第五章竞争者分析
一、单项选择题(在下列每小题中，选择一个最适合的答案。)
1、企业要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解_________。
A．技术创新B．消费需求
C．竞争者D．自己的特长
2、某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争，这属于_________。
A．完全竞争B．完全垄断
C．不完全垄断D．垄断竞争
3、产品导向的适用条件是_________。
A．产品供不应求B．产品供过于求
C．产品更新换代快D．企业形象良好
4、根据_________导向确定业务范围时，应充分考虑市场需求和企业实力。
A．技术B．需要
C．顾客D．产品
5、对竞争者的攻击有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测的竞争者属_________。
A．从容型竞争者B．选择型竞争者
C．凶狠型竞争者D．随机型竞争者
6、违反行业规则，打破了行业平衡，生产能力过剩仍然继续投资的竞争者属于_________。A．强竞争者B．近竞争者
C．弱竞争者D．“坏”竞争者
7、一般说来，“好”的竞争者的存在会给公司_________。
A．增加市场开发成本B．带来一些战略利益
C．降低产品差别D．必然造成战略利益损失
8、企业致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利是属于_________。A．优质制胜B．创新制胜
C．技术制胜D．服务制胜
9、企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利，这是属于_________。
A．速度制胜B．技术制胜
C．创新制胜D．优质制胜
10、企业要通过攻击竞争者而大幅度的扩大市场占有率，应攻击_________。
A．近竞争者B．“坏”竞争者
C．弱竞争者D．强竞争者
11、下面哪一个不是决定行业结构的因素？_________
A．成本结构B．销售量及产品差异程度
C、进入与流动障碍D．社会变化
12．占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其它公司起着领导作用的竞争者，被称为_________。
A．市场领导者B．市场利基者
C．强竞争者D．近竞争者
13、市场总需求扩大时受益也最多的是_________。
A．近竞争者B．市场追随者
C．市场领导者D．市场利基者
14、市场领导者保护其市场份额的途径是_________。
A．以攻为守B．增加使用量
C．转变未使用者D．寻找新用途
15、结合赢利能力考虑，企业的市场份额_________。
A．越大越好B．存在最佳市场份额限度
C．以50%市场份额为限D．不存在上限
16、有能力对市场领导者采取攻击行动，有望夺取市场领导者地位的公司属于_________。A．强竞争者B．市场挑战者
C．市场利基者D．好竞争者
17、市场追随者在竞争战略上应当_________。
A．攻击市场领导者B．向市场领导者挑战
C．跟随市场领导者D．不做出任何竞争反应
18、市场利基者发展的关键是实现_________。
A．多元化B．避免竞争
C．紧密跟随D．专业化
二、多项选择题(下列各小题中正确的答案不少于两个，请准确选出全部正确答案。)
1、企业每项业务的内容包括_________。
A．要进入的行业类别B．要服务的顾客群
C．要迎合的顾客需要D．满足这些需要的技术
E．运用这些技术生产出的产品
2、市场领导者的主要竞争战略包括_________。
A．阻止市场总需求增加B．保护现有市场份额
C．扩大市场份额D．谋求垄断
E．扩大总需求
3、市场挑战者的主要进攻战略目标包括_________。
A．攻击市场领导者B．攻击市场利基者
C．攻击规模相同但资金不足、经营不佳的公司
D．攻击市场跟随者E．攻击规模较小且资金缺乏、经营不善的公司
4、市场利基者的作用是_________。
A．拾遗补缺B．有选择地跟随市场领导者
C．见缝插针D．攻击市场追随者
E．打破垄断
5、市场利基者的主要风险是_________。
A．找不到利基市场B．竞争者入侵
C．自身利益弱小D．目标市场消费习惯变化
E．专业化
6、市场领导者扩大总需求的途径有_________。
A．攻击挑战者B．开发新用户
C．击倒利基者D．寻找产品新用途
E．增加使用量
7、业务范围技术导向型企业把所有_________的企业视为竞争对手。
A．使用同一技术B．满足顾客同种需求
C．满足同一顾客群需求D．生产同类产品
E．产品售价相同
三、判断题(判断下列各题是否正确。正确的在题干后的括号内打“√”，错误的打“×”。)
1、“竞争者近视症”就是指只看到近的竞争者而看不到远的竞争者。（X ）
2、如果某个行业具有高的利润吸引力，其它企业会设法进入。（√）
3、产品的差异性都是客观存在的，易于被客观手段加以检测。（X ）
4、行业竞争结构不会随时间的推移而变化。（X ）
5、公司最直接的竞争者是那些同一行业同一战略群体的公司。（√）
6、所有竞争者的目标都是追求利润最大化。（X ）
7、从容型竞争者不对竞争者的任何攻击行为进行反击。（X ）
8、攻击弱竞争者能更大幅度的扩大市场占有率和利润水平。（X ）
9、“好”竞争者的存在会给公司带来一些战略利益。（√）
10、本地竞争者是近竞争者，外国竞争者则是远竞争者（X ）
11、企业应攻击“坏”竞争者，支持“好”竞争者。（√）
12、某些基本的市场竞争战略是不会随时间、地点、竞争者状况等而改变的。（√）
13、通过扩大总需求，市场挑战者往往受益最多。（√）
14、市场领导者要保护市场份额，就必须正面攻击市场挑战者。（X ）
15、选择挑战战略应遵循“游击攻击”原则。（X ）
16、采用追随战略要冒很大的风险。（X ）
17、追随者要与市场领导者和市场挑战者分担新产品开发等方面所需的经费。（X ）
四、填空题(请在各小题的划线处填入适当的词句。)
1、要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解___竞争者____________。
2、____密切替代_产品指具有高度需求交叉弹性的产品。
3、实行_需要__导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者。
4、公司最直接的竞争者是那些处于同一行业同一____战略群体__________的公司。
5、评估竞争者可分为收集信息、分析评价和_____优胜基准___________三步。
6、“我们满足中小学生学习需要”这种业务范围导向属于_____顾客导向_________。
7、企业向市场提供的产品在质量上优于竞争对手，以赢得市场竞争的胜利，这种竞争战略是___优质制胜____________。
8、_____防守增加使用量__________战略的基本目标是减少受到攻击的可能性。
9、市场领导者反击竞争者时，要注意选择反击的____时机___________，可以迅速反击，也可以延迟反击。
10、市场领导者欲扩大市场份额时应考虑__经营成本___、营销组合和反垄断法三项因素。
11、市场挑战者选择挑战战略应遵循___密集原则_________原则。
12、采用__选择跟随_____战略的市场追随者在实力壮大后有可能成为挑战者。
13、通过寻找和攻击对手的弱点，在挑战者的挑战战略中属于___侧翼进攻
14、市场利基者发展的关键是实现_____专业化__________。
15、市场利基者的主要任务有___创造利基市场________、扩大利基市场、保护利基市场三项。
16、市场挑战者攻击市场领导者___风险大_______________，但潜在利益也大。
17、竞争者的目标由多种因素确定，包括______企业规模__________、历史、经营管理状况、经济状况。
五、名词解释
1．垄断竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。
2．市场领导者指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。
3．市场挑战者指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司。
4．市场追随者指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。
5．市场利基者指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。
六、简答题
1、竞争者的竞争反应模式有哪几种类型？分析竞争者反应模式有何意义？
1．竞争者的反应模式有从容型竞争者、选择型竞争者、凶狠型竞争者、随机型竞争者四种类型。分析竞争者反应模式的意义在于：使企业能确认在什么地方应集中优势进攻，在什么地方应加强防守，在什么地方应主动退让；应进攻谁，回避谁，拟定较适合企业的市场竞争战略，争取处于较为有利的竞争地位。
2、市场领导者的防御战略有哪些？
．市场领导者的防御战略有：（1）阵地防御，指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。（2）侧翼防御，指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。（3）以攻为守，指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。（4）反击防御，指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。（5）机动防御，指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。（6）收缩防御，指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。
3、市场挑战者的进攻战略有哪些？主要的进攻对象是哪些？
市场挑战者的进攻战略有：正面进攻、侧翼进攻、包抄进攻、迂回进攻和游击进攻五种。市场挑战者应主要进攻市场领导者，规模相当但经营不佳、资金不足的公司，规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。
4、市场追随者有哪些可供选择的追随战略？
市场追随者主要有以下战略：（1）紧密跟随。指在各个细分市场和营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新。（2）距离跟随。指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异。（3）选择跟随。指有选择地改进领导者的产品、服务和营销战略，避免与领导者正面交锋，选择其他市场销售产品。
七、论述题
1、确定企业业务范围的导向有哪几种？不同导向如何识别竞争者，分别适用于何种条件？
1．确定企业业务范围的导向有产品导向、技术导向、顾客导向和多元导向以及需要导向五种。不同的业务范围导向，分别适用于不同条件的企业并有不同的竞争者判定准则。
（1）在产品导向下，企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。产品导向的适用条件是：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。
（2）在技术导向下，企业把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。技术导向的适用条件是：茶具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。
（3）在需要导向下，企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。需要导向的适用条件是：市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。
（4）在顾客导向下，企业把所有选择了同样顾客群体作为自己目标市场的竞争者都视为竞争对手。顾客导向的适用条件是：企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势，并且能够转移到公司的新增业务上。
（5）在多元导向下，企业要在所涉足的各个业务领域（行业），分别根据企业在该领域的具体业务范围导向来识别竞争者。多元导向的适用条件是：有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营能力的企业。
2、简述竞争者分析的步骤与内容。
（1）识别竞争者。准确地识别竞争者是企业进行竞争者分析和制定正确的竞争战略和策略的前提。企业可以从行业结构和业务范围导向两个方面来识别竞争者，并对竞争者进行“强”与“弱”、“远”与“近”、“好”与“坏”的区分。
（2）判定竞争者的战略目标及其竞争战略。企业要对竞争者在利润最大化这一总的原则性目标之下具体采用的主导战略目标及目标组合进行判别。竞争者的战略目标一定会体现在其竞争战略中，而竞争战略又会通过竞争者的竞争行为反映出来。因此，企业要密切注意竞争者的市场竞争行为，并由此推断出竞争者的竞争战略目标及竞争战略。
（3）评估竞争者的优势和劣势。通过收集竞争者业务信息并进行综合分析，可对竞争者的竞争优势及劣势作出评估，从而形成企业超越竞争对手的优胜基准。
（4）评估竞争者的反应模式。判断竞争对手的竞争反应模式，可帮助企业预测自己的竞争战略和策略会引起什么样的竞争反应。竞争者反应模式包括从容型竞争者、选择型竞争者、凶狠型竞争者、随机型竞争者四种类型。竞争者反应模式的形成不仅受其战略目标和优劣势的制约，而且受到其企业文化、企业价值观和经营理念等的影响。
竞争对手网站分析报告 建议方案： 1.让不主动咨询的各户主动留下信息 方案：1.将咨询窗口，悬浮窗等等，转换成一进页面就能弹出的《留学能力评估测试》、《测一测你更适合去哪个国家留学》等等极具诱惑力的测试窗口。 通过简短有趣的测试，诱惑用户注册信息。并分享朋友圈，空间等等。 2、用户在浏览免费视频时，必须弹出对话框。请注册。 3、用户回访提示邮件功能 4、主动推荐精品 优点：1）让不喜欢主动咨询的客户主动留下用户信息，以后方便我们通知客户留学信息。 2）调查用户心理所需对客户分类收集信息。以便用于网站信息更新，为公司所用。 在QQ，人人社交网站做弹出窗口。 2.网站不止运用百度推广，随着业务的扩大，宣传注重线上线下相结合的网络营销方式，在推进新媒体营销，扩大知名度的同时加大线下推广力度。 网络营销案例 1）线上蘑菇街推广：微博，论坛,QQ空间转载，人人分享，默默，微信等网络平台推广,加速品牌知名度，制造话题，舆论。 2）校内推广----学习培训学校 招聘校园代理，扩大校内知名度。将留学深入人心。 3.了解客户需求，提出有对用户有需求的内容图片。 网站内容精简化，减少客户查找时间，分类明显，主题突出。
5 关于设计的自我反省？ 向比竞争对手更优秀的网站学习，向最优秀的人学习及时没有达到巅峰也能比一般的强。我们的竞争对手不仅是新东方，金吉列，而是整个互联网。 6.让留学大众化。多种付款方式满足不同阶层的消费者。 Eg：1）先留学，后分期付款。 2）资助部分困难学生留学，招聘校园代理。带动学校同学认识我们的品牌。 3）一次性付款赠送课程 目录 一、大量的浏览用户，怎样转换成为我们的客户？她们真的愿意咨询吗？---------------------错误！未定义书签。 1．如何学蘑菇街留住用户？............................................................... 错误！未定义书签。 2．咨询窗口是启德的精心策划！....................................................... 错误！未定义书签。 3．学习素材网站策略——用户请用信息消费 (8) 二、各种学习培训机构的营销方式分析 (11) 1. 热门商品的热卖——平台推广，增加曝光度 (11) 2. 新东方全国巡讲有多大反响？ (12) 3. 技能培训机构迅速崛起的原因？---------------------------------------------------------------- 三、苹果的极简化原则给我们什么启示？ (12) 四、关于设计的自我反省 (13) 五、竞争对手网站综合对比分析 (14) 六、让更多学生能消费我们的产品--------------------------------------------------------------------- 一、大量的浏览用户，怎样转换成为我们的客户？她们真的愿意咨询吗？
竞争对手分析报告 wtt总结的华为竞争对手分析报告，大家来看一下吧。 竞争对手：小米，三星 一、华为公司概况： 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 20xx年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到20xx年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 20xx年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。20xx年，评为新浪科技20xx年度风云榜年度杰出企业。目前，在中国市场华为手机的市场占有率已达15.9%，三星为为13.7%，苹果约11%，但在全球市场，苹果占有率依然最大。其次是小米，在市场增长放缓的情况下，小米仍在今年上半年创下3470万台的全球销售量，但这也是小米自公布半
年出货统计以来，首度出现下滑，小米去年下半年的出货量为3500万台。小米公司概况：小米公司成立于20xx年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。 20xx年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米科技签署战略合作协议，小米12.7亿元入股美的集团。20xx年9月22日，小米在北京发布了新品小米4c，这款新品由小米4i升级而来，配备5英寸显示屏，搭载骁龙808处理器，号称安卓小王子。20xx年12月23日，正式推出手机以旧换业务，换新券允许用户购买任意小米手机或相关配件，在完好无损的情况下最高可抵价1240元。 二、华为与小米竞争分析 1、竞争情报。从体验分析：第一个方面，使用是否方便。小米的miui是做的相当好的，在使用方面上比华为的ui是好很多，在这个方面，小米是取胜的。第二个方面，持续使用时间的时长。持续使用时间，现在的手机规格高，屏幕大，耗电量大，现在手机的通信功能只是一方面，娱乐功能变得更为重要，持续使用时间就显得尤为重要，我们玩游戏，看视频，上网突然没电了，是很令人恼火的。在持续使用时间上，荣耀采用较低规格的cpu，同时，华为透露出来的消息他们在节电上有着自己相当的技术积累另一个，华为会采用进口电芯的电池，续航力应该是很不错的，所以，荣耀在持续使用时长上应该是胜过小米的。第三方
竞争者分析 竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。 中文名 竞争者分析 内容步骤 识别竞争者的策略等 意义 确定组织在行业中地位的重要方法 分析的内容 产品、销售渠道 含义 其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。 内容步骤 竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。 1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。 2.识别竞争者的策略。 3.判断竞争者目标。 4.评估竞争者的优势和劣势。 5.确定竞争者的战略 6.判断竞争者的反应模式。 竞争者 企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。 从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。 我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型： 一、从行业的角度来看，企业的竞争者有
1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。 2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。 3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。 二、从市场方面看，企业的竞争者有 1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。 品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。 2．行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。 3．需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。 4．消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。 三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有 1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。 2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。 3．市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。
第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 所具有的不可 ．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．． 方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送
货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50 万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的 领导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风 险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。 宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流 服务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运 质量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
管理方法系列- SWOT分析法 (分析競爭對手情況) SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 ──联邦快递公司最有效的分析工具 SWOT分析法法最早是由旧金山大学的管理学教学教授于20世纪80年代初提出来的，所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 运用这种方法，有得对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 SWOT分析法总体上来说是一种较准确和明晰的分析方法，它能较客观地分析和研究一个单位的现实情况。利用这种方法可以从中找出对自己有利且值得发扬的因素，以及对自己不利用需要回避的因素，发现问题并找出解决办法，从而明确未来的发展方向。 根据分析的结果，企业可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些问题目前急需解决，哪些可施放在稍后解决，哪些是属于战略上的障碍，哪些是属于战术上的问题。SWOT分析法针对性很强，管理者可依之协调管理，作出正确的规划和决策。 SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 简单实用，内涵丰富 SWOT是由“S”、“W”、“O”、“T”4个英文字母组成的，它们分别代表着一个单词，也就是说SWOT实际上是由４个观战组成的。 S:Strength,优势，是在竞争中拥有明显优势的方面，如产品质量优势、品牌优势、市场优势等。 W:Weakness，弱势，是指在竞争中相对牌弱势的方面。一个公司具备相当的优势并不代表它就没有弱点，厂商只有客观评价自己的弱势，所采取的对策才会对企业发展真正有利。 O:Opportunity,机会，即外部环境（通常指宏观市场）提供的比竞争对手更容易获得的机会，而这种机会往往可以比较轻松地还来收益。例如一个城市要转移它的繁华地带，而我们是这个城市中的房地产商，拥有一定的经济实力，毫无颖问，在未来的繁华地带拥有一两片土地的开发权将意味着一个绝好的发展机会。 T:Threat,风险，主要指一些不利的趋势和发展带来的挑战，一般指一种会影响销售、市场利润的力量。厂商一般会对可能出现的风险制定预防和管理的方案。风险本身并不可怕，可怕的是没有一套预警机制和相应的避免管理风险的机制。
市场营销之竞争者相关案例 优酷土豆合并协同效应打开视频行业竞争新局面2012年3月12日国内领先的在线视频网站优酷与土豆宣布，以100%换股的方式实现合并，组建新公司“优酷土豆股份有限公司”。优酷的ADS将继续在纽交所交易，而土豆普通股与ADS则将在NSADAQ 退市，并保留其品牌和平台的独立性。 ChinaVenture投中集团分析认为，作为占据国内在线视频行业市场份额最高的两家网站，优酷与土豆的合并将有效降低双方的带宽、版权、人力等运营成本，增强在内容采购和广告销售中的议价能力，从而实现企业品牌、资源、用户等多方面的协同效应，提升市场竞争力。在国内在线视频行业竞争激烈，版权与广告价格持续增长，门户与客户端、正版视频与用户原创内容等多种模式并存的背景下，完成合并的优酷土豆仍需将精力集中于内容开拓、用户细分与盈利模式创新，目前双方己形成一定基础的自制内容将成为业务推进重点。 特色药房 随着上海第一家冠心病特色药房在南京路上的诞生，肿瘤药房、糖尿病药房、皮肤病药房等越来越多的特色药房相继在上海出现。特色药房的诞生，一方面是因为随着医疗体制改革的深入，人们逐渐习惯于小毛病自己买药，吃非处方药，于是药房销售额有所上升；另一方面，到1998年11月，上海共有120多家药房，竞争日趋激烈，没有经营特色和服务特色就没有竞争优势，于是一些有远见的药店老总纷纷打出了特色牌。特色药房不仅“对症买药”，而且往往还配套了
各种特色服务。华氏大药房皮肤病特色药房不但针对某种病由推出一个系列的药品，而且推出了发送联系卡，提前与专家预约等服务，接待顾客达4000多人次。从“大而全”到“细分化”，特色药房的出现，不但有利于整个医药市场的良性竞争，也为病人带来了方便。此外，特色药房还为制药厂商了解市场最新信息、进入市场打下基础，成为沟通生产者和消费者的大窗口。一些大药房已瞅准了时机，也准备以连锁经营的形式，把特色药房开到郊区，开进社区。 加多宝王老吉之争却伤害了和其正 2012年开始一直延续到2013年的凉茶大战却让我们看到了市场竞争的残酷性，加多宝和王老吉的凉茶市场竞争演化为全方位的“整合营销竞争”，二者不分场合、不分时机、不讲策略、直来直去的“死掐”成为整个市场竞争二虎相争的典范。 想当初，两家卿卿我我之时还算相安无事，谁知翻脸不认人，竟然把官司打到法院，最后国企广药顺利胜出。于是人们开始想象着加多宝和王老吉在市场竞争中如何玩？于是接下来，就有了虚假广告事件、业务打架斗殴事件、抢占媒体资源大战、雅安地震捐款事件等等，都成为各个时期财经类媒体的头条。凉茶似乎就成了加多宝和王老吉之间的游戏。 通过我们的市场观察，我们发现，两家虽然争得不可开交，但却未到“你死我活”的状态，其中加多宝通过近几年的市场运作积累了
第4章行业分析 第1节行业分析概述 1.行业的含义及与产业的差别[熟悉]: 1．行业的含义 行业是指从事国民经济中同性质的生产或其他经济社会活动的经营单位和个体等构成的组织结构体系。 2．行业与产业的差别 主要是适用范围不一样。构成产业一般具有三个特点，即规模性、职业化、社会功能性。行业虽然也拥有职业人员，也具有特定的社会功能，但一般没有规模上的约定。 2.行业分析的主要任务及其与宏观分析、公司分析的关系[掌握]: 1．行业分析的主要任务 (1)解释行业本身所处的发展阶段及其在国民经济中的地位。 (2)分析影响行业发展的各种因素以及判断其对行业影响的力度。 (3)预测并引导行业的未来发展趋势。 (4)判断行业投资价值。 (5)揭示行业投资风险。 2．行业分析与宏观分析、公司分析的关系 行业分析是对上市公司进行分析的前提，是连接宏观经济分析和上市公司分析的桥梁，是基本分析的重要环节。 3.行业划分的方法[掌握]: （一）道-琼斯分类法 是在19世纪末为选取在纽约证券交易所上市的有代表性的股票而对各公司进行的分类，是证券指数统计中最常用的分类法之一。 道－琼斯分类法将股票分为三类：工业、运输业和公用事业。 （二）标准行业分类法 联合国经济和社会事务统计局制定的，便于各国统计并对比。把国民经济划分为10个门类，对每个门类再划分为大类、中类、小类。 （三）我国国民经济行业的分类 1985年，我国国家统计局明确划分三大产业： （四）我国上市公司的行业分类 1.分类对象及适用范围。《指引》是一个非强制执行的标准。 2.分类方法和原则： 3.编码方法
4.管理机构 （五）上海证券交易所上市公司行业分类调整（了解） 第2节行业的一般特征分析 1.行业的市场结构分析[掌握]: 市场结构——市场竞争或垄断的程度。 四种结构分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断。 分类的标准是企业数量的多少、进入限制的程度和产品差别。 （一）完全竞争 完全竞争型市场是指竞争不受任何阻碍和干扰的市场结构。 在现实经济中，完全竞争是四种市场类型中最少见的，初级产品的市场类型较接近于完全竞争。 六个特点：（理解记忆，与其他形态对比） （二）垄断竞争 垄断竞争是指既有垄断又有竞争的市场结构。 三个特点是： （三）寡头垄断 （四）完全垄断 完全垄断的市场结构特点： 2.行业集中度的概念及计算方法[熟悉]: (1)概念。其又称行业集中率或市场集中度，是指某行业相关市场内前N家最大的企业所占市场份额(产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等)的总和。 (2)计算方法。一般以某一行业排名前4位的企业的销售额(或生产量等数值)占行业总的销售额的比例来度量，表示为CR4。CR4越大，说明这一行业的集中度越高，市场越趋向于垄断；反之则说明集中度越低，市场越趋向于竞争。集中度是衡量行业市场结构的一个重要指标。 (3)美国贝恩对市场结构进行的分类。根据美国经济学家贝恩和日本通产省对产业集中度的划分标准 3.行业竞争结构分析[掌握]: 1．因素 潜在进入者、替代品、供方、需方以及行业内现有竞争者。 2．影响 (1)从静态角度来看，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度决定着行业内的竞争激烈程度，决定着行业内的企业可能获得利润的最终潜力。 (2)从动态角度来看，这五种竞争力量抗衡的结果共同决定着行业的发展方向，共同决定行业竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的某个力量或某几个力量处于支配地位、起着决
美国知名公司企业竞争情报案例分析 作者：不详来源：慧聪网2006-09-08 1、引言 竞争情报（Competitive Intelligence）是近年来兴起的关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息分析研究及其新型服务方式，受到图书情报界的广泛关注和高度重视，为了 充分发挥和利用图书馆丰富的信息资源优势，不少专家学者纷纷涉足竞争情报理论与实践 的研究，引进和应用国外竞争情报的技术方法。因而，国外一些企业成功开展竞争情报活 动的案例和经验也开始逐渐被学习借鉴。美国作为竞争情报实践和理论的发源地之一，其 企业开展竞争情报活动是源于经济全球化的发展和日本等外企业的激烈竞争。 20世纪50-60年代期间，随着日本企业在全球范围内的迅速崛起，美国公司在很多传 统优势产业的全球霸主地位受到强大的挑战，通用汽车、IBM、摩托罗拉、柯达、施乐等 美国王牌企业在强劲的竞争对手面前纷纷败北，有的甚至被竞争对手彻底打垮。后来美国 企业界和经济学家经过认真研究、惊奇地发现日本企业在激烈的商战竞争中取得成功的关键，在于从政府到企业都对竞争情报高度重视，而美国企业则把竞争的失败归结于政府没 有采取行政干预措施，对国外企业设置相应的关贸壁垒，以保护美国企业的利益，从根本 上违背了市场经济“优胜劣汰”的基本规律。 通过认真的反思和总结经验教训，20世纪70年代以来，美国一些公司如IBM、施乐、惠普、摩托罗拉、柯达等先后认识到竞争情报在市场竞争中的重要性，纷纷建立了企业自 己的竞争情报研究部门，有效地搜集、分析和利用竞争情报，使得企业在与竞争对手进行 的市场争夺战中，重新占有先机，陆续夺回了竞争的主动权。本文重点介绍摩托罗拉、 IBM和施乐三家企业成功开展竞争情报活动的案例和经验，以期能够对开展竞争情报理论 与实践的研究有所启发。 2、摩托罗拉公司依靠竞争情报果断确立发展新领域，在市场竞争中取得成功的案例 摩托罗拉公司创建于1928年，最初生产汽车收音机，1965年进入彩色电视机市场， 并于1967年开发推出美国第一台全晶体管彩色电视机，很快成为美国著名的电视机制造商。但是到了20世纪70年代，美国彩色电视机市场需求已向高质量便携式和台式机型发展， 但该企业忽视市场竞争环境的变化和新的竞争对手已迅速崛起，仍然集中力量生产落地式 电视。 而索尼、松下等日本企业在认真研究国际市场彩电竞争态势及其发展趋势，以及美国顾客需求新变化的基础上，准确把握顾客消费心理，迅速研制开发高质量的便携式彩电， 并不断增加产品品种和功能，以满足美国用户的要求，与摩托罗拉公司在彩电市场上展开 了激烈竞争。由于摩托罗拉公司拒绝改变自己的经营发展模式以迎接索尼、松下等竞争对 手的挑战，最终在竞争中失败了。摩托罗拉公司于1974年退出电视机市场，被迫将国内电视机业务卖给了日本的Matsushita公司。 进入20世纪80年代后摩托罗拉公司开始认识到竞争情报研究与系统建设在企业经营 发展中的重要作用，将精力从单纯指责日本企业，寻求政府保护方面转移到通过研究竞争 情报，来深层次了解日本企业是如何获得全球领先地位的。首先摩托罗拉公司成立了专门 的竞争情报研究部门，设立企业信息主管（CIO），专门聘请了曾担任过美国联邦政府科技
剥“壳”夺食昆仑润滑油终端市场竞争分析报告 1.假设你是昆仑华东营销中心的业务人员，请你和你的团队对昆仑润滑油进行SWOT分析。 优势：①昆仑石油丰富 ②无人能敌的基础油质 ③众多国家级的中国石油战线科研技术机构支持，拥有阵容齐全的博士后工作站 ④仑润滑油数量众多，可以利用依托中国石油遍布全国、数量众多的加油站，来展示昆仑品牌和实行有效的营销战略布局 ⑤拥有目前中国最为先进的润滑油制造设备 劣势： ①产品结构不合理，尤其是利润较为丰厚的小包装油比例过少 ②昆仑的经营管理有时受制 ③新产品没有品牌能力 ④在打造高品牌形象时耗时又耗力 ⑤地域分布不尽合理，华东市场需求大的地区销售网络空白 机会： ①汽车越来越多，对润滑油的需求就越来越大 ②品牌成熟，价格透明，经销商利润较薄 ③国际大品牌提供的产品附加价值较少，以服务为导向的产品经营特色 ④有些司机反映产品产生油泥较多，有积碳生成现象 ⑤车用润滑油市场正呈现向民品化发展的趋势 ⑥新形成的消费者更注重服务和产品的综合价值。 威胁： ①壳牌在皖南市场具有强劲的国际品牌力 ②很多消费者具有迷信洋品牌的消费观念 ③壳牌是皖南地区主要车型奇瑞的装车用油 ④所有跨国石油公司已进入中国市场多年，已经建立了长期稳定客户群 ⑤竞争品牌西方市场的民品化营销模式已经较为成熟，有成功经验可资借鉴、复制。 2.结合上述案例，请你和你的团队分析昆仑润滑油主要竞争对手成功的关键因素和主要弱点。 关键因素：优秀的人力资源管理经验是其成功不可或缺的重要因素 以尊重为前提，壳牌的企业核心价值可以简单概括为：诚实、正直、尊重他人 壳牌润滑油是壳牌中国的四大油品业务之一
卡战“枪声渐起”中国信用卡市场竞争分析案例 信用卡是银行或其它财务机构签发给资信状况良好人士的一种特制卡片，是一种特殊的信用凭证，持卡人可凭卡在发卡机构指定的商户购物和消费，也可在指定的银行机构存取现金。信用卡分为广义信用卡和狭义信用卡，广义信用卡包括贷记卡、准贷记卡、借记卡、储蓄卡、提款卡（ATM 卡）等。而我们所说的信用卡其实指的是狭义信用卡，是具有“免担保、免预备金、先消费后还款、额度循环使用、无须银行账号”特点的信用卡。 2002 年12 月3 日，招商银行对外正式发行招行信用卡，这是招商银行发行的第一张真正意义和符合国际标准的信用卡。此前的1995 年广东发展银行曾经发行了国内第一张人民币贷记卡，这被看做是国内第一张真正的信用卡，此后，中国银行、工商银行、招商银行、建设银行、上海银行也先后发行信用卡，而一批外资银行也已经开始或正在申请在中国市场发行信用卡业务。于是一场围绕中国最高端人群的信用卡销售战就此开始。 中国消费者的持卡数量虽然超过5 亿6000 万张，但其中借记卡5 亿4000 万张，准贷记卡2000 万张，真正具有“先消费后还款”功能的信用卡却只有200 万张，而且绝大多数都是这两年发展的。中国的信用卡业务虽然起步晚，但发展速度却是异常迅猛，很多成熟行业的竞争手段在信用卡市场上一开始就得到了应用，业内人士认为用“信用卡大战”形容也不为过。本期我们将关注刚刚起步的中国信用卡市场，力图客观展现信用卡市场竞争实战案例。请看本期“中国信用卡市场竞争分析案例”。 信用卡在中国经历了早进入，发展迟缓的这个阶段其实与当时中国经济发展水平
卡战“枪声渐起”中国信用卡市场竞争分析案例 是高度相关的。八十年代以来，中国一直处于高储蓄期，消费者的很大一部分收入主要用于储蓄，而不是消费，这给信用卡的使用带来很大障碍；当消费规模持续增长到一定规
（竞争策略）竞争者分析
竞争者分析 在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。他们和企业提供相同或相似的产品或服务，在同壹个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业和竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平和发展空间。因此，外部环境分析的壹项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。 壹、竞争者的界定 在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是壹个十分重要的步骤。当谈及竞争对手时，且不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能和企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七章战略分析和选择中将见到，企业究竟是选用以牙仍牙的相扑战略，仍是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。 从所处竞争地位的角度见，竞争者可分为四类：
（1）引领者（leader）：指在某壹行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某壹家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第壹集团的第壹方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件和信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件和设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。 （2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件和信息服务业市场的挑战者，家乐福是零售市场的挑战者，华为是通讯设备领域的挑战者等。作
竞争对手分析案例——电力企业竞争对手分析 一、随着中国电力体制改革进一步深化，企业资产重组逐步完成，厂网分离，竞价上网，电厂也将直接对大用户供电，电力行业价值链各环节(发电、输电、配电、售电、用户)的各个实体之间的相互关系都将发生巨大变化。竞争是改革后电力行业最大的特点。电力企业将凭借自身实力，与竞争对手在燃料供应、生产运营、电价制定、调度上网、市场开拓、社会关系及形象等进行全方位的竞争。激烈竞争产生的如市场力、合谋、过度竞争等问题也将给电力企业带来极大的考验。电力企业的生存和发展与竞争对手关系密切。面对新的形势，电力企业要根据对市场、自身及竞争对手的分析制定经营策略，优化决策，以增强竞争力，确保在电力行业改革中立于不败之地。 作为竞争情报核心内容的竞争对手分析是现代公司战略的一个基本组成部分，进行竞争者分析有利于企业的战略目标的制定和实现。 二、电力企业竞争对手分析的目的 1.电力企业进行竞争对手分析要达到： (1)确认竞争对手未来的战略和计划； (2)确认竞争对手的战略与其自身实力相匹配的程度； (3)理解竞争对手的弱点； (4)预测竞争对手对自己的经营动作可能反应。电力企业要在明确以上问题的基础上制定经营策略。 2.电力行业的特征 电力行业的性质和特征与其他行业有很大的不同，因此，在运用此模型对竞争对手分析前，对电力行业的特征进行分析就显得至关重要。电力行业的基本特征有： (1)电力工业是国民经济先行的基础产业。电能的开发利用、电力工业的发展布局、电能结构、电力供需平衡、电力市场的发展要受到宏观经济调控和政府有关部门的管理，属于政府干预较多的行业。 (2)电能是无形的能源商品，它必须依附于电网而存在，并以电网为主体形成电力市场，因此它具有电网区域、供电专营的特性。
卡战“枪声渐起”———中国信用卡市场竞争分析案例 信用卡是银行或其它财务机构签发给资信状况良好人士的一种特制卡片，是一种特殊的信用凭证，持卡人可凭卡在发卡机构指定的商户购物和消费，也可在指定的银行机构存取现金。信用卡分为广义信用卡和狭义信用卡，广义信用卡包括贷记卡、准贷记卡、借记卡、储蓄卡、提款卡(ATM卡)等。而我们所说的信用卡其实指的是狭义信用卡，是具有“免担保、免预备金、先消费后还款、额度循环使用、无须银行账号”特点的信用卡。 2002年12月3日，招商银行对外正式发行招行信用卡，这是招商银行发行的第一张真正意义和符合国际标准的信用卡。此前的1995年广东发展银行曾经发行了国内第一张人民币贷记卡，这被看做是国内第一张真正的信用卡，此后，中国银行、工商银行、招商银行、建设银行、上海银行也先后发行信用卡，而一批外资银行也已经开始或正在申请在中国市场发行信用卡业务。于是一场围绕中国最高端人群的信用卡销售战就此开始。 中国消费者的持卡数量虽然超过5亿6000万张，但其中借记卡5亿4000万张，准贷记卡2000万张，真正具有“先消费后还款”功能的信用卡却只有200万张，而且绝大多数都是这两年发展的。中国的信用卡业务虽然起步晚，但发展速度却是异常迅猛，很多成熟行业的竞争手段在信用卡市场上一开始就得到了应用，业内人士认为用“信用卡大战”形容也不为过。本期我们将关注刚刚起步的中国信用卡市场，力图客观展现信用卡市场竞争实战案例。请看本期“中国信用卡市场竞争分析案例”。 信用卡在中国经历了早进入，发展迟缓的这个阶段其实与当时中国经济发展水平是高度相关的。八十年代以来，中国一直处于高储蓄期，消费者的很大一部分收入主要用于储蓄，而不是消费，这给信用卡的使用带来很大障碍；当消费规模持续增长到一定规
竞争者分析 在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。他们与企业提供相同或相似的产品或服务，在同一个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业与竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平与发展空间。因此，外部环境分析的一项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。 一、竞争者的界定 在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是一个十分重要的步骤。当谈及竞争对手时，并不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能与企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七章战略分析与选择中将看到，企业究竟是选用以牙还牙的相扑战略，还是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。
从所处竞争地位的角度看，竞争者可分为四类： （1）引领者（leader）：指在某一行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某一家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第一集团的第一方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件与信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件与设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。 （2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件与信息服务业市场的挑战者，家
第四章行业与竞争者分析 【学习目的】 1．掌握行业竞争类型及反映行业特点的基本内容 2．掌握行业竞争的影响因素及竞争规律 3．能识别不同类型的竞争者 4．掌握基本竞争战略及不同竞争者应采取的竞争策略 竞争是市场经济体制下经济运行的基本特征，企业一旦进行营销活动就不可避免地要面对市场竞争。因此，在竞争激烈的市场环境中，企业要想求得生存与发展，在对市场环境、消费者和组织市场分析之后，必须对行业竞争及其特点、竞争规律及竞争者深入分析，进而明确企业进入某行业、选择某业务或产品的可行性、在竞争中的地位等，以便制定或调整企业切实可行的战略规划，包括竞争竞争战略，保证企业在日益激烈的市场竞争中不断壮大持续发展。 第一节行业特点及竞争分析 在决定是否投资或进入某一市场之前，首先应对该市场的行业背景，包括该行业的现状、行业发展趋势、行业竞争特点等做一深入的调研分析，以便于企业从行业发展的角度，审视企业的营销活动，把握发展机会，制定或调整科学的营销方案和投资决策，有效实施和推进竞争战略。 一、行业概念 在市场营销学中，买方的集合被称为市场，卖方的集合被称为行业。进一步，从竞争者行为角度分析，行业是指一组提供一种或一类相互密切替代产品的卖方的集合。所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高引起另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代产品。生产和销售这两种产品的所有企业便构成一个行业。例如，生产和销售家电的企业构成家电行业，生产和销售彩电的所有企业构成彩电行业。市场经济条件下，行业内部不可避免地会产生竞争，显然，生产和销售相互密切替代产品的企业相互是对方的竞争者。 二、行业特点及其分析 行业不同，市场竞争结构不同、竞争激烈程度不同、竞争规律不同、市场吸引力和威胁不同。行业特点主要由生产企业和销售企业的多少，产品或服务的差异化程度，进入的障碍、退出的难易、纵向一体化程度和全球化经营程度等反映。也就是说，一个企业在决定是否进入某一行业之前，需要对上述几方面该行业的情况进行深入系统的调研。 （一）行业竞争结构类型
市场竞争分析报告 市场调查是让我们对一件东西或是一个行业的重新认识，所以在开拓一片领域时，市场调查就尤为重要。为此XX 为大家整理了关于市场竞争分析报告，欢迎参阅。 市场竞争分析报告篇一优势：①昆仑石油丰富②无人能敌的基础油质 ③众多国家级的中国石油战线科研技术机构支持，拥有阵容齐全的博士后工作站④仑润滑油数量众多，可以利用依托中国石油遍布全国、数量众多的加油站，来展示昆仑品牌和实行有效的营销战略布局 ⑤拥有目前中国最为先进的润滑油制造设备 劣势： ①产品结构不合理，尤其是利润较为丰厚的小包装油比例过少 ②昆仑的经营管理有时受制 ③新产品没有品牌能力 ④在打造高品牌形象时耗时又耗力 ⑤地域分布不尽合理，华东市场需求大的地区销售网络空白机会：①汽车越来越多，对润滑油的需求就越来越大 ②品牌成熟，价格透明，经销商利润较薄 ③国际大品牌提供的产品附加价值较少，以服务为导向的产品经营特色④有些司机反映产品产生油泥较多，有积
碳生成现象 ⑤车用润滑油市场正呈现向民品化发展的趋势 ⑥新形成的消费者更注重服务和产品的综合价值。 威胁： ①壳牌在皖南市场具有强劲的国际品牌力 ②很多消费者具有迷信洋品牌的消费观念 ③壳牌是皖南地区主要车型奇瑞的装车用油 ④所有跨国石油公司已进入中国市场多年，已经建立了长期稳定客户群⑤竞争品牌西方市场的民品化营销模式已经较为成熟，有成功经验可资借鉴、复制。 关键因素：优秀的人力资源管理经验是其成功不可或缺的重要因素 以尊重为前提，壳牌的企业核心价值可以简单概括为：诚实、正直、尊重他人 壳牌润滑油是壳牌中国的四大油品业务之一 壳牌润滑油公司的人力资源管理工作与企业的文化理念相结合，使企业的目标和员工个人的目标完美地结合在了一起 壳牌润滑油公司鼓励员工在企业文化的框架内，营造自己所希望的工作氛围 主要弱点：壳牌积碳多壳牌价格高 壳牌每5000公里换一次润滑油，使用时间短
分析竞争对手的方法和案例 一、分析竞争对手的方法 对竞争对手进行分析的方法很多，如价值链分析、组合矩阵分析和标杆法等。美国国家标准与技术局设立的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，帮助企业寻找最佳实践。目前，鲍德里奇奖的申报资料需要有关竞争性地位和最佳实践的数据与信息，申请人必须描述他们是如何选择竞争伙伴和标杆管理数据的，他们又是如何利用这两者来改善工作程序绩效并为组织设定未来努力目标的。 二、标杆法 标杆法通常在竞争对手分析中用于经营业绩标准的比较与评价。标杆法主要看一个被选为标杆的企业取得比另一个企业更好的绩效时所采用的流程，和将彼此的绩效进行比较的方法。标杆法应用时，要考虑的要素包括：确定标杆的内容，标杆企业，对本企业关心的方面做研究，对标杆企业的相关方面做研究，比较和分析研究结果，制定企业自身的改进方案和计划。 三、标杆法案例 中国入世之前，由于政策壁垒，中石化在国内除中石油外，没有任何竞争对手。1998年，石油行业重组，在与中石油不仅就上下游业务方面进行划分，而且在经营地域上也有区分。但是，中石化敏锐地意识到：不久的将来，包括埃克森美孚、BP、壳牌在内的国际石油巨头，才是中国石油化工业的真正对手。 在与国际三大石油巨头(埃克森美孚、BP、壳牌)进行全面“对标”时，中石化根据石化行业的自身实际，最后选择了竞争规模实力、技术创新能力、市场开拓能力、人力资源能力、持续盈利能力、偿债能力、资产运营能力、持续发展能力等八方面内容进行比较，并根据各领域在石化行业中所占的权重比例，分别设置了不同的分值进行评价。在八大竞争力指标体系中，每项指标又各有4至9个不同的分指标，它们分别具体代表了八大指标中最重要的比较内容，并全面涵盖了各个领域的竞争力对比点。 比较的结果显示，八个指标中竞争规模实力与持续盈利能力的分值，都是18分。而人力资源能力与持续发展能力则相对弱化，分别只有8分。