第1章项目整体管理案例
项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
1．1案例一：项目计划编制
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4。
1.1.1案例场景
某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
【问题1】(6分)
请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题2】(6分)
请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？
【问题3】(6分)
在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。
【问题4】(7分)
假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？
1．1．2参考答案
【问题1】(6分)
小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：
(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。
(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。
【问题2】(6分)
根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。
中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。
【问题3】(6分)
本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。
项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。
提出以下建议：
(1)建立配置管理体系。
(2)建立变更请求流程。
(3)组建变更控制委员会。
【问题4】(7分)
(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。
(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。
1．2案例二：项目启动与项目经理角色
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
1.2.1案例场景
A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1一1所示为初步项目进度计划表。
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。
【问题1】(7分)
请用400字以内的文字描
述你作为项目前期的负责人，在
接到任务后将如何启动项目？
【问题2】(9分)
作为项目经理，你项目的进
度控制中的重点是什么？请描
述你在项目进度控制中的甘特
图，以及双代号网络图，并比较
甘特图与网络图的区别。
【问题3】(9分)
假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？
1.2.2参考答案
【问题1】(7分)
本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项
目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始
项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个
主要活动：
(1)识别项目的需求。
(2)解决方案的确定。
(3)对项目进行可行性分析。
(4)项目立项。
(5)项目章程的确定。
【问题2】(9分)
项目时间管理中的重点是把握好关键路
径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。
项目双代号网络图绘制如图1一2所示。
甘特图与网络图的区别：
甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，．便于及时地采取措施或对进度进行调整。
【问题3】(9分)
项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：
(1)在进度管理上，可以采用加班等方式进行。
(2)投入更多的人力、物力。
(3)把握关键路径上的任务。
在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。
1．3案例三：项目管理部门职能
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目管理部门职能问题的叙述，回答问题1至问题3。
1.3.1案例场景
小王参加某机构的CMM培训以后，被公司任命为项目管理部经理。项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。
在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。
项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。
为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。
小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。小王有些想不通，通过CMM项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了呢？
【问题1】(8分)
在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以300字以内回答。
【问题2】(8分)
如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请250字以内讲述小王应该怎么做。
【问题3】(9分)
项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以500字左右回答。
1.3.2案例分析
【问题1】
本题考查考生整体把握组织级项目质量管理的能力。要想回答好该题，考生需要了解项目管理部门在组织级项目质量管理中的作用。
企业设立项目管理部门极其重要，具有十分重要的存在价值。
从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，就软件项目是否正遵循已制定的计划、标准和规程给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，提高项目透明度，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。主要工作包括以下四个方面：
(1)通过监控软件开发过程来保证产品质量。
(2)保证开发出来的软件和软件开发过程符合相应标准与规程。
(3)保证软件产品、软件过程中存在的不符合问题得到处理，必要时将问题反映给高级管理者。
(4)确保项目组制定的计划、标准和规程适合项目组需要，同时满足评审和审计需要。
除此之外，该部门还要收集项目中好的实施方法和发现实施不利的原因，为修改企业内部软件开发整体规范提供依据，为其他项目组的开发过程实施提供先进方法和样例。
从提高软件企业项目管理能力的角度而言，在当代企业中，项目的成败直接影响到组织战略目标的实现，组织内部项目管理与执行能力直接影响到企业实现其战略目标的能力。虽然从项目目标和执行层面上看，这些项目好像是孤立的、无关联的，但实际上，这些项目之间在组织内部存在着以下共有的特性：
(1)这些项目的最终目标都是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润。
(2)这些项目共享组织的资源，资源的调配会在项目之间产生影响。
(3)共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力。
由此可以意识到，这些看似孤立的项目需要在组织层面上以某种方式进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标实现。在企业内部，这些职能由项目管理部门实现。
所以，项目管理部门是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁，可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，确保组织在项目选择、计划、实施，以及在处理项目间冲突和问题时，以企业战略目标为导向，从而保证组织内部活动大方向一致性，进而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现，最终整体提升软件产品质量。
由此可知，管理部门通过科学管理，可以提高软件质量，提升企业的组织级项目管理能力，对企业长期发展大有裨益。现阶段，由于广大企业没有意识项目管理的重要性，很多软件企业中还没有与之相对应的人员和工作方法，整套关注软件开发过程的软件质量保证体系还没有建立起来，加之管理部门人员经验不足、方法不当，实施过程明显带有试验性，所以效果还不是太明显，有时甚至会产生冲突，这些都是难免的。但是建立项目管理部门是项目管理由人治到法治的必经阶段，是进行软件过程改进不可缺少的部分。过了开始的不稳定阶段，当广大员工树立项目管理意识后，企业才会发现设立该部门所带来的效益。
【问题2】
本题考查考生在组织级项目质量管理中解决常见问题，进而提高项目管理部门权威的能力。要想回答好该题，考生需要熟悉项目管理部门开展日常工作的特点、常用手段和技巧。
如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，小王应该采取下述措施：
(1)找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。
(2)因为新规范的执行需要一个适应过程，所以项目管理规范材料要应该结合公司现状逐步推行，这样效果逐步显现，公司员工逐步接受，最终全面接受。千万不可操之过急，否则员工接受不了，引起抵触情绪，效果不仅无法显现，反而会影响日常工作效率，而被认为没有价值、束之高阁。
(3)对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。只有他们从思想上接受项
目管理，行动上才能采用项目管理标准严格要求自己，而不是应付了事。
(4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权，因为责权不对等也是项目管理中一个常见问题。在本案例中，各个项目管理组的成员只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，而项目管理部只有监督权，没有执行权，但是案例中项目管理部的工作开展需要一定的执行权，所以需要按照责权对等的原则，请求高层领导给予一定的权利，便于工作开展。如果高层领导无法给予所需的权利，那么只能退而求其次，扮演项目支持办公室的角色，任务是收集项目实施信息，提供决策需要的支持信息，而不需要做出决定。
(5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决。对于项目组内部存在的问题，除非十分有把握，一般不要轻易去管，那样极易使问题越搞越乱，从而招致项目组反感。
(6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，成为项目组的严师，有错必纠，但不要有错就上报，以保障自身的独立性和评价的客观性；而在业务和工作上融入项目组，做他们的朋友，了解他们的语言、思想和行为，更真实、更深入地评价他们与既定规范之间的偏差，并逐步引导他们走向正轨。
【问题3】
本题考查考生进行组织级项目质量管理的能力。要想回答好该题，考生需要熟悉项目管理部门在项目开发中的质量管理内容。
企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分：
(1)决策阶段的质量管理
主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。
(2)项目实施前的质量管理
①对项目组的能力重新审查，包括各个成员资质的审查。如果发现实际情况有所变化，必须采取有效措施予以纠正。
②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全，等等。
③审阅进度计划和实施方案。
④对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审核，核查鉴定书和分析报告。
⑤对项目实施所需材料和设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。
⑥协助完善质量保证体系。
⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。
⑧根据项目计划制定与其对应的质量管理计划。
⑨组织质量管理计划的评审，并形成评审报告。
⑩准备好项目人员简历、质量管理表格。
⑩准备好担保和保险工作。
⑩签订发动员预付款支付证书。
⑩全面检查开工条件。
(3)项目实施中的质量管理
①参与项目的阶段性评审。该评审从保证评审过程有效性方面入手，如参与评审的人是否具备一定资格，是否规定的人员都参与了评审，是否对评审对象每个部分都进行了评审，是否给出了明确的结论等。
②参与项目阶段产品的审计。该审计通常是检查其阶段产品是否按计划、按规程输出并且内容完整，这里的规程包括企业内部统一的规程，也包括项目组内自己定义的规程。
③对项目日常活动与规程的符合性进行检查。在两个阶段点之间设置若干小的跟踪点，来监督项月的进行情况，以便能及时反映出项目组中存在的问题，并对其进行追踪。
④对配置管理一工作的检查和审计。主要监督项目过程中的配置管理工作是否按照项目最初制定的配置管理计划实施。
⑤跟踪问题的解决情况。在项目组内一可以解决的问题就在项目组内部解决，对于在项目组内部无法解决的一问题，或是在项目组中催多次也没有得到解决的问题，可以利用其独立汇报的渠道报告给高层经理。
⑥收集新方法，提供过程改进的依据，便于下一步对规程进行修改和完善。
(4)项目完成后的质量管理
①监督检查项目测试情况。
②协助项目组完成项目验收。
③监督检查系统安装、试运行。
④进行项目实施后审计。
⑤总结项目实施的经验和教训。
1.3.3参考答案
【问题1】(8分)
从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。
从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。
由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段，项目管理没有发挥出应有作用，主要由于广大企业认识不够，经验不足，体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。
【问题2】(8分)
(1)找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使
得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。
(2)项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。
(3)对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。
(4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权。
(5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决，而不是解决项目组的问题，那样会招致项目组反感。
(6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，而在业务和工作上融入项目组。
【问题3】(9分)
企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分：
(1)决策阶段
在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、‘比较，决定项目的可行性和最佳方案。
(2)项目实施前
①对项目组的能力重新审查，如果发现实际情况有所变化，必须采取有效措施予以纠正。
②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。
③审阅进度计划和实施方案。
④对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审查。
⑤对项目实施所需材料和设备的采购进行检查。
⑥协助完善质量保证体系。
⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。
⑧根据项目计划制定与其对应的质量管理计划。
⑨组织质量管理计划的评审，并形成评审报告。
⑩准备好项目人员简历、质量管理表格。
⑩准备好担保和保险工作。
⑩签发动员预付款支付证书。
⑩全面检查开工条件。
(3)项目实施中
①参与项目的阶段性评审。
②参与项目阶段产品的审计。
③对项目日常活动与规程的符合性进行检查。
④对配置管理工作的检查和审计。
⑤跟踪问题的解决情况。
⑥收集新方法，提供过程改进的依据。
(4)项目完成后
①监督检查项目测试情况。
②协助项目组完成项目验收。
③监督检查系统安装、试运行。
④进行项目实施后审计。
⑤总结项目实施的经验和教训。
1．4案例四：可行性研究问题
阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述，回答问题1至问题3。
1.4.1案例场景
在项目计划和选择的过程中，需要完成的首要工作是对项目进行估算。项目估算的范围涉及方方面面，例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义等。在传统信息系统工程方法中，是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的。在企业实际的业务过程中，可行性研究通常作为一个重要的环节，被包含在整个项目立项，或项目选择和确认的过程中。
可行性研究的范围可能覆盖很广泛的技术、经济、执行、环境等各种需要评估的因素，但它并不是最后的精细计划(例如：项目的时间进度及人员安排)。通常在进行可行性研究的阶段，甚至项目的目标或产品的最终方向也是高度易变化的。但可行性研究的意义在于，虽然可行性研究不能指出项目最终的精细计划和方向，但可行性研究可以在项目定义阶段用较小的代价识别出错误构思的系统，从而规避未来更多的资源投入的损失(时间、资金、人力、机会)，或者因遭遇到无法逾越的技术障碍或环境障碍导致的不可避免的失败。
对于那些可行性研究表明可执行的软件项目来说，可行性研究的结果也不承诺系统的收益一定很巨大，或技术风险和资源投入就一定很低，但可行性研究的结果设立了一个“底线”，即：“如果实施什么，则风险和收益是什么”这样的控制范围。这些评估结果给了未来的项目评估、项目风险控制，甚至在资源剧烈变化的情况下有计划有重点地削减功能、重定义项目开发范围，或者选择项目实施的方式提供了非常有价值的方向性指引。
【问题1】(7分)
可行性研究的步骤是什么？请使用列举的形式，不超过100字回答。
【问题2】(8分)
可行性研究报告是可行性研究的成果体现，请使用列举的形式，不超过150字回答，可行性研究报告主要包含什么内容？
【问题3】(10分)
在可行性研究的基础上，还需要请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目进行各方面的评估。请用不超过50字的文字回答，项目评估报告主要包含什么内容？
1.4.2案例分析
【问题1】
信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题：项目有无必要？能否完成？是否值得去做？
(1)项目的必要性分析首先应确定信息系统项目的目标，即本项目想解决哪些问题。在信息系统目标明确之后，如果目前已经有一个(或几个)信息系统正在被人使用，就需要认真分析现有的信息系统。显然，如果现有的信息系统是完美无缺的，完全可以实现新系统的目标要求，谁都不会提出开发新系统的要求。在通常情况下，现有系统必然存在某些缺陷，无法完全实现新系统的目标要求。但这一点并不能成为开发新系统的理由，我们还应仔细分析现有系统对于新系统目标的实现的程度如何，不能实现某个具体目标的原因是什么，经过改进性维护能否实现这些目标。
如果现有的信息系统经过简单的改进性维护就可以实现新的系统目标，就没必要重新开发一个新系统。但在以下情况下，有必要开发新的信息系统。
①原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维护原有系统，维护成本可能会接近甚至超过新开发的成本。
②原系统采用落后的设计技术或因设计人员的水平所限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。
③原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，或因业务发展太快，远远超过原来的设想，
量变引起质变。
④原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。
⑤原系统所基于的硬件或软件平台已过时，在原有平台继续维护已无必要，需要开发基于当前流行平台的新系统。
在分析新系统项目开发的必要性时，一定要注意识别是真的“必要”还是假的“必要”。某些开发单位，由于重开发、轻维护，新系统开发人员的地位和待遇远远高于现有系统的维护人员，维护人员考虑到开发新项目的高待遇和成就感，为尽快转入新项目的开发，极力夸大原有系统维护的技术难度和工作量，主张开发新系统，他们所提出的对比分析(维护VS新开发)结果往往带有倾向性。因此，应选择那些与项目本身无利害关系的技术专家进行项目必要性分析。当然，更重要的是，缩小现有系统维护人员和新系统开发人员的收入差距。
另外，某些信息系统开发商往往利用客户(用户)“喜新厌旧”的心理，出于宣传和经营的需要，每隔几年，即使没有太大的功能性和技术性突破，也要策划开发新的系统。有时当竞争对手推出或即将推出新系统时，为保住自己的市场份额，即使条件不具备，也要迅速推出新的系统。这些问题，应属于市场运营策略的范畴，在此不再赘述。
(2)项目的可能性分析
项目的可能性分析主要研究能否利用现有的或可能拥有的技术能力、资金、人力资源和物资等方面的条件来实现信息系统的目标、功能、性能和其他指标，能否在规定的时间期限内完成整个项目。由于项目的可能性分析以技术分析为主，因此也称为技术可行性分析。
项目可能性分析的主要内容如下：
①企业能力分析；
②项目技术来源分析；
③与项目相关的专利分析；
④项目负责人及技术骨干的资质分析；
⑤项目总体技术方案分析；
⑥项目创新点分析；
⑦项目技术可行性分析；
⑧项目技术成熟性分析；
⑨项目产品化分析等。
(3)项目投资及效益分析
明确了项目的必要性和可能性后，还要从投入产出的角度分析项目值不值得去做。项目投资及效益分析，也称为经济可行性分析，主要对整个项目的投资及产生的经济项目进行分析。
该过程一般包括：
①项目投资预算分析；
②项目投资来源分析；
③市场需求与产品销售额分析；
④产品成本、利润与盈亏平衡点分析；
⑤投资回收期、投资收益率分析；
⑥社会效益分析。
可行性研究的步骤包括：
①确定项目规模和目标；
②研究正在运行的系统；
③建立新系统的逻辑模型；
④导出和评价各种方案；
⑤推荐可行性方案；
⑥编写可行性研究报告；
⑦递交可行性研究报告。
【问题2】
可行性研究报告的编写目的是：说明该信息系统开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面的可行性；评述为了合理地达到开发目标而可能选择的各种方案；说明并论证所选定的方案。可以参考国家标准《GBIT 8567-1988计算机软件产品开发文件编制指南》。
可行性研究报告的编写内容要求如下。
(1)引言：编写目的；背景；定义；参考资料。
(2)可行性研究的前提：要求；目标；条件、假定和限制；进行可行性研究的方法；评价尺度。
(3)对现有系统的分析：处理流程和数据流程；工作负荷；费用开支；人员；设备；局限性。
(4)所建议的系统：对所建议系统的说明；处理流程和数据流程；改进之处；影响；局限性；技术条件方面的可行性。
(5)可选择的其他系统方案：可选择的系统方案。
(6)投资及效益分析：支出；收益；收益/投资比；投资回收周期；敏感性分析。
(7)社会因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。
(8)结论。
在进行可行性分析报告的编制时，必须有一个分析结论。结论可以是：
(1)项目可以立即开始实施。
(2)需要推迟到某些条件(例如资金、人力、设备等)落实之后才能开始实施。
(3)需要对开发目标进行某些修改之后才能开始实施。
(4)不能实施或不必实施(例如技术不成熟、经济上不合算等)。
【问题3】
项目论证与评估是项目立项前的最后一关，“先论证，后决策”是现代项目管理的一项基本原则。
项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、成熟性、适用性，经济上的合理性、赢利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。根据论证执行主体的不同，项目论证可分为内部论证和外部论证。
项目论证与评估可以分步进行，也可以合并进行。实际上，项目论证与评估的内容、程序和依据都是大同小异的，只是侧重点稍有不同，论证的对象可以是未完成的或未选定的方案，而评估的对象一般需要正式的“提交”；论证时着重于听取各方专家意见，评估时更强调要得出权威的结论。
与项目可行性研究类似，项目论证与评估也要从必要性、可能性和投资效益等几个方面对项目进行综合分析。但项目可行性研究一般是项目承担单位的主观性分析，往往是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，而项目论证与评估则是第三方的客观性分析，可以从“横”、“竖”、“远”、“近”、“高”、“低”等各种角度对项目的可行性进行评价。
项目论证与评估完成之后，应编写正式的项目评估报告。项目评估报告一般应包括以下内容：
(1)项目概况。
(2)评估目标。
(3)评估依据。
(4)评估内容。
(5)评估机构与评估专家。
(6)评估过程。
(7)详细评估意见。
(8)存在或遗漏的重大问题。
(9)潜在的风险。
(10)评估结论。
(11)进一步的建议。
因评估机构并无决策权，评估结论一般以建议的方式给出，如“建立立项”“建议不立项”“建议补充材料，重新评估”等。
1.4.3参考答案
【问题1】(7分)
可行性研究的步骤包括：①确定项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系统的逻辑模型；④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥编写可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。
【问题2】(8分)
可行性研究报告的编写内容包括：
(1)引言。
(2)可行性研究的前提。
(3)对现有系统的分析。
(4)所建议的系统。
(5)可选择的其他系统方案。
(6)投资及效益分析。
(7)社会因素方面的可行性。
(8)结论。
【问题3】(10分)
项目评估报告一般应包括以下内容：
(1)项目概况。
(2)评估目标。
(3)评估依据。
(4)评估内容。
(5)评估机构与评估专家。
(6)评估过程。
(7)详细评估意见。
(8)存在或遗漏的重大问题。
(9)潜在的风险。
(10)评估结论。
(11)进一步的建议。
第2章项目范围管理案例
项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。
2．1案例一：范围定义
阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
2.1.1案例场景
C公司信息技术有限公司(CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100％。
【问题1】(10分)
请不超过300字，对张工的行为进行点评？
【问题2】(9分)
请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超过200字回答。
【问题3】(6分)
请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题？不超过200字回答。
2.1.2案例分析
这是一个失败的项目，张工在项目管理中既有闪光点，也有失败的地方。但项目管理中的任何差错都会影响项目的结果，而范围管理的失误对项目的影响更为明显。模糊的项目范围定义、错误的工作分解、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果。
张工对项目范围有一定的把握。在范围定义中，张工发现了不同行业间具有不同的特点，电子政务行业对系统运行环境有着特殊的要求。根据国家对电子政务的要求，政务内网与政务外网是该行业一致的标准，这与企业信息化是完全不同的。张工捕获到该需求，并对这个需求进行了清晰的定义，根据瀑布模型的要求，对设计和实现都进行了严格的控制，因此在系统交付时完全满足了用户对保密性的要求。在这一点上，张工是成功的。如果在范围定义时忽略了行业标准，项目肯定会招致更大的失败。
但用户界面的风格和操作的便捷性也属于系统范围的一部分。与系统运行环境一样，我们通常称这类需求为隐性需求。这类需求往往不是由用户直接提出，而且受行业特点决定的范围所约束。对于电子政务来说，系统保持一致的风格非常重要。作为政府对公众开放的窗口而言，并不需要很强的个性化，但一致的界面风格可以体现出政务的严肃性。考虑到全体民众层次差异较大，大多数访问系统的用户一般都没有接受过系统使用的培训，操作的便捷性也是政务系统必须实现的功能之一。很明显，对于这些系统的隐性需求张工没有充分考虑，从而导致一而再，再而三的变更。
对于软件项目，所有的需求都必须经过清晰的定义，这些需求都是项目范围的一部分。张工仅仅注意了其中的一部分，而忽略了用户界面，最终导致项目的失败。
对于电子政务信息系统，尤其是面向公众开放的信息系统，范围定义更加困难。这些系统的最终用户几乎不会参加需求开发的工作，他们的需求都是间接的，通过政府部门的负责人传递到项目组。但最终用户的意见对项目的结果会有巨大的影响，这是就对范围管理提出了更高的要求。
除了在范围定义方面的问题外，张工在范围确认和范围控制方面也存在不小的失误。当系统第一次更改时，就应该意识到系统界面风格和操作便捷性的重要性。这时应该清晰地定义系统的界面风格和操作风格，并设法进行确认。如果采取了恰当的措施，第二次的变更是完全可以避免的。
在刚刚进入一个陌生领域的时候，其中充满了各种各样的风险。隐性的行规和行业特点都是项目范围的风险。面对这些风险，即使再细致的调研也无法完全避免，也不能完整定义系统的范围。因此可以考虑采取原型法等方式来提前暴露风险，减少风险带来的损失。因此在案例中，张工也没有进行充分的风险管理，采用严格的瀑布模型增加了风险发生后带来的损失。
对于这个案例，缺乏良好的设计也是很明显的缺陷。用户界面中耦合了大量的业务逻辑，这必然增加变更的代价，从而导致大部分代码重写。若在项目初期意识到界面变更的风险，随之采用良好的设计，将表现层和业务逻辑彻底分开，系统变更的代价也会小得多。
综上所述，项目经理张工在整个案例中，针对范围管理做了一些工作，但不全面，在风险管理和质量管理上也都存在缺陷。
有了上面的分析，这道题就很容易作答。项目的闪光点在于对系统运行环境进行了清晰的定义，并最终满足了用户的要求；但不充分的范围定义和范围确认招致了项目的失败，而采用了抗风险能力较弱的瀑布模型和低质量的设计又雪上加霜，最终导致项目延期100%.
因此第一题答案的要点就很明确了：
(1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。
(2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付的重大变更。
(3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。
(4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。
(5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。
对于第二题，是在第一题的基础上考察对范围管理的理解，因此可以忽略在其他领域的问题。在范围管理中主要包括如下内容：
(1)范围管理计划。
(2)范围定义。
(3)工作分解。
(4)范围确认。
(5)范围控制。
在本案例中，没有专门设计到范围管理计划和工作分解的内容。从表面上看，范围定义存在明显的缺陷。但案例中提到系统又发生了第二次变更，由此可见，张工在范围确认和范围控制上也存在不足。若在问题第一次出现时就进行有效的范围确认和范围控制，则完全可以避免第二次的变更。因此，第二题的答案要点如下：
(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。
(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。
(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。
在完成第二题后，第三题就是水到渠成了，第三题的要点见参考答案，此处不再赘述。
项目管理是一个系统工程，没有哪种单一的手段可以有效地改善项目，反之管理中的任何疏忽都可能招致严重的后果，造成项目的失败。而软件项目的复杂性又决定了项目中的工作环环相扣，问题也总是相互关联的。在发现问题后，也需要采取多种手段才能彻底解决问题。这对信息系统的项目经理来说是重大的挑战。
2.1.3参考答案
【问题1】(10分)
(1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。(2分)
(2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。(2分)
(3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。(2分)
(4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。(2分)
(5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。(2分)
【问题2】(9分)
(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。(3分)
(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。(3分)
(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。(3分)
【问题3】(6分)
有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法来辅助需求的定义，避免范围定义不清晰的问题。
在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。
2．2案例二：工作要点
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题2。
2.2.1案例场景
M集团是C公司信息技术有限公司(CSAI )多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。最近，M又和CSAI签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理S找到张工。S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系
统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。
【问题1】(10分)
请不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的？
【问题2】(15分)
请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点？
2.2.2案例分析
这是一个成功的项目管理案例，项’目经理张工有效的运用范围管理，在不同的项目干系人中达成一致，使项目的结果同时满足了高层经理、客户和项目组成员的要求。
作为一个项目管理者，必须熟练掌握和应用项目管理九大领域涵盖的知识与技能，对于进行信息系统开发项目而言，范围管理是其中最重要的技能之一。
软件项目的范围主要是由系统需求构成的，而系统需求既是难以把握的，也是容易调整和控制的。软件系统的需求来源于用户需求，在软件项目目标是满足用户需求的情况下，对于相同的用户价值可以定义出不同的系统需求。举一个简单的例子，用户的需求是“解决口渴的问题”，那么最简单的系统需求可以是递上一杯水，复杂一些的可能是递上一杯热水，更复杂的是递上一杯经过多层过滤的纯净水，当然也可以是打一桶虎跑泉的水，然后沏上一杯龙井茶。
用户当然希望用买矿泉水的钱换一杯正宗的龙井茶，但这样的项目范围肯定会导致项目失败。聪明的软件项目经理总是从范围管理开始，先界定系统的边界，然后再在明确的范围内进行时间、成本、风险等的管理。
在项目中，时间、成本和范围构成了一个稳固的三角形，如图2-1所示。
对于该三角形来说，任何一边都不可能孤立地改变。
换句话说，我们不可能固定其中两边而试图缩短第三边。
其实这也是很容易理解的问题，如果项目需要做的东西
已经确定(项目范围固定)，项目的人员也已经确定(项目
成本固定)，那么项目需要的时间就也是固定的。同理，
已经固定的项目投入和项目时间也只能做出固定的工
作。对于这个三角形而言，非但不可能孤立地改变某一
边的长短，就是三边的变化比例不一致也不可能。不成
比例的变化与孤立的改变某一边是一样的，都将破坏三
角形的结构，违反项目的客观规律，最终招致失败。因
此有效的范围管理更像一门艺术，可以帮助项目经理在
已经确定的时间和成本下完成项目目标。
在本案例中，高层经理S就提出了试图打破这个三角形的要求。他要求，项目组可以增加部分资源，但要提前两个月完成。初一看，并没有在不增加投入的情况下要求项目提前完成，似乎合情合理，比起既要马儿跑又不让马儿吃草的要求好得多，但细一想，增加的资源和提前的时间还是不成比例。项目经理张工深知此中奥妙，因此在听到高层经理的要求后，马上意识到这是一个不可能完成的任务。
那么该如何解决这个矛盾呢？还是要从这个三角形入手。既然时间和资源的变化已经打破了项目规律，那么不妨根据新的时间和资源来重新划定合理的项目范围，保证项目的正常运作。于是，张工将这个项目拆分为两部分，重新定义这两部分的项目范围，使每一部分的范围都可以与已经确定的资源和时间匹配起来，让项目的运作又重新满足了项目的客观规律，最终取得了成功。
在案例中，还有一些细节需要考生注意。张工最初估算整个项目需要花费60人月的总工作量，但如果考虑到拆分为两个阶段后会增加设计的复杂度，增加了额外的验收过程等因素，超出原计划半个月是正常的。计划在6个月内完成。在把项目拆分后，实际是用了6个半月的时间，也就是花费了65人月完成了项目。对于上面介绍的时间、成本和范围的关系而言，仅是在理想情况下成立，即项目成员始终能以固定的成本完成固定的工作。而在实际情况下，项目的工期、复杂度等因素都会对项目造成影响。在案例中，虽然看似两部分工作的总和等于没有拆分前的项目，但这仅对于最终目标而言，拆分后的项目增加了若干中间成果，项目的范围实际上还是扩大了。
因为软件项目的范围直接与需求相关，所以，很多人误认为控制项目范围就是控制需求，而控制的方法就是减少需求的内容。这种理解是完全错误的。
范围控制体现在软件开发的各个阶段，很多范围控制并非是针对客户的要求而进行的。例如，
本案例中，范围控制就是针对高层经理的要求进行的。再比如，在设计中，我们既可以设计刚刚够用甚至略有欠缺，通过牺牲系统的扩展性、维护性等方面来简化设计，也可以对系统进行充分良好的设计，甚至可能是过度设计。采取哪一种设计策略也是软件项目范围管理的一部分。项目经理可以根据目前的项目的目标与环境出发，综合考虑质量和成本的约束，制定明确的项目范围，保证项目的成功。根据笔者的经验，即时需求已经确定，通过有效的范围管理仍能给项目带来很大的收益，可以在不牺牲软件质量的前提下通过范围管理来降低项目成本，缩短项目工期。
上面主要针对张工在范围控制方面进行了分析，实际在整个案例中，张工还进行了其他的范围管理工作。
首先，在项目刚刚开始，张工就对项目范围进行了定义，进而划分了WBS并对项目进行了估算和计划。在S提出需要缩短工期的要求后，张工首先进行了项目范围的控制，缩小了第一步需要完成的项目范围。紧接着张工又对两阶段需要完成的项目范围进行了重新定义，制定了验收标准。最后，张工对重新定义的范围进行了确认，与客户和高层经理达成一致。
对于项目而言，仅仅管理范围仍不能保证项目的成功。在这个案例中，张工也运用了其他的管理手段。其中包括，张工对项目进行了估算，这属于项目时间管理的范畴；张工协调了多个项目干系人之间的矛盾，这属于沟通管理的范畴。
有了上面的分析，这道考题的答案也就很清晰了。
2.2.3参考答案
【问题1】(10分)
(1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了WBS。
(2)张工对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。(2分)
(3)在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。(2分)
(4)张工对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。(2分)
(5)张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。(2分)
【问题2】(15分)
项目范围管理的要点：
(1)范围管理计划。(2分)
(2)范围定义。(2分)
(3)工作分解。(2分)
(4)范围确认。(2分)
(5)范围控制。(2分)
在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。(5分)
2.3案例三：范围确认
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3. 2.3.1案例场景
C公司信息技术有限公司(CSAI )刚刚和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。
进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。
在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%, M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。
【问题1】(8分)
请以400字对张工在项目管理工作中的行为进行点评。
【问题2】(9分)
请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题，以500字内回答。
【问题3】(8分)
请结合你本人项目经验，谈谈应如何避免类似的问题，以500字内回答。
2.3.2案例分析
这是一个失败的软件项目，与很多失败的软件项目一样，在系统需求上栽了跟头。开发与定义软件系统的需求在整个软件开发过程中是最重要的一环，这是每个从事信息系统建设的项目经理都清楚的事情，但往往又因为一时的疏忽而造成需求的重大缺陷，最终导致项目的失败。案例中的项目经理张工就是既重视需求又没有控制好需求的一个例子。·
在案例中，张工接手了一个系统升级的软件项目。对于这样的项目，首先需要熟悉原有的系统，然后才能谈升级的问题。因此张工专门找到了原系统的需求调研人员李工来解决新系统的需求问题。这无疑是一个很好的办法，可以快速准确地把握新系统的需求。从这一点上来说，张工是成功的，找到了合适的资源进行需求的开发与定义。李工也没有让张工失望，很快就整理出了新系统的需求，并进入了设计和编码阶段，除了客户太忙没有时间确认需求外，一切尽在张工的掌握之中。这是一个阳光灿烂的开端，如果一切顺利的话，项目的成功也就是早晚的事情。就如同大多数经典的悲剧故事一样，故事的序幕是美好的。
晴朗的天空飘来一块乌云，李工要移民加拿大。不过仅仅是一片乌云而已，并没有下起雨来。开发出的需求都已经过设计，一些编码工作也已经开始，李工的工作已近圆满完成，毕竟，一些细枝末节的问题还可以同客户直接沟通。
经过项目组努力，项目终于完成开发，准备发布了。这时，乌云开始下雨，问题爆发了。客户不认可项目组的工作，认为很多需求没有实现，实现的功能也与需求不符。
谁是这个项目组的罪人呢？李工？还是张工？换一个思路考虑一下，如果李工没有离开项目组，结果又会是什么样呢？客户会因为李工还在项目组就认可这个系统吗？很显然，不会。至多可以在双发的协商下少一些变更，项目延期不是50%,而是30％而已。如果非要区分50％和30％的区别，也不过是五十步笑百步而已。
从项目管理的角度来说，项目范围直接决定了工作量和工作目标，所以项目经理必须管理项目的范围。在范围管理中，范围定义、范围确认和范围控制又是最核心的三项活动，缺一不可。范围定义是基础的活动，不进行范围定义就不能进行范围确认和范围控制。范围确认则是基线化已定义的范围，是范围控制的依据。范围控制的作用在于减少变更，保持项目范围的稳定性。在案例中，由于张工没有进行范围确认，最后的范围控制也就变成了无本之木，控制过程肯定变成了讨价还价，失去本身的意义。
在软件系统的开发中，系统需求就是项目的范围。从软件诞生至今的几十年中，人们探索出了很多获取系统需求的方法，但是熟悉软件开发的人都知道，无论哪种方法都不可能定义出完美无误的需求，需求中的缺陷必然存在，无法完全避免。因此需求确认或者说是范围确认就显得更为重要。
有人可能会说，很难说服客户在需求上签字，很难让客户为需求的缺陷负责。以现在软件行业的情况，这种说法是不无道理的。让客户在需求上签字很困难，但并不等于就不需要进行范围确认，而且范围确认的方法也不仅仅只有需求签字这一种方法。召集客户的业务代表对需求进行评审、详细记录最原始的调研材料，让客户确认调研报告、采用迭代开发逐步确认系统需求，都是可以采用的方法。这些方法虽然没有直接确认需求分析报告，但至少可以让现有需求在项目组和客户之间达成一致，提供范围控制的基准，一样可以达到范围确认的目的。
再回到这个案例，项目经理张工乐观认为李工开发的需求没有什么问题，也误认为双方已经有良好的合作，在不紧逼要求客户代表签字显得不近人情，于是就抱着侥幸信息进入了开发。然而最终的结果是，项目延期严重，业务代表反而更不满意，张工也要承担项目延期造成的成本增加的责任。
有了上面的分析，后面问题的答案就不难得出。首先看第一个问题，对张工的行为进行点评。前面已经提到，张工注意到了需求的问题，专门找到了原系统需求负责人李工进行需求开发，这是对项目有利的一面。但由于缺少需求评审和确认的过程，造成需求中的缺陷没有被及时发现，系统需求没有与客户确认，造成缺少需求控制的基准，最终导致需求的重大变更。
对于第二题，联系范围管理的知识，我们不难发现张工在范围确认和范围控制中都有重大的缺陷，在范围定义中也由于缺乏评审造成需求的质量问题。
在完成第二题后，第三题就水到渠成了，第三题的要点见参考答案，此处不再赘述。
2.3.3参考答案
【问题1】(8分)
(1)张工为了更明确地把握系统需求，聘请了原系统的需求调研人员李工，提高了需求定义的效率和质量。(2分)
(2)张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查，从而使得需求的缺陷没有被及时发现。
(3)张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需求理解的偏差。(2分)
(4)张工对需求的不能进行缺乏有效控制，最终造成项目延期50%.(2分)
【问题2】(9分)
该项目实施过程中的主要问题包括：
(1)在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。(3分)
(2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。(3分)
(3)在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需
求变更。(3分)
【问题3】(8分)
对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。
第3章项目时间管理案例
项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。
3.2案例二：关键路径
阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题3。
3.2.1案例场景
C公司信息技术有限公司(CSAI)是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。
在与项目团队成员探讨后，假设已经确认了12项基本活动。所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间，以及与其他活动之间的约束关系如表3-8所示。
【问题1】(8分)
为了便于对项目进度进行分析，可以采用
箭线图法和前导图法来描述项目进度，请画出
项目进度计划中箭线图和前导图。
【问题2】(8分)
本题中的关键路径有几条，并给出关键
路径？
【问题3】(9分)
你要花多长时间来计划这项工作？如果
在任务B上迟滞了10天，对项目进度有何影
响？作为项目经理，你将如何处理这个问题？
3.2.2案例分析
活动排序通常采用的工具为网络图，包括前导图法和箭线图法2种。
1．前导图法
前导图法，也称单代号网络图法，是一种利用方框代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的网络图的方法。每个节点活动会有如下几个时间点：最早开始时间(ES),最迟开始时间(LS),最早结束时间(EF),最迟结束时间(LF)。这几个时间点通常作为每个节点的组成部分。
2．箭线图法
箭线图法是一种利用箭线代表活动，而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。这种方法也叫做双代号网络法。
在箭线图表示法中，给每个事件指定一个惟一的号码。活动的开始事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束事件叫做活动的紧随事件。
箭线图法和前导图法存在以下的区别：
(1)双代号网络图中的每一项工作都由两个对应的代号来表示；而单代号网络图中的每一项工作则由一个独立的代号来表示，每一个节点都表示一项工作。
(2)在双代号网络图中，工作间的逻辑关系可借助于虚工作(虚箭号)来表示，而在单代号网络图中，工作间的逻辑关系则用箭号来表示，因此单代号网络图中不会出现虚箭号。在一幅单代号网络图中，只会出现两个虚设的工作节点，那就是表示计划开始的虚工作节点和表示计划结束的虚工作节点。
【问题2】
问题2是时间管理的计算试题，考察应试人员对
关键线路的掌握程度。为每个最小任务单位计算工期，
定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期，按
照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最
长的路径，即为关键路径。
在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的元
素序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目
的最短完成时间。绘制其项目网络图如图3-2所示。
一个项目可以有多个并行的关键路径。另一个总工期比关键路径的总工期略少的一条并行路径被称为次关键路径。
关键路径的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间本题解题方法有多种，如转换成单代号网络进行计算。在每个任务上标识出最早开始
时间和最早完成时间。
整个项目工期为18,根据图3-2可以判断出，
工作的关键点为C、E、I、J。
关键路径为①总持续时间最长的线路称为关
键线路；②总时差最小的工作组成的线路为关键
线路。由此判断，关键路径为：ACFIL、ACFJL、
ACEGIL、ACEGJL。
【问题3】
对于问题3，由于B上推后了10天，导致关
键路径发生改变，其单代号网络图变换如图3-3所示。
所有，整个项目工期为27天，对比于原来的
18天，整个进度延迟了9天。
3.2.3参考答案
【问题1】(8分)
(1)箭线图法。如图3-4所示。
(2)前导图法。如图3-5所示。
【问题2】(8分)
关键路径共有4条，分别为：ACFIL、ACFJL、
ACEGIL、ACEGJL
作为项目经理，要花费18天时间完成项目。如果在任务B上迟滞了10天，则整个项目进度将推后9天。
3.3案例三：进度计划
阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。
3.3.1案例场景
项目时间管理由一系列过程组成，其中，活动排序过程包括确认且编制活动间的相关性。活动被正确地加以排序，以便今后制订易实现、可行的进度计划。排序可由计算机执行(利用计算机软件)或用手工排序。
C公司信息技术有限公司(CSAI)承担一项信息网络工程项目的实施，公司员工小丁担任该项目的项目经理，在接到任务后，小丁分析了项目的任务，开始进行活动手工排序。
其中完成任务A所需时间为5天，完成任务B所需时间为6天，完成任务C所需时间为5天，完成任务D所需时间为4天，任务C, D必须在任务A完成后才能开工，完成任务E所需时间为5天，在任务B、C完成后开工，任务F在任务E之后才能开始，所需完成时间为8天，当任务B、C, D完成后，才能开始任务G,任务H，所需时间分别为12天、6天。任务F、H完成后才能开始任务I, K,所需完成时间分别为2天、5天。任务J所需时间为4天，只有当任务G和I完成后才能进行。
项目经理据此画出了如图3-6所示的工程施工进度网络图。
【问题1】(6分)
该项目经理在制订进度计划中有哪些错误？同时，请计算相
关任务时间的六个基本参数？
【问题2】(6分)
项目经理于第12天检查时，任务D完成一半的工作任务，E
完成2天的工作，以最早时间参数为准判断D、E的进度是否正常？
【问题3】(6分)
由于D, E, I使用同一台设备施工，以最早
时间参数为准，计算设备在现场的闲置时间。
【问题4】(7分)
H工作由于工程师的变更指令，持续时间延
长为14天，计算工期延迟天数。
3.3.2案例分析
【问题1】
根据案例描述对任务进行定义，工作分解结
构如表3-9所示。
据此，画出进度计划的网络图，如图3-7所
示。
而本案例中，并没有表现出来任务G的进行的前提条件是任
务B, C, D的完成。相关任务时间的六个基本参数可分为两组。
第一组参数为以下三个：
(1)最早开始时间ES。
(2)最早完成时间EF 。
(3)自由时差FF。
第一组参数的基本计算原则如下：
(1)从网络图左侧向右侧计算。
(2)将起始节点设定为0点坐标。
(3)某项工作有多项紧前工作时，其
最早开始时间取多项紧前工作最早完成
时间的最大值。
第二组参数为以下三个：
(1)最迟开始时间FS。
(2)最迟完成时间FF。
(3)总时差TF 。
第二组参数的基本计算原则如下：
(1)从网络图右侧向左侧计算。
(2)保持工期不变的倒计时排序。
(3)某项工作有多项紧后工作时，其最迟
完成时间取多项紧后工作最迟开始时间的
最小值。
关于时间间隔的计算，紧后工作的最早
开始时间减去本项工作最早完成时间就是
本工作与紧后工作之间的时间间隔。
自由时差，是指在不影响所有紧后工作
最早开始时间的情况下，某项工作可以利用
的机动时间。某项工作有几个紧后工作，对
应的就有几个时间间隔，但是自由时差只有
一个，即所有时间间隔的最小值。
可以采用以下方法之一求得TF总时差：
(1)本工作的最迟完成时间一本工作的最早完成时间
(2)本工作的最迟开始时间一本工作的最早开始时间
总时差的一个简单算法是计算
工期减去从网络图的起始节点至终
点节点经过本项工作最长的时间。
根据以上规则，计算最早开始
时间和最早完成时间。如表3-10所示。
根据表3-10,得出完成任务的时间为29。根据网络图，从后往前推可以得到最迟开始时间和最迟
完成时间，如表3一11所示。
【问题2】
可根据问题1中的表得出，任务
D最早完成时间应为9，任务E最早
完成时间应为15，所以，任务D已经
延期，此时任务D已经完成一半，即2天，所以，还需2天时间才能完成任务，即12+2=14天。
【问题3】
D,E,I的任务跨度如表3-12所示(以最早时间参数为准，根据表3-10得出)：
由于D,E,I使用同一台设备施工，所以，完成任务时间为三个任务时间累加，为4+5+2=11。而三个任务最早开始于5(任务D)，最早完成为25(任务I)，任务时间跨度为20,因此，设备空闲时间为20-11=9天。
【问题4】
根据表3-10得出表3-13。、
H任务原定时间为6天，现延长至14天，则H的最早完成时间为24(表14)。
与其相关的任务作调
整，如表3-15所示。
3.3.3参考答案
【问题1】(6分)
①并没有表现出任务G
的进行的前提条件是任务B、C、D的完成。
②6个基本参数的计算：
s1-2=0 EF l-2=0+5＝5
ES l-3＝0 EF l-3=0+6=6
ES2-3＝5 EF2-3＝5＋5＝10
ES2-4=5 EF2-4 = 5+4＝9
ES3-5＝10 EF3-5＝10+5＝15 FF l-2＝min|0, 0|＝0
ES6-8＝23 EF6-8＝23+5 =28
ES7-8＝25 EF7-8＝25+4＝29
计算最迟完成时间、最迟开始时间、总时差，其计算顺序是从后往前计算的。
LF7-8＝29 LS7-8＝29一4＝25
LF6-8＝29 LS6-8＝29一5＝24 TF6-8＝29一28 =1
LF6-7=25 LS6-7=25一2＝23 TF6-7=25一25 =0
LF4-6= 23 LS4-6=23一6=17
【问题2】(6分)
D：计算进度第9天完成。实际第(12+4-2)
＝14天完成，拖期5天。E:计算进度第15天。
实际第(12+3)=15天完成，说明进度正常。
【问题3】(6分)
D工作最早完成时间为第9天，E工作最
早开始时间为第10天，设备闲置1天；E工
作为第15天，I工作为第23天开始，设备闲
置8天；故设备总共闲置8+1=9天。
【问题4】(7分)
原计划工期TC=29，时间发生后TC=30。
因此，延迟的工期天数为1天。
3.4案例四：进度估计
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项
目进度估计问题的叙述，回答问题1至问题2。
3.4.1案例场景
A公司计划把现有的骨干系统改建成新的系统，该项目中是一个大型项目。
王总对该项目的进度估计如表3-16所示。
用项目网络图表示对进度的估计，如图3-8所示。
【问题1】(10分)
用进度估计表中的字母代号把未写进项目网络
图中的工作写进项目网络图中去。
【问题2】(15分)
由于市场发生变化，A公司想把此项目的进度缩
短两个月。在此假定前提下，系统的规模不能缩小，移交计划和工作，以及部件测试以后的工作不能缩短。此时应该采取什么措施，并简述其理由。
3.4.2案例分析
项目网络图是项目所有活动，以及它
们之间逻辑关系(相关性)的一个图解表
示。图3-9,图3-10表示的是同一项目网络
图的两种不同画法。网络图可手工编制，
也可用计算机实现。网络图应伴有一个简洁说
明，以描述基本排序方法。但对不平常排序应充
分地加以叙述。
(1)前导图法(PDM )是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性。图3-9表示一个用PDM法编制的简单网络图，这种方法也叫活动在节点法(AON)是大多数项目管理软件包所采用的方法。PDM法可用手算也可用计算机实现。
有四种相关的前驱关系。
①结束一开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。
②结束一结束：某活动结束前，另一活动必须结束。
③开始一开始：某活动必须在另一活动开始前开始。
工程项目管理案例分析 澳大利亚悉尼港海底隧道工程 澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式，首先理解BOT融资模式的意义：BOT项目融资(即Build—Operate—Transfer建设～经营～移交)是项目融资的诸多方式中的一种，在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议，将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company)，由项目公司负责基础设施(或基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护；在规定的特许期内，项目公司拥有投资建造设施的所有权(但不是完整意义上的所有权)，允许向设施的使用者收取适当的费用，并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用，偿还贷款；特许期满后，项目公司将设施无偿移交给东道国政府。 悉尼港海底隧道工程的项目背景 针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状，澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请，就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议，最初提出的建议(主要是修建悉尼港湾第二大桥)由于种种原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷组)联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后，认为这个建议是可以接受的，于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹
资方式，建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括：技术可行性研究，环境影响研究，资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位，对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。 该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准，这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的，最终要达到以下目标：政府的财政预算内不承担提供资金的义务，隧道收费要保持在最低水平上，政府承受的风险限制在最低限度上，政府能影响项目的设计、建设和经营，以保证项目的财政能力；长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题，政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险，保证项目有足够的收入归还贷款。 资金筹措方面 该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是：政府无息贷款2.23亿澳元（占29%）；这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入，澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元（各2000万，共占5%）和共同项目资本金分700万澳币元（各350万，共占1%）、；西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿（占15%）；DB Capital Partners 出资6600万（占9%）；Bilfinger Beeger 出资4400万
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系，在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序：. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案：A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT： A．在计算进度时使用分布的均值（预期值） B．使用最可能估算计算浮动时间 C．侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D．在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案：A 3.由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是： A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案：D
4. 以下哪项不属于合同管理的部分？ A．评估风险 B．确认已经送出建议书 C．确认已经进行了合同变更 D．回答潜在卖方的问题 参考答案：D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案：C 6. 项目整体管理是指？ A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案：B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理： A.项目型 B.职能型
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
案例一： 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4。 某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A 公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。 在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。 项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。 合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。 新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。 【问题1】(6分) 请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。 小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括： (l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、项目整体变更控制、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。 (2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。 【问题2】(6分) 请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理? 根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。 中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。 中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。 本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。 【问题3】(6分) 在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。 本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。 项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并
1.市场战略部分 案例分析1 甲企业位于B地区，主要生产A产品。某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作。 （1）A产品成熟度分析：A产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。 （2）A产品销售量预测：咨询工程师收集了2005-2009年A产品在B地区的平均销售价格和销售量（见表1），采用移动平均法预测了2010-2019年A产品在B地区的销售量（见表2）。 表1 A产品在B地区的销售价格和销售量 表2 2010-2019年A产品在B地区预测销售量 （3）甲企业的内部与外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵见表3。 表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵 【问题】 （1）根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段？ （2）如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台，用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。 （3）某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当？说明理由。 （4）根据对甲企业的内部和外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出甲企业应选择何种战略？ 答案：1.A产品处于产品生命周期的成长期。（2分） 2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=（-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79（2分） [（7100-7000）/7100]×1.79=2.52%（2分） 因此，2010年A产品在B地区的销售量为100×（1十2.52%)=103（万台）（2分） 3．不恰当（2分），移动平均法只适用于短期预测，而对A产品的销售量要进行中长 期预测（2分）。 4.（1）根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分： 优势劣势得分为：4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15（1分）
工程项目管理题目 学号：2013301500008 学院：计算机学院 姓名：林旭 案例－1 假如你是索赔处理工程师，工期索赔多少月是合理的？ 案例分析：该案例中的索赔值计算方法，表面上看是公平的，但在有些情况下不尽合理。因为在计算中没有考虑设计资料对设计工作的实际影响。这里有如下几种情况： 1.如果设计资料未按设计工作进程需要提供，即只有等设计资料齐备后，才能进行设计工 作，则主要结构的设计开始期应为1987年12月。同样，其余结构的设计开始期应为1988年7月底。 2.如果设计资料完全按设计工作进程提供，则开始提供设计资料后，即可开始设计工作， 则主要结构的设计开始期应为1987年9月。 3.其它轻型结构和零星工程的施工很迟，而且它们有独立性，这些设计工作推迟，并不影 响施工进度，所以不应考虑它对总工期的影响。 案例－2 群众为什么对高铁的认同度低？ 案例分析：中国高铁的发展技术虽然居于世界前列群众，然而群众对高铁的认同度仍然很低。对此我认为原因有以下几条： 1.安全性：中国高铁技术的成长就如中国高铁达到的速度一样，快的让人甚至反应不及。 质疑的声音，担忧的声音开始出现。中国高铁技术是否成熟，三四百公里的时速是否安全？很多人都想知道，这样的担心是否多余。人们在利用高科技带来的便捷的同时最关心的莫过于自身的安全问题了，高铁这些年之所以一直在降速，原因就是因为外界对于其速度过快的担忧。“7·23甬温线特大事故”造成的大量人员伤亡颇受社会关注，一直以来高铁以其速度快，安全性能较好广受欢迎。但温州高铁事故的发生，把高铁存在的众多缺点给撞了出来，其中速度过快也成为了一个弊端，也让人们对于高铁的认同度降低了许多。 2.价格相对于飞机、火车、汽车来说，高铁的价格偏贵，飞机的价格之所以高是因为他是 一种完全不同的运输方式，价格高一点也容易被人理解，而从根本上来说还是在陆地上跑的高铁人们更多的认为是加速后的火车一样，新鲜感并不如飞机，所以对高价格的容忍度也比较低，这样价格也成为了高铁发展的一个弊端。 3.高铁的线路目前分布还不够广，仅一些一线和沿海发达城市有高铁，大多数地方还没有 构建相应的轨道，不能满足大多数人的需求。另一方面，高铁集中分布在北上广这些其他交通运输方式已经足够发达的地区，也会造成资源的严重浪费，高铁的上座率得不到保障，竞争力也不能显著突出，这种需求的矛盾也是一个有待解决的弊端。 案例－3 铁路客运的垄断和竞争 案例分析：对于垄断和竞争都发生特大交通事故，我认为原因是不同的：
2017下半年信息系统项目管理师下午案例分析真题试 题与答案 试题一（26分） 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 ［说明］ 信管网A公司承接了一个为某政府客户开发ERP软件的项目，任命小张担任项目经理。由于该客户与A公司每年有上千万元的项目合作，A公司管理层对该客户非常重视，并一再嘱咐小张要保证项目的客户满意度。为此，小张从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。 在项目初期，小张制定了变更和配置管理规则：客户需求发生变化时，应首先由工程师对需求变化造成的影响做评估，如果影响不大，工程师可以直接进行修改并更新版本，不需要上报项目经理：当工程师不能判断需求变化对项目的影响时，应上报给项目经理，由项目经理作出评估，并安排相关人员进行修改。 在项目实施过程中，用户针对软件的功能模块提出一些修改需求，工程师针对需求做了评估，发现修改工作量不大，对项目进度没有影响，因此，出于客户满意度的考虑，工程师直接接受了客户的要求，对软件进行修改。在软件测试联调阶段，测试人员发现部分动能模块与原先设计不符，造成很多接口问题。经调查发现，主要原因是客户针对这些功能模块提出过修改要求，项目经理要求查验，没有发现相关变更文件。 ［问题1］（10分） 请分析该项目实施过程中存在哪些主要问题。 ［问题2］（10分） 结合案例，请描述项目变更管理的主要工作程序。
［问题3］（6分） 请将下面（1）～（6）处的答案填写在答题纸的对应栏内。 根据变更的迫切性，变更可分为（1）和（2），通过不同流程处理。 变更管理过程涉及到的角色主要包括项目经理、（3）、（4）、（5）、（6）。试题一信管网参考答案： 2017下信息系统项目管理师案例分析真题试题一信管网参考答案：【问题1】 1、没有建立变更控制委员会和变更控制流程 2、没有遵循正确的变更管理流程 3、对客户的变更请求没有进行充分的地评估和论证 4、没有提交书面的、正式的变更请求，或是对变更没有进行记录 5、没有对变更进行变更影响评估、论证、评审 6、缺少对变更实施过程的有效监控 7、缺少变更的验证认 【问题2】 1、提出与接受变更申请 2、对变更的初审 3、变更方案论证 4、项目管理委员会审查 5、发出变更通知并组织实施 6、变更实施的监控 7、变更效果的评估 8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
工程项目管理案例 案例1 （30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）
目录 摘要................................................ - 2 - 一、PDCA循环......................................... - 3 - （一）PDCA循环原理................................ - 3 - （二）PDCA的步骤.. (4) （三）PDCA的特点 (4) 1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环 (4) 2. 不断前进、不断提高.......................... - 4 - 3. 形象化 (5) 二、工程概况 (5) 三、第一轮阶段...................................... - 5 - （一）计划阶段................................... - 5 - （二）实施阶段 (6) 1. 组织与经济措施 (6) 2. 合同与技术措施.............................. - 6 - （三）检查总结阶段 (7) 四、第二轮PDCA 循环 (7) （一）加强技术交底 (7) （二）加强操作监督，确保工序衔接.................. - 7 - 五、结论........................................... - 7 - 参考文献............................................. - 8 -
摘要 工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制、投资控制)为核心的管理活动,是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。在当前的后金融危机时代,建筑业面临着新的机遇和挑战,进一步深化项目管理以提高项目的投资收益是十分必要的。PDCA 循环法是一套以质量提高为目的的、从制定计划到实现计划的循环过程,是管理活动有效实施的基本方法,适用于各种质量管理工作。把PDCA循环法应用于工程项目管理,对提高项目管理水平,推动项目管理的科学化、规范化将起到积极的作用。 关键词：PDCA循环；应用；措施
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂， 经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银 行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家 发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案： 1、建设工程施工招标的必备条件有： (1)招标人已经依法成立； (2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准； (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准； (4)有相应资金或资金来源已经落实； (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条 件。 3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标： (1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的； (2)受自然地域环境限制的； (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： (1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
IT项目管理案例及答案 案例10 如何启动项目 海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100 多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8 名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少， 有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启
动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。参考讨论题： 参考讨论题： 内部赵晓东遇到了什么问题？内部问题：赵晓东遇到了什么问题？ 问题： 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总； 2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况； 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。 结果：结果： 1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦； 2、公司老总怀疑项目经理的能力。 外部问题：外部问题： 1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙； 2、客户部门负责人推托，手续没人签字。 结果：结果： 在客户端的工作无法正常开展。 做项目启动的目的是什么？做项目启动的目的是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。1. 项目启动会的任务有哪些？项目启动会的任务有哪些？ 阐述项目背景、价值、目标；项目交付物介绍；项目组织机构及主要成员职责介绍；使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口；项
项目管理案例分析试题及答案1
谁该为项目失败负主要责任 【案例正文】 小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有 3 个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期 完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。但结果是项目在小王手上失败了!项目 不但延期了 25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。 情形是这样的：·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。 ·成员 A 是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成 了他 30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于 熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。 ·成员 B 是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了 5 天病，这更加 减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。 ·成员 C 是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务， 并提前 25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于 A 和 B 的延误、A 的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。小王曾经跟 A
注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要求休完病假的 B 加班以赶上进度，他也照办了。小王要 C 帮助 B，他说他做过努力，但他认为 B 缺乏经验太难交流。 综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任? 【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。在其各过程的控制中都存在着问题。 1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。 这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争。编制人力资源计划时，必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响，并编制人力资源配备的备选方案。应该拟定人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，特别针对成员 A 和 C 应有资源日历；针对成员 B 应有培训计划； 2、组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。在本例中表现为小王应该与其职能经理就成员 A 的使用问题进行有效的沟通。如果不得不使用替代资源，项目经理应该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力资源可能造成的影响。 3、建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。 团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。而在本例中，成员生产率低下，团队成员之间缺乏认同与合作，团队环境恶化。 建议开展项目团队建设工作（如培训、团队建设、集中办公、基本规则宣导等），在过程中对团队进行正式或非正式的项目绩效评价，对成员的优良行为给予认可与奖励。项目团队建设会经历几个阶段（形成阶段--震荡阶段—规范阶段—成熟阶段—解散阶段），这里要凭借项目经理的力量有效带领团队经历所有阶段。 4、管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。在本例中，针对种种突发状况，小王缺乏积极的应对。事先无预防，事中无监控，事后无评估。从而造成进度延迟、质量低下。 建议通过以下方式改善局面： 1）预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。团队成员经验水平的高低，将减少或增加项目风险，对此项目经理有必要进行额外的风险规划； 2）在项目执行过程中： 多观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，以及了解各种人际关系问题。 过程中，应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。 问题日志记录。书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍来解决问题。 3）人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成的，都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施，诸如造成进度拖延或预算超支，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。
《工程项目管理》综合案例 【案例1】某施工单位与建设单位按《建设工程施工合同（示范文本）》签订了固定总价施工承包合同，合同工期390天，合同总价5000万元。合同中约定按建标[2003]206号文综合单价计价程序计价，其中间接费费率20％，规费费率5％，取费基数为人工费合机械费之和。 施工前施工单位向工程师提交了施工组织设计合施工进度计划（单位：天），如下图。 该工程在施工过程中发生如下事件： （1）因地质勘探报告不祥，出现图纸中未标明的地下障碍物，处理该障碍物导致工作A持续时间延长10天，增加人工费2万元、材料费4万元、机械费3万元。 （2）基坑开挖时因边坡支撑失稳坍塌，造成工作B持续时间延长15天，增加人工费1万元、材料费1万元、机械费2万元。 （3）因不可抗力而引起施工单位的供电设施发生火灾，使工作C持续时间延长10天，增加人工费1.5万元、其他损失费5万元。 （4）结构施工阶段因建设单位提出工程变更，导致施工单位增加人工费4万元、材料费6万元、机械费5万元，工作E持续时间延长30天。 （5）因施工期间钢材涨价而增加材料费7万元。 针对上述事件，施工单位按程序提出了工期索赔和费用索赔。 问题： （1）根据上图进度计划，确定该工程的关键线路和计算工期，并说明按此计划该工程是否能按合同工期要求完工。 （2）对于施工过程中发生的事件，施工单位是否可以获得工期和费用补偿？分别说明理由。 （3）施工单位可以获得的工期补偿是多少天？说明理由。 （4）施工单位租赁土方施工机械用于工作A、B，日租金未1500元/天，则施工单位可以得到的土方租赁机械的租金补偿费用是多少？为什么？ （5）施工单位可以得到的企业管理费是多少？ 【案例2】某承包商于某年3月6日与业主签订了一项施工合同，合同规定：（1）业主应于3月14日提交施工场地；（2）开工日期3月16日，竣工日期4月22日，合同日历工期38天；（3）工期每提前1天奖励3000元，每延误1天罚款5000元。承包商按时提交了施工方案和网络进度计划，如下图，并得到了业主代表的批准。 在施工过程中发生了以下事项： （1）因部分原有设施搬迁，导致施工场地的提供时间被延误，业主直至3月17日才提供全部场地，从而影响了A、B两项工作的正常作业，使该两项工作的持续时间延长了2
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；