直线职能制 乐百氏创立于1989年。在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。 12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无遗。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料之类不太成熟的产品就没人下工夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。 近几年来，乐百氏的销售额直线下降，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。 3、产品事业部 2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革在该月间完成：75％的员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。 改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式。 促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1987年进人中国成立
管理学组织结构案例分析 案例一：谷歌公司 谷歌公司是当前互联网界的巨头之一，它在全球各地设有许多办公室和研发中心。这 些机构的组织结构可以用一个“矩阵式组织结构”来概括。矩阵式组织结构是一种将不同 的组织形式相结合的形式，使得团队能够跨越多个层次和部门独立地行动，同时又在职能 上协调一致。 一方面，谷歌公司设置了大量的跨本地及多地的小组，这些小组通常由5~20个人组成，负责定制和执行广泛的项目，以满足谷歌公司对科技创新和敏捷性的要求。另一方面，谷 歌公司在全球各地设有许多分部，这些分部负责开展地方化的业务，并且根据本地市场的 情况制定销售及推广策略。 与此同时，谷歌公司还在各个领域建立了独立的团队来处理特殊项目，这些团队创新 性地利用新的技术、算法和数据处理方法，以推动谷歌公司在研发和设计领域的发展。 谷歌公司的组织结构体系区别于传统的部门式和职能式结构，它突破了传统的限制， 将团队的活力和机动性与公司的整体管理方向结合在一起。同时，它也为公司的各项业务 提供了大量的自由度，使得团队能够以最有效的方式快速解决问题并提升自己的竞争力。 案例二：亚马逊公司 亚马逊公司是一家把重点放在电商和云计算业务上的公司，它近年来取得了骄人的成绩。谷歌公司通常采用的是一种更加开放和灵活的组织结构，而亚马逊公司则采用了一种 类似于传统的部门式结构，由CEO领头，各个业务部门分工明确、职责分明。这个组织结 构在公司发展中扮演了重要的角色。 亚马逊公司将其业务划分为五大部分：消费者、数字媒体、亚马逊商家服务、AWS和 其它。这些部门都有自己的管理层和负责人。而且公司还建立了多个小组，这些小组都有 各自的任务和目标，同时也渗透在公司的管理层中。 这种组织结构的好处是每个部门都有各自的目标，各自负责自己的业务。每个部门都 有一个清晰的领导人，以便负责推动其任务的完成，同时还鼓励员工在他们所处的部门中 互相合作和学习。这种结构也提高了信息流通和决策的效率，每个雇员都知道自己责任以 及该如何采取行动。 然而，这种部门式结构形成了不同部门间的界限，更好地跨部门合作和交流的缺乏可 能会导致一些问题，例如另外部门可能会出现跟样的业务冲突，而这些冲突可能会影响公 司整体的效益。因此，亚马逊公司需要定期审查其公司内部的协调机制，并努力改进它们 以实现公司的整合。
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综
合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负
【案例1】A公司的“可拓展型组织结构” A公司是一家年销售额在2亿元左右的生产制造企业，主要产品为包装用铁罐，产品种类繁多但技术含量不高，现有组织结构是典型的金字塔型职能结构，层次多、管理比较粗放。以制造部为例，总经理——生产副总——制造部经理——制造分部经理——车间——班组，指挥链很长。以前，由于公司有一批长期合作的固定客户，生产经营还算稳定，但随着企业内外环境的变化、竞争加剧，现有的组织结构形式已经不能适应公司的进一步发展，公司决定通过改变原来的组织结构提升公司的竞争力。变革前的组织结构图如下： 图1 变革前的组织结构图 通过组织结构的扁平化提高企业对市场的适应性和反应速度是国际上许多大公司普遍使用的方法，通用电气、日本丰田等公司都通过组织结构的扁平化取得了明显的业绩。然而，企业组织结构扁平化改革的成功需要具备三个条件：一是拥有科学的管理平台，企业规章制度比较健全，内部运作的程序化程度较高为扩大管理幅度创造了条件。二是拥有高素质的员工，扁平化组织要求员工具有较强的参与意识、自觉性、责任心和相应的工作能力，能够自主完成任务。三是要有一批知识能力全面的优秀管理人才、职业经理队伍，管理幅度增大后，需要管
理人员处理的问题更多、面临的情况更复杂，管理人员的素质能力成为扁平化能否成功的关键因素。经过认真的调查分析，A公司决定先实行“可拓展型组织结构”的变革，将原有的8个部门划分为32个部门，设置了32个部门经理，另增加6个总监分管32个部门经理，员工按照个人特长和部门需要进行了细分。变革后的组织结构见图2。 图2 A公司变革后的组织结构图 需要说明的是，为了简明起见，图2没有画出公司副总和总监等层次，图中所有的部门实际上都属于公司中层管理的同一个层次，不过职能性质有所区别：最下面一类生产销售部门是公司运作的基础；中间一类是直接为生产销售服务的业务管理部门；上面一类是负责公司整体管理和开拓发展的职能管理部门。 实行组织变革后，部门经理大量增加，管理费用支出也明显增多，但员工和经理都在工作中获得了培养和锻炼。由于部门细化，责任明确，公司业务额比原
组织结构案例分析 组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和层次。组织结构的设计 对于企业的运营和管理起着重要的作用，能够决定企业的效率、创新能力 和响应能力。以下是一个组织结构案例的分析，以探讨其优点和缺点。 该案例是一个中小型制造业企业，其产品主要是机械设备。该企业的 组织结构如下： 1.董事会：最高领导层，由创始人、高级管理人员和外部顾问组成， 决策公司的整体战略和政策。 2.总裁：直接报告给董事会，负责整个企业的日常运营和管理，包括 制定和执行战略、监督各部门的运作等。 3.销售部门：负责销售和市场营销活动，包括客户开发、销售策略制 定和销售业绩评估等。 4.生产部门：负责生产设备和产品的制造，包括生产计划、原材料采购、生产流程控制等。 5.采购部门：负责原材料和零部件的采购，与供应商进行谈判和合作，保障生产的物资供应。 6.质量控制部门：负责产品的质量检验和质量管理，确保产品符合标 准和客户要求。 7.研发部门：负责新产品的研发和技术创新，不断提升产品竞争力和 市场占有率。 8.人力资源部门：负责招聘、培训、员工绩效评估和福利等人力资源 管理工作。
9.财务部门：负责企业的财务管理和会计核算，包括成本控制、资金 管理和财务报告等。 这个组织结构案例的优点如下： 1.明确的层次结构：通过明确的层次结构，可以清楚地界定各个部门 的职责和权责，从而提高公司的工作效率和协作效果。 2.集中决策权：由董事会和总裁来决策公司的战略和政策，确保决策 的一致性和有效性。 3.专业化分工：各个部门都有明确的职能和专业化的工作内容，有利 于提高工作质量和效率。 此外，该组织结构也存在一些缺点： 1.信息沟通不畅：由于层次结构多，信息传递可能会受到阻碍，导致 信息和决策的滞后。 2.创新能力有限：由于研发部门和销售部门相对独立，可能会导致产 品创新和市场需求之间的脱节。 3.决策制定时间较长：由于决策权集中在董事会和总裁手中，可能会 导致决策制定的周期较长，降低了企业的响应速度。 综上所述，该组织结构案例在一定程度上能够满足企业的运营和管理 需求，但也存在一些缺点，需要进一步完善和优化。比如，可以加强各部 门之间的沟通和协作，提高信息流动的效率；可以鼓励跨部门合作和创新，促进企业的产品和市场竞争力。通过不断调整和改进组织结构，企业可以 更好地适应变化的市场环境，提升自身的竞争优势。
组织结构设计案例 一、引言 组织结构是一个组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责划分的框架。一个合理的组织结构能够提高组织的效率和协作能力，使组织能够更好地适应外部环境的变化。本文将以某公司为例，介绍其组织结构设计案例。 二、公司背景 某公司是一家全球化的跨国企业，主要从事电子产品的研发、生产和销售。公司成立于2000年，目前在全球拥有多个生产基地和销售网络，并且拥有一支庞大的员工队伍。 三、组织结构设计案例 1. 公司整体结构 某公司的整体组织结构分为总部和各个分支机构。总部负责公司的战略规划、决策和资源分配，分支机构负责具体的业务运营。 2. 总部结构 总部的组织结构设计如下： - 首席执行官（CEO）：负责公司的整体管理和决策，直接向董事会汇报。 - 高级管理团队：包括首席财务官（CFO）、首席技术官（CTO）、首席市场官（CMO）等，负责各自领域的管理和决策。 - 部门：包括人力资源部、财务部、市场部等，负责支持公司的日常运营和管理。 3. 分支机构结构
某公司的分支机构分为生产部门和销售部门，各自负责不同的业务环节。 - 生产部门结构： - 生产总监：负责生产部门的整体管理和决策，直接向总部汇报。 - 研发团队：包括硬件研发部、软件研发部等，负责产品的研发和创新。 - 生产团队：包括生产计划部、物料管理部等，负责产品的生产和供应链管理。 - 质量控制团队：负责产品的质量控制和质量管理。 - 销售部门结构： - 销售总监：负责销售部门的整体管理和决策，直接向总部汇报。 - 销售团队：包括国内销售部、国际销售部等，负责产品的销售和市场拓展。 - 客户服务团队：负责客户关系的维护和售后服务。 四、组织结构的优势和挑战 1. 优势： - 分工明确：各部门和岗位之间的职责划分明确，能够提高工作效率和协作能力。 - 管理层级清晰：总部和分支机构之间的管理层级清晰，决策高效。 - 适应变化：组织结构灵便，能够快速适应外部环境的变化。 2. 挑战： - 沟通协调：不同部门之间的沟通和协调需要加强，避免信息不畅通和决策冲突。
企业组织结构举例 企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位之间的层级关系、职责分工以及信息传递和决策流程等方面的安排。不同的企业组织结构形式可以适应不同的经营管理需求和发展阶段。下面是10个不同的企业组织结构举例： 1. 功能型组织结构： 这是最常见的企业组织结构形式，根据企业的主要职能划分为不同的部门，如市场部、生产部、财务部等。每个部门负责特定的职能，并向高层管理层报告。 2. 产品型组织结构： 这种结构是根据企业的产品线或产品类别划分的，每个产品线或产品类别都有独立的部门。例如，某家电企业可以设立电视部、冰箱部、洗衣机部等。 3. 区域型组织结构： 这种结构适用于业务范围跨越多个地区的企业。企业将地理区域划分为不同的区域，每个区域设立一个独立的管理部门，负责该区域的运营和管理。 4. 矩阵型组织结构： 矩阵型组织结构是在功能型和产品型组织结构之外增加了一个矩阵层级。在矩阵型组织中，员工同时属于功能部门和产品部门，上级
领导可以是功能经理或产品经理。 5. 项目型组织结构： 这种结构适用于临时性项目较多的企业，每个项目都有独立的项目团队，由项目经理负责管理和协调项目的执行。 6. 分公司型组织结构： 这种结构适用于跨地区经营的大型企业，企业在不同地区设立独立的分公司，每个分公司负责该地区的运营和管理。 7. 虚拟型组织结构： 虚拟型组织结构是一种由各种独立的个体或企业组成的网络组织，通过合作或合同关系进行协作，实现资源共享和风险分担。 8. 全职化团队型组织结构： 这种结构适用于创业初期或快速发展阶段的企业，企业将核心业务职能集中在一个团队中，成员全职负责自己的职责，高效快速地推动企业发展。 9. 扁平型组织结构： 扁平型组织结构是指企业内部层级较少，职权下放，决策权更加分散。这种结构能够提高组织的灵活性和响应速度。 10. 联邦型组织结构： 联邦型组织结构是指企业由多个相互独立的子公司或部门组成，每
企业组织结构举例 企业组织结构举例 企业组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和职责分工。不同的 企业组织结构可以适应不同的经营模式和市场需求。下面以三个不同 类型的企业为例，介绍它们的组织结构。 1. 制造业企业 制造业企业通常需要大量的生产设备和技术人员，因此它们的组织结 构通常比较复杂。下面是一个制造业企业的组织结构图： 首席执行官（CEO）是企业的最高领导，负责整个企业的战略规划和 决策。下面是几个重要的部门： - 研发部门：负责研发新产品和技术，包括设计、原型制作、测试等。- 生产部门：负责生产产品，包括采购原材料、生产制造、质量控制等。- 销售部门：负责销售产品，包括市场调研、销售渠道开发、客户服务等。 - 财务部门：负责企业的财务管理，包括会计、预算、资金管理等。
2. 服务业企业 服务业企业通常以提供服务为主要业务，因此它们的组织结构相对简单。下面是一个服务业企业的组织结构图： 首席执行官（CEO）是企业的最高领导，负责整个企业的战略规划和决策。下面是几个重要的部门： - 业务部门：负责提供服务，包括客户咨询、服务设计、服务实施等。- 市场部门：负责市场推广，包括市场调研、品牌推广、广告宣传等。- 财务部门：负责企业的财务管理，包括会计、预算、资金管理等。 3. 创业型企业 创业型企业通常是初创企业，组织结构相对灵活。下面是一个创业型企业的组织结构图： 创始人是企业的最高领导，负责整个企业的战略规划和决策。下面是几个重要的部门： - 研发部门：负责研发新产品和技术，包括设计、原型制作、测试等。- 运营部门：负责企业的日常运营，包括人力资源管理、财务管理、客户服务等。
矩阵组织结构经典案例 矩阵组织结构是一种特殊的组织形式，它是在传统的功能式与产品线式组织结构的基础上发展起来的，它使得公司可以更加灵活地应对市场变化，并且在多个维度上实现协同。矩阵组织结构被广泛运用于高科技、快消品和汽车行业等领域，尤其是当公司面临着领导人才的短缺或者需要快速解决复杂问题时，矩阵组织结构便有着显著的优势。 经典案例：3M公司。 3M是一家全球性的多元化企业，产品线涉及电子、电器、医疗、办公和家居等多个领域。它的研究开发部门采用了矩阵组织结构，这种组织形式让3M在全球范围内开展创新研发，持续推出各领域的创新产品，从而成为全球知名品牌之一。 3M公司的矩阵组织结构由研发部门和市场部门组成。市场部门负责开发销售策略和市场定位，研发部门负责实现产品开发。这种矩阵组织结构可以让3M公司更快地推出新产品，同时也可以让市场部门了解产品的研发情况并及时调整销售策略。 矩阵组织结构下，3M公司除了正常的垂直管理之外，还有多个横向职能小组，这些小组由来自不同根据地（不同国家）的员工组成。他们通过线上和线下的方式协同工作，互相交流和分享技术和知识，并确定市场需求，将这些需求传递给研发部门。研发团队则会根据讨论出来的需求开发出符合市场需求的产品，同时，这些小组也能够为其他团队提供技术支持和指导。
在矩阵组织结构的支持下，3M公司成功地实现了创新和协同，让公司连续多年保持盈利和增长。同时，这种组织形式也让3M公司具有了更高的适应性和应对性，可以迅速地适应市场变化和群众需求的变化。 总体来说，矩阵组织结构在许多方面都有优势。它可以提高公司的创新能力、协同能力和适应能力。当然，矩阵组织结构也存在一些挑战，如组织架构的复杂性和决策制定的困难。然而，只要善于把握好优势和应对挑战，矩阵组织结构还是一种非常高效的管理方式。
组织结构设计案例 标题：组织结构设计案例 引言概述： 组织结构设计是组织管理中的重要环节，它涉及到企业内部各个部门的职能划分、人员配备、权责关系等方面。一个良好的组织结构设计能够提高企业的运营效率、促进内部协作，进而推动企业的发展。本文将通过引入五个不同的组织结构设计案例，分别从不同行业的角度，详细阐述每个案例的特点和优势。 一、案例一：传统制造业企业组织结构设计 1.1 部门职能划分： - 生产部门：负责产品的制造和装配工作，包括生产计划、生产调度、生产控制等。 - 采购部门：负责原材料的采购和供应商的管理，确保生产所需原材料的及时供应。 - 销售部门：负责产品的销售和市场开拓，包括销售计划、客户关系管理等。 1.2 权责关系： - 生产部门和采购部门之间存在紧密的协作关系，生产部门提供生产需求，采购部门负责采购所需原材料。 - 销售部门与生产部门之间的联系紧密，销售部门提供销售预测，生产部门根据销售预测进行生产计划。 1.3 优势： - 部门职能划分明确，各部门之间协作紧密，提高了生产效率和产品质量。
- 权责关系清晰，减少了沟通和决策的时间成本，提高了企业的反应速度。 二、案例二：互联网企业组织结构设计 2.1 部门职能划分： - 技术部门：负责产品的研发和技术支持，包括软件开发、系统维护等。 - 运营部门：负责产品的推广和用户运营，包括市场营销、用户服务等。 - 人力资源部门：负责人员招聘、培训和绩效管理等。 2.2 权责关系： - 技术部门和运营部门之间紧密合作，技术部门提供技术支持，运营部门负责产品的市场推广和用户运营。 - 人力资源部门与各部门之间协作，确保企业人力资源的合理配置和激励机制的建立。 2.3 优势： - 高度注重技术创新和用户体验，技术部门与运营部门的紧密合作能够实现产品的快速迭代和持续改进。 - 灵活的组织结构能够适应快速变化的市场需求，提高了企业的竞争力。 三、案例三：跨国公司组织结构设计 3.1 部门职能划分： - 地区分公司：负责各个地区的销售和市场开拓，包括销售团队的管理和市场策略的制定。 - 跨国事业部：负责跨国公司整体战略和业务发展，包括全球市场的分析和决策制定。
组织结构设计案例 【引言】 组织结构是指企业或组织内部各个部门、岗位之间的关系和层次，是企业运转 的基础和保障。一个良好的组织结构设计可以提高工作效率、促进沟通和协作，使组织更加灵活和适应变化。本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。 【背景】 某虚拟公司是一家创新型科技企业，专注于开发智能家居产品。公司成立不久，员工数量逐渐增加，为了更好地管理和运营，决定进行组织结构设计。 【组织结构设计案例】 一、总体设计 1. 公司整体架构 根据公司的业务需求和发展战略，将公司划分为三个主要部门：研发部、市 场部和运营部。每个部门有明确的职责和目标。 2. 领导层设立 设立公司的领导层，包括首席执行官（CEO）、首席技术官（CTO）和首席 运营官（COO）。他们负责制定公司的发展战略、决策和资源分配。 二、研发部门 1. 研发部门组织结构 研发部门是公司的核心部门，负责产品的设计、开发和测试。该部门分为硬 件研发组和软件研发组，分别负责硬件和软件方面的工作。
2. 硬件研发组 硬件研发组由硬件工程师、电子工程师和产品设计师组成。他们负责设计和开发智能家居产品的硬件部分，包括电路设计、原型制作和测试。 3. 软件研发组 软件研发组由软件工程师和测试工程师组成。他们负责开发智能家居产品的软件，包括应用程序、固件和云端服务。 三、市场部门 1. 市场部门组织结构 市场部门负责产品的市场推广和销售。该部门分为市场策划组和销售团队，分别负责市场调研和销售业务。 2. 市场策划组 市场策划组由市场营销经理和市场分析师组成。他们负责进行市场调研，分析市场需求和竞争情况，并制定市场推广策略。 3. 销售团队 销售团队由销售经理和销售代表组成。他们负责与客户沟通、销售产品，并与研发部门合作，收集客户反馈和需求。 四、运营部门 1. 运营部门组织结构 运营部门负责公司的日常运营和管理。该部门分为人力资源组和财务组，分别负责人力资源管理和财务管理。 2. 人力资源组
典型企业的组织结构案例及其设计分析 作者：李明敏 来源：《商展经济》 2020年第15期 河南经贸职业学院管理学院李明敏 摘要：我们耳熟能详的知名企业之所以做得成功，一定是有规律可循的，其中的共性一定是他们在自己的发展历程中逐渐形成了适合自己的组织结构，而我们也可以从这些成功的实践中，归纳总结出一些规律，本文探讨的问题就是五种最常见的组织结构以及如何在典型的组织结构基础上汲取精华进行自我组织结构设计，从而使自身的组织结构能够与组织的发展相得益彰。 关键词：组织典型组织结构组织结构设计案例分析 中图分类号：F272.92 文献标识码：A 提到“组织”，我们可能会想到什么呢？世界500强、外企、国企、小微企业、学校里的学生会、复仇者联盟等。大家想到的这些在一般意义上都被我们定义为组织，但从更加严谨的角度，我们必须通晓“组织”的定义，并能总结出组织所具备的特征。 管理学意义上的组织，指按照一定目的和程序组成的一种权责结构或角色结构。在管理学的理论体系中，都沿用这个含义。在判断一个团体究竟属不属于管理学意义上的“组织”时，有没有准确有效的方法呢？当然有，只要记住以下三个关键词就可以，即目标、工具、分工协作。 首先我们先以美国五大科技公司为例，来探讨其组织结构有哪些特点。 1 典型企业的组织结构案例 1.1 “微软”组织结构分析 微软的创始人就是家喻户晓的世界首富——比尔·盖茨。作为连续13年全球首富的比尔·盖茨，目前已处于退休状态的比尔·盖茨将其个人资产580亿美元捐赠给由自己创办的基金会，在遗嘱中宣布捐出98%用于研究艾滋病和疟疾的疫苗，并为世界贫穷国家提供援助。微软的组织结构被称为“军阀”结构，即战略事业部模式，适合大批量生产的企业借鉴。 1.2 “脸书”组织结构分析
利民公司组织结构案例分析 案例的分析提示： 1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策快速的优点。具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 •3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率； 秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性高，在外部环境变更不大的状况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简洁的企业。 •4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向沟通，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易快速适应新状况，事实上照旧是典型的“集权式”管理。 •这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。 •5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施限制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避开了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员和一般职员的一些奖惩尺度须要特殊留意。 案例分析：海尔的组织结构演化 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛高校、沃顿商学院和哥伦比亚高校讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业假如是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但假如一个企业是无序的非平衡结构，确定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最一般的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是简洁限制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓原委”，反应特殊快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素养低，假如不接受这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法呈现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔起先实行事业部制。其组织结构如图1所示。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团实行“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“支配经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必需听集团统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必需执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出 建议，但绝不允许阳奉阴违。这正如前所述，实行事业部制，必需要有一个强有力的“中心”。 随着海尔的壮大，张瑞敏发觉海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，全部的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵敏管理。在1998年9月8日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇，海尔人对此结构提出了质疑。经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔起先动组织结构的第一刀：把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。这种结构照旧保留了全部的事业部和事业部的研发、选购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部不再各自为政。他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。 集团把全部的事业部业务流程分成若干项目小组，成立特地的组织结构调整小组。项目小组有权力面对市场和用户，组织生产订单，而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研发到销售）。 这在确定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来进行管理。 初期易于限制，便于强化管理和解决混乱 的局面，但规模一大就暴露出其弊端。 A直线职能式 总裁 职能经理 人事营销财务研发选购 A项目 项 目 经 理 B项目 C项目 B矩阵结构 与 职 能 部 门 冲 突 太 大 以 项 目 小 组 为 主 ， 易 于 攻 关 ， 但 图1 海尔的组织结构变迁示意图