拍摄组考核
得分项：
拍摄并上架计30元/套。（每套30分，每分1元）
扣分项：
鱼眼照扣分说明：
1、鱼眼照模糊扣1分；
2、鱼眼照倾斜扣1分；
3、鱼眼照过暗扣1分；
4、鱼眼照曝光扣1分；
5、人像拍摄到照片上扣1分；
6、室内门若关着每扇扣1分；（如：房门、厨房门、阳台门等）
7、卫生间马桶盖未盖扣1分；
8、若客厅和餐厅是分开式只拍1组鱼眼照时扣1分；
9、室内若有未拍摄到的门每扇扣2分；
10、室内少拍的场景，每个场景扣2分；
11、毛坯房拍摄完客餐厅后未按顺时针拍摄扣2分。
12、补拍的照片按照每天5分扣除；（补拍完成日期根据百度云上传完毕日期定）
13、漏传至百度云的照片补传按照每天5分扣除；（补传日期根据百度云上传完毕日期定）
白板扣分说明：
1、白板未用扣2分；
2、白板拍摄后字迹不清晰扣1分；
3、白本未按要求填写扣1分。
小区外景照扣分说明：
1、需拍满10张，每少一张扣1分；
2、小区大门有小区名时未拍摄到扣1分；
3、无小区大门需拍摄小区外观，未拍摄到扣1分；
4、小区有绿化或娱乐健身设施的未拍摄到扣1分；
5、若无绿化或娱乐健身设施的需拍周遭环境，未拍摄到扣1分；
6、若该房源是2楼以上（包含2楼）需站在阳台俯拍小区图，未拍摄到扣2分。
室内照扣分说明：
1、需拍满10张，每少一张扣1分；
2、取景单拍某物品时扣1分；
3、照片未横向拍摄扣1分；
4、照片取景随意歪斜扣1分；
5、若是走梯未拍摄到扣2分；
6、若是电梯未拍摄到扣2分；
7、走梯或电梯拍摄未体现一梯几户扣1分。
勘察表扣分说明：
1、信息不完整每条扣1分；
2、信息错误每条扣1分；
3、该房源若有特殊情况（如：厂房改造、集体宿舍改造、几十年老小区部分信息不全等）勘察表未说明扣2分；
4、勘察表未签字（拍摄人员拍摄完该房源后签上自己名字）此套不计分算零分。
小区信息表扣分说明：
1、信息填写率低于50%每少一条扣1分；
2、老小区或改造房信息填写率低于30%每少一条扣1分；
注：总部有专员去核对信息完善度，能完善的信息若未填写扣2分/条。
上传百度云扣分说明：
1、文件整理不按要求每错一项扣1分；
2、缺某文件扣2分；
3、当天拍摄的照片次日早上九点未上传至百度云每延迟24小时扣5分，48小时扣10分以此类推。（每一套扣分）
*注：每套房源拍摄被扣3分，该房源分数清0。
3D制作考核
得分项：
每周制作30套，每多制作1套20元（三层以上别墅也属于1套）。
扣分项（1分/元）：
1、新人入职一周内不定制作数量，所做的套数不参与考核；
2、每周需完成30套（3层以上别墅算2套，仅在需完成任务内）每少一套扣5分；
3、场景上架后若发现某场景无法进入或进入后无法出来每个扣1分；
4、每次发布的场景TourViewer代码里含漫游大师的字样未更改的每条扣1分；
注：条例2考核数量调休和特殊情况除外，依据当周情况而定。
信息录入考核
得分项：
每月上传400套以上房源，平均按照每天20套房源每月21个工作日核算。（小区上传不计入考核）完成得奖励200元，需信息无误与勘察表一致。
工作内容：
1、每有新小区就需录入小区信息，对该小区外景照片进行挑选和处理5张；
2、上架房源后生成的房源编号对应CRM系统进行修改填充；
3、房源信息录入中业主说部分需组织语言录入；
4、对该房源室内照片进行挑选和处理5张；
5、房源下架，下架原因录入相应表格。
扣分项（1分/元）：
1、已上架房源发现与勘察表信息不一致有误的情况下扣1分；
2、每月未完成210套的上传量每少一套扣1分；
人力资源部绩效考核方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式人力资源部进行的定期考评，适合人力资源内部已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：高层管理人员、中层管理人员、基层员工，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 考核评价方式：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator) 考核指标体系详见附件(表I) 1、高层管理人员绩效考评 （1）高层管理人员包括：人力资源部总监、人力总监助理； （2）高层管理人员一季度考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：任务绩效、管理绩效 2、中层管理人员绩效考评 （1）中层管理人员包括：培训主管、招聘主管、绩效主管 （2）中层管理人员半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 3、基层员工绩效考评 （1）基层员工包括：培训助理、培训专员、招聘助理、面试助理、档案专员、绩效助理 （2）基层员工半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。 （3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月行政部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
职能部门绩效考核方案 一、目的 为进一步规范我公司的人力行政管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 二、绩效考核原则 （一）阶段性和连续性相结合的原则 对员工各个考核周期的评价指标数据要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 （二）定性与定量相结合的原则 选择定性指标与定量指标对人员进行多方面考核，综合评价。 （三）公平与客观相结合原则 公平、客观地对被考核者进行绩效评估，做到对参加人员的考核评估一视同仁。 （四）沟通与反馈相结合原则 考核评价结束后，人力行政部或部门经理应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 三、适用范围 适用于公司职能部门所有员工。 四、考核时间 公司人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为次月的前5个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由人力行政部经理、市场部经理及人力行政专员和市场部（两人）其他相关员工组成。 ①人力资源部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②市场部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及人力行政部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组要客观公正地对相关同事进行评估打分，并与部门经理进行开放的交流沟通。（分别打分然后在配对比较采取平均分值） ④人力行政专员负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程中，考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司发展战略的有效实施。 （一）绩效沟通的目的 ①通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应公司发展的要求，更加适应环境的需要。 ②及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并给予必要的帮助。 ③及时发现并纠正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误，使之不断地改进自己的工作方式和提高自己的个人能力。 ④及时掌握工作进展情况，了解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做
人力资源部门绩效考核工作总结 人力资源部门绩效考核工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的XX年的主要工作内容之一，为 了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下: 一、职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通（）过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面 就将四个方面内容的收集情况说明如下: l 部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身 的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所 以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重 点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。 l 岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标， 月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职 能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。 l 员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、 沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、 个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司 直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了 员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 l 员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为 和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员 工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对 工作的投入程度。at考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题： 1、考核本身设计问题
集团公司各职能部门绩效考核管理办法（试行） 第一章总则 第一条为适应集团化管控体系建设的需要，落实国有资产保值增值责任，提高集团各部门管理水平和工作效益，建立有效的激励、约束机制，结合各级国有资产管理部门有关企业经营绩效考核方面的规定和集团公司实际，制定本办法。 第二条绩效考核坚持以下基本原则： （一）国有资本保值增值原则； （二）激励机制与约束机制相结合原则； （三）责、权、利相统一原则； （四）当前利益与远期利益相结合原则； （五）定量指标考核与定性工作考核相结合原则 第三条本办法适用于集团公司所属各职能部门（以下简称职能部门）的绩效考核。 第二章管理机构及职责 第四条集团设绩效考核小组为职能部门绩效考核管理机构，行使以下职权： （一）负责职能部门绩效考核指标体系的设定； （二）负责职能部门考核指标目标值的确定； （三）负责职能部门绩效考核与奖惩。 绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由集团班子
成员、各职能部室部负责人组成 第五条集团企业管理部门为职能部门考核管理的主管职能部门，具体负责绩效考核管理工作。 第六条职能部门绩效考核管理采取签订《年度绩效考核责任书》的形式进行。《年度绩效考核责任书》由集团总经理和被考核部门负责人分别代表集团考核小组和被考核部门签署。 第七条职能部门绩效考核按年度进行，考核年度与会计年度一致。 第三章考核规则 第八条对职能部门的绩效考核，采取以工作目标考核为主、工作能力及周边评价考评为辅的方式进行。工作目标考核、工作能力及周边评价考评的基准分值均采用100 分制。在年度绩效考核总分中工作目标考核占70% 的权重，工作能力考评占15%的权重，周边评价考评占15%的权重。 第九条对于职能部门工作目标的考核，鉴于各职能部门的工作职能不同，由企业管理部门根据职能部门的实际情况分别选取工作目标考核指标，各指标的权重比例，经集团绩效考核小组批准后执行。 能力评价包括领导管理能力、团队建设能力、判断与决策能力、计划于执行能力的评价，权重分值均为25分。 周边评价包括工作主动性、信息反馈及时性、沟通协作积极性、服务质量满意度的评价，权重分值均为25分。 第十条工作目标考核指标全面完成得满分，基本完成核减10% 至20%，完成较差核减20%至30%，完成很差核减30%至100% 。超额完成工作目标的，由绩效考核小组决定给予加分，但加分分值累计不得超过30分。职能部门得分适用于职能部门全体员工。 第十一条工作能力和周边评价适用于部门员工，中层人员工作能力由
职能部门员工绩效考核方案 一、考核目的 1.1为提高公司的经营管理水平，有效实施公司运营战略规则，客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效，使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据。 1.2为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现. 二、考核范围 2.1公司各职能部门管理人员及员工。 2.2另有下列情况人员不在考核范围内： 2.2.1、试用期内,尚未转正员工。 2.2.2、连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上。 2.2.3、兼职、特约人员。 三、考核原则 3.1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据。 3.2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。 3.3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、考核程序 4.1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量
表进行自我评估。 4.2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 4.3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 五、考评依据 5.1部门绩效分数：《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》（总裁助理提供） 5.2 员工考核分数：《部门员工月度绩效考核评分表》（各部门提供） 六、考核时限 6.1每月12日前，总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率，给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。 6.2每月15日前，各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》。自评、复评部分均需进行评分并签字确认后，报至人力资源部绩效考核处。 6.3每月20日前，绩效考核部处理员工申诉事宜，并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理。 6.4每月22日前，绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批。 6.5每月24日前，将报批签字后的《月度绩效考核评分表》发至人力资源部薪资专员处。
（绩效考核)一个典型的绩效考核面 谈场景
壹个典型的绩效考核面谈场景 壹、壹个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才仍于啊，你们有没有见到？（打电话）喂，王林啊？于哪里？到我办公室来壹下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你见着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林壹副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走壹下嘛！你先把上个月的工作谈壹下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”
刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找见。（刘总于壹堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你仍是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用壹下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月于公司领导的支持和帮助下，我 本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有关联说明，你自己见吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也见得到，可是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到当下仍没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所之上个月的培训壹个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，壹时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，于以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？仍有，岗位说明书上规定，你有壹条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩
职能部门员工绩效考核方案 职能部门员工绩效考核方案 一、考核目的 1.1为提高公司的经营管理水平，有效实施公司运营战略规则，客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效，使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据。 1.2为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现. 二、考核范围 2.1公司各职能部门管理人员及员工。 2.2另有下列情况人员不在考核范围内： 2.2.1、试用期内,尚未转正员工。 2.2.2、连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上。 2.2.3、兼职、特约人员。 三、考核原则 3.1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据。 3.2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。 3.3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、考核程序 4.1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量 表进行自我评估。 4.2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 4.3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 五、考评依据 5.1部门绩效分数：《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》（总裁助理提供） 5.2员工考核分数：《部门员工月度绩效考核评分表》（各部门提供） 六、考核时限 6.1每月12日前，总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率，给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。 6.2每月15日前，各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》。自评、复评部分均需进行评分并签字确认后，报至人力资源部绩效考核处。 6.3每月20日前，绩效考核部处理员工申诉事宜，并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理。 6.4每月22日前，绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批。
部门人员绩效考核方案 绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，下面是本人整理的关于部门人员绩效考核方案，欢迎阅读参考。 部门人员绩效考核方案篇一：企业行政部绩效考核方案通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期 目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。 (一)考核频率 行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。 (二)使用范围 企业行政部工作人员，行政部经理除外。 (三)考核内容 1、工作态度 即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面： (1)出勤率
(2)工作主动性 (3)工作积极性 (4)合作性 (5)工作责任感 2、工作任务 (1)工作计划完成率。 (2)业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。 (3)公文处理的及时率。 (4)文稿起草的及时率。 (5)公文处理的差错率。 (6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。 (7)文件管理的规范性。 (8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。 (9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。 3、工作能力 (1)专业技能 (2)组织协调能力 (3)沟通能力 (一)考核结果反馈
考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。 (二)绩效考核申诉 1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。 3、员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。 行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。 我国企业在员工绩效考核方面的缺失 1、操作层面的业务流程缺乏 企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，20XX)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程
公司职能部门绩效考核方案 1.目的 1.1为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 2.考核范围 2.1公司职能部门，财务部、人力资源部、行政部、资质与体系管理部、项目管理、市场营销部六个部门。 3．考核程序 3.1考核时间：每月1日至31日。 3.2考核工资标准：将员工每月岗位工资的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，计算员工绩效工资发放比例和具体金额。（其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；） 3.3考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。员工每月28日之前上交本月月度考核表及下月月度计划表。 4.考核方式 4.1实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。公司总经理考核部门负责人及分管部门，部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4.2考核流程 4.2.1员工需制定本月月度计划表、执行工作计划及上交月度考核表三部分组成即 图表1 4.3考核内容 4.3.1主要指标KPI由直接上级制定并审定，并与考核员工沟通确认，达成一致确定考核指标，原则为体现员工现阶段工作中最能体现部门显著业绩的那部分工作,即对工作的具体要求，KPI的设置可根据年度工作计划的侧重点不同而变动，更改需上报总经理审定，并上交人力资源部。
4.3.2月度考核分工作指标KPI及个人因素两个部分组成，工作指标占权重90%，个人因素占权重10%，两项总分之和为员工考核结果。 5.考核结果及奖惩 5.1考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 5.2奖惩办法：当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： 5.2.1考核结果为A级：绩效工资按110％发放，当月绩效考核为A级的员工比例不得超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人；考核结果为B级：绩效工资按100％发放；考核结果为C级：绩效工资按70％发放；考核结果为D级：不予发放绩效工资。 5.2.2考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，人力资源部将降低下年绩效考核工资标准。 5.2.3员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 6.部门的考核 6.1考核标准：对部门的考核标准主要由工作指标五个方面组成，不包含个人因素。 6.2考核办法：对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 6.3考核结果和奖惩 6.3.1公司将根据各部门全年总体表现情况，将考核结果作为优秀部门评选依据，并根据公司当年效益情况，给予部门一定的奖励。 6.3.2综合考核结果对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 7.考核执行流程 7.1员工考核执行流程 7.1.1由员工制定下月《月度工作计划表》（详见附件1），每月28日之前交部门负责人/分管领导审核，负责人/分管领导与员工沟通计划并批示，将《月度工作计划表》返回员工。负责人/分管领导每月30日之前将部门员工月度工作计划表（电子版）上交人力资源部作为考
职能部门绩效考核华为 考核案例 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
职能部门绩效考核——华为考核案例 入库时间：2008年5月22日 怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标怎样保障职能部门的考核顺利推行华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。 华为：将指标量化为具体步骤 “我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定” 确定关键业务指标 绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。 刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维（化名）并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。 看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。 华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。 事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。 2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。
可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位新聘员工素质是否符合业务需求新聘员工会否在短时间内离职这些成为考核孙维的关键指标。 第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。” 第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。 目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。 “‘招聘成功率’及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。” 努力量化业务指标 不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。
行政职能部门绩效考核办法 为了促进仟枝颜各部门管理工作的规范化、制度化、科学化,提高人才培养质量，结合公司实际，制定本办法。 一、考核原则： 考核坚持科学、公平、公正、客观原则；坚持定量和定性相结合，以定量为主原则；坚持过程和效果相结合原则；重在引导，注重可操作性原则。 二、考核实施目的： 确保岗位职责、工作任务的达成；为绩效改进提供依据，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯；作为员工个人奖惩的参考依据之一，充分调动员工的工作积极性，激励员工不断改进绩效；作为薪酬调整、人员晋升、培训的参考。 三、组织领导： 考核评估工作在林加笳董事长的领导下进行。由营运中心、行政人事中心等部门的主要负责人组成考核工作组，负责考核工作。 四、考核对象： 行政人事部、策划部、财务部。 五、考核时间范围： 考核分为月度考核和年度考核，月度考核对每月进行考核，在考核月份的次月初进行。年度考核和学院年终考核合并。 六、考核实施:
对行政、后勤人员的考核，由******负责统一安排，各部门负责考核的具体实施工作。 各部门根据被考核者的实际工作表现，对被考核者进行考核。***办对考核结果进行汇总并存档。 考核分为三部分，工作业绩，工作态度和工作能力考核。 （一）、工作业绩考核：各部门根据自身的特点制定考核项目、考核指标和标准，报****审核后实施。样表如下： （二）、工作态度和工作能力考核：各部门根据自身的特点细化考核项目的考核指标和标准，报****审核后实施。样表如下：
七、考核评估的办法与步骤 （一）月考核 1、每月底由各部门负责人按照考核表格如实填写本部门人员得考核情况，并于次月3日前上报****办。 2、****办汇总各部门考核得分,抽查相关支撑数据，审核无异议后报
绩效访谈总结 绩效考核是人力资源的核心工作内容，也是我司这两年大力推行和实施 的主要管理工作内容之一。在公司领导的大力支持下，总体来讲，我司的绩 效工作已逐步迈出了最初实践摸索阶段，呈基本稳定和成熟的状态。为了今 后更好地管理绩效工作，现将此次随机抽样调查的问题结果总结如下，以供 参考。 1、根据随机抽样各部门、车间考核情况来看，考核结果差异性不大，无法真实 反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，考核没有起到预期的效果，有些员工认为35%的绩效工资有点偏高。 2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目 的。 3、从各部门、车间人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指 标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得100分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 4、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经 营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 5、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映 员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 6、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于 5S行为规范、职业素养等的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。 7、许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资 源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。 8、有部分考核人考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核 工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。 9、很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象进 行打分，无法保证考核的公正性及公平性。 10、绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。
【最经典的绩效考核案例分析】 如何对职能部门进行量化考核 【引言】 如何对职能部门进行绩效考核?这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的工作任务繁杂,大多是事务性工作,没有明确的业务指标,工作业绩难以用数字来衡量,这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外,由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求,在具体执行过程中,考核人员主观因素的影响较为严重,也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中,很多企业花费了大量精力、物力,力求建立一套完善的绩效考核体系,但是,一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”,整个绩效考核体系也一直不能完善。近年来,“量化指标”受到很多管理者的推崇,但是,面对杂乱无章的事务性工作,如何设计量化指标?是不是量化了考核指标,就能够做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指标,职能部门的绩效考核难题就能够化解呢?山东省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中,也遇到了这些难题,再加上国有企业的一些特殊性,该企业对职能部门的绩效考核过程中,“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题,人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢? 【客户行业】烟草行业 【问题类型】职能部门绩效考核 【客户背景】 山东省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作,公司现有资产总量2.9亿元,占地8万平方米,建筑面积3.6万平方米,现有职工近2000人。近年来,公司发展迅速,营业额逐年上升,逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展
给企业的管理水平带来了新的要求,而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具,也得到公司决策层 的高度重视。在实际管理过程中,该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索,经过数十年的努力,该公司的绩效管理体系取得了一定的成效,已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。但是,对公司下属十几个职能部门(包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等的绩效考核仍存在一定问题,各部门的考核成绩基本无差异,“大锅饭”现象严重,也有部分员工抱怨考核不公平。 究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题,又该如何对职能部门进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题,为了解决这一难题,特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业,帮助企业解决绩效管理体系的问题,有效提升企业组织绩效。 【现状问题】 公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视,且为了保障绩效考核的公平性,该公司成立了考核小组,考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的,其考核标准不明确,更多的是定性描述,其中,对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。 近年来,在领导的大力支持下,该公司的绩效考核开展的如火如荼,但是,公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异,但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几。这也难怪,由于是国有企业,考核者与被考核者常年在一起工作,碍于面子或人际关系,当然不会轻易给被考核者扣分。面对每次提交上来的几乎没有任何差异的绩效考核成绩单,公司领导大为恼火,于是明确要求严格执行绩效考核标准,各部门的考核成绩必须有所差异,结果“上有政策,下有对策”,各职能部门的考核出现“轮流坐庄”的现象,即考核小组与被考核部门商定每个考核期内各部门考核得分的排名情况,各部门轮流得分最高或最低。几个月过去了,各职能部门正暗自得意的时候,领导又发现了绩效考核得分的“马脚”。在领导的再次严格要求下,考核小组不得不严格按照绩效考核指标对各部门进行打分,其结果反而更差强人意,工作任务
绩效考核面谈范文 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标四个方面的内容。以下是小编为你整理的绩效考核面谈范文，希望能帮到你。 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属 之间对于工作情况的沟通和确认.找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言.根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类.即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。 绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验， 找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出 的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。 透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的 1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标 面谈者应做的准备 确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽 量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。 尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜 在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序，计划 好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
绩效考核管理及实施办法 一、总则 量化公司员工的工作职责和工作成细化、为全面了解评估各职能部门的工作绩效， 效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。 考核范围二、 总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。 三、考核原则 、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，1 避免各种不正当因素的干扰； 、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能2 切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现； 、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被3 考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率；
、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励4 激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务部门提升员工管理和工作创新提升， 使员工了解自己的工作表现与取得报酬，完成绩效考核目标，工作能力和水平，待遇的 关系，获得努力向上改善工作的动力。 四、考核目的 、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核；1 、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；2 、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。3 五、考核时间 号公布部门考核成绩，并进行排6号实施上月部门考评，1、公司定期考核，次月1 名公告，如遇节假日顺延。 日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的3、部门考核成绩公告2 绩效面谈。 考核内容六、 1
KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI考核内容主要包括 工作绩效。 （一）部门考核指标包括： 主管领导评价；/、总经理评价1 日至月末与部门经理讨论25分管副总于每月/关键绩效指标考核：由总经理KPI、2 确定； 分管领导临时交办的月度重要工作；/、月度关键工作事项：由总经理3 、4 评价；°360 （二）职员考核指标包括： 至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标；25每月业绩考核：、1 、能力考核：2 、态度考核：3 、纪律考核：4 七、考核形式 、各职能部门互评。2、上级评定；1考核形式有： 八、考核指标和方法 （一）考核指标 。、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》1 副总经理与各部门经理共同制定；员工个人月/、职能部门月度考核指标由总经理2 度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。 （二）考核方法 全面考核相结合的方式进行全面综合的评°360部门考核实行关键绩效指标考核与 定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。
XX集团有限公司 职能部门与部分业务部门、子公司承包方案 为进一步加强公司管理，建立科学有效的奖惩激励机制，严格各项规章制度，提高公司工作质量和工作效率，调动各单位和职工的积极性，确保全面完成公司各项工作，按照责、权、利一致的原则，特制定本方案。 一、考核目的 1、建立完善的经济责任制考核体系。各级都要制定具体的岗位责任制，将各项考核指标层层分解，逐步落实到每个单位、每个部门、每个岗位。 2、实现责权利的有机结合。以责为中心，以岗定责，以责定利，奖勤罚懒，克服平均主义，体现“按劳分配”的原则，调动职工的劳动积极性。 3、提高部门管理的工作效率。通过对下级的工作进行考核，使各级管理者明确了解下级的工作状况和本部门的人力资源状况，提高工作效率。 二、考核原则 1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 3、反馈的原 则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。 4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事
论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 5、经济性原则：要保证考核工作的投入与产出比，以较少的投入取得较大的效果。 三、考核对象 企管部、综合部、财务部和人事政工部、发供电设备部、配送公司、配件公司、国贸公司和招标公司所有职工。 四、考核周期 实行月度考核与年终考核相结合的方式。 五、考核机构 为加强对考核工作的领导，公司成立承包合同考核委员会及考核工作组，负责对公司各职能部门的考核。考核委员会成员及考核工作组负责人由公司领导担任，考核工作组成员由公司企管部、人事政工部、财务部、综合部主要负责人组成。 六、考核职责 1、考核委员会职责 （1）负责公司承包考核工作的组织、领导、协调。 （2）审签经济责任制考核表，并提出考核意见。 （3）负责公司承包合同考核办法的审核。 2、考核工作组职责 （1）负责具体组织各项考核工作。 （2）提出初步考核意见，报考核委员会委员审签。 （3）职能部室按职能分工，提出部门考核意见。
公司总部部门及员工绩效考核办法 第一章总则 第一条考核目的 为了科学、动态地衡量总部部门和员工的工作业绩，通过制定有效、客观的考核标准，对部门及员工进行评定，与部门全体人员的绩效薪酬挂钩，进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和工作质量，特制定本办法（以下简称办法）。 第二条部门考核原则 （一）公开原则：考核过程公开化、制度化。 （二）客观原则：以事实为依据客观评价。 （三）及时原则：及时、准确反映考核期内考核对象的综合状况。 （四）反馈原则：考核结果必须反馈给考核对象，对考核结果存在的疑义作出合理解释或及时修正。 第三条绩效考核用途 （一）使员工了解自己的工作对组织的业绩贡献。 （二）为员工的薪酬变动、职位调整、制定培训改进计划提供依据。 （三）通过公平、全面的绩效考核，不断提升员工工作绩效。
第二章考核组织及职责 第四条考核组织及分类 公司领导班子负责提出绩效考核总体要求，审批绩效考核制度流程、最终审核和审定考核成绩、最终仲裁考核过程中出现的争议，督导季度绩效考核工作。 人力资源部负责制定、改进和完善绩效考核制度；负责组织对各部门考核数据的搜集、统计汇总；负责各部门绩效薪酬统计核算工作。 各部门配合人力资源部的考核工作，及时提供相关数据。各部门负责人负责对下属员工绩效的客观评估。 第五条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。季度考核周期为次季度10日前对上季度各部门及员工工作情况实施考核，年度考核的周期为每年1月1日至12月31日。 第六条考核对象及分类 考核对象为公司总部执行岗位绩效工资制的员工，分为部门负责人和部门员工两类。 部门负责人的考核：考核对象为D1、D2职级和主持部门工作的D3职级员工。考核主体为公司绩效考核小组成员。 部门员工的考核：考核对象为D3及以下职级员工。考核主体为分管领导和部门负责人。
集团总部职能部门负责人的绩效评价体系操作指引 一、明确考核的目标，考核的内容，考核的方法，考核的工具，岗 位内容及特性，考核的指标。 二、明确绩效考核的目标 壹个中心二个基本点：以绩效为中心，评价员工对企业做出的贡献，且以此得到相应的报酬。 第壹个基本点：以员工绩效持续提高为导向。第二点：体系组织对员工的期望。 三、考核的内容 以绩效为主 四、设计考核指标 五、考核方法的选择：考核的程序设计，考核者的选择，考核周期 和考核方法的选择。 六、考核的工具 七、考核结果的运用 八、考核结果的反馈。 另外：考核主体的设计； 考核的日常执行者，或被考核的直接上级，考核结果由被考核的间接上级进行审核。 绩效考核的基础，集团年度规划是绩效考核的基础，年度规划包括：运营目标，年度预算，策略和措施及季度分解等内容。 年度规划确定以后，集团直属壹级部门，结合部门职能，对集团规划进行分解，形成部门的年度及季度的工作目标和计划。 各部门和员工的工作计划，考核指标和标准，根据之上目标及计划制定。
考核要素的设计；考核标准的设计；考核流程的设计；考核面谈 壹、目的： 强化总部规划、管理、监控、指引、策略的功能，建立高效职能管理团队，以战略为导向，以绩效管理为基础，加总部职能部门负责人绩效考评，通过绩效改进提升部门负责人能力，以期提高企业整体的绩效水平，达成企业总体的运营目标。 二、概念： 平衡计分卡是壹个核心的战略管理和执行的工具，是壹种先进的绩效管理工具，是企业各级管理者进行有效沟通的壹个重要工具。指运用壹定的评价方法、量化指标及评价标准。企业为了实现生产运营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产运营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 二、原则 （壹）强化计划管理，关注过程控制。 （二）强调绩效沟通，促进员工的绩效改进。 （三）绩效和薪酬挂钩，提倡业绩导向的分配机制。 三、范围 总部各部门负责人。 四、考核机构的设立 （壹）绩效考核委员会 主任：董事长（或授权总经理） 执行委员：总部各副总及总工程师、会计师、人力资源部长。（1）绩效考核政策的制定和调整。 （2）部门考核的最终审批权。