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最近，蓝色的联想收购了更蓝的IBM PC部门，两个都有很强文化的企业间的跨国收购，注定了这场整合将异常艰难。IBM的公司历史比联想足足长80年，两者文化的深度自然不能相提并论。新联想中，联想和IBM存在着明显的文化差异，在员工数目比重相同的情况下，到底是谁要融合谁的文化？
据相关调查，国际上并购的失败案例超过7成，其中7成以上失败案例又是因为文化整合不到位。毫无疑问，文化整合决定并购的成败。像联想这样规模的并购在中国还是第一次，中国PC的龙头企业并购世界PC业的鼻祖，双方都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异，这些问题给人们提供了巨大的讨论和猜想空间。
文化是整合的过程中最困难的因素。虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。
蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突；IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。
当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化，这也是为什么此类收购的成功率只有百分之几的原因。
在企业文化融合这方面，美国默生电气公司合并深圳华为旗下安圣电气就是一个处理不当而导致失败的例子。在2001年的10月21日，美国默生电气公司以7。5亿美元的价格获得了深圳华为旗下安圣电气100%的股权，但谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购案却导致了公司中大批老员工的离开，并在2002年年底遭遇了始料未及的"人事危机"。原艾默生旗下的Liebert中国公司将近70%的员工集体性地选择了辞职。而Liebert正是新公司中具有艾默生背景的所有老公司中最大的一家。目前，艾默生网络中国员工总数3000多人，但原属艾默生的人仅100余人，除总裁等少数高层是艾默生代表外，原安圣电气人员几乎垄断了新公司的主要管理层。从资本上来看，安
圣已卖身于艾默生；但从管理文化上，安圣的精
神领导者依然是华为。并购后，华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络，而原艾默生的企业文化正在消逝。由于新公司采纳的是安圣电气的管理方式，一位现已辞职的艾默生员工认为："我们内部人员总觉得这是个失败的合并。"他的理由非常简单：理念不合"艾默生公司的企业文化以前是完全西方化的，讲究民主、平等，而他们（安圣电气）的管理方式粗暴得就象生产队，典型的等级制度那一套；同事之间说话也很不客气，上下级之间完全是命令式的，谁吃这一套啊！"原艾默生中国公司大部分主动辞职员工说到辞职的原因，几乎都是不能容忍原公司已被彻底更换的企业文化和管理方式，更不能清楚地判断出艾默生和华为究竟是谁收购了谁。在老员工大量辞职的情况下，艾默生原来的传统业务也大量地流失。从这个案例可以看出，正是并购双方由于不同企业文化、管理理念的巨大冲突愈演愈烈的结果直接导致了新组建的公司元气大伤。
2000年时代华纳兼并美国在线，就是一个很典型的失败例子。当时两家公司加起来的规模达到1660亿美元。在兼并之前，就有人指出，双方公司的员工文化不兼容，文化融合可能会出现问题，需要谨慎面对。但两公司谈得火热，对文化的问题不以为然，并很快握手，完成了收购。后来，果真出现了很大的问题，一方是很传统的媒体，一方是新兴的网络媒体，显然在企业文化上有很大的差异性。双方员工互相不认同，互相指责、埋怨，甚至破口大骂。美国在线的员工指责时代华纳风格慵懒、做事被动，时代华纳则指责美国在线的员工攻击性太强。最后，双方不欢而散，股东价值非但没有如期望中那样上升，反而损失了2000亿美元。
因此，对于联想来说，要很好的整合这两种东西方企业文化，不是一件容易的事。如果说想要很快在新联想内部建立一个统一的企业文化是比较困难的，甚至会导致员工的流失，最终导致竞争对手的乘虚而入。所以，不妨借用一国两制的思想，暂时维持联想与IBM的原本企业文化和管理模式，首先要稳定军心，让员工，特别是IBM的员工，从联想收购IBM的震惊中平静下来，让员工感受到收购前和收购后并没有多少区别，然后在企业内部逐渐扩大联想的影响，让原来IBM的员工逐渐接受新联想。攻城掠地只有在军心稳定，齐心协力的情况下才能攻无不克。
这一点上，IBM给联想一个很好的例子。1995年6月5日，IBM以35亿美元的价格收购了富有传奇色彩的软件商Lotus公司，这
是当时软件业中最大的收购，引起了很大反响。Lotus的企业文化和IBM差距甚远。Lotus的文化就像其产品一
样活泼、灵动，员工们可以随意穿着休闲服上班，这与IBM规定的统一蓝服装、白衬衫、尖皮鞋的着装相去甚远；Lotus不算大的规模使得上司对下属都能够有非常充分的了解；而在IBM，日渐庞大的规模使得任何事情必须靠完善的制度来制约。如果处理不能让两种企业文化得到很好的融合，对IBM将会是一个很大的打击。对此，IBM采取的是一种平衡的管理方式，IBM并未将Lotus拆解开来，而是决定将它组成一个全资子公司，而仍然保留原来充满活力的品牌。员工享受的仍然是Lotus公司的工资和福利。IBM没有将自己的规章制度和文化强加给Lotus。因此，Lotus公司没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近9000人，几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。莲花并没有枯萎，而是在IBM的沃土上开的更加娇艳。
过去的联想有两个强有力的竞争对手－惠普和康柏。这两家公司的PC业务都排在世界前五。2002年2月，这两个公司进行了高达250亿美元的合并，这是电脑界有史以来最大的合并。文化冲突，是新惠普合并伊始被人广为质疑的“陷阱”之一。看上去是有不少问题———惠普是一家强调文化的“老”公司，康柏是一家以快速多变应对市场的“新”企业；惠普的产品强调稳重稳定，康柏强调性感设计创新；等等差异不一而足。惠普与康柏在全球总数达十五万人的员工队伍，带着各自的文化特征，能否迅速融合在一起呢？在惠普康柏宣布合并计划不久，双方就成立了一个企业文化研究小组，负责进行"文化的整合工作"，以确保惠普与康柏截然不同的企业文化能够尽可能快速、容易地融合，并达到最佳的长远效果。惠普前总裁卡莉对双方的公司都认真地做了文化的“尽职调查”，委托专业公司在22个国家做了150个访谈。并在公司内部开展培训，发放《新惠普员工手册》等，逐步进行两者的文化整合。逐渐的，惠普吸收了康柏“速度”、“灵活”、“客户”等新元素，形成了“新惠普之道”。2003年5月21日，惠普发布了今年第二季度的财务报告：截至4月30日，第二季度惠普运营收入与第一季度179亿美元相比，增长了1亿美元；利润总计为11。4亿美元，较第一财季增长4%；净收入则达到了6。59亿美元，每股盈余0。22美元。这一结果甚至超出了华尔街分析师此前最乐观的预期，也高于所有观望者的预期。惠普和康柏顺利整合了。
小公
司做事，大公司做人。几年前一位企业家的感悟如今仍然让很多人折服。但是如何才能一本正经地做人呢？关键就是在于企业文化。如何整合联想和IBM的
企业文化，对新联想未来的发展，是个至关重要的问题。当原IBM个人电脑事业部的员工和原联想的员工走进新联想的办公室时矛盾必将产生，虽然有求同存异的处世方针，但强势文化和弱势文化的竞争不可避免，这个时候谁是公司的主文化与次文化？从背景文化上讲惠普和康柏不存在严重分歧，这一点上杨元庆所面对的调和企业文化矛盾的难题比当年的惠普总裁卡莉要大上许多。欣喜的是，我们已经看到新联想在这方面做出的努力。本着“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，新联想已经用一种全新的心态来迎接并构带来的文化挑战。仅祝新联想一路走好，扬世界优秀企业文化之道。