《中华人民共和国职业分类大典》职业划分原则
2008-9-6 12:19:35来源: 中国劳动和社会保障部网友评论0 条点击查看
《中华人民共和国职业分类大典》（以下简称《大典》）于1999年5月，由劳动和社会保障部、国家质量技术监督局和国家统计局共同颁布。这部《大典》对我国社会职业进行科学规范的划分和归类，全面反映了我国社会职业结构，为我国推行职业资格证书制度提供了重要依据。这部《大典》，是中国第一部由国家制定的职业分类大典，凝集着中国上千名专家、学者及有关工作人员的辛勤劳动和智慧，它的颁布，标志着中国职业分类工作进入一个新的历史发展阶段。
《大典》参照国际标准职业分类，从中国实际出发，在充分考虑经济发展、科技进步和产业结构变化的基础上，按照工作性质同一性的基本原则，对我国社会职业进行了科学划分和归类，较为准确地描述了每个职业的工作内容及活动范围，全面客观地反映了现阶段我国社会职业结构状况。《大典》具有广泛的应用领域，不仅为开展劳动力需求预测和规划，进行就业人口结构，及其发展趋势的统计分析提供了重要依据，而且对开展职业教育和职业培训，实行职业资格证书制度，促进劳动力市场，完善企业劳动组织管理也同样具有十分重要的作用。
我国的职业分类结构包括四个层次，即大类、中类、小类和细类，依次体现由粗到细的职业类别。细类作为我国职业分类结构中最基本的类别，即职业。《大典》将我国社会职业划分为8个大类、6 6个中类、413个小类、1838个职业。8个大类分别是：（1）国家机关、党群组织、企业、事业、单位负责人；（2）专业技术人员；（3）办事人员和有关人员；（4）商业、服务人员；（5）农、林、牧、渔、水利业生产人员；（6）生产、运输设备操作人员及有关人员；（7）军人（8）不便分类的其他人员。
《大典》确定大、中、小类和细类（职业）的划分原则：
1、大类划分的原则。大类是职业分类结构中的最高层次，大类的划分是以工作性质的同一性为主要依据，并考虑我国政治制度、管理体制、科技水平和产业结构的现状与发展等因素，将我国全部社会职业大致划分为管理型、技术型、事务型和技能型等职业类别。第七和第八大类不再进行下一层次的划分。
（2）中类的划分原则。中类是大类的子类，是对大类职业系统的分解。中类的划分是根据职业涉及的知识领域、使用的工具和设备、加工和运用的技术以及提供的产品和服务种类的同一性进行的。
（3）小类的划分原则。小类是中类的子类，一般指工作范围。小类的划分是按劳动者的工作环境、条件、技术性质的同一性进行划分和归类的。
一般情况下，第一大类的小类，是以职责范围的层次和业务同一性划分的；第二大类的小类，是以工作或研究领域，专业的同一性进行划分的；第三和第四大类的小类，是以所办事务的同一性和所从事服务项目的同一性进行划分的；第五和第六大类的小类，是以所从事工作的操作程序规范的同一性、工艺技术的同一性、操作对象的同一性，以及生产产品的同一性等进行划分的。
（4）细类（职业）划分的原则。细类是《大典》职业分类最基本的类别，即职业。一个职业包含一组性质相同、具有通用的职业知识和职业技能的工作。
细类的划分，一般采有工作分析法，即将工艺技术、对象相同，操作流程和方法相似的若干工作种类或岗位，归并为一个细类（职业）。细类（职业）的划分，在遵从工作性质同一性的基本原则基础上，根据不同职业类别的特殊性采用特定原则：第一大类的细类（职业）主要是按照工作的复杂程度和所承担的职责的大小划分；第二大类的细类（职业）主要是按照所从事工作的专业性专门划分；第三、四大类的细类（职业）主要是按照工作任务、内容的同一性或提供服务的类别、服务对象的同一性划分；第五、六大类的细类（职业）主要是按照工艺技术、使用的工具设备、使用主要原材料、产品用途和服务的同一性，并按此先后顺序划分。在按上述原则进行各职业类别划分的同时，还参照了我国的组织机构分类、产业分类、行业分类、学科分类、职位职称分类、工种分类等体系。
《大典》表述每一大类的内容，包括大类编码、大类名称、大类概述、所含中类的编码和名称；每一中类的内容，包括中类编码、中类名称、中类概述、所包含小类的编码和名称；每一小类的内容，包括小类编码、小类名称和小类描述；每一细类（职业）的内容，包括职业编码、职业名称、职业定义、职业描述及归入本职业的工种名称等。
《大典》的编码采用"A-B-C-D"模式。A为大类编码，以一位数码表示；B为中类编码，C为小类编码，D为细类（职业）编码，皆以二位数码表示，并按数字顺序排列。如编码"6-10-05-09"，表示为第6大类、第10中类、第5小类、第9个职业-"印花工"。对于不再细分的类别，其子类编码为该类编码?quot;00"，如"2-01-01哲学研究人员"小类不再细分，其细类（职业）编码即为"2-01-01-00"。各类中的"其他"编码的尾数码一般以"99"表示，对不细分的类别，加"00"。如"4-99"表示第四大类的"其他"中类；"5-01-99"表示第五大类第一中类的"其他"小类；"6-26-02-99"表示第六大类第二十六中类第二小类的"其他"细类（职业）；"4-05-99-00"表示第四大类第五中类的"其他"小类再细分的细类编码。为便于与国家标准《职业分类与代码》（GB6565-1999）对照，在每个大、中、小类编码之后标注了国家标准编码，以"（GBMX-XX）"表示。如编码"6-06-01"后加注"（GBM7-11）"，表?quot;6-06-01机械设备维修人员"，小类在国家标准（GB6565-1999）中代码为"7-11"。
《大典》对大类，中类、小类和细类（职业）的名称均采用最能说明该职业特性的组合名词表示。大类的概述、中类的简述、小类的描述和职业的定义均以最简练的语句表示出各自的本质属性和所含职业类别的内容，主要以"从事……人员"、"操作……（进行）……人员"、"使用……（进行）……人员"、"对……（进行）……人员"等语句表述。职业描述是对职业所包括的主要工作内容、范围、过程等进行的一般性表述，第一、二、三大类的职业多以职业范围、工作内容为主进行描述，第四、五、六大类的职业多以工作内容或工作过程为主进行描述。
(本文来源：中国劳动和社会保障部)
XXX公司职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表
第九条各级别职数及人数限制表 第三章职等职级确定与调整
第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位核定的范围，特批除外。 第十二条各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总至人事行政部，最后以人事行政部批准的职等职级为准。
1．职能序列 以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持与服务为主要职责特征，其通过专业化的管理完成集团赋予的责任并体现自身的价值。包括投资管理部、计划财务部、行政人事部、工程管理部、合约管理部、党群工作部等各职位。； 2．项目序列 以完成公司的土地开发、房产开发、土地管理等项目为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多和业绩挂钩。包括项目开发类、土地管理类各项目子公司的各职位。 3．技术序列 以进行全面技术开发与技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，对企业的战略发展具有重要作用，有特殊技术专长或公司所需紧缺人才属于技术序列。 1.职能管理序列：包括集团公司职能管理部门和成员企业职能管理部门； 2.设计研发序列：包括规划设计总院和科技公司的专业技术人员； 3.工程施工管理、监理序列：包括工程公司、项目部和监理公司的工程施 工管理、监理人员。 4．管理序列 以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征。如集团总裁办公室主任、海欣长毛绒有限公司质保部经理、行政部人事文员、生产管理部机物料采购员、海利玩具厂品检部品检主管、生产部车间主管等岗位。 5．技术开发序列 以完成技术实现为主要职责特征，对所产生的技术结果有决策权。如面料业务总部产品开发部技术员、海欣长毛绒有限公司技术部试样主管、服装业务总部设计开发部设计师助理、
海昊服装公司工艺技术部工艺技术师等岗位。 6．销售序列 以面向客户、开拓市场，通过直接销售活动为公司带来经济收益为主要职责特征。如面料业务总部营销销售部销售主管、销售员、海欣长毛绒有限公司销售部经理、海昊服装公司销售部销售员等岗位。 7．生产操作序列 按照既定的技术要求，通过具体操作或提供支持实现产品生产。如海利玩具厂裁剪工、缝纫工、装订工、充棉工等岗位。 各序列所有岗位列表详见文件 8．管理序列（九易） 以制定公司战略和方向、组织资源、控制资源，通过专业化的管理完成公司赋予的责任。包括群总监、总监、部门经理等职位； 9．技术序列 以专业化的策划、创意、设计方案与制作以及技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，有特殊技术专长或公司所需紧缺专业人才属于技术序列。包括高级策划经理、策划经理、策划主任、咨询调研经理、咨询调研主任、美术指导、撰文指导、制作经理、设计师、文案、电脑主管、流程员、完稿员等职位。 10．客户序列 以客户关系管理、项目管理、达成公司经营目标为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多地和业绩挂钩。包括客户经理、客户主任等职位。 11．职能序列： 以组织、协调资源，通过专业化的管理和服务完成公司赋予的管理和服务职能为主要职责。包括行政人力部招聘培训主管、行政主管、网络主管、行政助理、人事助理、
设备分级管理规定 1目的 为了调整设备管理理念及策略，有重点有针对性的开展设备管理工作，进一步推进设备精细化管理，不断提高设备管理效率，为生产经营提供安全可靠的设备保障。2适用范围 适用于作业公司各班组对设备的管理。 3职责 各班组设备管理人员负责本班组设备的分级划分。 各班组班长负责对设备分级划分情况进行审核。 4工作要求 设备等级划分 划分的依据：综合考虑设备的自身因素（设备原值、设备用途）以及关键影响因素（对安全、生产、成本的影响），确定设备等级划分标准。 划分的范围：作业公司所有设备资产以及使用的业主设备。 划分的方法：采用矩阵分析法进行设备等级划分，将设备划分为关键设备、重要设备和一般设备三个级别。 划分的步骤 第一步：确定设备自身因素的分值。 设备自身因素分值的计算方法：设备原值、设备用途两个方面分值的平均值（保留一位小数）。
计算示例：如一台设备，该设备原值为9万元，对应原值分值是4；该设备为一般生产设备，对应设备用途分值是3；则按照计算方法，该设备自身因素分值是：（4+3）/2=。第二步：确定关键影响因素的影响程度。 关键影响因素影响程度的计算方法：安全、生产、成本三个方面影响程度的平均值（保留一位小数）。
计算示例：如一台设备，该设备存在低风险，对应安全影响程度是3；该设备事故、故障对生产有严重影响，对应生产影响程度是5；该设备每年维保、检修费用在5000元-10000元之间，对应成本影响程度是4；则按照计算方法，该设备关键影响因素影响程度是：（3+5+4）/3=4 第三步：确定设备等级 确定设备等级的方法：根据设备自身因素的分值和关键影响因素的影响程度两者在设备等级划分标准矩阵中的交点确定设备等级。 示例：如一台设备，该设备自身因素的分值为，关键影响因素的影响程度为4，则根据设备自身因素分值和关键影响因素影响程度两者在矩阵中对应的交点确定该设备是：关键设备。 设备等级划分评价工作应由管理人员、操作人员和维修人员共同参与完成，并且至少每年评价更新一次，确保设备分级合理、客观和保持最新状态。 结合公司设备特点，采用是非判断法，将特种设备以及在公司范围内发生过事故的设备统一定义为关键设备。 设备分级管理 管理责任。
职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九
等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表
第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动1-3级，但不能超出核定的浮动范
职位职级职等划分原则标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
职级职等划分原则 一、目的 公司职位管理系统是公司人力资源管理的基础，为了更好的、更清晰地为公司员工成长发展、员工薪酬福利管理、员工绩效管理提供更规范、更有效的依据。特制定本原则。 二、适用范围 适用于公司各部门在职的全职员工。 三、相关定义 1、职系是一个组织中责任性质相近的岗位组合。一般以岗位所具备的功能和工作属类为主要依 据，将多个岗位分类归并而成岗位群组。这些岗位有不同的能力要求，但共同承担着企业的某项重要功能的实现。公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、技术职系五个职系。 2、职级是指一类职责、技能等相近的岗位进行归类，形成的职位大类。例如：普通职员级、主 管级、经理级等。 3、职等是指根据每一个岗位所需要的技能水平、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向 切分的职位等级。 四、职系划分办法 1、按照公司业务经营模式，将公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、 技术职系五个职系。如下： 管理职系，指以组织资源、控制资源、协调关系，对公司各项事务进行最后决策和运维管理为核心职责的职位群。 职能职系，指以给各业务部门及公司事务提供支持、服务或行使一定行政管理职能为主要职责的职位群。 现场业务职系，指以围绕公司业务产品开展现场作业、管理、服务工作的职位群。 销售职系，指以开拓市场以及通过直接业务活动而带来经济效益为主要职责的职位群。 技术职系，指以专业技术为核心服务于公司的职位群。 2、各职系包含的职位类型:
五、职级职等划分办法 职级是同一职系岗位在级别上的区分，职等是同一岗位在能力水平上的区别。 1、管理职系职级职等划分 2、职能职系职级职等划分 3、现场业务职系职级职等划分
GJB7688-2012装备技术成熟度等级划分及定义解析主编单位：总装电子信息基础部标准化研究中心、总装装备论证研究中心、航空工业发展研究中心、航空工业集团科学技术委员会、空军装备研究院装备总体论证研究所、航天科技集团第五研究院、航天工程咨询中心 GJB 7688-2012《装备技术成熟度等级划分及定义》规定了装备技术成熟度的等级划分及定义。适用于装备技术成熟度评价。该标准适用于应用基础研究项目、应用研究项目、开发研究项目等，但不适用于基础研究项目。因为基础研究属于科学研究范畴，不属于技术研究范畴。此外，按技术的通常分类，该标准适用于生成“产品（含软件产品）”或“系统”的技术，但不适用于生成“工艺”的技术。这里的“工艺”包含了制造工艺、科研和试验方法。对于制造工艺，宜采用制造成熟度等级（manufacturing readiness levels，MRL）或类似的概念。 技术成熟度是技术满足预期的装备应用目标的程度。技术成熟度等级是用于衡量技术成熟程度的尺度。技术成熟度等级划分为九个等级： (1)提出基本原理并正式报告 (2)提出概念和应用设想 (3)完成概念和应用设想的可行性验证 (4)以原理样品或部件为载体完成实验室环境验证 (5)以模型样品或部件为载体完成相关环境验证 (6)以系统或分系统原型为载体完成相关环境验证 (7)以系统原型为载体完成典型使用环境验证 (8)以实际系统为载体完成使用环境验证 (9)实际系统成功完成使用任务 在技术成熟度等级定义的基础上，设置等级条件作为判定等级的依据。GJB 7688-2012附录A给出了等级条件的参考内容。在衡量装备技术的成熟度时，除了了解技术的设计和验证情况，可能还需要了解制造和管理方面的情况。因
领先传媒企业（滇/川/渝）职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于领先传媒企业及其下属分公司的所有员工（不包括临时聘用的实习生等临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的分公司，可仅执行职等制度。 第五条公司人力资源部负责整个公司的职等职级制度的整体管理工作，各分公司总经办负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条公司实行十职等，每一等有二十职级的职等职级制度，其中一等最低、十等最高，一级最低、二十级最高。其中八等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到七等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 员工职务级别对照表（附表1） 第九条各单位（各子公司或公司总部，下同）应按照第八条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为1－2个职等，职级浮动跨度为1-20 职级(中间级应为基准水平)。薪资随职等职级的上浮与下调而调整对应比例的数额：每上调一个职级，薪资上调对应的额度，反之亦然（详见《领先传媒企业员工职等职级改革薪酬关联管理办法》相关规定）。任何员工的职等职级调整须上报公司人力资源部核决，最后以公司核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七 条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，公司人力资源部将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职
职级职等划分原则 一、目的 公司职位管理系统是公司人力资源管理的基础，为了更好的、更清晰地为公司员工成长发展、员工薪酬福利管理、员工绩效管理提供更规范、更有效的依据。特制定本原则。 二、适用范围 适用于公司各部门在职的全职员工。 三、相关定义 1、职系是一个组织中责任性质相近的岗位组合。一般以岗位所具备的功能和工作属类为主要依据，将多个岗位 分类归并而成岗位群组。这些岗位有不同的能力要求，但共同承担着企业的某项重要功能的实现。公司职系 分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、技术职系五个职系。 2、职级是指一类职责、技能等相近的岗位进行归类，形成的职位大类。例如：普通职员级、主管级、经理级 等。 3、职等是指根据每一个岗位所需要的技能水平、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向切分的职位等 级。 四、职系划分办法 1、按照公司业务经营模式，将公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、技术职系五个职 系。如下： 管理职系，指以组织资源、控制资源、协调关系，对公司各项事务进行最后决策和运维管理为核心职责的职位群。 职能职系，指以给各业务部门及公司事务提供支持、服务或行使一定行政管理职能为主要职责的职位群。 现场业务职系，指以围绕公司业务产品开展现场作业、管理、服务工作的职位群。销售职系，指以开拓 市场以及通过直接业务活动而带来经济效益为主要职责的职位群。 技术职系，指以专业技术为核心服务于公司的职位群。 2、各职系包含的职位类型:
五、职级职等划分办法 职级是同一职系岗位在级别上的区分，职等是同一岗位在能力水平上的区别 1管理职系职级职等划分 2、职能职系职级职等划分 职级划分标准职等
北京金祥机电设备有限公司 设备等级划分评价标准 文件编号: JX-ZY- ZC -03 版本：A 修改状态：0 受控号： 制定: 审核：批准: 2014—10—27发布2014—10—28实施北京金祥机电设备有限公司
目录 1.设备等级设定的目的…………………………………………………………………………2页 2.设备等级评价的思路…………………………………………………………………………2页 3.等级划分、评价标准…………………………………………………………………………3页 4.依据评价标准的评价输入……………………………………………………………………4页 5.样表：《设备重要度评价表》 (4) 页 6.修改履历记录表………………………………………………………………………………5页
一、设备等级设定的目的 1.对所有的设备都进行最好的预防保全不仅需要很多保全费用，同时也背离生产保全的目的，因此应当考虑“对设备最经济的保全”。 2.适当的保全运行必须是在考虑了投入（保全费用）和产出（品质、安全、环境、停止损失）之后所进行的最合适的保全。 3.本标准书是确定“保全力量重点投向哪台设备（生产线）”的判断标准，是实施最合适保全的基本。 二、设备等级评价的思路 1.重要性分类（等级）区分 对每台设备进行A、B、C等级分类，根据各等级采用相应的保全方法。 （本标准书是对设备进行整体评价，然后进行等级划分。根据设备的构成不同，有时需要设定各个构成部件的重要性等级，此时的思路与本标准书一样） 3.重要性评价尺度 从Q、D、C、S各方面评价点的累加值来进行等级划分 ★各等级的评价范围： A等级：16-10点B等级：9-6点C等级：5-4点 例：各评价点：Q 4点、D 4点、C 4点、S 4点的情况下，4+4+4+4=16点，则划分为
各类企业职位序列划分 一:某房地产公司 1．职能序列 以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持与服务为主要职责特征，其通过专业化的管理完成集团赋予的责任并体现自身的价值。包括投资管理部、计划财务部、行政人事部、工程管理部、合约管理部、党群工作部等各职位。； 2．项目序列 以完成公司的土地开发、房产开发、土地管理等项目为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多和业绩挂钩。包括项目开发类、土地管理类各项目子公司的各职位。 3．技术序列 以进行全面技术开发与技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，对企业的战略发展具有重要作用，有特殊技术专长或公司所需紧缺人才属于技术序列。 二:某建筑公司 1.职能管理序列：包括集团公司职能管理部门和成员企业职能管理部门； 2.设计研发序列：包括规划设计总院和科技公司的专业技术人员； 3.工程施工管理、监理序列：包括工程公司、项目部和监理公司的工程施工管理、监 理人员。 三: 某服饰、纺织品生产公司 1管理序列 以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征。如集团总裁办公室主任、海欣长毛绒有限公司质保部经理、行政部人事文员、生产管理部机物料采购员、海利玩具厂品检部品检主管、生产部车间主管等岗位。 2技术开发序列
以完成技术实现为主要职责特征，对所产生的技术结果有决策权。如面料业务总部产品开发部技术员、海欣长毛绒有限公司技术部试样主管、服装业务总部设计开发部设计师助理、海昊服装公司工艺技术部工艺技术师等岗位。 3销售序列 以面向客户、开拓市场，通过直接销售活动为公司带来经济收益为主要职责特征。如面料业务总部营销销售部销售主管、销售员、海欣长毛绒有限公司销售部经理、海昊服装公司销售部销售员等岗位。 4生产操作序列 按照既定的技术要求，通过具体操作或提供支持实现产品生产。如海利玩具厂裁剪工、缝纫工、装订工、充棉工等岗位。 各序列所有岗位列表详见文件 四：某广告公司 1管理序列（九易） 以制定公司战略和方向、组织资源、控制资源，通过专业化的管理完成公司赋予的责任。包括群总监、总监、部门经理等职位； 2技术序列 以专业化的策划、创意、设计方案与制作以及技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，有特殊技术专长或公司所需紧缺专业人才属于技术序列。包括高级策划经理、策划经理、策划主任、咨询调研经理、咨询调研主任、美术指导、撰文指导、制作经理、设计师、文案、电脑主管、流程员、完稿员等职位。 3客户序列 以客户关系管理、项目管理、达成公司经营目标为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多地和业绩挂钩。包括客户经理、客户主任等职位。 4．职能序列：
XXX职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表
第九条各级别职数及人数限制表
第三章职等职级确定与调整 第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。
机械工厂安全性评价标准（修订版） 1 总则 一、安全性评价的定义 安全性评价也称“危险性评价”或“风险评价”，它是综合运用安全系统工程的方法对系统中人、机、物、环境的安全性进行预测和度量的一种科学方法。对机械工厂进行安全性评价，既可使宏观管理抓住重点，分类指导，也可为微观管理提供可靠的数据。 二、适用范围 机械工厂安全性评价标准适用于机械工业生产性企（事）业单位。 2 评价原则 安全性评价分为危险程度分级和安全性评价分级。 一、危险程度分级 危险程度分级是指企业实际拥有的生产作业设备、设施固有危险的容量指数。分为： I级——低度危险； II级——中度危险； III级——高度危险。 企业设备设施及物品的拥有量的多少和大小，决定了企业危险程度的大小，企业规模的大小，也决定了危险程度的高低。（计算方法见附录1） 二、安全性评价分级 采用千分制分级法，按企业生产的作业环境、生产设备设施的安全状态和管理效果分为： I级（特级安全级）——950分以上（含950分）； II级（安全级）——800~949分； III级（临界级）——500~799分； IV级（危险级）——500分以下。 危险程度分级是为企业宏观管理提供固有危险程度的基础数据，而安全性评价分级则是为企业微观管理提供本质性的安全状态信息。 3 评价程序 一、自评 企事业单位成立专业评价小组，实施设备、设施100%自评，填写报告书，上报主管部门并提出安评认证申请。
4 评价方法 一、在安全性评价过程中各级评价均应按照危险等级划分计算方法，首先确认工厂的危险等级，然后按照安全性评价项目（见附录2）逐项进行评价。 （1）综合管理评价，主要是评价企业安全管理体系，安全管理工作的有效性和可靠性，预防事故发生的组织措施的完善性和对事故发生的控制能力。 （2）危险性评价主要评价生产设备、设施及物品的危险性大小及预防事故发生的技术措施的可靠程度。 （3）劳动卫生和作业环境评价主要是评价生产作业环境带来的危险与危害而引起工伤事故和职业病可能性的大小。 二、评价采用资料核对、抽查考核和现场查证的方法。 （1）抽评原则： ①综合管理评价对人员抽查考核数量不少于现场（或在册）数量的10%。 ②设备设施评价，按设备设施及物品的拥有量（H ）比例抽样： H ≦10 全部抽样 10﹤H ≦100 抽10只 100﹤H ≦500 抽10% H ﹥500抽5%且不少于50台 ③评价项目可按评价检查表计算得分（见附录3） 5 附则 附录1：机械工厂危险等级划分及计算方法 根据机械工厂主要设备设施按下表所列每项拥有总量及易燃易爆物品储存量，分别按每项分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类，并由此通过相应的计算公式计算确定机械工厂的危险等级。 计算公式：18 C N C N C N III III II II ++=I I T 式中：T ——企业危险程度 N Ⅰ、N Ⅱ、N Ⅲ——分别表示Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类危险容量存在状态的次数。 C Ⅰ、C Ⅱ、C Ⅲ——分别表示Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类危险容量的指数，反映Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类危险容量对企业危险的影响程度，为便于计算，取三个整数作为基准分别取C Ⅰ=10，C Ⅱ=20，C Ⅲ=30。 N Ⅰ=∑（H Ⅰ=1） N Ⅱ=∑（H Ⅱ=1） N Ⅲ=∑（H Ⅲ=1）
职位职级职等划分原则 The latest revision on November 22, 2020
职级职等划分原则 一、目的 公司职位管理系统是公司人力资源管理的基础，为了更好的、更清晰地为公司员工成长发展、员工薪酬福利管理、员工绩效管理提供更规范、更有效的依据。特制定本原则。 二、适用范围 适用于公司各部门在职的全职员工。 三、相关定义 1、职系是一个组织中责任性质相近的岗位组合。一般以岗位所具备的功能和工作属类为主要依 据，将多个岗位分类归并而成岗位群组。这些岗位有不同的能力要求，但共同承担着企业的某项重要功能的实现。公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、技术职系五个职系。 2、职级是指一类职责、技能等相近的岗位进行归类，形成的职位大类。例如：普通职员级、主 管级、经理级等。 3、职等是指根据每一个岗位所需要的技能水平、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向 切分的职位等级。 四、职系划分办法 1、按照公司业务经营模式，将公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、 技术职系五个职系。如下： 管理职系，指以组织资源、控制资源、协调关系，对公司各项事务进行最后决策和运维管理为核心职责的职位群。 职能职系，指以给各业务部门及公司事务提供支持、服务或行使一定行政管理职能为主要职责的职位群。 现场业务职系，指以围绕公司业务产品开展现场作业、管理、服务工作的职位群。 销售职系，指以开拓市场以及通过直接业务活动而带来经济效益为主要职责的职位群。 技术职系，指以专业技术为核心服务于公司的职位群。 2、各职系包含的职位类型:
五、职级职等划分办法 职级是同一职系岗位在级别上的区分，职等是同一岗位在能力水平上的区别。 1、管理职系职级职等划分 2、职能职系职级职等划分 3、现场业务职系职级职等划分
家政服务机构等级划分及评价标准 1 范围 本标准规定了家政服务机构等级划分及评价的术语和定义、申报要求、评价程序、评价要求、评价指标和评价方法。 本标准适用于对家政服务机构评价，也用于机构自评。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 GB/T 15624.1-2003 服务标准化工作指南第1部分：总则 GB/T 20647.8-2006 社区服务指南第8部分：家政服务 GB/T 19038—2009 顾客满意测评模型和方法指南 3 术语和定义 家政服务机构 提供家政服务的组织，包括企业、社会团体等。 专家评审委员会 由与家政行业有关的专家组成的，对家政服务机构进行评价的组织。 4 等级划分规定 4.1 家政服务机构等级设置 家政服务机构设置为五个等级，即一星级家政服务机构、二星级家政服务机构、三星级家政服务机构、四星级家政服务机构、五星级家政服务机构。家政服务机构等级依据服务质量、服务机构实力等方面，从低到高分为A、AA、AAA、AAAA、AAAAA五个星级，字母数量越多，表示家政服务机构的综合实力越强。 4.2 等级评定原则 等级评价中应遵循客观公正、科学严谨、全面准确、前瞻性原则。 4.2.1客观公正性原则 要求评价工作以客观事实为依据，独立判断，不偏不倚，给出公正的结论。 4.2.2科学严谨性原则 要求评价人员应当具有科学严谨的工作态度，采取科学严谨的评价方法，严格尊重事实进行正确的分析和评价。 4.2.3全面准确性原则
公司职位设置与序列管理办法 第一章总则 第一条目的： **公司职位序列、层级划分与职位管理是根据公司内部员工所从事的工作内容不同，将不同岗位进行归类管理，从而形成不同的“岗位序列”或“岗位族”等。 通过工作分析的方式对职位进行定义，目的是将职位聘任、职位定薪、职位考核、职业拓展结合起来，以达到配合公司人力资源战略发展需要，打造一支技术设计领先、生产营销反应快速和拥有高效、专业化的管理团队及一支专业能力强、传授意愿高、技巧好的教练队伍。 第二条适用范围 **公司（以下简“公司”）各类岗（职）位。 第三条职位层级划分 **公司专业职位设置层级分为： 1.规划控制层：管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。制订、实施、监控专业领域内的发展规划。 2.组织实施层：管理指导专业团队，对团队的产出负责，设计、改进、监控作业流程并制订团队规划。 3.操作层：按照有明确定义的作业流程来操作，需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。 第四条术语与概念 4.1职位序列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的职位“簇”或“群”； 4.2职等：由于职位的责任与要求的差异性而在职位序列内产生的高低层次； 4.3职级：将企业内最高与最低薪酬之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪酬体系中加（减）薪的基本单位； 第五条职位序列设计 职位序列的划分是将公司所有职位根据工作性质，分配方式等不同而划分为不同的几
个类别，对公司职位系列的设计是结合公司实际而进行。 5.1职位系列及职等的划分（职位系列划分见附表） 5.2五大职位系列的特性： 5.3 各序列职等说明 5.3.1管理序列：指科级和科级以上的管理层级职位，从事管理工作并拥有一定职位，主要职责是决策，对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。一般以所谓的“中层和高层”为区分概念。
1目的 为更好的进行设备管理，对设备进行关键等级划分，并对其采用各自相适应的管理、维护保养、维修策略。 2范围 适用于本公司公用系统、工艺设备/设施。 3职责 3.1工程设备部：负责组织相关人员进行设备关键等级评估； 3.2使用部门：参与设备关键等级评估； 3.3QA：负责评估结果的审核与批准。 4定义 无 5内容 5.1设备关键等级划分定义 5.1.1设备等级分为A、B、C三级。 5.2设备关键等级评价 5.2.1评价需考虑的因素 5.2.1.1关键影响因素：包括质量影响因素、生产影响因素、设备利用率因素、安全环境影响因素等四项； 5.2.1.2设备因素：包括设备可靠性、设备故障发生频率、设备维修成本等三项。5.2.2评价表 5.2.2.1每个影响因素的分值都为四个：1、2、3、4分； 5.2.3A：健康、安全与环境
5.2.4B：设备利用率 5.2.5C：GMP 5.2.6D：生产影响 5.2.7E：设备可靠性
1Low几乎没有故障 2Medium每年最多两次故障 3Moderate每年故障3~5次 4High故障次数大于6次 5.2.8F：维修时间 5.2.9G：维修成本 5.3关键等级的计算 第1步关键因素得分CS=A*B*C*D 第2步设备因素得分ES=E*F*G 第3步总分=CS*ES 5.4设备等级分类定义（将根据实际情况，适当变更分值） 5.5评估小组 评估小组至少应包括：工程设备部负责人、使用部门负责人、设备操作人员、设备维护保养人员等。
6附件 R01-SOP设备关键等级评价表 7相关文件 无 8参考资料 无 9变更记载 版本号变更描述生效日期00新增文件
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定
一、 目的
为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理规定。
二、 适用范围
公司全体员工
三、 定义与内容
（一） 岗位序列
岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类： 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权
限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二） 职等
1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1
至 BAND12。
职等职级图
职等
分级 岗位级别
管理序列 M
职务等级
职称
专业序列 P
职务等级
职称
BAND12
M8
决策层
BAND11
M7
总经理 副总经理
BAND10 高层管理
BAND9
高级一级中心总监（分公司 M6
总经理）
M5
一级中心总监
BAND8
M4
高级部门经理
P8
BAND7
M3
中级部门经理
P7
中层管理
BAND6
M2
初级部门经理
P6
BAND5
M1
主管
P5
BAND4
P4
BAND3
P3
基层
BAND2
P2
BAND1
P1
4.职等薪酬带宽
M1-M8 薪酬带宽
序列
职级
薪酬
M8
总经理
40K 以上
M7
副总经理
30K-40K
高级一级中心总监 M6
（分公司总经理）
23K-30K
M5
一级中心总监
18K-23K
M4
高级部门经理
15K-18K
M3
中级部门经理
12K-15K
首席专家 资深专家 高级专家
专家 高级专员
专员 助理 实习生
带宽
10000 7000 5000 3000 3000
员工职等职级制度
领先传媒企业（滇/川/渝） 职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于领先传媒企业及其下属分公司的所有员工（不包括临时聘用的实习生等临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的分公司，可仅执行职等制度。 第五条公司人力资源部负责整个公司的职等职级制度的整体管理工作，各分公司总经办负责所在公司的职等职级日常管理工作。
第二章岗位职等职级范围 第六条公司实行十职等，每一等有二十职级的职等职级制度，其中一等最低、十等最高，一级最低、二十级最高。其中八等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到七等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 8员工职务级别对照表（附表1） 第九条各单位（各子公司或公司总部，下同）应按照第八条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为1－2个职等，职级浮动跨度为1-20职级(中间级应为基准水平)。薪资随职等职级的上浮与下调而调整对应比例的数额：每上调一个职级，薪资上调对应的额度，反之亦然（详见《领先传媒企业员工职等职级改革薪酬关联管理办法》相关规定）。任何员工的职等职级调整须上报公司人力资源部核
设备分类管理标准及办法 1.目的： 通过制定分类办法对设备进行有效的分类管理，根据设备的不同等级，制定不同设备的巡检、维护保养、维修等方案，合理的安排人力将有限的资源（人力、财力和物力）应用于最重要的设备上，降低维修成本，提高设备管理水平。 2.范围： 烟台万华聚氨酯股份有限公司烟台工厂现场所有设备。 3．职责： 3.1.保全车间班组长职责：负责根据《设备分类管理标准及办法》对现场不同类别的设备进行相应的，巡检、维护、维修和管理办法；有责任和义务参与对设备的分类评估。 3.2.保全车间技术支持职责：负责对新上设备和变更设备进行重新分类评估；负责定期对所有设备进行重新分类评估（暂定一年），并对设备分类清单进行更新；负责根据设备不同分类制定相应的巡检、维护、维修和管理办法； 3.3.保全车间主任职责：负责对现场设备的分类管理执行情况进行监督考核。 3.4.工艺运行支持职责：有责任和义务参与设备的分类讨论，并及时提供本工序的设备变更情况。 4．程序： 4.1设备分级方法： 根据设备对生产、质量、成本、安全和环保等方面影响的重要程度，将烟台工厂的设备分为：AA、A、B、C四个等级。四个等级设备所占比重大致为：AA级：5—7%；A级：25%；B级：60%；其余为C级。AA级、A级设备均作为关键设备进行管理，但对AA级作为关键设备中的重点设备进行管理。 4.1.1 AA类设备： 是指那些一旦故障或停机，均会导致重大安全和环境影响，以及对生产和质量产生重大影响的设备。必须建立详细完整的设备档案管理，维修维护方式以时间为基准的计划维修和状态基准的预知预防性维护为主。 4.1.2 A类设备： 一旦故障或停机，会对生产、安全产生较大影响的设备。必须有详细完整的设备档案管理，维修维护方式以时间为基准的计划维修和状态基准的预知预防性维护为主。
时需Sr彳 XXX职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围第八条职等表
第九条各级别职数及人数限制表
第三章职等职级确定与调整 第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。 第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年