新客户开发方案与流程
(一)、确定开发流程的意义
1、使客户开发程序性加强，降低工作盲目性;
2、充分说明阶段/步骤/重点/关键要素，提高成交过程各环节的可把握性;
3、减少无效投入或低效投入，节约开支;
4、能够对每一阶段工作进行客观评判。
(二)、开发流程的五个阶段
客户开发是一个系统工程，客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。
阶段一、确定开发对象(潜在需求的有无，进行初步沟通)
阶段二、样品提供/信息收集(内线确定;信息充分;需求明确)。
阶段三、价值评估/开发程序(合作可能性;合作障碍;开发程序)
阶段四、关系建立(与关键决策人建立良好关系;影响力渗透)
阶段五、促成合作(高层沟通、考察商品、系统支持)
(三)、开发对象的确定
1、参与人员：商开专员
2、阶段工作内容
A)对客户潜在需求进行了解(客户基于何种考虑需要同我们合作?增
加或调整的紧迫性如何?)
B)初步沟通，了解客户经营概况;
C)判断成交机会的有无。
3、工作重点
(1)、对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解;
(2)、对客户的潜在需求进行判断，依据是供应商概况(结构与现存问题)、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断; (3)、根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。
(四)、信息收集与样品提供
1、参与人员：商开专员
2、阶段工作内容
(1)、提供方案：提供合乎双方约定好的处理方案。
(2)、确定在客户内部的内线(或称内应、情报员、信息员)，密切往来，强化相互关系(思考谍报人员怎样开展工作)。
(3)、搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立/维持/深化关系
(4)、目前供应商情况信息：供应商的结构;供应商现存问题;客户改变或增加目前销售模式的意愿及其强烈程度;供应商供应时间的长短;供应商当时的成交过程。
(7)、公司经营信息：目前客户资源状况;经营稳健性;售后质量问题的处理能力等。
3、工作重点
(1)、建立内线。内线或为采购员，或为服务员;他对商务经理有一定好感/认同;双方能谈得来;内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。
(2)与内线建立关系的步骤：认识—约会—认同—信赖—同盟，与内线一定要发展成为朋友关系;区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。内线是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对内线重要性的认识。
(3)通过穿针引线的内线，才能了解客户内部决策过程，并可引导我公司人员顺利通过活动必然存在的种种权力及影响力的因素。
(4)与内线必须保持密切的私下交流;内线必须能认同我公司运营模式/服务;内线信赖我司采购员;内线知道自己付出努力会有一定回报;对内线已作出一定的费用/感情付出;并有下一步在此方面的规划。(5)除了通过内线之外，在网上或其他渠道收集关于目标客户的所有信息，借以做出对目标客户更全面、更客观的判断。
(6)信息搜集的成效标准是能否可据此做出明确的价值评估。
(五)、价值评估
1、参与人员：外拓组长
2、阶段工作内容
(1)根据上述信息，判断成交的可能性，并描述成交的路径，设计基
于该客户的开发程序。(2)价值评估是对以下几方面作出评估：
A)成交后所占份额大小;
B)需花费的时间、精力及费用预估;
C)成交风险评估;
D)成交对我司经营方面的价值所在;
E)客户风险评估;
F)我方销售能力;
D)技术难度评估。
(3)整体评估后，根据价值大小、成交难度大小对目标客户进行分类，把主要资源时间投入于A级客户上。
A级：全力以赴，进入销售关键流程(设计开发程序)
B级：控制投入时间，做好关系维护;
C级：关注变化，做好关系维护;
D级：暂缓;观察。
(4)整体评估价值较小或难度过大的，可考虑放弃或降低接触量，不必进入下一阶段。
(5)用于整体评估信息不足的，继续收集信息;收集完善后，再进行价值评估。
3、阶段工作重点
(1)对评估的各项关键要素列出不同的权重比例，以评估模型对成交价值做出全面分析。
(2)设计开发程序，规划不同环节的不同任务，列出各个开发程序的
主要工作;所需公司支持阶段时间。
(六)、与关键决策人建立良好关系
1、参与人员：商务经理、部门负责人、公司高层
2、阶段工作内容
(1)、通过对关键决策人的充分了解，加上外部人员(内线)的协助，设计与关键决策人的接触方式，投其所好，建立信任度。
(2)、和关键决策人进行深层次沟通，把握成交机会，并对与关键决策人的渗透程度做出评估。我们应当认识到，和决策相关的大部分活动是销售人员所无法参加的，比如说客户的内部会议。因此谈判合作的结果很大程度上是由客户内部沟通和相互影响决定的，是由支持我们的关键决策人、与我们有相同利益的、支持我司的人来完成的。
(3)、进入客户决策人的角色，进行决策模拟。通过决策模拟，解决如下问题：客户为什么要选择我们呢
(列出理由)?关键决策人为什么要帮助我方呢
(列出做了哪些工作，这些工作在多大程度上会影响到他的决策向我们倾斜)?
(4)、必要时由公司高层与客户的关键决策人见面，表达重视思想的同时建立沟通平台，为关系的紧密打下良好基础。
(5)、在提出合作方案的同时，体现公司的专业、人才、运营模式、平台与品牌的优势、未来的增值空间、现有客户的优势，建立客户对我司的全方位认同体系。
(6)、提供专门的制作精良而且有针对性的资料，真正将客户作为重
要对象看待。
3、阶段工作重点
(1)、在和关键决策人或客户中的其他人接触的每步活动中确定下一步骤，为下一次拜访/下一次活动安排做好铺垫，提前留下伏笔，从而使客户对下一步活动有心理准备。如获取其E-mail定期发送新的图片/信息等等。有创造力的接触方式，可提升我们的价值，而传统的信件、贺卡对客户也有不错的吸引力。在接触客户的活动中，创造力可为商务人员增色，显得别具一格，不要让客户认为我们每天只是重复着别的企业商拓人员同样的工作。同时，对客户的情况了如指掌，也才能准确地表达关心。
(2)、对渗透的力量大小做出准确评估。任何采购活动中都会有支持/反对我们的力量，必须通过渗透加大支持我们的力量，并定期做出评估，通过客户内部了解反对力量，以及应采取何种措施化解。(3)、就每一次针对关键决策人所做的沟通活动，均应衡量其对于决策人所能产生的影响及影响的持续性。由此掌握好与客户建立关系的节奏，避免冷场或过于急迫，确定后续的渗透力量大小及渗透方式。
(4)、与客户的关系紧密度取决于和其在一起的时间及频率，也取决于对客户需求的了解程度及相互间了解的深入性。