年终绩效考核的通知
公司各产业控股公司及下属煤矿、焦化厂、直属煤矿：
为了提升公司整体管理水平，激发经营管理人员工作的积极性和主动性，全面了解工作绩效，体现能者上，劣者汰的用人原则，公司决定对下属贸易产业、煤矿产业、焦化产业、房地产产业、原料药产业、进行全面的绩效考核，具体考核事宜通知如下：
一、考核范围
新疆国际实业经营班子及职能部门中层管理人员、各产业经营班子及下属子公司经营班子(含贸易、原料药子公司)、各煤矿经营班子(含铁热克、拜城煤业公司职能部门中层管理人员)、焦化厂经营班子及中层、国际置地经营班子及中层、直属煤矿经营班子成员。
二、考核遵循的原则
1、客观公正原则。
2、考核内容规范原则。
3、全方位考核原则。
三、考核组织及人员
1、国际实业考核领导小组
组长：
副组长：
成员：
考核领导小组办公室设在人力资源行政部
2、各产业成立考核领导小组：
2.1贸易产业由王炜任考核小组组长；
2.2煤矿产业由高虎任考核小组组长；
2.3焦化产业由梁月林任考核小组组长；
2.3国际置地由刘非任考核小组组长；
2.4 原料药产业由郜宪忠任考核小组组长；
2.5各产业考核领导小组办公室设在综合部。
职责权限：
1、国际实业人力资源行政部负责本次考核内容及程序设计及实施；
2、国际实业考核领导小组负责公司经营班子及职能部门中层管理人员的考
核；
3、各产业考核领导小组负责考核具体实施；
4、国际实业考核领导小组负责对产业考核实施过程监控；
5、各考核领导小组授权人力资源行政部或综合部负责数据的统计处理；
6、国际实业财务部、计划经营部、审计稽核部及各产业财务部负责相关数
据的提供；
7、国际实业人力资源行政部协助考核小组对考核结果进行分析。
四、考核时间及地点
1、考核时间自2005年1月20日起(具体见考核计划明细表)；
2、考核地点在各单位。
五、考核形式及程序
由各考核领导小组组织在各单位召开考核述职会，被考核者要在直接上级、下级及全体员工中进行述职，述职时间不超过10分钟，由直接上级、直接下级、员工代表及同级根据考核表进行打分。
六、绩效考核权重分配如下
上级70% 下级10% 同级10% 自评10%
七、考核内容
考核内容要项：
品德(具体内容后附)
能力(具体内容后附)
业绩(具体内容后附)
根据年初下达的生产经营计划指标（按照签订目标责任状、年、季、月计划完成情况）此项内容数据主要由计划经营部、财务部提供。
其中：品德占20%权重能力占30%权重业绩占50%权重
八、绩效考核等级划分：
九、绩效考核结果应用
1、作为职位晋降、岗位调整及培训的依据；
2、作为年终发放奖金、评选先进的参考依据。
十一、绩效考核评议的投诉
被考核者对考核结果有异议可向国际实业人力资源行政部/各产业部综合部反馈，人力资源行政部/各产业部综合部应针对被考核者反映的情况进行调查，并根据调查结果给出解释或调整，绩效考核领导小组对绩效考核结果有最后裁决权。
十二、本办法由国际实业人力资源行政部负责解释。
本次绩效考核是公司加强对公司经营班子建设的一项重要内容，是提高公司绩效管理的重要手段，将为全面实现公司整体经营目标的达成起到激励的推动作用。希望各各产业控股公司、下属煤矿、焦化厂、直属煤矿要认真对待此项工作避免走形式，要求精心组织，确保绩效考核工作达到预期效果。
附件：绩效考核表
绩效考核反馈表
绩效考核汇总表
XXX
XXX
经营班子成员考核表
考核项目
得分级别
得分 A 级 B 级 C 级
品 德 20 分
事业
心 事业第一，全身心投入事业中，不计个人得失，对企业忠诚。
在不影响个人利益时，能够全身心投入工作事业中，公私兼顾。 个人第一，事业第二，将个人利益至于企业利益之上。
5分
4分 3分 2分
1 分
廉洁
有极强的自律性，公私分明，并能起到率先模范的作用，深得大家的敬重
有较强的自律意识，但偶尔会出现损公利已的行为 自律意识较差，时常有借工作之便损公肥私的行
为
5分
4分 3分 2分
1 分
正直
公平公正，严正考核，原则性强。
能够按原则办事，不危害他人及公司的利益，考核较为公正，遇尔有引起员工不满的现象。
总是站在个人立场上，不能公正考核，不能公平处理一些问题，常引起员工的不满。
5分
4分 3分 2分
1 分
诚信 能够开诚布公，经常剖析自己，实事求是，讲信誉，诚恳对待上下级，深得大家信赖
能够以事实为依据，较讲信誉、员工基本信赖
有欺上瞒下的现象，信誉度较差，难以得到大多数员工的信赖
5分
4分 3分 2分
1 分
能力 30 分
创新能力 接收新知识，新信息快，能结合企业实际的观念、制度管理等方面不断创新，能够快速将想法转变成行动
能够不断提出改善和改进现有工作方法的合理建议，但是不能快速的转换成行动
因循守旧，维持原有的工作思路和方法，按常规办事
3分
2分
1分
决策能力 能够站在战略发展的角度，在较复杂的情况下做出正确的判断
能够与人协调沟通，但是决策必须在上给领导下方能准确把握，个人判断能力一般，决策失误较小
有欺上瞒下
3分
2分
1分
领导能力
善于领导部属提高工作意愿，积极顺利的达成目标。
尚能领导部属达成目标，但部属工作意愿一般。
不得部属信赖，致使部属工作意愿低沉。
3分
2分
1分
国际实业
360度绩效考核表
激励能力善于运用各种方式有效激发部属工作热情，能够充分调动
部属工作积极性。
尚能调动部属的工作积极性，但激励手段一般，部
属工作热情一般。
不善于运用激励手段来激发部属工作热情，使得
部属工作处于消极状态。
3分2分1分
计划能力能够有计划地安排和调整好工作时间和工作任务，并富有
成效，能依靠有效的计划消除工作中无效现象。
基本上能够按要求安排工作任务，计划性一般，工
作效率一般。
工作任务的安排缺乏计划性，没有成效，并时而
造成工作滞后。
3分2分1分
执行力面对困难，不屈不挠，能够运用一切方法排除困难，坚持
不懈地按计划完成任务。
执行力一般，大致能够按计划的要求，完成工作任
务。
执行力较差，不能按上级的要求完成工作任务。
3分2分1分
团结合作协调良好顺利完成工作。善于合作和帮助别人，在集体中
有威信
待人和气乐于助人，能与有关单位交涉，能与大多
数人在一起工作，但方式方法存在一定问题
本位主意浓厚，缺乏与人交涉协调，个性孤僻时
常引人生气，别人不愿与他共事
3分2分1分
知识与技能有丰富的学识和技能，全面了解工作情况知识与技能均能达到一定水准，基本了解工作情况知识与技能稍感不足，执行职务需要提高3分2分1分
安全意识认真贯彻国家关于安全生产法律、法规及公司规定，安全
意识较强，未出现工伤事故。
基本贯彻国家关于安全生产法律、法规及公司规定，
有安全意识，出现工伤事故。
贯彻国家关于安全生产法律、法规及公司规定力
度不够，安全意识淡薄，出现特大、重大伤亡事
故
3分2分1分
处事能力善于及时正确地解决现场问题和工作中碰到的重大问题，
突发事件处理的及时妥当
能较快地和正确地解决现场问题和工作中碰到的疑
难问题，突发事件可以妥善处理
对现场反馈上来的问题和工作中碰到的困难不知
所措，无能为力，突发事件处理不妥3分2分1分
成本意识严格控制预算支出及各项开支，成本有大幅度下降。基本上能控制预算支出控制好各项开支，与预算保
持一致。
成本意识差，各项费用均超支3分2分1分
业绩50分
国际实业360度绩效考核表
XXX
合计分数
综合得分
我是被考核人的：上级□平级同事□下级□自我评价□在方格内划“√”
中层管理人员考核表
考核项目
得分级别
得分A级B级C级
品德
20 分事业
心
事业第一，全身心投入事业中，不计个人得失，对企业忠
诚。
在不影响个人利益时，能够全身心投入工作事业中，
公私兼顾。
个人第一，事业第二，将个人利益至于企业利益
之上。
7分6分5分4分3分2分 1 分
正直
公平公正，严正考核，原则性强。能够按原则办事，不危害他人及公司的利益，考核
较为公正，遇尔有引起员工不满的现象。
总是站在个人立场上，不能公正考核，不能公平
处理一些问题，常引起员工的不满。
7分6分5分4分3分2分 1 分
责任
感
极有责任感，遇到困难均有能力渡过难关。对所交代的工作，均负责任去完成经常推委责任，无责任感
6分5分4分3分2分 1 分
能力30 分沟通
能力
善于上下沟通，平衡协调内外部各种关系，有效处理内部
冲突，能主动自发与他人合作。
能够与人协调沟通，但对内部各种关系的平衡协调
能力一般，基本上能解决内部冲突。
无法有效进行上下沟通，对内外部关系协调不善，
致使工作发生困难或无法进行。
3分2分1分
领导
能力
善于领导部属提高工作意愿，积极顺利的达成目标。尚能领导部属达成目标，但部属工作意愿一般。不得部属信赖，致使部属工作意愿低沉。
3分2分1分
激励
能力
善于运用各种方式有效激发部属工作热情，能够充分调动
部属工作积极性。
尚能调动部属的工作积极性，但激励手段一般，部
属工作热情一般。
不善于运用激励手段来激发部属工作热情，使得
部属工作处于消极状态。
国际实业360度绩效考核表
XXX
3分2分1分
策划组织策划、运筹能力很强，善于组织实施，计划性强，事半功
倍。
有一定的策划组织能力，策划水平一般，组织偶有
纰漏，工作勉强完成。
策划、运筹能力较欠缺，工作计划性不强，只能
做交办事项，工作常有失误。
3分2分1分
执行力面对困难，不屈不挠，能够运用一切方法排除困难，坚持
不懈地按计划完成任务。
执行力一般，大致能够按计划的要求，完成工作任
务。
执行力较差，不能按上级的要求完成工作任务。
3分2分1分
团结合作协调良好顺利完成工作。善于合作和帮助别人，在集体中
有威信
待人和气乐于助人，能与有关单位交涉，能与大多
数人在一起工作，但方式方法存在一定问题
本位主意浓厚，缺乏与人交涉协调，个性孤僻时
常引人生气，别人不愿与他共事
3分2分1分
知识与技能有丰富的学识和技能，全面了解工作情况知识与技能均能达到一定水准，基本了解工作情况知识与技能稍感不足，执行职务需要提高3分2分1分
安全意识认真贯彻国家关于安全生产法律、法规及公司规定，安全
意识较强，未出现工伤事故。
基本贯彻国家关于安全生产法律、法规及公司规定，
有安全意识，出现工伤事故。
贯彻国家关于安全生产法律、法规及公司规定力
度不够，安全意识淡薄，出现特大、重大伤亡事
故
3分2分1分
处事能力善于及时正确地解决现场问题和工作中碰到的重大问题，
突发事件处理的及时妥当
能较快地和正确地解决现场问题和工作中碰到的疑
难问题，突发事件可以妥善处理
对现场反馈上来的问题和工作中碰到的困难不知
所措，无能为力，突发事件处理不妥3分2分1分
成本意识严格控制预算支出及各项开支，成本有大幅度下降。基本上能控制预算支出控制好各项开支，与预算保
持一致。
成本意识差，各项费用均超支3分2分1分
业绩50分
合计分数
国际实业360度绩效考核表
XXX
综合得分
我是被考核人的：上级□平级同事□下级□自我评价□在方格内划“√”
序号姓名单位职务
考核项目合计
分数
您是被考核者（划“√”）
品德20% 能力30% 业绩50% 上级平级下级自评国际实业
XXX
XXX
XXX
绩效考核面谈反馈表
说明：1、绩效考核面谈表的目的是为了了解被考核者对绩效考核的反馈信息，并最终提高经营者的业绩；
2、绩效考核面谈表应在考核结果核准后一周内由考评人安排，并报综合部存档备查。
XXX
业绩考核表
单位：被考核人：职务（岗位）：日期：
考核人：主管领导：考核组组长：
XXX
360度绩效考核 本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！ 360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。 中文名 360度绩效考核 概述 绩效考核方法评价维度多元化 内容 自己同事下属主管 另考核法 点因素目标行为KPI 平衡计分 目录 1.1内容 2.2操作过程 3.3优缺点 4.4注意问题 1.5另考核法 2.?点因素 3.?目标 4.?行为 5.? KPI 1.?平衡计分 2.6方法选择 3.7用法 4.8作用 内容 ①自己
自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。 但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。 而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ①准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 ②评估阶段 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使
绩效考核方案（360度） 一、目的 为了建立、健全我公司的绩效管理体系，使员工的工作得到认可并提高员工的绩效，提高各职能部门的满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系和运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，经研究，特制订2010年度绩效考核办法。 二、基本目标 1、通过绩效考核，促进公司整体目标实现，提高整体运作能力和竞争力； 2、通过绩效考核，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，提高团队业绩； 3、通过绩效考核，帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍； 4、在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 三、基本原则 公司实施绩效考核的基本原则是： 公平：考核标准公平合理，人人都能公平竞争； 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法； 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 四、适用范围 本办法考核时限为2010年1月1日至2010年12月31日，本办法适用于公司除下列人员外的全体员工： 1、试用期内人员。
2、兼职、特聘人员。 3、考核期间休假停职3个月以上者。 五、年终考核内容 2010年年终考核内容重点分三部分： 1、部门员工考核─工作态度、经验学识、工作绩效。 2、管理人员考核─工作态度、领导能力、工作绩效。 3、员工互评考核─德、才、勤、纪、果。 六、考核等级、分数。 2010年年终考核综合评价等级分四级： A：优秀——总是超过标准指标且各项表现卓越。（5分） B：良好——员工该项表现较好，并无突出表现及过失，。（3分） C：合格——员工该项符合标准且并无较大过失。（1分） D：差——员工该项表现很差且各项表现均不达标。（-1） 七、考核流程 2011年1月15日由人力资源部组织实施2010年度年终考核。 1、“360度”关系测评 ①人力资源部下发各部门《员工关系测评表》（附表1），员工需根据本职位实际工作情况填写测评表中上级、同级、下级服务对象。 ②服务对象：与员工本人在工作中存在互相服务关系。各级人数1-5人，各部门考核员汇总经部门负责人签字后递交人力资源部。 2、考评细则 ①人力资源部对公司全体员工下发2010年终绩效考核合同（合同内容：各级考评表、各级被考核人名单）。 ②员工根据日常工作中工作态度、积极性，上下级沟通、协作，
360度绩效考评方案 撰写人：包小图
360度绩效考评方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目
标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
精品资料 360度绩效考核 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括： 等级体系表 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位 类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任; 4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题 最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
360度绩效考评方案目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 只作为考评本期不在日常工资表中直接体现，品行考评分数记录只累计，注意：考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
浙江琦星电子有限公司 品质部员工绩效考核制度 一、目的: 为了公司品质进一步升化,增进品质部各职工的责任心,建设一个高效、积极向上的品质团队,特制定绩效考核办法,考核品质人员的工作能力和工作态度,以激励本公司品质人员的责任感和积极性。二、范围: 品质部所有员工 三、考核等级: 标准分在96分以上为优异成绩. 等级为A. 标准分在80-95为良好成绩. 等级为B. 标准分在70-79为一般成绩. 等级为C. 标准分在60-69为合格成绩. 等级为D. 标准分在60分以下为非达标成绩. 等级为E. 四、考核奖金: A级:奖励400元奖金。 B级:奖励300元奖金。 C级:奖励200元奖金。 D级:奖励100元奖金。
E级:连续两个月或者累计≥三个月绩效考核成绩非达标,经过培训后仍达不到合格成绩的将调离本部门及辞退。 五、考核依据 (一)错漏检情况(20分): 1 当月无任何错漏检情况加2分。 2 当月只出现1次错漏检满分。 3 当月出现2次错漏检扣5分,3次扣10分,4次或以上不得分。 (二)日常检验工作(20分): 1 及时准确的按检验细则及标准进行检验,并留下正确完整记录的满分。 2 未按文件要求进行检验,发现一次扣2分。 3 虚假记录发现一次扣2分。 4若有下道工序或上级发现你所未发现的严重问题,每次扣5分。 5经常性对其所从事的工作不负责任。扣10分。 6对于产品品质拒绝检验者,每发生一次扣5分,检验不及时超出规定时间每发生一次扣1分。 7未按规定进行产品检验或漏检,造成批量性不良,每发生一次扣2-5分。 8首件检验判定失误造成批次不良,按其情况严重性,每发生一次扣2-5分。
360度绩效考核 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同 时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作 人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技 术员、组长 / 操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工 作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长 / 操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20 道题，每题最高分为 5 分，即每份满分为100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行 打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃 打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项 目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
360度绩效考核体系 360度绩效考核体系实施纲要 简介 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工的绩效在簋大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。 文件部分： 本文件包括以下主要内容： （1）总则； （2）对非生产部门中层管理者的考核办法； （3）对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法； （4）对非生产部门职员的考核办法； （5）对生产部门操作工人的考核办法； （6）考核结果的评级标准； （7）考核奖惩规定； （8）考核时间； （9）考核面谈； （10）考核仲裁； （11）年终考核； （12）附件； （13）其他。
一、总则 1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核； 2、以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作； 3、以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 4、本制度适用于公司内除总经理外的所有员工； 5、包括试用期的员工和临时工。 6、对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分；其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范 要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 7、由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 8、由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则作为本考核制度的附件，是岗位规范考核的依 据。 9、由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是行政考核的依据。 二、对非生产部门中层管理者的考核办法 1、非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理/主管。 2、对非生产部门中层管理者每季度考核一次。 3、对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划 完成情况-目标完成率；②本人和下属员工岗位规范违纪情况-岗位规范考核；③本人和下属员工 行政纪律违纪情况-行政考核；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议包括①被考 核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 4、对非生产部门中层管理者的考核流程见附件2。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见： 严重违纪通知单 部门： 根据考核制度规定：员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 年月日5、由考核组（由人力资源部主管和副总级领导共同确定考核组的数量和人选，挑选原则是有代表 性、公平性）和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见下表，具体内容根据被考核人的工作计划（详见MBO绩效考核体系）确定。 工作计划完成情况考核表
【最新整理，下载后即可编辑】 360度绩效考核 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工 作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动酒店总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、 工作绩效等基本状况。为酒店的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为两类：管理人员、普通员工。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能 力、沟通协作能力、工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任。 3.二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。每个人的考核表由4名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分的乘以相应的权重获得
三、考核人员组成： 1、管理人员：总经理（占30%），其他部门负责人（占25%），本部门下属员工（占25%），自我考评（占20%）。 2、普通员工：本部门负责人（占30%），其他部门同事（占25%），本部门其他员工（占25%），自我考评（占20%）。 3、备注：“其他”人员的选择不固定为“专人”，随机抽取。 附件：各岗位的360度绩效考核表。 管理人员考核表： 考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评：
普通员工考核表： 考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评：
某公司360度绩效考核方案 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。
业务岗位员工绩效考核手册 （年度） 单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX公司
填表说明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定规范： A、超越工作规范，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到规范； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%
企业为什么要进行绩效考核 ?一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅的时代了，因为公司的发展要规范。工作如没有检查，没有考核... ?二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据... ?三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价... 绩效考核的作用 ?一、达成目标效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核,有效的绩效考核能帮... ?二、挖掘问题效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环，体现在整个绩效管理环... ?三、分配利益利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都包含固定工资和绩效工资... ?四、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的成长... 绩效考核的几种方法： 360度绩效考核的用法 360度绩效考评又称全方位考核法或360度绩效反馈，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里收集信息，以对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估过程，再将考评结果反馈给员工，帮助员工了解自身在哪些绩效维度上需要有所改进，以达到提高工作绩效的目的。这种绩效评价的出发点就是从不同层级的人员中收集评价信息，能从多个角度对员工进行综合评价，其具有考核全方位、评价的匿名性、误差小等特点。 360度绩效考评方法最早是由Intel公司提出并加以实施的。近十几年来，随着“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念以及网络信息技术的推广，以360度绩效评估为核心的绩效管理体系风靡全球。2010年的一项调查显示，在《财富》杂志评选出的排名在前1000位的企业中，有近90%已将360度反馈系统的某些部分应用于职业发展与绩效考核中，这 些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等知名企业。
360度绩效考核方案（含岗位考核表） 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工 潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本 状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能 力、工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责 任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展 潜力。 二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计
年终绩效考核的通知 公司各产业控股公司及下属煤矿、焦化厂、直属煤矿： 为了提升公司整体管理水平，激发经营管理人员工作的积极性和主动性，全面了解工作绩效，体现能者上，劣者汰的用人原则，公司决定对下属贸易产业、煤矿产业、焦化产业、房地产产业、原料药产业、进行全面的绩效考核，具体考核事宜通知如下： 一、考核范围 新疆国际实业经营班子及职能部门中层管理人员、各产业经营班子及下属子公司经营班子(含贸易、原料药子公司)、各煤矿经营班子(含铁热克、拜城煤业公司职能部门中层管理人员)、焦化厂经营班子及中层、国际置地经营班子及中层、直属煤矿经营班子成员。 二、考核遵循的原则 1、客观公正原则。 2、考核内容规范原则。 3、全方位考核原则。 三、考核组织及人员 1、国际实业考核领导小组 组长： 副组长： 成员： 考核领导小组办公室设在人力资源行政部 2、各产业成立考核领导小组： 2.1贸易产业由王炜任考核小组组长； 2.2煤矿产业由高虎任考核小组组长； 2.3焦化产业由梁月林任考核小组组长； 2.3国际置地由刘非任考核小组组长； 2.4 原料药产业由郜宪忠任考核小组组长； 2.5各产业考核领导小组办公室设在综合部。 职责权限： 1、国际实业人力资源行政部负责本次考核内容及程序设计及实施； 2、国际实业考核领导小组负责公司经营班子及职能部门中层管理人员的考 核； 3、各产业考核领导小组负责考核具体实施； 4、国际实业考核领导小组负责对产业考核实施过程监控；
5、各考核领导小组授权人力资源行政部或综合部负责数据的统计处理； 6、国际实业财务部、计划经营部、审计稽核部及各产业财务部负责相关数 据的提供； 7、国际实业人力资源行政部协助考核小组对考核结果进行分析。 四、考核时间及地点 1、考核时间自2005年1月20日起(具体见考核计划明细表)； 2、考核地点在各单位。 五、考核形式及程序 由各考核领导小组组织在各单位召开考核述职会，被考核者要在直接上级、下级及全体员工中进行述职，述职时间不超过10分钟，由直接上级、直接下级、员工代表及同级根据考核表进行打分。 六、绩效考核权重分配如下 上级70% 下级10% 同级10% 自评10% 七、考核内容 考核内容要项： 品德(具体内容后附) 能力(具体内容后附) 业绩(具体内容后附) 根据年初下达的生产经营计划指标（按照签订目标责任状、年、季、月计划完成情况）此项内容数据主要由计划经营部、财务部提供。 其中：品德占20%权重能力占30%权重业绩占50%权重 八、绩效考核等级划分： 九、绩效考核结果应用 1、作为职位晋降、岗位调整及培训的依据； 2、作为年终发放奖金、评选先进的参考依据。 十一、绩效考核评议的投诉 被考核者对考核结果有异议可向国际实业人力资源行政部/各产业部综合部反馈，人力资源行政部/各产业部综合部应针对被考核者反映的情况进行调查，并根据调查结果给出解释或调整，绩效考核领导小组对绩效考核结果有最后裁决权。
360度绩效考核 360度绩效考核 360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 内容 ①自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达
到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方
者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。 360 度绩效考核 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同 时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司 的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术 员、组长/ 操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工 作责任与态度； 2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6. 班、组长/ 操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20 道题，每题 最高分为 5 分，即每份满分为100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑战。往往有着超越年龄的成熟与自信，独立性和处理问题的能力都比较强。
XX公司360度年度绩效考核实施方案 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同 时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总 体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括： 等级体系表 工程师、职员、 技术员、 操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；
4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题 最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。每 位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工 程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经 理主管上级为一级部门负责人。
品质部员工绩效考核标准 一、目的 为体现科学、公平、合理、权责利分明的绩效激励机制，激发品质部员工的工作热情和增强工作责任心。 二、适用范围 品质部全体员工。 三、评价说明 1、本标准适用于品质部所有作业人员，评价结果作为每个月绩效考评的根据，并作为以后薪资调整及晋 升的依据。 2、品质部员工评价分为A、B、C、D、E、0六个等级，A为最高，其它依次降低，0为取消当月绩效奖 金。 3、 4、评分方式：（满分100分） ①、质量目标达成情况……10分；②、工作状况及工作服从性……30分；③、品质状况……30分； ④、考勤状况……10分⑤、安全、5S……10分；⑥、上级评价……10分。 另外，鼓励员工多提出好的改善建议，根据情况将会进行加分;优秀被采用的奖励直接提升等级。5、 四、评价内容 1、质量目标达成情况（10分）---黄涵负责统计； 1)部门质量目标达成率按：实际值/目标值*100%计算，多项指标的按达成率的平均值计算，得分= 达成率*10分；没有达成的指标项，按集体扣1分/项。岗位与某集体指标不关联的，不列入计算。 2)部门品质技能考评：①笔试--月平均分≥90分加2分，≥80分加1分，＜70扣2分。每次得分 ＜70分的补考，需补考扣2分/次。未参加考试的按0分计（特殊情况的经部门经理批准的则不计入统计）。②实操考试结果分为：优秀、合格、不通过，对应的每次考评分别为加1分、不加不减、扣1分。 2、工作状况及工作服从性（35分）------各岗位上级主管负责填报。 1)工作中态度不端正，做事拖拉、敷衍了事、消极怠工的，发现一次扣5分。 2)未及时进行各项检查，未及时、真实无误地填写各项检查记录或管理台帐等，发现一次扣5分。 3)不服从上司的工作安排的扣10分/次。
360度绩效考核方法利弊谈 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和 外部考核者，如供应商和客户等。 可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。 实行360度考核要注意以下事项 1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2.考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3.考核一定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展， 一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1.减少考核误差，考核结果相对有效 因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 2.可以让员工感觉企业很重视绩效管理 让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3.可以激励员工提高自身全方位的素质和能力
现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高 但是，实行360 度考核法也存在自身的缺点： 1．成本较高 因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。 2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。 我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。 3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。