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企业流程梳理与优化咨询解决方案.docx

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1流程概述

1.1 流程的相关概念

流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更

多价值的结果。

一般流程分为业务流程和管理流程：

业务流程就是“工作的流动”（ WORK FLOW ），是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系

统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。

管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。

管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流

程、资金管理流程、代理开户管理流程等。

1.2 流程的功能和作用

1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度；

2、强化企业风险管理；

3、优化成本，优化资源配置；

4、缩短工作完成时间，提高工作效率。

1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位

于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度；

2、注重整体绩效最优的系统思想；

3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业

组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本；

4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点

定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质，并强调团队

合作精神。

5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾，在设计和优化企业的业务流

程时应进行 IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程，

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分散与集中的矛盾。

1.3 流程梳理与优化的价值分析

市境与客需求不断化，如何建立以市/客向的快速响机制？

随着外界境和内部人事的化，分工要不断整，感管理的化赶不上的化，无怎么反复整分工方案，仍存在盲点、重叠、推、扯皮。

“公司已建立ISO9000、内控、 HSE 等多个管理体系，些管理体系最成一个个手册、制度范，放在不同的文件柜里，行起来相互不一致，久

而久之，制度和成两皮。”

各能部在工作目和推划上各自，跨部扯皮多、同。

制度多，无行，精化和量化管理只是口号，没法落。

1、清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地；

2、沉淀企管理，形成准化范化运作；

3、形成流程效机制，保障流程持化和行落地；

4、化各个部能，建立分工合作、合化模型，增企争力；

5、提高流程反速度，增市化的能力，提高客意度，增

加企价。

从而打造企流程管理体系，系提升企合力：

1、提高客意度：服高效、主、精化；提升量保障能力；

2、快速响市：提升快速推出能力；高度集中化快速支撑市的

化；

3、自我化能力：自我化良性运作，降低成本与；知管理与播，

保障持定。

文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持. 2流程梳理与优化思路

2.1 业务流程现状评估

流程梳理与优化项目之初，我们必须明确企业实施流程建设的目标和范围，

结合企业的发展战略，考虑业务规划的指导和问题分析，通过问卷收集流程信息，并进行关键人员访谈，分析流程现存的问题和本质原因。

2.2 提出关键改进因素

归纳流程现存的问题本质和探讨改进因素，从系统支持、流程设计、政策规则、组织设计等方面提出关键改进措施。

2.3 业务流程最佳实践

收集相关行业的流程最佳业务实践及内部最佳标杆资料，梳理过往项目经验，作为项目参考资料及知识沉淀。

2.4 成功关键及驱动因素

对照相关最佳业务实践经验，寻找与本项目的共通点，并分析每个业务最佳

实践经验的成功因素。

2.5 改进机会

结合业务流程现状评估结果，提出关键改进因素，并借鉴相关最佳业务实践

经验，提出流程改进机会建议，识别出系统支持、流程设计、政策规则、组织设计

等方面改进机会的关键驱动因素。

2.6 流程设计

从公司的业务框架出发，确定企业在特定行业竞争中的价值链，识别核心活动和支撑活动，识别流程分类维度，建立流程框架，并逐级定义流程和子流程，

最终形成流程图、流程图说明、相关规则说明等。

2.7 业务流程、组织映射图及相关需求

1、综合考虑改进机会中各因素设计合理的工作流程；

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2、结合工作流程的设计，建议合理的部门和角色，并映射到活动；

3、结合工作流程的设计，建议所需的政策规则，并映射到活动；

4、结合流程的设计，匹配所需的支持系统至具体的业务活动；

5、针对需要业务系统支持的业务活动，设计具体的功能需求。

3流程梳理与优化工作步骤

3.1 了解现有流程

1、理解本次项目的根本目的，如提高客户满意度；

2、分析影响目标的因素，如客户请求响应速度；

3、对企业的现有流程进行系统的梳理，全面掌握业务流程的现状；

4、分析相关流程与目标的影响因素的关联程度；

5、根据以上步骤分析识别关键流程，确定梳理范围；

6、定义流程的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输

出结果、顾客、价值，重现现有流程的详细定义。

1、明确本次访谈的目标、内容、范围、访谈对象；

2、确定访谈问卷设计模式，如分层次、分部门等；

3、设计访谈提纲、问题清单以及访谈记录模板。

例：设计问卷时需要从以下几个方面考虑问题：

SOW ：范围约束了本次需要通过访谈手段获取信息的目标和目的，因此针对访谈对象

提出的问题也就要符合范围的要求

序号问题描述重要程度本次访谈的目标、目的、内容、范围是什么，访谈对象应该定

1位什么部门、人员等，这些决定问卷设计需要考虑针对部门职

A 能问哪些问题、针对业务问哪些问题、针对本次目的问哪些问

题、针对本次范围问哪些问题等。

2内部资料收集的范围，如：战略发展报告、战略规划、市场及

A 业务资料、业务部门需要工单等

3问卷是否需要根据不同的管理层次、不同的部门、不同的业务

B 等来分别设计

组织过程资产：可以依据历史信息、经验教训、知识库等协助当前的问卷设计

序号问题描述重要程度

文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.以前相似经验与案例以及行业业务知识，对问卷设计参与价值

1比较大，也是双方有共同认识、共同语言、能够超越访谈人思路的关键

以往经验积累形成的行业问卷模板与知识库，往往可以作为标2

准模板进行恰当修改A B

事业环境因素：接受访谈的客户部门职能、客户岗位角色也决定了本次访谈需要问到的

问题

序号问题描述重要程度

接受访谈的部门职能是什么，涉及到什么业务，日常工作范围，

B 接受访谈人员的角色是什么，都是提问的切入点

例：流程访谈问卷：

序号信息需求

1目前对投诉的定义是什么？如何区分投诉的不同等级（紧急程度，重要性？）

2如何定义投诉的开始和结束？

3大客户的定义是什么？个人大客户中是否还有更详细的分类？

目前关于投诉流程的KPI 都有哪些？不同类别的客户的KPI 有不同吗？每一类4

别的投诉有自己的处理时限吗？超过时限时怎样处理？

5投诉占的比例？投诉的类别都有哪几类？各占多少比例？

6集团客户和个人大客户各自都习惯用哪个渠道来投诉，比例大约是怎样的？

7客户投诉处理存在的主要问题？

总体流程考核指标

效果一次性解决客户问题的比率、每次客户服务的平均时间（投诉）

效率平均通话时间、平均每个电话的成本、平均每个小时的员工数量

现有

受理率、处理率、二次投诉率

指标

流程支持活动规则

问题序号现状描述部门活动工具和政策

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目前对投诉的目前对投诉的定义是

什么？是否有不同的投诉级别（根

据严重性和紧迫性）？第一位接触

投诉

1客户的人员如何判断来电内容是否

受理

为客户投诉（ IVR 中有提示吗？）

以及投诉等级 (例如：业务规范中如

何对投诉进行分类的？

1、明确本次访谈涉及的部门、访谈对象、时间安排；

2、明确本次访谈的分工、访谈形式、访谈地点等；

3、说明访谈时对业务部门的准备以及配合要求；

4、以通知形式或会议形式预约并告知业务部门。

例：制定访谈计划需要从以下几个方面考虑问题：

事业环境因素：客户组织机构、咨询团队机构将影响访谈计划安排。咨询团队机构决定

内部协作、分工，甚至是否可以分组访谈等模式。

序号问题描述重要程度

1客户组织机构图、有哪些部门、部门相关性、职能A

2每个部门参加访谈的管理层、执行层人员、每个人员主管领域A

3每个部门或参加访谈人员的地理位置，涉及到是否集中、连续安

A 排等

4咨询团队构成，是否可以分组并行访谈以及人员分工B

组织过程资产：可以依据组织方针、历史信息、经验教训、知识库等协助对当前的访谈进行规划。而项目日历将直接影响计划安排的时间。

序号问题描述

根据以往经验在执行访谈计划前确认客户是否正在进行组织改

1革，组织改革将影响计划是否能落实，对访谈结果有严重影响，如：改革后是否需要重新全部或者部分访谈等。

以前某个项目制订的访谈计划最后执行的进度偏差率是多大，基

2于严格要求目的，当访谈计划以紧凑式安排时，计划迟延后的机动时间多长或应急措施是什么。重要程度

咨询方、客户方等节假日、周六、周日等，本次计划需要考虑这3

些项目日历因素

交付件的编写以及提交给客户方汇报讨论、评审的时间是否考虑4进来，交付件的完成才是阶段的里程碑，否则将对后续里程碑造成顺延并累加的现象B A

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以前项目是否和本次项目相似，有什么经验可以借鉴，本次访谈

5应该怎么进行，以什么样方式开展，需要客户配合什么方面的工C 作，什么时候配合。

6以前项目或者咨询项目工作标准模板等C

项目管理计划：访谈过程的计划将直接影响到本阶段进度计划，严格来说，本阶段进度

计划是本次访谈过程计划的约束制约条件。

序号问题描述重要程度

1整体项目计划是怎样的、本阶段计划是怎样的，关键路径是什么A

2本次访谈活动的自由浮动时间，是否关键路径产生影响，对本阶

A 段计划和整体计划的影响程度

本次访谈计划制订需要在开始执行日期前就要和各方协调确认

3好，而不是在项目整体计划中规定的开始日期才开始制订本次访A 谈计划，因为从计划制订、客户协调各部门安排一般至少需要3

天时间

4本次访谈计划的交付件是什么，是什么时候需要交付B

阶段范围说明：在不同阶段所需要访谈的内容、访谈对象以及目标就发生了变化，势必

导致整个访谈规划就需要根据情况调整。

序号问题描述重要程度

1本次访谈的目标、内容是什么，访谈对象应该定位什么部门、人

A 员等

2确定访谈对象后，访谈计划根据最新的访谈对象范围进行调整A 3本次访谈计划后的交付件内容应该包含什么B 例：访谈计划：

访谈时间安排

序号访谈部门访谈对象日期时间地点

第一周（ 12 月 3 日-12 月 7 日）

1公司经营层副总（主管市场）12月 3 日14:00-16:00

2市场经营部总经理或副总经理12月 4 日14:00-16:00

3集团客户部总经理或副总经理12月 4 日16:00-17:30

4客服中心总经理或副总经理12月 5 日9:00-10:30

5大众客户部总经理或副总经理12月 5 日10:30-12:00

6网络部总经理或副总经理12 月 5 日14:00-16:00

7IT 支持中心总经理或副总经理12月5日16:00-17:30 8数据业务部总经理或副总经理12月6日9:00-10:30

第二周（ 12 月 10 日 -12 月 14 日）

1大众客户部营销中心主任12月 11日9:00-10:30一线营销业务骨干12月 11日10:30-12:00业务骨干12月 11日14:00-16:00

2市场部

业务骨干12月 11日16:00-17:30

业务骨干12月 12日9:00-10:30 3集团客户部

业务骨干12月 12日10:30-12:00

业务骨干12月 12日14:00-16:00 4客户服务部

业务骨干12月 12日16:00-17:30 5IT 支持中心业务骨干12月 13日9:00-10:30

6数据业务部业务骨干12月 13日14:00-16:00

1、按照访谈计划约定时间对访谈对象进行访谈；

2、访谈时主要围绕访谈问卷进行有针对性提问；

3、详细记录访谈内容并形成文件、收集相关资料。

例：访谈需要注意的问题：

事业环境因素：了解客户方组织文化、人文文化等可以更好地进行有效沟通；沟通技术：包含发送接收模式（反馈回路和沟通障碍）、媒介的选择（书面、口头等）、写作风格、演示技巧（身体语言、直观演示手段设计等）、会议管理技巧（准备议程、处理冲突等）、编码、信息、媒介、干扰、解码等等；

访谈座谈会：座谈会是访谈的主要方式，利用面对面的沟通可以有效地获取

信息；

头脑风暴法：在访谈时可以开放式或发散式表达自己的问题、需求、期望等，不会使得被访谈人员由于无法识别先前约定的范围而主动过滤掉重要信息；

资料收集：往往访谈所获取的信息是整体概括的，需要通过记载详细具体内

容的资料来辅助理解和细化。

结合访谈记录和收集到的问卷信息，对企业的现状流程进行初步描述，并选

取具有代表性的流程进行穿行测试，从而验证访谈及问卷调查所获取信息的正确

性和真实性，同时为全面梳理现状流程做好准备。

3.2 分析改进机会

1、梳理流程现有问题；

2、分析问题原因、区分问题类型、分析原因的重要程度、严重程度，总结

归类；

3、进行关键人员访谈、通过问卷收集信息、研讨。

在“了解现有流程”阶段以及在本阶段都有必要了解到以下信息（明确流程优化的方向）：

1、业务部门（流程的关键责任部门）自己谈流程现状存在的问题，以及可

以改进的方向；

2、流程的服务对象（客户或相关部门）谈流程的问题，和希望改进的方向；

3、标杆的借鉴。标杆企业里，相应流程是怎么做的，和我们在哪些地方有

区别，可借鉴的是什么？

4、不同类型流程优化的一般性原则。如审批类流程要考虑审批的分级分类，重在审批规则、审批要素和授权体系，减少审批层级。

1、归纳流程现存的问题本质，提出关键改进因素（包括流程设计、组织设

计、政策规则、系统支持等方面）；

2、针对流程所有环节，识别关键改进机会（标识改进关键点、潜在机会点、机会点评估等），研究关键流程优化措施，并落实到子流程的活动中。

依据“改进机会总结、初步优化措施”等资料，准备研讨会材料，以供会议

讨论。

1、组织安排研讨会的时间计划与协调参加人员等事宜；

2、确定改进目标（执行力、效率、成本、满意度等）；

3、针对关键改进机会、关键流程优化措施进行研讨。

例：研讨会议程：

内容：分组讨论，每组讨论相应流程阶段的改进机会（150 分钟）。

目的：分组讨论的形式有助于在非正式情况下交流更多的建议和想法；着眼于生成切实可行的输出成果而非泛泛而谈和空洞的无效讨论。

步骤：

1、会议主持人介绍针对流程发现的问题，项目组建议的改进机会；

2、讨论并确认改进机会和内容（ 1.同意 /不同意改进机会；2.同意 /补充内容）；

3、每组专注于关键的改进机会，详细研讨和定义具体内容；确定小组陈述

的代表；

4、面向所有参会人员陈述改进机会并进行讨论。

形式：主持人将负责各组人员进行讨论（任务：负责澄清机会内容，启发思维、确保有人负责在白板上进行记录）。

资源：白纸板、白板笔、改进机会列表。

3.3 设计优化流程

1、设计流程（输入、流程活动及相互作用、输出）；

2、对流程的规则进行整理；

3、落实关键措施，并落实到子流程的活动中；

4、组织改进建议、部门 /岗位定位建议及工作协调机制。

流程设计原则：

要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责；

剔除对内部客户和外部客户不增值的活动；

在工作的过程当中设置质量检查机制；

使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出；

部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行；

尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）；在工

作过程中尽量减少交接的次数；在工作过程中建立绩效考核机制；

建立工作过程的内在激励机制；

尽可能将组织的目标分解到基层；

减少工作过程中的非工作时间；

识别不增值的工作过程；

明确定义职责、相互关系和工作的协作关系。

例：就业帮扶平台核心流程设计

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以公司的运营规划为依据设计业务流程和管理流程，以就业帮扶平台的运营为核心、以创新、严谨为指导思想，为外出就业人员和招聘公司、劳务机构建设

便捷高效地服务体系。

流程的设计遵循目标驱动、价值创造、流程标准接口等原则，为就业帮扶平台提供从目标出发的、在每个环节都能创造价值的、具有标准业务接口的流程。

业务流程设计输出成果包括：“流程要点说明”、“流程图”、“流程图说明”、“相关表单工具”等。具体如下：

A.流程框架和流程清单的设计

1、企业流程框架反映企业业务运营中的价值链（主流程）构成及逻辑关系；其包含的职能模块，应涵盖企业的所有业务管理活动，通过分解和细化就可以形成企业的完整流程体系，流程框架设计中应反映外部联系接口。

2、框架设计一般包括核心流程设计及支持流程设计，核心流程反映核心业

务活动链，包括影响部门运营的主要经营活动和管理活动；支持流程是指那些通过向主流程提供必要的基础信息、辅助要素、协助手段等，以支持主流程的有效运行的流程。

3、框架设计是进行企业流程设计的核心环节，是管理思想建模的过程，是

进行操作级流程设计的基础；其将有助于从整体上把握流程的相互关联性。

4、框架设计中应充分借鉴行业标杆企业的优秀管理经验；框架直观展示了

整体与局部的业务结构和业务逻辑关系；且对比标杆模型，能够明确缺失的管理职能。借鉴，即在具体流程设计过程中主动导入行业内、组织体系内、标杆优秀

经验。

流程框架分解图（示例）

流程清单（示例）

B.具体流程的设计

劳动力走访调查流程（示例）

适用范围

对劳动力调查规划、计划的流程。

业务目的

通过走访、调查，收集劳动力的基本信息、工作能力、培训意愿等业务信息。

职责分工

信息调查员：

走访乡镇、农村的家庭，对外出就业人员的情况进行摸底调查与已经外出就

业的人员进行电话或其它方式的沟通进行外出就业人员或潜在外出就业人员进行

培训意向统计根据走访情况登记劳动力信息。

政府工作人员：

劳动力就业帮扶平台的宣传与推广劳动力就业帮扶平台的相关教育工作引

导外出就业人员或其家属。

信息处理员：

对外出就业人员的信息进行整理、分析和发布。

工作关注要点

关注信息的完整性、及时性、有效性，避免由于信息不完整为后续工作开展

带来的不便。（P1）

对调查的方法与方式进行掌控，避免方法不当引发的受访者反感，导致工作不能顺利地开展。（P2）

控制措施

在走访前编制走访计划，预先准备调查问题；按计划完成调查，保障调查的及时性；根据计划从各个方向进行调查访谈，保障调查的完整性和有效性。（ K1）

根据不同层次的受访者，预备走访调查预案，由村、乡干部协助进行调查，

使调查更顺利地进行。（K2 ）

流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理

流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理管理工具和方法不是管理学家的创造发明，只是把管理实践的经验进行了总结和提炼，所以说，企业管理者们本身就具有管理的实践经验，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不与企业的实际情况有机的结合，管理工具和方法可能还不如原有的管理经验。做过企业管理的人都知道，流程和绩效考核是企业短期目标的重要保障，搞得好，企业业务绩效提升非常显著，搞得不好，业务一塌糊涂；业务/战略是企业长期目标的重要保障，是企业制定业务选择和经营策略，下面我就说说企业流程如何管理，流程如何改进。二十年前，我在联想，当时不知道什么叫流程，但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾，引发内部纷争，就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨论制定了内部接口制度，实际上就是现在的流程。这是针对部门之间业务协作的矛盾，梳理各个环节，对矛盾点进行责任界定，并落实在接口制度中，以备今后各部门参照执行，这是企业流程管理实践的原始写照。进入二十一世纪，自从国外咨询公司进入中国，引进了许多的管理新名词，被国内咨询公司盲目地照搬，向企业推崇，一时间“流程再造”“BPR”成了最时髦的名词。前不久，看到一个咨询师在管理网站上津津乐道地大谈《对于“流程再造”词语的语境》：“近日，和一家中小企业的信息主管交流了解到，用“流程再造”比对老板说用“整合”这个词语更易于让企业主接受。”从语言中能看出他根本不知道什么企业的管理，不知道流程对企业的重要性和危险性，注重名词远胜过实际。现在一些咨询公司里从事管理咨询的许多人，要么缺乏企业的管理经验，要么在企业从事管理的经历很浅，缺乏企业管理的亲身感受，对企业的了解停留在管理术语上，所以热衷于新名词，洋名词，好像解决企业管理问题就跟吃饭一样容易。在这里，我谈谈在企业管理和管理咨询中“流程再造”、“流程优化”、“流程梳理”到底有什么不同，做到什么程度需要什么能力。流程再造（Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR），指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程，流程再造被誉为企业进行的一场新的管理**。许多企业的老板感觉企业管理越来越累，竞争力越来越弱，或者想要提高自己的竞争力，听到“流程再造”是重新设计业务流程，能极大地提高作业效率的美妙故事，无不举手同意聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。这些把企业从小带大，身经百战的、无比精明的老板就没有冷静地仔细想想：聘请的咨询顾问真正懂得企业的流程管理吗？重新设计业务流程，咨询顾问熟悉企业的经营业务吗？如果，聘请的咨询顾问是从学院中出来，没在企业长时间从事中高级管理工作，他们一定不懂得企业流程管理，仅懂得流程管理的理论可以做教学培训，但不可能真刀真*地做企业的流程再造；如果咨询顾问在企业只呆1-3个月，很难全面了解企业的经营业务，不谙熟经营业务，就不可能做到对业务流程的重新设计；所以说，许多声称能帮企业流程再造的咨询公司和咨询顾问都是名不副实的，他们不具备重新设计业务流程的能力。流程梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程，把企业原有的作业流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。目前，95%的打着流程再造旗号的咨询公司，包括做ERP的软件公司都是在做流程梳理的工作，ERP的软件公司是在流程梳理过后，配上一套软件。只能做流程梳理的原因是咨询公司和顾问不懂企业的经营业务，无法按照业务的规律提出改进效率的意见，最多只能对流程的长短、审批环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见，这些修改建议很可能是改变了原有习惯，但不一定能提高效率。做过流程再造的企业对此深有体会，咨询顾问说起理论来头头是道，对企业业务如何盈利？如何通过改动作业环节提高效率？根本就不知道，只能听我们的。流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。企业作业流程是长时间积累形成的一套员工作业习惯，想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯/流程是非常困难的事，它已超

业务流程优化在企业的应用研究

业务流程优化在企业的应用研究摘要：本文介绍了业务流程优化的基本概念，业务流程优化与业务流程再造的异同点，分析了目前业务流程再造理论在国内国际实施的现状，借鉴一些成功企业的先进经验，提出业务流程优化的概念，并对业务流程优化实施进行了探索。 abstract： this paper introduces the basic concepts of business process improvement， the similarities and differences between business process improvement and business process reengineering， analyzes the domestic and international implementation status of business process reengineering theory， learns some advanced experience from some of the successful companies， proposes the concept of business process improvement and makes exploration on it. 关键词：业务流程；优化；流程再造 key words： business processes；improvement；process reengineering 中图分类号：f273 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）05-0136-02 1 业务流程优化的基本概念流程，英文“process”，也译作“过程”。对于流程的含义，企业流程再造理论的创始人迈克尔·哈默给出的定义是“业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。”。t·h·达

为什么要做流程梳理

为什么要做流程梳理 ——某大型集团的体会 ZZ:某集团对开展流程梳理的原因分析：一是集团的流程未标准化。改制后，集团的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大。加上流程的功能较低，据介绍，当时企业已有部分流程，不过成文的流程大部分是各部门编制的部门级内部流程，跨部门的流程很少。流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。这类情况的存在，就影响了整体生产力的提升。二是流程的执行缺乏强制性现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊；部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。三从绩效层面来说无成形的绩效考核体系,对一些关键流程也没有设置考核指标，流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点。四信息层面的问题纵向信息采集处理和使用的效率低下，横向信息沟通不畅。特别是总部搬到长沙后，指挥中心与生产基地空间上分开了，纵向信息的高效传递更为困难。而由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供，供应链上的横向信息沟通不畅，源头信息经过各个环节逐渐失真，导致了各种决策偏差。梳理流程的目的不外乎以下几点： 1、战略层面：战略决定流程；流程决定岗位。流程是否与战略匹配。

2、执行层面：流程是否合理？是否增值？是否有效控制？流程是否有相应的制度配套保证？一句话：流程是否高效可控。 3、信息层面：先规范化再信息化。没有规范化，信息化也无从谈起。为什么流程管理都要从流程梳理开始？很多企业一谈到流程，说企业的流程有问题，就希望通过流程优化来解决。在这里，延展在服务客户的时候都会建议从“流程梳理”开始。首先，流程优化的一个前提是你要说的清企业流程的现状。没有梳理，不能将现状显性化，如何说得清问题在哪呢？其次，根据多年的咨询服务经验，我们发现，企业说自己的流程有问题，但50%-70%的问题是因为表达的口径不一致造成的。对同一个问题的不同说法，对同一件事务的不同名称给了企业存在众多流程问题的错觉。在处理这个问题上，流程梳理就是把语言统一起来的最好的工具。我们在服务过程中首先让企业按照我们的标准格式来梳理流程，统一语言口径，达成语言口径是不能或缺的工作。这个过程大约会持续1-2 个月。我们是让企业在流程梳理过程中动起来，而不是只是给一个答案。在流程描述大家最容易出现的错误是流程时态并存。把现实和愿景合并在一起了。而这一点，也是我们在流程梳理中会解决的问题。当流程梳理完成以后，流程优化如何下手呢？实际上应该是以问题为导向来解决。发现问题，分析问题，解决问题，三段论。而这其中最难的是发现问题。发现问题需要的不只是把问题找出来，说出来，需要的是格局和勇气。企业里很多人都只能发现点上的问题，但只有从流程的全局来考虑和分析，才能发现能给全局带来价值的问题，这点还需要延展常提到的“错位思考”。

企业流程优化的关键成功三大要素

企业流程优化的关键成功三大要素个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。一、建立流程框架构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组织的流程清单。流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。二、流程梳理流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。

制度体系梳理及优化工作方法

制度体系梳理及优化工作方法企业制度体系通常存在以下问题：其一，制度未实现归口管理，并建立相应的管理流程。其二，制度未建立统一的框架，层次不清，界面不明。由此，政出多门，制度之间难免冲突，与业务实际不符，或难以对业务开展提供指引。明确制度归口管理部门之后，制度体系梳理及优化可从以下五个步骤展开: 1.制度资料收集与分析。制度体系优化之初，需要对企业现行制度运行情况进行总结、分析，通过收集现行制度资料，包括管理制度、管理标准、程序文件、补充性管理规定、管理办法、作业细则、红头文件、通知等文件，提炼制度主体所界定管理、业务活动，备注制度与业务实际的适用性。 2.制度体系框架设计。制度是企业战略目标、盈利模式落地的载体之一，通过制度授权，使流程效率得以发挥。因此，制度体系框架设计首先需要根据组织、部门职能或流程分解，形成制度框架的横向分类；其次，根据制度对具体工作的作用，形成制度框架的纵向分级。例如，关于制度的横向分类，从企业领导决策管理、战略管理、顾客与市场管理、资源管理、生产运营管理、绩效管理等六大管理系统出发，项目组划分了决策管理、组织治理、战略管理、顾客关系管理、人力资源管理、财务管理、信息管理、科技管理、相关方关系管理、安全管理、环境保护管理、绩效管理、知识管理等20个制度模

块。关于制度的纵向分级，项目组确定了管理制度、管理办法和实施细则三个层级，并根据制度规范管理事项的包含关系界定制度层级，明确了该制度在体系中的坐标，解决了仅仅以制度名称划分制度层级，以及所谓制度、规定、办法、细则等概念问题。 3.制度优化方案确定。根据制度体系优化建立统一制度的目标，制度优化从制度结构、制度内容、格式规范、制度管理等方面展开。制度结构方面，在前期制度资料收集、分析的基础上，将现行制度纳入制度体系框架中，判断各制度模块下框架是否完整、内容是否独立，确定制度新增、结构调整、制度废止等方案。制度内容方面，从现行制度与业务实际的适用性以及优化空间大小、制度执行主体以及权责是否明确，确定制度内容修订方案。格式规范方面，需要通过标准格式界定制度的关键要素，因此不同性质、各层级制度要素和表述规范都将明确界定。比如，项目组界定一级管理制度包含适用范围、规范性引用文件、术语、职责、程序活动、检查与考核、报告和记录、附录等八个要素，并将流程图与记录表单作为制度附件。制度管理方面，需明确制度建立、维护、检查与考核等管理流程。 4.制度优化编撰。根据以上四个方面制度优化方案，项目组制定了制度汇编目录、制度修订建议及制度格式模板，组织相关部门人员编撰相关制度，并

企业如何优化流程管理

企业如何优化流程管理一、流程僵化阶段。流程僵化阶段，是指ERP项目刚上线时，所采取的一种策略，为了能够保证项目及时上线，在刚开始流程重组的时候，把相关的流程先确定下来，不管这个流程是否符合企业，在没有更好的流程之前，就下按这个流程来。我在实施ERP项目的时候，没到流程重组这个环节，我手上会有两份资料。一是客户企业现在在使用的作业流程，二是我们ERP系统所提倡的标准化管理流程。先让客户自己去讨论，流程该怎么走;当他们讨论不能一致时，那就先按系统所提供的参考流程来走。即使客户认为自己的流程更加合理，但是，若是超过了系统提供的参考流程的底线，即需要改变ERP系统主干流程才能够实现，则用户的流程也要往旁边站一站。在流程僵化阶段，遇到最大的有两大障碍。 1、客户流程梳理永无休止。客户流程重组在ERP项目中，所占的比重是非常大的，有时候甚至占到项目周期的一半以上。虽然说，企业业务流程重组对于ERP 项目至关重要，但是，为了保障其项目能够按时上线，流程重组的工作也不能永无休止的进行下去，要有一个截至的时刻。当然，这项工作要先跟企业领导层沟通，让他们认同这个做法。流程僵化不是终点。我们之所以在ERP项目实施初始，强调对现有流程执行僵化处理，是由多方面考虑的。一是用户以前都是手工作业，流程比较自由，没有标准化流程的概念，现在，我们前期通过流程僵化，强迫用户在平时工作中，要按条条框框办事情，迫使用户接受流程标准化作业的观念。二是为

了保障项目能够及时上线，能够尽快显现出ERP项目的效益。等到项目上线，用户开始接受系统后，我们再来根据企业的实际情况，来对流程进行优化。二、流程逐步优化、标准化。流程优化是指我们对于前期僵化的流程，根据ERP上线后的情况，进行逐步的调整，直至其符合企业的实际业务操作。流程优化时，我们的重点往往是放在一些部门之间的结合点上及一些意外事件的处理之上。有人常说，系统是死的，人是活的。想用这个借口，来为自己不愿意走标准化作业的路子开拓。其实，标准化作业是企业发展的主流、必然趋势。在这个环节，我们要注意： 2、逐步优化、标准化是由个过程的，流程的优化不可能一步到位。新的流程出来，企业需要测试、评估，这需要一个过程;而且，解决某个问题，有时候也不能一步到位，需要一步步来，如解决应付帐款不准确的问题，其有众多影响因素，价格不准、数量不准、税率不准等等都回影响到这个应付帐款的管理流程。我们若想着一天就把这些问题都解决了，那有点天方夜谭。我们要做的是一天、甚至一个星期消灭一个问题，直到把所有的问题都解决了。三、流程标准化阶段。实现流程的标准化作业，是ERP流程管理的最高境界，也是，我们根企业共同追求的目标。流程标准化的重要性，相信不用我来说，大家也都深有体会。现在我们要解决的问题是，如何来实现流程的标准化，哪些因素在阻碍着流程的标准化作业? 1、在企业管理中，意外事件频发。标准作业流程至所以在企业中得不到推广，最大的障碍就是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，突然发现断料或者发现原材料不良;销售订单突然客户通知变更数量或者包装方式;财务突然资金告急推出供应商付款等等。我在实施项目过程中，用户老是意外事故太多，无法一一按照流程来处理。

XX公司流程优化咨询方案

XX有限公司流程优化咨询方案一、基本现状：（签订合同后初访贵公司后完善）二、存在问题：（签订合同后初访贵公司后完善）三、初步整体方案：（初步设计，初访贵公司后完善并确定）根据公司现状，更主要的是依照贵公司最高层的战略经营决策计划：执行流程优化推行精益生产计划，初步提出如下整体改善计划。公司整体提升计划共分为四个大步骤，具体如下： 1、组织框架结构落实，职责明确，流程设计，目标设置阶段； 2、措施制定，实施培训，能力提高阶段； 3、作业标准确定，实际措施贯彻执行，标准化作业，实施有效改进阶段； 4、目标管理与绩效考核阶段。以上四个阶段是按PDCA循环进行设计，并且采用交叉循环进行。 1．确定组织机构，明确各部职责（1）目的：根据公司发展规划，确定公司组织框架结构，确保完成公司的长期/短期目标。（2）方法：结合短期目标实现的需要，确定公司组织架构，明确各部职责，确定各部目标，确定各部需要的人员，各部应根据公司确定的目标及人员，明确各组成人员的具体职责，并以书面的、明示的方法公布。（3）目标效果：组织机构确定，部门/岗位职责明确，做有职责分明，以责对人，按过程可以方面地找到责任人员。（4）预计完成时间：2010年9月中上旬 2．进行流程设计，明确流程接口关系（1）根据企业的战略发展规划，识别企业的核心流程，确定企业的组织机构、管理职责、确定各岗位人员能力要求，识别主要过程的流程及接口关系，细分具体活动的流程。（2）方法： A．进行整体流程设计，清晰地展现经营活动的整体流程，并将经营活动的接口关系清晰地表现出来；

B．进行主要流程设计，这些流程，主要是根据主要营运进行流程设计，这构成了公司主要的经营活动； C．将组织各部门进行细小过程识别，即将各部门应开展的细小的活动进行识别，并采用流程图的形式予以表现，此时，应由各部门为主进行流程设计，活动接口部门参与讨论； D．此阶段开展的培训项目包括：《流程设计方法与实施》。（3）目标效果：以清晰地过程流程展示，明确活动方法、顺序、接口关系，使活动开展更加有序。（4）预计完成时间：2010年8月中下旬。 3．营运流程执行，教练方式指导（1）目的：通过咨询老师的指导，让各主管人员熟悉营运流程，并能自觉地执行流程，确保流程的正确性，并通过营运过程的检讨，不断完善流程，提高企业的经济效益和效率。（2）方法： A．顾问参与各主管营运活动，观察各主管流程执行情况； B．根据主管流程执行情况，进行讲解、点评、示范； C．进行连续几天的观察、讲解、点评、示范，以确保各主管能熟练地、自觉地掌握和运用流程； D．发现流程不适用需修改时，组织相关部门主管进行流程检讨并修改； E．整合流程，根据确定或修改后的流程，确定了公司营运活动的程序，此时注意流程整合，理顺各流程接口，以达到管理过程链的目的； F．必要时，如有确定有个别主管在理解了流程的基础上，仍不执行流程，则将此事/此人报告公司高层管理者，以便作出适当处理。（3）目标效果：通过顾问式辅导，使各主管熟悉流程要求，养成自觉执行流程的习惯，使工作程序化。（4）预计完成时间：2010年10月中上旬。 4．落实整体经营目标，分解目标落实到部门（1）目的：确定公司总的经营目标，并依过程关系进行目标分解，落实到各职能部门，确保经营目标的实现。（2）方法： A．根据董事长对公司发展战略规划的要求，确定公司年度经营目标（公司总目标）； B．组织各职能部门根据公司年度目标，依过程关系进行目标分解，作为总目标完成的保

流程优化咨询项目工作简报第二期

业务流程优化咨询项目工作简报第02期供电公司流程优化项目组 2003年10月15日容提要： ●简讯：供电公司召开流程优化项目动员大会 ●省电力公司副总工程师徐建亭在供电公司流程优化咨询项目动员大会上的讲话摘要 ●供电公司总经理施广华在流程优化咨询项目动员大会上的讲话摘要 ●9月19日-10月14项目工作进度情况供电公司召开流程优化咨询项目动员大会

2003年10月13日，供电公司召开了流程优化咨询项目动员大会。省公司项目指导小组领导、公司全体中层以上干部、部室管理人员、营销和配电系统专业管理人员、各市（县）公司主要负责人以及常熟供电公司项目组成员200余人参加了会议。会上，施广华总经理做了动员报告，针对如何开展本次项目提出了三点意见：一、统一思想，转变观念，进一步提高对流程优化诊断咨询重要性的认识。二、明确目的，积极推进流程优化咨询诊断工作。三、全力以赴，密切配合，全面完成流程咨询诊断工作。省公司副总工程师徐建亭在讲话中进一步阐述了开展本项目的重要意义，并代表省公司指导组对项目的开展提出了三点希望：一要进一步提高认识，明确供电公司咨询项目在省公司系统“国际比较”工作中的定位和作用，增强使命感和责任感；二要解放思想，大胆借鉴国际同行的最佳经验和通行做法，以我为主，为我所用，设计出先进适用的、具有国际水准的供电公司组织和流程模式；三要认真学习，把咨询作为一次重要的管理培训，促进员工提高素质，迎接转变。他还对项目的成果提出了要求，即必须具有针对性、先进性、可操作性和阶段性，要拿出一套能适应市场化运营要求、有利于实现公司发展战略目标、具有特色同时又体现国际先进水准的业务流程重组方案。动员会后，埃森哲公司的资深专家leonard.kujawa先生重点从美国电力行业的变化和美国电力公司AEP所采用的组织架构调整、人力资源开发、资本运作优化等应对措施，介绍了全球电力行业的发展趋势。埃森哲公司项目总监丁民丞从全球电力行业最佳实践的驱动因素入手，详细介绍了国际先进电力企业在财务管理、人力资源管理、战略性采购、营销管理和绩效管理方面的最佳做法。项目经理吴昱介绍了本次项目的背景、围及工作计划。

企业流程体系建设与流程优化

企业流程体系建设与流程优化 ?课程背景：当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计一一打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合一一不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化一一消除业务运作中的非增值活动，支撑业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化（BPI）为基础的竞争策略。根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的B PI （流程优化）是ERR CRM SCM PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强流程对业务绩效的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。 ?课程特色： ?内容价值定位一一课程内容采用国际上先进的流程设计和优化方法论，结合中国企业流程管理的最佳实践案例。 ?实操性和互动性一一培训过程中，通过对企业的实际流程体系规划和设计演练、案例研讨等方式，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。 ?讲师的专业性一一流程管理领域的资深专家，有资深的业务管理和流程管理实践经历，以及丰富的咨询、培训经验。 ?学员收益： ----领悟流程建设工作的意义和内涵，明确工作目标、化解工作困惑、理顺工作思路； ----学习并领会“企业级规划和设计”、“从战略到执行”、“结构化和可视化”、“跨部门协同”、 “持续优化”等流程建设工作的基本思想； ----学会结合战略、客户群、产品线、组织等要素特点，进行流程分层设计方法； ----领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法，更好地表达业务运作的整体性和关联性； ----深刻理解战略、流程、组织、绩效的关系，掌握基于流程设计组织结构的方法，掌握流程KPI与组织KPI 融合的方法； ----理解流程与制度体系、IS09000体系、内控体系的关系，掌握流程文件规范、整合、推行、检查的方法； ----掌握流程分析的工具和优化的方法；

企业流程优化的基本方法

＞＞＞K2业务流程管理软件企业流程优化的基本方法什么是流程优化？流程优化就是在流程设计以及实施过程中，通过对流程进行改进，来取得一个最好的效果，这就是对现在的工作流程的梳理，完善以及改进的过程，被统称为流程优化。对于流程的优化，不管是对流程整体的优化还是说对中间部分的改进，例如减少环节，改变时序等等，都是通过提高工作质量，提高工作效率以及降低成本，降低劳动的强度，节约能源消耗。流程优化的基本方法分为五种—— 第一、标杆瞄准法这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。第二、DMAIC模型 DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。相关阅读＞＞＞BPM专题│单点登录│流程设计器│.net工作流第三、ESIA分析法

ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。第四、ECRS分析法 ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。第五、SDCA循环 SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。公司介绍上海斯歌信息技术有限公司成立于2005年，是中国第一家专注BPM业务流程管理的企业，国内总部在上海，并在北京、广州、深圳、成都、香港、台湾等地设有分支机构。公司主要的产品包括K2 blackpearl（BPM平台）、K2 smartforms（流程设计器）、K2 connect（SAP 集成工具）、KStar（BPM框架产品）、LinkChain（云采购）等，提供K2 BPM平台及相关解决方案。在BPM领域，是中国市场占有率最高，从业时间最久，最具行业代表性的企业。在中国市场有超过600家客户，其中45%以上是全球/全国500强企业，如东方航空，万科，中粮集团、中国银行、麦当劳、辉瑞、宝马、通用电气等。公司有超过50家合作伙伴，

企业流程梳理与优化咨询解决方案.docx

文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持. 1流程概述 1.1 流程的相关概念流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。一般流程分为业务流程和管理流程：业务流程就是“工作的流动”（ WORK FLOW ），是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流程、资金管理流程、代理开户管理流程等。 1.2 流程的功能和作用 1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度； 2、强化企业风险管理； 3、优化成本，优化资源配置； 4、缩短工作完成时间，提高工作效率。 1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度； 2、注重整体绩效最优的系统思想； 3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本； 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质，并强调团队合作精神。 5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾，在设计和优化企业的业务流程时应进行 IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程，

企业业务流程优化

浅谈企业业务流程优化金今（哈尔滨商业大学 M BA 教育中心，黑龙江哈尔滨 150028） [摘要]我国企业自引入流程优化与重组的新型管理方法以来，提高了企业自身的竞争能力，获得更广阔的发展空间。但随着企业的成长及业务量的不断攀升，业务流程优化中的问题也随之凸显,主要表现是业务流程优化得不到重视、优化方案华而不实，优化难以持续进行。针对优化存在的问题，企业应牢固树立业务流程优化的观念，将业务流程优化运用到实际中，并充分地运用业务流程优化理论，推动企业更好更快发展。 [关键词]企业业务流程；存在的问题；优化建议[中图分类号]F830 [文献标识码] B 第2012年第9期（总第405期）商业经济 SHANGYE JINGJI No.9，2012Total No.405 [文章编号]1009-6043 （2012）09-0043-01[收稿日期]2012-08-13 [作者简介]金今(1983-)，黑龙江哈尔滨人，哈尔滨商业大学MBA 教育中心在读硕士研究生。研究方向：企业项目运营管理。 “死不了活不起”是现如今对企业生存现状的描述。一方面，我国的企业经营者受经营理念的限制，缺乏对企业的整体规划，忽视了在企业文化、工作氛围等软件方面的建设;另一方面，企业过度看重利益，忽视了对品牌的打造，缺乏核心竞争力，缺少竞争优势。而且企业只看到了竞争，没有看到合作带来的更广阔的空间。另外，企业现行的业务流程老化，进行业务流程优化又存在诸多困难。业务流程是每个企业业务运行的链条，大多数企业虽然规模扩大了，但是依然沿用之前的业务流程。这些业务流程看上去依然合理，也符合业务需求，但是这些陈旧的业务流程都十分的繁琐，降低了工作效率，阻碍了企业的发展。一、业务流程优化的概念与应用流程是一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程；流程优化则是整体流程中的一项策略，通过对业务流程进行梳理，不断进行发展、完善、改进、优化，以达到最佳效果，从而保持企业在行业中的竞争优势。大部分流程可以通过流程改造的方法来完成流程优化的过程，对于某些效率低下的流程，也可以采用完全推翻原有的流程，运用重新设计的方法获得新流程来完成流程优化。 “业务流程再造”在20世纪90年代初，由美国的迈克?哈默教授首先提出，并将它引入到西方企业管理领域，从此拉开了业务流程优化的大幕。目前流行的业务流程优化方法主要有：标杆瞄准法、DM AIC 模型、ESIA 分析法、ECRS 分析法、SDCA 循环这5种。流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整，在企业应用中主要体现在减少环节、改变时序、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、减少污染等环节上。当前我国企业已经引入了流程优化与重组的新型管理方法来改善企业运营，从而提高企业自身的竞争能力，获得更广阔的发展空间。业务流程优化在国内很多企业都获得了成功，如1999年，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整；1997年初，华为开始了M RPII 系统的试运行，从而揭开了华为流程重组的大幕。二、企业业务流程优化普遍存在的问题业务流程优化是对企业业务流程的再管理。在我国企业开展的过程中还存在一些不可忽视的问题，值得我们来探讨。 1.业务流程优化得不到重视目前，我国的企业经营者大多是从个体户干起来的，缺乏对企业做出整体规划的意识，因此使企业发展遇到了瓶颈。由于这些公司之前规模较小，业务流程相对单一，随着公司规模的扩大，公司在利益的冲击下忽视了对业务流程的优化，现有的流程已经无法适应公司的发展，这也阻碍了企业的发展，如果不及时加以改进便会使公司陷入一种恶性循环。 2.业务流程优化没能实际应用业务流程优化的概念已进入中国很多年了，中国的每一个企业都对流程优化进行了研究，请专家对业务流程进行了诊断，也制定了一系列的优化方案。在现今的企业来看，业务流程优化是每一家企业都必须开展的一项“活动”，然而仅仅停留在搞活动上，材料一大堆，方案很完美，但却被束之高阁。制订了计划就等于进行了优化，这使绝大多数企业业务流程优化变成了纸上谈兵。 3.业务流程优化方案华而不实企业在进行业务流程优化时，往往只是制订华丽的业务流程优化方案，而不考虑这些方案是否真正解决了业务流程中的问题，是否有利于企业的发展。每一份业务流程优化方案拿出来都制作都不失为一份赏心悦目的范本。然而，我们在企业的业务流程仍中存在着各式各样的问题， (下转第46页) 43--

流程优化项目的心得体会

————某流程优化项目心得在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。流程再造的含义那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。在2009年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。流程再造的背景和必要性笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。

企业信息化建设流程梳理思路

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企业信息化建设中流程梳理及优化探讨一、流程梳理及优化定义企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客

如何优化企业管理流程

如何优化企业管理流程企业管理流程优化过程中，应对流程的输人输出及流程的目标进行重新规范，把握好流程优化的关键手段，并借助于现代网络信息技术，全面提高流程效率，通过务实高效的管理手段，使企业在激励的市场经济环境中，取得不断发展和进步。一、流程及流程管理流程通常是指是将输入如转化为输出的活动，所有流程均从输入开始，到输出结束。而输出即为向客户提供相应的产品及服务。现代企业的管理，从某种程度上可看做是对各项流程的管理。在企业的经营活动开展中，具有多项内容和功能不同的流程，如：产品生产流程、产品开发流程、客户维系管理流程、物流采购流程、订单管理流程等等。每一项流程都如同同高速运转机器中的一个部门，各自承担着相应的智能，只有各项流程全部高速运转起来，才能能够保证整个企业的经营管理的正常进行。在市场经济条件下，风险是客观存在的，不可能绝对消除。风险和收益并存，没有风险，也不可能有收益。企业作为市场的主体，要参与市场竟争，必然要面对风险。目前，一些发达国家风险管理的理念、技术、方法和手段，已经应用于企业战略制定、投融资决策、财务报告管理、内部审计体系建设等。而在我国的大多数企业中，风险意识不强，风险管理更是企业管理中的一个相对薄弱环节，从而导致企业经常发生重大风险事件。因此，如何防范风险就显得尤为重要。

在企业各项经营管理活动中，因为内外部环境始终处于变化当中，各种管理方法和手段也应不断进行优化和调整，这些变化的调整均对流程优化提出了现实的需求。为确保企业的流程能够发挥出最佳效能，对各项流程进行优化和调整是十分必要的。流程管理的基本观点认为，在企业管理过程中，一些工作内容可能是低效甚至是无效的，在设计和优化企业的流程的时候，应根据企业发展实际，更好的去判断和甄别各项流程内容及效用，寻找科学合理的部分，去掉低效和无效的部分，这样设计出的流程才能更具科学性和合理性。二、当前流程管理中常见的几个问题一是流程的认识度不够。相当一部分企业员工对本部门的流程运行情况不了解、不清楚，更谈不上深入理解，由于对流程认识问题，对流程执行效果将产生直接的影响。二是流程的主体不明确。我们发现，一些企业中，虽然员工知道一些流程的运作情况，然而却对该流程的主体不够明确，这种问题造成最为直接的后果就是，对流程内容及要求不明确，责任划分不清楚。三是责任不够明确。由于主体责任划分问题，造成流程运行过程中一旦出现问题，将造成部门之间的相互推诿、相互扯皮，很多问题到最后也是不了了之，问题不断积累，造成企业运行低效率，对生产负面的影响。三、优化企业管理体系的具体措施