管理学讲义
第一章管理活动与管理理论
第一节管理活动
一、管理的定义
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
对定义的进一步解释：
1）管理的载体：组织2）管理的主体：管理者
3）管理的核心：是处理好人际关系4）管理的对象：包括人力资源在内的相关资源
5）管理的职能活动包括：计划、组织、领导、控制（罗宾斯的观点）
6）管理的目的：为了实现既定的目标
7）管理的本质：合理分配和协调各种资源的过程。（可以简称：协调，活动或过程）
8）管理者：组织中从事管理活动的人员。
析：管理者有下属，而非管理者没有下属；管理者对别人的工作负责，非管理者对自己工作负责。管理人员与一般工作人员的根本区别在于：需要协调他人的努力以实现组织目标。9）管理工作的有效性要从效率和效果两个方面判断。
效率是正确做事的问题，效果是做正确事的问题。
10 管理工作是在一定环境条件下开展的，既有机遇和机会，也有威胁和挑战。
二管理系统中的要素构成：
1、管理目标
管理目标是管理整体功能的集中体现，是管理系统建立与运行的出发点。
2、管理者
管理者是主体，是管理系统中最核心、最关键的要素，管理者是整个管理系统的统帅者。
3、管理对象
管理即管理客体。
4、管理环境
任何管理活动都存在于一定管理环境之中，必须受管理环境的影响，反过来又会对管理环境起到反作用。
5、管理方法
管理方法是管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。析：有人认为“一个繁忙的管理者往往不是一个好的管理者”。这种看法有一定在正确性，因此管理者的工作重点应是让下属的积极性得到发挥，而不是自己繁忙。
三、管理的职能
1、法约尔管理的职能有五种：计划、组织、指挥、协调和控制。
2、美国孔茨和奥唐内尔把管理的职能分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制。
3、当今大多采用罗宾斯的观点将管理的职能分为四种：计划、组织、领导和控制。（记住逻
辑顺序）
4、周三多的观点：
信息获取→决策→计划→组织→领导→控制→创新
1、信息获取：信息获取是指信息收集、处理、维持和分配的过程。
2、决策：1）决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。2）识别机会或诊断问题→识别目标→拟订备选方案→选择实施战略→作出决定→评估备选方案→监督和评估
3、计划
计划是事先对未来行为所做的安排。“凡事预则立，不预则废”是强调计划的重要性，计划是管理的首要职能。
4、组织：组织是指确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的
过程。也就是配置和利用资源的过程。
组织由三个基本要素构成，即：目标(组织存在的依据)、部门(组织的基本单元)和关系(部门及其活动的联系)。
5、领导：领导指激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献。
6、控制：计划和实际运行情况往往会存在一定的差异，管理者必须识别这种差异，并采取
措施加以纠正。方法有两种：一是对行为进行调整；二是对原计划进行调整。当然，控制要有标准。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。
7、创新
创新职能与上述各种管理职能不同，它本身并没有某种特有的表现形式，它总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
A、信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。
B、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续C创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。D管理就是这些职能的不断循环析： 1 在组织中“事事有人做”属于管理的组织职能.
2管理中最重要的问题是：有效地激励人，挖掘人的内在潜力。
四、管理的属性
1、管理具有二重属性：
自然属性和生产力、社会化大生产相联系，它反映出管理的必要性。管理之所以必要是由劳动的社会化决定的，即自然属性决定的。
社会属性同生产关系、社会制度相联系，它反映出管理的目的性。与生产关系、社会制度紧密相连。
析：管理之所以必要是由劳动的社会化决定的。
2、科学性和艺术性的统一。
科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。反对经验论。
艺术性是指：管理是一门艺术，这是强调管理的实践性。反对模式论。
例题：管理的科学性-----客观规律性，反对经验论管理的艺术性-----实践性，反对模式论管理是一门艺术，这是强调管理的实践性。
3、管理是维持和创新的统一。
4、管理是理性手段和非理性手段的统一。
析：彼得?德鲁克说如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的应用能力，你还不是一个有效的管理者，同时如果你具备管理技术和能力，而不具备管理理论，那么你只是一个技术员。这说明了：有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技术与管理工具的应用能力。
五管理者的角色
1 德鲁克的管理者角色：管理一个组织，管理管理者，管理工人和工作。
2 明茨伯格依据正式权力和地位分十种三类，明茨伯格是经理主义学派的代表。主要代表作《经理工作的性质》是经理角色学派最早出版的经典著作。
1）、人际角色
A、代表人角色：又叫挂名首脑角色。管理者代表一个组织参与各种社会活动。如：出席社区的集会、宴请重要客户、迎接来访者、签署法律文件。
B、领导者角色：负责激励和动员下属，负责人员配备。
C、联络者角色：管理者为了建立和协调组织内部和外部的各种关系所起的联络作用。2）、信息角色
管理者所处的管理层次越高，信息需要量越大。
A、监督者角色：监控环境变化的相关信息，并从中识别出对组织有用的信息。环境变化对组织会产生两方面的影响。监督包括收集和整理（处理）信息。
B、传播者角色：就是作好信息的内部传递工作。
C、发言人角色：就是作好组织信息的外部传递工作。
3）、决策角色
决策角色是管理者处理信息并得出结论。
A、企业家角色：发现内外环境变化给组织带来的机会并及时抓住。如：开发新产品、提供新服务、发明新工艺。
B、冲突管理者角色：又叫干扰对付着者角色、故障排除者的角色、混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的动乱时负责采取补救行动，制定战略，检查原因，驾驭混乱局面。解决组织内外部的冲突和问题。如：平息客户的怨气、同不合作的供应商进行谈判、调解员工之间的争端。
C、资源分配者：解决组织资源在不同项目上的分配。
D、谈判者角色：包括员工、供应商、客户等，主要目的是保证组织目标得实现。
六管理者的技能
卡茨的技能说
技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。技术技能对于基层管理最重要。
人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同。
概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。对于高层管理最重要。析：1高层的管理人员按以下顺序排：首先是概念技能，其次是人际技能，最后是技术技能.
2 当一名管理人员在组织中的职位趋升时，这三种技能相对重要性的变化是概念技能的相对重要性增加，技术技能的相对重要性降低，人际技能相对不变。
七管理者的职责
1 高层管理者职责：负全责，战略管理，侧重于沟通组织与外部的联系，决定组织的重大方针，注重良好环境的创造，注重重大决策的正确性。
2中层管理者职责：组织协调，承上启下，正确领会高层的指示精神，创造性的结合本部门的工作实际，有效的指挥各基层管理者开展工作，注重的是日常事务的管理。
3 基层管理者职责：现场指挥，现场监督，现场管理，制定作业计划，注重具体任务的完成。八管理学的学科性质
管理学是一门综合性学科，是一门软科学，是一门实践性很强的学科，是一门发展中的学科。
第二节中外早期管理思想
一中国早期管理思想与实践
中国古代的三大主流学派：儒家、法家、道家，管理思想也相差甚远。
儒家——性善论，主张仁政德治，用礼制规范和道德感化的手段，实现治国目的；
法家——性恶论，主张法制刑治，通过严刑重罚推法护法，实现治国目的；
道家——人性自然，主张无为而治，不妄为、不乱为，尊重自然、社会发展规律，让人民自我发展、自我完善，实现治国目的。
计然：“论其有余不足，则知贵贱。贵上极则反贱，贱下极则反贵。贵出如粪土，贱取如
珠玉。”这些话极为精辟地揭示了商品价格与市场需求之间的平衡关系。
范蠡：“夏则资皮、冬则资絺、旱则资舟、水则资车，以待乏也”
二外国早期管理思想
1、亚当·斯密的劳动分工论和经济人观点。
2、小瓦特和博尔顿的科学管理制度
3、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离的管理学意义
a.独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。管理不仅是一种活动，还是一种职业；
b.随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现。这不仅提高了管理效率，也为
企业组织形式的进一步发展奠定了基础；
c.具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件，为管
理学的创立和发展准备了前提。
4、罗伯特·欧文的人事管理思想
欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为人事管理之父。
第三节管理理论的形成与发展
一、管理理论概述
管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论。
二、古典管理理论
形成于19世纪末和20世纪初的美欧。人性基础：经济人假设
（一）科学管理理论
代表人物有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。
1、泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗）代表著作：《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》等。泰罗认为当时劳动生产率不高的主要原因是：工作分配不合理、劳动方法不正确、工人不愿干、生产组织与管理不科学
2、泰罗的管理理论的主要观点：
“科学管理”理论的主要内容包括：
1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2）工时研究与工作定额。（搬生铁块实验得出工作定额的结论）
3）科学培训和挑选“第一流的工人”。
4）标准化。使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。（铁锹实验得出标准化的结论）
5）实行差别计件工资制。
6）一场彻底的“精神革命”。
7）计划职能同执行职能分离。（金属切削实验得出职能制结论）
8）实行“职能工长制”。区别于法约尔的职能概念和职能制结构。
9）实行例外原则。为后来的分权化管理和事业部制提供了理论基础。
泰罗等人认为企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。
评价：泰罗把工人看做“经济人”，其管理是“胡萝卜加大棒”的简单方式；重视技术因素，忽视社会心理因素；局限于生产一线的管理，没有解决企业整体运营问题。尽管科学管理理论还不完善，但它对以后管理理论的发展产生了深远而广泛的影响。
3 泰罗制的影响
第一个将科学原理和方法用来解决管理问题；
第一个将计划职能和执行职能分开；是职能制的创造者。
第一个开展系统的时间和动作研究；
第一个提出对工人要进行科学地挑选与培训。
第一个提出差别计件工资制
4 其他人的贡献
1）吉尔布雷斯夫妇的动作研究——《动作研究》动作研究之父。
2）甘特（1）创造甘特图。是PERT（计划评审技术）的基石。是当时计划和控制生产的有效工具。甘特提出：工作控制中的关键因素是时间，时间应当是制定任何计划的基础。用线条表示的计划图表，常用于编制进度计划。（2）提出计件奖励工资制。
（二）一般管理理论
法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。经营管理理论之父、管理过程之父、管理职能之父。孔茨认为法约尔是“现代管理理论的创始人”。德鲁克是“现代管理理论之父”。第一次明确提出管理概念，标志着一般管理理论的形成。代表著作：《工业管理与一般管理》和《管理的一般原则》
从四个方面阐述了管理过程理论：
（1）企业职能不同于管理职能（2）管理教育的重要性
（3）管理的十四条原则（4）管理要素：（管理是计划、组织、指挥、协调和控制）1 主要理论观点：
（1）企业的基本活动和管理的五种职能。
提出经营与管理是两个不同的概念，后者只是前者的一个职能。
将企业的基本活动区分为经营与管理。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本的活动，这六种基本活动是：（1）技术活动（2）商业活动（3）财务活动（4）安全活动（5）会计活动（6）管理活动（其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动）。
在企业的六项基本活动中，管理活动处于核心地位，
（2）管理的十四条原则
A、分工
B、权力与责任
C、纪律
D、统一指挥：一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。
E、统一领导：凡是具有同一目标的全部活动，都仅应有一个领导人和一套计划。
F、个人利益服从集体利益
G、报酬合理
H、集权与分权
I、等级链与跳板：（又叫法约尔桥）企业中存在的等级制度要求各种沟通都应按层次逐级进行，但这样可能产生信息延误现象，为了解决这个问题，法约尔提出了跳板原则。所谓跳板原则，就是允许直接沟通（横向沟通）。
J、秩序K、公平L、人员稳定M、首创精神N、集体精神
析：统一指挥和统一领导的关系
区别：统一领导与统一指挥不同，统一指挥是针对下属而言的，统一领导则是针对组织或者活动而言的。即没有统一领导，就不可能有统一指挥；有统一领导，也不足以保证统一指挥。其中统一指挥、等级链最能体现法约尔的管理精髓。
（3）对法约尔的评价
理论贡献：
1）对企业经营活动做出概括2）最早提出管理职能概念3）系统地总结了管理的一般原则4）对等级制度与沟通的研究5）重视管理者的素质与训练
理论缺陷：
1管理基本原则过于僵化，难以全面落实。2.人性假设是“经济人”。
总之，法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的
观点，为以后的管理理论的发展奠定了基础。
（三）韦伯的行政组织理论
1）德国的韦伯提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》。
被誉为“组织理论之父”。等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。理性-合法的权威才是理想组织形式的基础
2）理想的科层组织：高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系。
3）权威的三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威、理性-合法的权威。
4）科层组织的特点
(1)任何机构组织都有明确的目标(2)组织目标的实现必须实行劳动分工
(3)按层级体系形成一个指挥链(4)人员间是一种非人格化的关系
(5)每个职位人员的挑选必须通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格
(6)管理人员实行委任制(7)管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者
(8)管理人员必须严格遵守组织中的法规和纪律
评价：1自上而下的官僚等级制度2人性假设是“经济人”
3、巴纳德的贡献著有《经理人员的职能》一书
1）把组织分为正式组织和非正式组织
2）巴纳德是社会系统学派的创始人。为“社会系统学派”理论奠定了基础
3）巴纳德认为正式组织存在和发展的条件是：明确的目标、协作的意愿、良好的沟通。4）经理人员的职能主要有：
（1）建立并维护一个信息系统（2）他使组织中每个人都能做出贡献（3）明确组织的目标。三行为管理理论
行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为理论。
（一）梅奥及其领导的霍桑试验
1、梅奥的历史背景
人际关系理论的创始人。直接开辟和启发了马斯洛的需要层次理论的产生。
2、霍桑实验的四个阶段：
第一阶段：工作场所照明实验结论：工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系
第二阶段：继电器装配室实验结论：管理者应该是人际型的。
第三阶段：大规模访谈结论：人群态度是影响生产效率的重要因素。
第四阶段：接线板接线工作实验结论：企业中存在着非正式组织。
3、霍桑实验的成果
1933年出版《工业文明中人的问题》——人际关系学说。主要内容：
（1）工人是社会人，而不是经济人。
（2）企业中存在非正式组织。
（3）生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气
（4）企业应采用新型的领导方法。新的领导力在于提高职工满足程度的能力。
评价：
1人际关系理论的主要贡献
1）对古典管理学理论的突破与发展.
2）将临床医学方法、心理学方法引入管理研究领域，对人际关系理论形成许多新的认识。2人际关系理论的局限性
忽视经济报酬、工作条件及作业标准的影响，过多地注重感情逻辑关系在管理中的作用。四孔茨----“现代管理理论丛林”
1）以孔茨等人为代表的管理过程学派；
2）以麦格雷戈等人为代表的人性行为学派；
3）以巴纳德等人为代表的社会系统学派；
4）以伯法、马克兰特等人为代表的管理科学或数量管理学派；
5）以西蒙等人为代表的决策理论学派；
6）以卡斯特等人为代表的系统管理学派；
7）以德鲁克等人为代表的经验主义学派；
8）以明茨伯格等人为代表的经理主义学派；
9）以特里斯特等人为代表的社会与技术系统学派；
10）以布里奇曼等人为代表的经营管理学派；
11）以卢桑斯、费德勒、豪斯等人为代表的权变理论学派。
1 管理过程学派
管理过程学派又称管理职能学派。美国孔茨和奥唐奈继承了法约尔的一般管理理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。
管理过程学派的研究对象就是管理的过程和职能。他们认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。
2 伯法、马克兰特等人为代表的管理科学或数量管理学派；
A又叫计量管理学派、数量学派。管理科学其实就是管理中的一种数量分析方法。强调管理的合理性、定量分析和准确衡量。
B“管理科学”学派的特点：a、生产和经营管理活动都以经济效果好坏作为评价标准b、使衡量的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法；c、依靠计算机进行各项管理；d、强调使用先进的科学理论和管理方法。
3 决策学派
该学派认为管理就是决策，管理与决策是同义词。其主要观点是：决策是管理的核心，决策贯穿管理的全过程；决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序化决策；在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则；决策过程包括4个阶段：搜集情况阶段、拟定计划阶段、选定计划阶段、评价计划阶段。
4 卡斯特等人为代表的系统管理学派；
系统管理理论的主要内容：
①系统是由相互联系的要素构成的。系统的各个组成部分既是相互独立存在的，又是相互关联的、相互储存的。②系统的整体性。系统的各组成部分不是可以分离的简单集聚，而是按一定规律、一定方式组成的整体。③系统的层次性。每一个系统都归属于一个更大的系统，而每个系统内部又存在着组成这一系统的子系统。
5 德鲁克等人为代表的经验主义学派；
又叫案例学派。最早提出的是美国著名的管理学家德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆等人。德鲁克（又译杜拉克），
其主要观点有：
1.管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。
2.管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命，使工作富有活力并使职工有成就；处理本机构对社会的影响相对社会的责任。
3.实行目标管理的管理方法。德鲁克理论给管理学的最大贡献是他提出任务（或目标）决定管理，并据此提出目标管理法。目标管理则结合以工作为中心和以人为中心的管理方法。把
工作和人性二者统一起来了。目标管理在当今仍是运用最多的管理方法。
6 特里斯特等人为代表的社会与技术系统学派；
该学派的创立者是英国著名的管理学者特里斯特等。他们认为组织管理的绩效不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且还取决于人们工作所处的技术环境。管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调。
7 伍德沃德、卢桑斯等人为代表的权变理论学派。
A"没有绝对最好的东西，一切随条件而定"，这句格言就是权变管理的核心思想。
B概念：环境变化是自变量，管理对策是因变量。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。环境可分为外部环境和内部环境。管理变量指的是各种管理观念和技术。
C内容：其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。着重考察有关的环境变量与各种管理观念和技术之间的关系。把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密结。
五、20世纪90年代的管理理论新发展
（一）战略管理理论代表人：安索夫和波特
安索夫在《企业经营政策》杂志上发表了“战略管理思想”一文,正式提出了“战略管理”的概念。1979 年他又出版了《战略管理论》。
安索夫首次提出公司战略概念，首次提出战略管理概念，首次提出战略规划的系统理论，首次提出企业竞争优势概念，首次提出把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。《战略管理》、《公司战略》、《从战略计划到战略管理》被公认为是战略管理的开山之作。鉴于此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。
战略管理提出的根本原因：外部环境的变化。
战略管理的实质：全面的动态管理。
战略管理的特点：系统性，长远预见性，对外抗争性，灵活应变性。
战略管理的主体：高层管理人员。
企业战略：公司战略、竞争战略、职能战略。
战略管理认为企业生存的三要素：环境、战略、组织。
战略管理过程：战略分析、战略计划、战略实施、战略控制。
战略分析是战略管理的基础，战略计划是战略管理的核心，是主体工作。战略实施是变成现实的过程。战略控制是战略实施的保证。
波特在《竞争战略》中提出：五种竞争力分析模型。企业构建竞争优势的三种基本战略：成本领先、特色优势、目标集聚。
（二）业务流程再造代表人：哈默和钱皮
企业再造理论的基础是亚当.斯密的分工理论。对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。树立“以流程为导向”的思想。是重大的突变式改革。目的：提高企业竞争力。
业务流程再造的实质是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对流程进行重新设计和再造。
3C理论：顾客、竞争、变化。
企业再造理论的内容：
1 变革的核心是重组流程
2 企业再造活动是重大的突变式改革
3 企业再造的三个基本的指导思想,（1）以顾客为中心(2) 以员工为中心(3)以效率和效益为中心
4 企业再造最终成功取决于两个因素（1）依靠有效的团队（2）需要有魅力的领导
魅力型领导最适合领导企业再造。
（三）学习型组织
“学习型组织”理论是美国学者彼得?圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。是一种有机的、柔性的、扁平化的符合人性的持续发展的组织。
学习型组织理论的主要内容：五项修炼
⑴追求自我超越——精神基础
⑵改善心智模式——思维基础
⑶建立共同愿景——方法基础
⑷开展团队学习——动力基础
⑸锻炼系统思考能力——灵魂和基石
（四）精益思想
企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。
（五）核心能力理论代表人：普拉哈拉得和哈梅尔
企业核心能力的五项检验：是一簇相关的技术和技能的整合、非物理性资产、为用户创造价值、独特性、延展性。企业成长的基础是核心能力。
（六）全面质量管理
戴明和朱兰被称为“质量管理之父”。全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。质量不是检验出来的，而是制造出来的。
（1）关注顾客（2）注重持续改善（3）关注流程（4）精确测量（5）授权于员工。
第四节管理原理
一系统原理
二人本原理（是管理的首要原理）
——以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点
三责任原理
一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素：权限、利益、能力。
四效益原理
五伦理原理
第五节管理的基本方法
管理方法一般分为：管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。
第二章道德与社会责任
第一节道德与崇尚道德的管理
一、道德的定义
道德通常指那些用来明辨是非的规则或原则。
个人的道德标准要与组织和社会的标准相符，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容。
二、四种道德观
1. 功利观：决策要完全依据其后果或结果作出
2. 权利观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出
3. 公平观：管理者公平地实施规则
4. 综合观：在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素主张把实证（是什么）和规范（应
该是什么）综合入商业伦理中，决策时综合考虑实证和规范两方面因素。
5.推己及人道德观如：“己所不欲，勿施于人”，换位思考，将心比心，设身处地。
三、崇尚道德的管理的特征
1、不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任
2、不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题
3、尊重所有者以外的利益相关者的利益
4、不仅把人看作手段，更把人看作目的
5、超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就
6、具有自律的特征
7、以组织的价值观为行为导向
第二节管理者道德行为的影响因素
一道德发展阶段
层次阶段
前惯例层次
只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。1．遵守规则以避免受到物质惩罚2．只在符合直接利益时才遵守规则
惯例层次
受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉。3．做周围的人所期望的事
4．通过履行允诺的义务来维持平常秩序
原则层次
受个人用来辨别是非的道德准则影响。这些准则可与社会规则或法律一致，也可与社会规则或法律不一致。
5．尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观和权利
6．遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律
人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段；多数成年人的道德发展处于第4阶段上
二、个人特征
1、价值准则，是管理者的个性特征影响组织行为的最典型的方面。
2、自我强度：自信心高的人在道德判断与道德行为之间表现出更大的一致性。
3、控制中心：具有内在控制中心的人更可能对后果负责，并依赖自己内在的是非标准指导行为，具有外在控制中心的人不大可能对后果负责，更可能依赖外部力量。具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致。
三、结构变量
结构变量的核心是组织设计。
四、组织文化
五、问题强度
2、关于道德问题的强度有六大因素：危害的严重性；邪恶的议论；危害的可能性；效果的集中度；受害程度；后果的直接性
第三节提高员工道德修养的途径
一、招聘高道德素质的员工二、确立道德标准
三、在道德方面领导员工四、设定工作目标
五、对员工进行道德教育
1表率作用2奖惩机制
六、对绩效进行全面评价七、进行独立的社会审计
八、建立正式的保护机制。
员工道德素质提高的过程中，正式的保护机制有：1 任命道德顾问 2 建立举报制度
第四节社会责任与利润取向
一、社会责任
企业履行社会责任，本质上是社会利益一体化的外在反映，并非是企业的一种额外责任。企业如果在承担法律和经济义务的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，我们就说该企业是有社会责任的。（做美好的事）
社会义务是指一个企业承担其他经济的法律的责任的义务。这是法律上对企业的最低要求。履行社会义务的企业只做对经济目标有利的。（做有利的事）
社会反应是指企业适应不断变化的社会环境的能力。强调管理者针对其从事的社会行动作出实际的决策。
与社会义务相比，社会责任和社会反应超出了基本的经济和法律标准。
社会义务是最基本的法律要求。社会责任除了最基本的法律要求还加入了一种道德要求。社会义务加入的是社会准则。（做引导社会的事）
二、两种社会责任观
1、古典观（纯经济观）
认为：主张企业只应对股东负责，企业只要使股东的的利益得到了满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业要管和所能管的。
缺陷：只限于某一具体时点的具体经济行为的利润最大化。
2、社会经济观
他们主张企业要对包括股东在内所有的管理利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在的社区乃至政府等）负责。管理者应该关心长期的资本收益最大化。
三、社会责任与利润取向
（一）古典观下的社会责任与利润取向
在古典观里，企业的社会责任指的就是利润取向，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而在古典观里社会责任与利润取向是完全一致的，企业的唯一目标是追逐利润。
（二）社会经济观下的社会责任与利润取向
在社会经济观下，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害（承担社会责任通常要付出一定的代价），但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。最后，社会责任是相对的，是有一定范围限制的。
第三章全球化管理
第一节国际化经营的内涵、特征与动机
一国际化经营的动机
邓宁：所有权优势、内部化优势和区位特定优势，即著名的OLI优势，是企业实施国际化经营的基础.所有权优势是国际化经营的前提。
第二节国际化经营中的环境
一、国际化经营的环境要素
（一）政治与法律环境
1、国家政治体制；
2、政治的稳定性；
3、政府对外来经营者的态度；
4、本国与东道国之间的政治经济联系；
5、法律环境。
（二）经济和技术环境
1、经济体制和经济政策；
2、经济发展水平及其发展潜力；
3、市场规模及其准入程度；
4、科技发展水平；
5、社会基础设施。
（三）文化环境
文化因素，是指企业所在的国际或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。
1、权力距离；
2、不确定性的避免；
3、个人主义；
4、男性化或女性化。
（四）自然地理环境
自然地理环境，一般是指非人为因素所形成的环境条件，主要包括自然资源、地理位置、地形、气候等因素。
二全球化经营的组织模式
全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营。（全球化压力高、当地化压力低）
跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化。（全球化压力高、当地化压力高）
国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展。（全球化压力低、当地化压力低）
多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营。（全球化压力低、当地化压力高）
第四章信息与信息化管理
第一节信息及特征
一、信息的定义
1数据经过加工处理就成了信息。
数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，不能直接为管理者所用.文字、数字、图形、曲线、发票、单据等。
2信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。账册、报表、分析资料等。
信息和数据的区别不是绝对的。
二、对信息的评估
1有两类信息不值得管理者去获得
1)信息的收益较高，而其获得成本也更高2)信息的获取成本较低，但其收益更低
信息评估的关键是对信息进行成本---收益分析。
1成本：有形成本：可被精确量化的成本.如系统维护升级成本、折旧成本、系统运行监督成本。无形成本：很难或不能被量化的成本。如组织业绩下降使信誉损失、员工士气不振、工作程序变动造成的工作瘫痪。
2收益：有形收益：包括销售额的上升、存货成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等无形收益：可能包括信息获取能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务
第二节信息管理工作
1衡量信息采集工作质量的唯一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用
2信息时代，信息的提取及处理能力至关重要。
3为更好利用信息应避免：
信息孤岛:由于部门利益的存在或技术上的原因，组织中的信息有时不能被共享。
信息过载：管理者在日常工作中可能被大量的信息困扰，感到无所适从。
第三节信息化管理
1信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制
2 20世纪90年代ERP企业资源计划
1）独立需求:需求量和需求时间由企业外部的需求来决定.如客户订购的产品、科研试制样品、售后备品。
2)相关需求:根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求。如半产品、零部件、原材料。
第五章环境与决策
第一节组织环境分析
一、组织外部环境分析
外部环境因素可分为一般环境因素和任务环境因素。一般环境因素又称宏观环境因素，包括经济、政治法律、社会文化和科学技术等因素。这些因素对某一特定组织的影响虽不是直接的，但却是重大的。
任务环境因素又称微观环境因素，比较典型的任务环境因素包括资源供应者、服务对象（顾客）、竞争者、政府管理部门及社会中各种利益的代表组织。对一个特定的组织而言，任务环境是特定的，对组织的效益有直接的影响。综上所述，组织的外部环境构成如图4.1所示。
（一）一般环境因素
通常而言，一般环境因素主要包括政治、经济、社会、科学技术等方面，这些环境因素对一个组织运转的影响尽管不是那么直接，但各个组织中的管理者仍然要考虑这些因素。
1. 政治法律环境
国家的政治法律直接影响到组织的管理政策与管理方法。影响管理的政治法律环境主要包括政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策等。其中最为重要的是法律因素。
2. 社会文化环境
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
3. 经济环境
经济环境是影响组织行为诸多因素中最关键、最基本的因素。一个组织所处的经济环境，通常包括其所在国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
4. 科技环境
5. 自然环境
（二）任务环境因素
1．资源供应者
2．服务对象（顾客）
3．竞争者
4．政府管理部门
5．特殊利益代表组织
二、组织内部环境分析
企业的内部环境是指企业在一定的技术条件下，从事生产经营活动所具有的内在条件，
主要表现在企业的以下几个方面：
（一）企业的市场及收益状况
这是企业内部条件最为直观的反映。
（二）资源状况
主要包括如下几个方面：人力资源状况、物力资源状况、无形资源状况等。
（三）能力状况
能力状况是企业内部条件的核心方面，主要包括如下几个方面：生产能力、产品竞争能
力、财务能力、销售能力、应变能力等。
（四）企业价值链分析
资源与能力虽然是企业经营或战略活动的基础与核心依托，但它们本身还不足以反映企
业内部情况的全部，还必须进一步分析由资源与能力所构成的企业经营活动情况，才能够较
全面地了解企业的内部情况。其中之一就是要了解企业的价值创造活动过程情况，这就是价
值链分析。
按照迈克尔·波特的说法，企业的生产过程就是一个价值创造的过程，构成这一过程的
各个环节及其相互关联形成一条完整的企业价值创造链，这就是企业价值链（如图4.2所
示）。
图4.2 企业价值链模型
企业价值链中的价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是企业价值创
造的主体活动，主要包括：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场与销售、服务。辅助性活
动，是配合基本活动以更好地完成价值增值目的的活动。主要包括：采购、技术开发、人力
资源管理、企业基础设施。
三、内外部环境综合分析
（一）组织环境的定位
怎样来衡量组织环境的不同呢？我们可以采用汤姆森所提出的方法，即用环境的变化程
度和环境的复杂程度来衡量一个组织所处的环境。
变化程度是指组织环境中的变动是稳定的还是动态（或不稳定）的。它不仅取决于环境
中各构成因素是否发生变化，而且还与这种变化的可预见性有关。一般来说，计算机公司处
在极不稳定（或称动态）的环境中。而许多政府部门则处在比较稳定的环境中。
复杂程度意指那些与组织经营有关的外部因素的数量和不相同性。在一些复杂的环境情
况下，许多种类不同的外部因素对组织产生牵制和影响。复杂程度可能来自组织面临的环境
因素的多样性，也可能来自处理环境影响所需的知识多寡，如一家面包店面临的环境就比较
企业基础设施 人力资源管理
技术开发
采购
内 部
后 勤 生 产
作 业 外 部 后 勤
市 场 营 销 服务
边 际 润
利
基本活动 辅
助
活
动
简单，而一所大学所面临的环境就相对复杂的多。
复杂程度可用组织环境中的要素数量和种类来表示。在一个复杂环境中，有多个外部因素对组织产生影响。通常外部因素越少，环境越简单；反之，环境越复杂。
环境不确定程度的两个特性相互结合，形成了四种环境状态，如图4.3所示。
1.简单与稳定状态
在这类组织中，相关的外部因素较少，技术过程相比之下比较单一，竞争和市场在较长的时期内固定。例如软饮料制造厂、啤酒批发商、容器制造厂、食品加工厂以及律师事务所等。
2.复杂与稳定状态
复杂与稳定环境表明不确定性有所增加。在外部审查过程中需要考虑众多的环境因素。例如大学、电器制造厂和保险公司所处的环境复杂但比较稳定。
3.简单与动态状态
组织的外部因素很少，但是因素很难预测，往往与组织初衷相违背。面对这种环境的组织包括时装公司、计算机公司、玩具制造公司和声乐行业，这些组织面临的市场供求关系经常发生变动。
4.复杂与动态状态
组织面临着众多的外部因素，且变化频繁。例如航空公司、航天公司和电子通讯公司。（二） SWOT分析法
1.SWOT分析概念
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分析是机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weakness)分析法的简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵，如图4.4所示。
外部环境
机会威胁
内优
部势
环
境劣
势
图4.4 SWOT分析矩阵
机会和威胁针对的是企业外部因素，优势和劣势针对的是企业内部因素。
2.根据SWOT分析制定企业发展战略
当企业具有良好的外部机会和有利的内部条件时，可以采取增长型战略（ＳＯ战略）当企业面临良好的外部机会，在受到内部劣势的限制时，可采取扭转型战略（ＷＯ战略）当企业内部存在劣势，外部面临巨大威胁时，可以采用防御型战略（ＷＴ战略）
当企业具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略（ＳＴ战略），SWOT是分析企业外部环境的机会与威胁和内部条件的优势与劣势的战略分析模型。
（三）五种竞争力量分析
迈克尔·波特发现，在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有五种，即产业内部现有企业之间的竞争、供应商、顾客、其他行业之中的潜在进入者和替代产品及其生产企业。如图4.5所示。
图4.5 迈克尔·波特教授的五种力量模型
1．产业内部现有企业之间的竞争
2．潜在的新进入者
影响行业进入障碍的因素主要有：
（1）规模经济。（2）资本需求。（3）专有技术。（4）顾客忠诚（或产品差别化）。（5）
获得销售渠道。（6）转移成本。（7）政府政策。（8）获得低成本投入。
3．替代品
4．顾客即购买者的议价能力
5．供应商的议价能力
第二节 预 测
一、 预测的含义与作用
（一）预测的含义
预测是指组织对未来环境所做出的估计。
（二）预测的作用
预测不同于计划。计划是对未来进行的部署，预测则是对未来事件的陈述。预测的主要
作用在于：
1．帮助人们认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知减少到最低限度；
2．使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件互相协调；
3．事先估计计划实施后可能产生的后果。
二、 预测的种类和方法
（一）预测的种类
由于人类预测活动的复杂性与多样性，预测的种类也可以分为很多种。按内容，预测可
分为社会预测、经济预测和技术预测；按时间的长短，预测可分为长期预测、中期预测和短
期预测；根据预测的性质可分为定性预测和定量预测两大类。
（二）预测的程序
虽然预测的种类较多，预测的程序或者步骤都是基本相同的，大致可分为以下几个主要
步骤。
1．确定预测的目标，提出课题和任务
2．调查、收集和整理资料
3．确定预测方法，进行预测
4．评定预测结果
产业内部现 有企业之间 的竞争 顾客 供应商
替 代 品 潜在的新进入者
5．将预测结果交付决策
（三）预测的方法
预测大体上可以分为定性预测方法和定量预测方法：
1．定性预测方法
定性预测是由预测者利用以往的经验,凭借直觉做出的预感和猜测,其结果的准确与否取决于预测者的知识和经验,因而带有较大的主观性。
（1）个人判断法
个人判断法是企业领导人根据对企业内外环境的分析和自己的经验，预测市场未来的发展趋势。这种方法的优点是：简单、迅速。缺点是：受到领导人员经验能力的影响，预测结果根据不足，有时会发生判断失误，造成预测不甚准确。
（2）集体意见法
集体意见法是集体经营管理人员判断意见的预测方法。头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法和电子会议法等方法。这几种方法既是预测方法又是决策方法。
2．定量预测
定量预测方法是指运用数学或统计方法建立模型,利用模型对以往的统计数据进行分析,从而得出结论。这种预测方法有助于在定性分析的基础上，掌握事物间的界限，更正确地进行决策。常用的定量预测方法有时间序列分析、因果分析法。
第三节决策
一、决策的概念、特点和影响因素
（一）决策的概念
路易斯、古德曼和范特把决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。
（二）决策的特点
决策具有以下主要特点：
1．目标性
2．可实践性
3．可抉择性
决策的基本含义是抉择。。
4．满意性
选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。
5．过程性
6.动态性
（三）决策的影响因素
1．环境
环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行
环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行
2．组织文化
3．过去决策
4．决策者对风险的态度
5．决策的时间紧迫性
二、决策的原则和类型
（一）决策的原则
决策遵循的是满意原则而非最优原则。
最优原则往往只是理论上幻想，因为它要求：
（1）决策者了解与组织活动有关的全部信息；
（2）决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能根据此制定出没有疏漏的行动方案；
（3）决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。
（二）决策的类型
组织决策可以按照不同的分类标准分为以下几种情况：
表4.2 决策的类型
分类标准类型
影响的时间长期决策短期决策
调整对象的深度与广度战略决策战术决策
决策主体的数量集体决策个人决策
问题的重复程度和有无先例可循
程序化决策非程序化决策
需要解决的问题性质初始决策追踪决策
环境因素的可控程度
确定型决策风险型决策不确定型决策
1．长期决策与短期决策
从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。如：投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。
短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。如：企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。
2．战略决策与战术决策
从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。
战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策。如企业使命目标的确定，企业发展战略与竞争战略，收购与兼并，产品转向，技术引进和技术改造，厂长、经理人选确定，组织结构改革等。战略决策要抓住问题的关键，而不是注重细枝末节强调面面俱到。
与战略决策相对应的战术决策，通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略决策过程的具体决策。
3．集体决策与个人决策
从决策的主体数量看，可把决策分为集体决策与个人决策。
集体决策是指多个人一起做出的决策，个人决策则是指个人做出的决策。
个人决策优点：第一，决策速度快；第二，责权明确；第三，成本低。
缺点：因循守旧，先入为主的成见等。
集体决策优点：（1）能更大范围地汇总信息；（2）能拟订更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能做出更好的决策等。缺点：如花费较多的时间、产生“从众现象”以及责任不明等。
4．程序化决策与非程序化决策
按问题的重复程度和有无先例可循来分类，决策可以分为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。程序化决策处理的主要是常规性、重复性的问题。如职工请假、日常任务安排、常用物资的采购、“三包”产品质量问题的处理等。
非程序化决策是指那些非例行的、很少重复出现的决策。这类决策主要处理的是那些非常规性的问题。例如，重大的投资问题、组织变革问题、开发新产品或打入新市场的问题等。
5．初始决策与追踪决策
从决策需要解决的问题性质来看，可将组织决策分为初始决策和追踪决策。
初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式进行重新调整。
组织中的大部分决策都属于追踪决策。
6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策
从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。
确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。
风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。
三、决策的步骤
1.诊断问题（识别机会）
2.明确目标
3.拟定方案
4.筛选方案
5.执行方案
6.评估效果
第四节决策的理论
一、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是：
1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；
2.决策者要充分了解有关备选方案的情况；
3.决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；
4.决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。
古典决策理论认为决策者的管理者是完全理性的。忽视了非经济因素在决策中的作用。
二、行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是赫伯特·A.西蒙，他提出“有限理性”标准和“满意度”原则。他发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。
行为决策理论的主要内容是：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。林德布洛姆认为决策过程应是一个渐进过程。
三、当代决策理论
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
第五节决策方法
一、定性决策方法
（一）波士顿矩阵
其中，横轴代表企业在行业中的相对竞争地位，即企业某项业务的市场份额与这个市场中最大竞争对手市场份额之比。纵轴表示行业市场增长率，即企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部经营业务定位在四个象限之中：
1．高增长——弱竞争地位的“幼童”业务
这个象限的产品或业务处于一个新的迅速增长的行业，但相对市场份额地位低。
2．高增长——强竞争地位的“明星”业务
这个区域的产品或业务处于快速增长的市场上，并且拥有占据支配地位的市场份额。
3．低增长——强竞争地位的“金牛”业务
这类产品或业务处于成熟的低速增长市场上，市场地位有利，盈利率高。
4．低增长-弱竞争地位的“瘦狗”业务
这类业务处于饱和的市场上，竞争激烈，可获利性很低，经营绩效不佳，只能为企业带来少量利润。
金牛：低增长，高市场份额维持战略
明星：高增长，高市场份额发展战略
幼童：高增长，低市场份额有前途：发展战略，无前途：放弃战略
瘦狗：低增长，低市场份额收缩甚至放弃的战略
（二）集体决策方法
1．名义小组法
名义小组法，是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，这就是名义一词的含义。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。
这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。
2．头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法或BS法，是由奥斯本首次提出。它是一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。头脑风暴法要求遵循四个原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，想到什么就说什么，不必考虑建议质量；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议以使其更有说服力。简括：四原则：勿评优劣、大胆创新、畅所欲言、
选择题 1.人际关系学说认为,人是 A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人 2.下列哪一种说法不能反映群体参与式管理的情况 A.众人划桨开大船 B.三个和尚没水喝 C.一个好汉三个帮 D.十根筷子折不断 3.“大河有水小河满”和“小河有水大河干”说明 A.人们看问题的角度不同 B.人们所持的心态不同 C.系统的结构决定了系统的整体功能 D.系统的整体功能不等于个体功能之和 4.提出权变理论的理论假设是 A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人 5.组织的最高层主管人员所做的决策倾向于 A.战略型 B.常规型 C.经验型 D.程序型 6.决策过程的第一步是 A.明确目标 B.诊断问题 C.拟定方案 D.降低成本 7.某公司生产某产品的固定成本我50万元,产品单位售价为80万元,本年度产品定单为10000件.据此,单位可变成本降到—元/件时才不至于亏损.A.300 B.130 C.200D.30 8.“凡事预则立,不预则废”强调—的重要性 A.组织 B.预测 C.预防 D.计划 9.“运筹帷幄之中,决胜于千里之外”,这里的“运筹帷幄”反映了管理哪一种职能? A.领导 B.决策 C.组织 D.计划
10.用SWOT分析某玩具企业,得到如下结果:品牌知名度高,石油价格上升,国内需求扩大,人员流失严重.其中是有价格上升属于该企业的-- A.S B.W C.O D.T 11.Giro Sport Design在1986年提出要成为运动产业耐克,这属于制定BHAG 的方法中的— A.定量法 B.定性法 C.角色定位法 D.击垮对手法 12.迈克尔·波特所提出的五力模型中哪一项与公司降低产品价格以吸引竞争者的顾客相关— A.进入一个行业的潜力 B.行业的竞争水平 C.行业的力量 D.顾客的力量 13.可口可乐花费巨额广告费，以图为其“经典可乐”树立积极形象，这属于：A.“卡在中间”战略B.特色优势战略C.成本领先战略D.目标集聚战略 14.在波士顿矩阵中，企业对瘦狗类产品实行的战略是— A.市场开发 B.维持战略 C.榨取和放弃战略 D.市场开拓战略 15.某制造企业将工程、会计、制造、人事和采购等专家分别组合到共同的部门中来建立工厂的组织结构，这种划分部门的依据是 A.职能 B.顾客 C.产品 D.人数 16.某企业采用直线职能的组织结构，企业中共有管理人员43人，其中厂长1人，车间主任5人，班组长13人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。厂长的管理幅度为— A.5 B.8 C.23 D.19 17.我国从隋朝开始实行的三省六部制度实际上是一种部门职能化的组织形式。 A.产品 B.职能 C.地域 D.流程 18.在下列各种组织结构形式中，哪一种更容易存在双重领导问题
管理学考点整理 第一章管理与组织导论 一、管理者的定义 管理者是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。 二、组织层次 管理者往往被划分为基层管理者，中层管理者和高层管理者。 1、基层管理者：是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服 务。这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理，部门经理或工长。 2、中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理 者，他们可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长、或者事业部经理的头衔。 3、高层管理者：处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标 的责任，他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。 三、效率与效果的关系 效率是指以尽可能少的投入活的尽可能多的产出，通常是指“正确地做事”，即不浪费资源。 效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的 四、明茨伯格管理角色理论 明茨伯格研究了管理者从事的工作，得出结论：管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。 所谓管理角色，是指特定的管理行为类型。 明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为人际关系、信息传递和决策制定。 1、人际关系 （1）挂名首脑：象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务 迎接来访者；签署法律文件 （2）领导者：负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关的职责 实际上从事所有的有下级参与的活动 （3）联络者：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息 发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动 2、信息传递 （4）监听者：寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境 阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触 （5）传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员 举行信息交流会；用打电话的方式转达信息 （6）发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等 召开董事会；向媒体发布信息 3、决策制定 （7）企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革 组织战略制定和检查会议，以开发新项目 （8）混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动 组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议
一．基本知识点 1.管理者和管理机构是管理的主体。（第一章） 2.组织的各类资源（事物）是管理的对象。（第一章） 3.管理学的科学性和艺术性表现在复杂性、边缘性。（p10） 4.管理人员按所处的组织层次可分为高层、中层、基层管理者。（p12） 5.管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括 的能力是指概念技能。（p15第一章） 6.管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和方法是指专业技能。（第一章） 7.现代管理中，最一般的和最基本的管理手段主要有：行政方法、经济方法、法律方法、 技术方法和教育方法。（补充） 8.行政方法具有强制性。（补充） 9.科学管理之父是泰勒。（p39第二章） 10.科学管理的阶段特点是对工厂的管理问题形成完善的体系和框架。（p40） 11.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。（第二章） 12.行为科学的最大特色是更为全面地发现和认识了组织构成的基本单元和管理的主要对 象——人的本质。（p42） 13.非正式组织是指人们在共同工作或活动中，具有共同兴趣和爱好，以共同利益和需要为 基础而自发形成的团体。（p173）（p42） 14.学习型组织之父是彼得·圣吉。（p48） 15.学习型组织的是在，《第五项修炼》中提出的。（p48） 16.学习型组织的修炼是指：（1）第一项修炼：自我超越。（2）第二项修炼：改善心智模式。 （3）第三项修炼：建立共同愿景。（4）第四项修炼：团体学习。（5）第五项修炼:系统思考。（p49） 17.竞争者是指与本组织竞争外部资源的其他组织。（p82） 18.企业的社会责任分为经济责任、法律责任、伦理责任、慈善责任。（p88） 19.国家的政治制度、政党和政党制度、政治团体、国家的政策方针和政治形势等因素是指 政治环境。（第四章） 20.影响组织生存与发展的社会经济状况及国家经济政策是指政治法律环境。（第四章） 21.管理的内部物质环境是人力、物力、财力、信息资源。（补充） 22.管理的道德观主要有功利主义、权利至上、公正主义的道德观。（p90） 23.管理者向新来的员工支付比最低工资高一些的工资，在他看来最低工资不足以维持员工 的基本生活。这种道德观是道德的公正观。（p90） 24.管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排是指狭义的计划职能。（第五章p105） 25.对企业而言，一般可把五年以上的计划成为长期计划。（p110） 26.计划按完成的时间，可将计划分为长期、中期、短期计划。（p110） 27.计划按明确性程度可分为指令性计划、指导性计划。（p110） 28.决策是计划工作的核心部分，在计划工作中的环境分析、资源选择、战略确定等计划工 作的主要内容都需要决策才能落实。（p134） 29.管理者必须具备的最基本，又是最重要的能力是决策能力。（p134） 30.经常重复发生，能按照原来已规定的程序、处理方法和标准进行的决策是指程序化决策。 （p144） 31.程序化决策解决的问题是重复出现的、常规的问题。（p144） 32.群体决策不仅受个体心理的影响，还受群体心理的影响。（p146） 33.群体决策通常比个人决策花费的时间多。（p146）
第一章导论 我拥有六个忠诚的仆人，他们会教我一切。他们的名字是：什么(what)，为什么(why)，何时(when)，如何做(how)，何处(where)及何人(who)。 ——Rudyard Kipling 何为管理学？ ●管理学(Management)是一门跨学科的边缘科学和应用科学，融合社会科学领域的社会学、心理 学、行为科学、人类学、政治学和经济学的知识和自然科学领域的数学、统计学、信息学、工业工程学、计算机科学和其它科技取向学科的知识。 ●管理学所探讨的是组织机构本身有关的管理问题，它包括组织内的管理者、管理者与下属、组 织的行为、组织与组织之间以及组织与外部环境之间的关系等。 本章学习概要 ●管理学学科体系 ●管理学主要流派 ●管理学的统一 ●管理理论研究的热点 ●管理学应用的热点课题 第一节现代管理学的学科体系 ●从广义上讲，包括了组织机构的管理职能，和企业组织的营运职能，如市场营销、人力资源、 会计、财务、生产与作业等。 ●从狭义上讲，主要探讨组织机构资源的有效配置和利用、组织结构的设计、员工的行为和激励 问题以及组织的战略问题等。 本课件的管理学指的是狭义的管理学。 美国管理学会(Academy of Management) 的分类： 企业政策与战略组织的发展与变革 冲突管理管理的社会事项 人力资源管理组织的沟通与信息系统 创新与创业国际企业管理 组织理论管理教育的发展 组织行为管理咨询等 我国有关管理学学科体系的传统分类： ●我国管理学界受职能（或过程）学派亨利·法约尔及管理过程学派哈罗德·孔茨的影响，我国现 今的管理学研究是从职能角度出发的，大多数管理学教科书都沿用管理职能（或过程）学派的体系。 ●我国传统的管理学主要是指组织机构的管理职能，如计划或战略、决策、组织、控制、领导、 激励、人事、创新、协调和组织的发展等。 第二节管理学的主要理论流派 ●二次大战前 管理学著作大多出自实际工作者（泰罗、法约尔、穆尼、巴纳德等）之手，管理理论家对管理学的研究少有建树。 ●二次大战后 管理学著作大多出自高等院校
管理学讲义 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
管理学 主讲人：王建国博士（Dr. Wang Jianguo） 办公室424 Tel： 学期：2002 – 2003 第一学期 一、课程目标： 1.系统介绍组织与管理的知识与技巧体系； 2.分析组织与管理中常见的问题与探讨解决的办法； 3.通过案体分析与研究报告提高分析与管理技能。 二、研讨方法： 本课程采取各种有益的教学方式：讲课，小组讨论，案例分析，实际考察，管理实践等。 三、评分标准： presentation 30分（21分陈述+9分辩论） 体会 15分（2500字以内） 出勤率 10分 表现 10分 (满分) 闭卷考试 45分（五选三，闭卷，一个半小时） 四、主要教科书： 1.基本教材：
《管理学》（第五版），[美]斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P Robins），中国人民大学出版社 Prentice Hall,北京，1998（罗） Robbins, SP and M Coulter, “Management”, 6th edition (International edition), prentice Hall, 1999(R) 2.参考书 《管理学精要》，亚洲篇，[美]约瑟夫M普蒂（Joseph M Putti），海茵茨·韦罗奇（Heinz Weihrich）及哈罗德·孔茨（Harold Koontz）等着，丁慧平，孙先锦译，机械出版社& McGraw-Hill,北京，1999 Stoner JAF, RE Freeman and Jr D Gilbert, “Management”, 6th edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995. 五、课程大纲 1.管理与导论第一，二章（罗）（R） 2.管理文化与环境第三章（罗）（R） 3.社会责任与管理道德第五章（罗）（R） 4.管理决策第六章（罗）（R） 5.计划的基础第七章（罗）（R）
1..管理的定义及内涵（特征、要素） 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 （二）管理应当是有效的 （三）管理的本质是协调 （四）协调是运用各种管理职能的过程 2.管理的职能：计划、组织、领导、控制 3.管理者的角色（三大类、十种角色） 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4.管理者的技能及含义 （一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 （三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5.泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用） 内容：（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 （2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。 （3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 评价：（1）贡献 ?第一次使管理从经验上升为科学 ?讲求效率和调查研究 ?计划和执行相分离 （2）局限性 ?把工人看作“经济人” ?仅重视技术，不重视人 ?内容窄，局限于车间管理 6.法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能）） 经营的六项职能 ?技术活动:生产,制造 ?商业活动:购买,销售 ?财务活动:筹资,投资 ?会计活动:记帐,盘点 ?安全活动：保护财产和人员 ?管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制 十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、 集体精神 管理要素（职能） ?计划：预测未来和制定行动方案 ?组织：建立企业的物质与人的双重结构
1、管理学原理：是一门研究管理活动的基本规律性的科学。 2、管理：是一种在正式组织内由一个或更多的人来协调其他人的活动的活动过程，以收到个人单独活动无法取得的效果。 3、为什么说管理的必要性在于资源的有限性？ 答：由于每个企业能投入生产过程的资源都是有限的，整个社会能用于社会生产的资源也是有限的，所以就要求通过有效的管理来提高资源的使用效率，使有限的资源得到有效的运用，以可用的资源尽可能多地实现某种想要达到的任务或目标。 由于管理的必要性在于资源的有限性，所以管理的目的就是使组织的目标能有效地实现。每一个组织都要通过有效的管理，解决生产什么、如何生产和为谁生产这三个基本问题，使组织的有限资源得到有效的运用。 4、为什么说管理成效与组织成效之间不存在线性相关关系？ 答：（1）管理成效：指管理活动的效果；组织成效：指组织目标实现的程度。 （2）管理者的管理活动是通过作用于被管理者的业务活动而对组织的成效产生影响的。 （3）正因为管理者的管理活动在协调被管理者的业务活动从而影响组织成效的过程中要受到工作方面和非工作方面的因素的影响，所以高的 管理成效有可能导致低的组织成效，而低的管理成效却有可能导致高的 组织成效。 （4）管理成效与组织成效之间不存在线性的相关关系并不是说管理对组织目标的实现是无关紧要的，相反的，它更说明了要提高组织成效就必 须提高管理成效。因为，在其他因素不变的情况下，提高管理成效会有 助于提高组织成效。另一方面，从长远的观点看，影响组织成效高低的 其他因素也是管理活动的结果，组织完全有可能通过自己的有效的管 理活动使之形成有利于组织目标实现的其他因素。 （5）在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是万能的，管理者的管理成效与组织成效之间是互动的，我们既不能迷信“管理万能论”，也不 能相信“管理象征论”。
管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 ！ 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：
国际管理学讲义 Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am
国际管理学参考书目录 1.《跨国公司经营优势变迁》，刘海云着，中国发展出版社，2001年4月 2.《跨国企业与世界新秩序》，理查德 巴纳特和约翰 卡瓦纳着，海南出版 设，1999年3月 3.《国际经济中的经理》，（美） RaymondVernon,HarvardUniversity,LouisT Wells,Jr，清华大学出版社，2000年4月 4.《国际商务》，（加）艾伦 M 鲁格蔓，（美）理查德 M 霍杰茨着，李 课宁译，经济科学出版社，1999年5月 5.《管理沟通原理与实践》，哈佛大学教授作品集，（美）迈克尔 E 哈特 斯利及林达 麦克詹妮特着，李布及赵宇平等译，机械工业出版社，2000年，5月 6.《跨国管理教程、案例和阅读材料》，，（美）克里斯托弗 A 巴特利特 和（英）休蔓特拉 戈歇尔着，东北财经大学出版社，2000年7月 7.《亚太地区战略与管理》，菲力普 劳舍尔及海尔母特 舒特着，中国人民 大学出版社，2001年3月 8.《MBA国际商务》（英汉对照），R Mirus(加拿大)，冯宗宪及 EadyVong(加拿大)，西安交通大学出版社，2000年8月 目录
第1章国际化进程 6 第2章变动世界中的国际管理 8 第3章文化与国际管理 12 第4章国际谈判与跨文化沟通 19 第5章国际贸易世界 23 第6章跨国公司的基本战略 27 第7章作为国际公司的小企业：克服障碍与寻找机遇 33 第8章比较战略管理：理解竞争者与合作者 36 第9章全球化对组织结构的影响 39 第10章国际战略联盟：管理与设计 42 第11章国际公司的激励 47
第一节 一、何为管理？管理的基本特征是什么？P11 定义：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 特征：1、管理的目的是有效率和有效果地实现组织目标。 2、管理的过程是一系列进行中的有管理者参与的活动。 3、管理的对象是一切可以调动的资源。 4、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 二、管理活动具有哪些基本职能？P12-15 职能：计划、组织、领导、控制、创新（贯穿与全过程） 第三章管理的基本原理 一、什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可从系统原理中得到哪些启示？ 系统：由若干有共同的目标，有层次、大小之分的子系统子子系统由上而下组成的有机整体。 特征：1集合性；这是系统最基本的特征；有机的整体。 2 层次性；子系统子子系统由上而下。 3：相关性；有共同的目标。 系统原理要点： 1：整体性原理。从整体着眼，部分着手，局部服从整体，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。 2：动态性原理。掌握系统动态原理，研究系统动态规律，可以是我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，是系统向期望的目标顺利发展。 3：开放性原理。管理者应当从开放性的原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸收的物质、能量和信息。 4：环境适应性原理。作为管理者既要有勇气看到能动的改变环境的可能，又要冷静的看到自己的局限，才能实事求是的作出科学的决策，保证组织的可持续发展。 5：综合性原理。管理者既要学会把许多普通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。 二、人本原理的基本观点：尊重人、依靠人、发展人、为了人。 二、如何理解责任原理？ 责任的定义：分内应做的事，承担应有的任务，完成应完成的使命，做好应做的工作。 责任原理的本质是——1）：职责明确。2）：权限合理 3）：奖惩要分明，公正而及时 三、何谓效果、效益、效率？区别其概念P137- 效益原理：以最小的投入获得最大的收益。 效果：由投入经过转换而产出的成果， 效率：单位时间内所取得的效果的数量， 效益：有效产出与投入的一种比例关系 社会效益包括：好的产品、纳税、为就业提供岗位、慈善公益活动。 第五章管理的基本方法 一、管理的经济方法的内容和实质是什么？ 经济方法的手段包括：价格、税收、信贷、利润、工资、奖金与罚款等。 特点：利益性、关联性、灵活性、平等性
管理学 考试内容 1. 10个选择 2.5个名词解释 3. 简答 5个 4.论述2个 5.1个案例分析 名词解释（10个） 1.管理：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用一定手段协调组织资源和活动的过程。【不考】 2.组织文化：组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心的而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称，其核心是组织的价值观念。 3.决策: 指管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁作出反应，作出关于特定的组织目标和行动方案的决定。【不考】 4.风险型决策：也称随机决策。指决策方案未来的自然状态可能有几种，不能预先确定，但每种自然状态发生的概率可以估计，无论哪个方案都有一定的风险。 5.不确定型决策：是指在不稳定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先明确估计，并且各种自然状态的概率也无法确定，各种方案出现的结果是不确定的。 6.滚动计划法：是指编制计划时采用近细远粗的方法，根据计划的执行情况及环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，每次计划修订都使计划向前滚动一次。｛定期修订未来计划的方法。｝ 7.部门化：是指将组织中的工作活动按照一定的逻辑安排合并成若干管理单位或组织单元的过程。 8.授权：是指上级将完成任务所必需的权利授予下属人员的行为。 9.领导：是指领导者通过沟通、指导和奖惩等手段对组织成员施加影响从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力的过程或艺术。 10.内容型激励理论：是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。 11.过程型激励理论：是指主要针对员工从个体动机到采取行动的过程进行研究的理论。 12.沟通：是指信息从发送者到接受者的传递过程。 13.需求层次理论 简答以及启示（10个） 答题方法：1，简述内容，有几条答几条，简答2.忽略启示 3.字特别少的，每一条后面加一点分析 一。简答人际关系理论的主要内容和启示P75 答：1 工人是社会人，而不是“经济人”。 2.新型的领导能力在于提高员工的满意度。 3企业中存在以情感为主线的非正式组织。 4企业管理中存在霍桑效应。
精选 对外经济贸易大学远程教育 学院 2011-2012 学年第一学期 《管理学原理》复习大 纲 1. 传统上来讲，管理跨度为——合适？ ( ) A. 3 B. 5 C. 15 D. 7 E.20 2.战略决定 了— —做，而组织决定了——做。 ( ) A. 如何，什 么 B. 如何，为什么 C. 什么，如 何 D. 什么，为什么 E. 何时，什么 3. ——是管理人员进行决策的正式和法定权利 ( ) A. 授权 B. 责任 C.职权 D. 管理跨度 单选题
精选 A. 组织 B. 控制 领导 E. 4. 以下哪个选项是代表了识别和解决问题的过程？( )
精选 C. 决策 D. 计划 E. 领导 5. ——决策模型适用于——环境？（） A. 行政模型；程序化决策 B. 古典模型，非程序决策 C. 古典模型，程序化决策 D. 古典模型，模糊决策 E. 行政模型，结构良好的决策。 6. 战略决策经常是哪种决策的很好的例子？（） A. 非程序化 B. 程序化 C. 不重要的 D. 重复发生的 E. 结构良好的 7. 程序化决策是针对哪一类组织问题进行的？（） A. 不寻常的 B. 反复发生的 C. 重要的 D. 不重要的 E. 偶尔发生的 8. 非程序化决策的例子包括：（） A. 对供应商下订单 B. 开发一种新的产品 C. 对于生产用机器进行定期的维护
A. 组织 B. 控制 D. 寻找人员填补职位空缺 E. 按照规定开除一名违反公司纪律的员工。 9. 某公司正在遵循成本领先战略，以下哪个方面的职能层战略内容与他们的业务层战略相关？（） A. 庞大的广告支出 B. 标准化的产品 C. 大规模的的营销 D. 对于人力资源的扩张需求 E. 用高薪雇用名人做代言人 10. 以下哪种战略更加倾向于将组织视为整体？（） A. 业务层战略 B. 职能层战略 C. 公司层战略 D. 运作层战略 E. 竞争层次战略 11. 职能层战略会涉及到以下问题：（） A. 我们目前在哪些业务中呢？ B. 我们如何竞争？ C. 我们如何支持我们选定的战略 D. 我们需要买入什么样的业务 E. 到哪里去销售我们的产品？ 12. 为了达到组织目标，采用一系列决策和行动制定战略和实施战略，以在组织和环境之间获得竞争力，这一活动被称为：（）
第一章管理与管理学 一、管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理及一般方法的科学。二、管理的定义 1、学术定义 （1）管理是通过计划、组织、指挥、控制、协调来实现企业目标的活动过程（法约尔1916）。（2）管理就是通过其他人来完成工作的艺术(福莱特1942) （3）管理就是决策（决策学派代表人西蒙1978） （4）管理就是对组织的资源进行有效整合以达到组织既定目标的动态创造性活动。（芮明杰1999）（5）指组织为了实现单独的个人无法实现的目标，通过各项职能来合理分配、协调相关资源的过程。（周三多） （6）在特定环境下，通过计划、组织、领导、控制等职能，调配组织资源以有效实现组织预期目标的协调过程。（金润圭） 2、要点： （1）管理的目的是实现组织目标。 （2）管理的载体是组织 人：管理的主体与客体 物与技术：管理的客体、手段和条件 机构：反映管理的分工关系和管理方式 信息：管理的依据、媒介，同时也是管理的客体 目的：即宗旨 （3）管理的本质是协调： ①各种关系：a、各种要素之间的关系（a）人与人；（b）人与物；（c）物与物。b、各项活动的时空关系。c、各种利益主体之间的关系。 ②协调的中心是人。 (4)管理的对象:一切可以调动的资源。 三、管理的特性 （一）科学性 （二）艺术性 （三）动态性 （四）经济性 四、管理的职能 管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能。 法约尔：计划、组织、指挥、控制、协调； 周三多：决策、计划、组织、领导、控制、创新。 金润圭：计划、组织、领导、控制 管理与管理者的基本职能是相同的，但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就有所侧重。 五、管理者的角色 （一）管理者的角色： 1、管理者即从事管理工作的人员； 2、管理者的角色的概念 指作为管理者在组织体系内从事各种活动时的立场，行为表现等的一种特性归纳。． 3、明茨伯格：管理者的十种角色：
管理学原理 一、填空题 1、对高层的管理者来讲，其管理技能顺序排列的要求是：（概念技能、人际技能、技术技能）。 2、在历史上第一次使管理从经验上升为科学的是：（科学管理理论）。 3、通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们观念的变化引起的，这一因素属于外部环境因素中的：（社会因素）。 4、一般而言，非程序化决策的决策者主要是：（高层管理者）。 5、强调在制定计划时要留有余地，不能满打满算地作原理是：（灵活性原理）。 6、组织规模一定时，管理宽度和组织层次呈：（反比关系）。 7、出现多头领导、会出多门，导致下级无所适从等现象是违背了组织设计的哪一原则？（统一指挥原则）。 8、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按哪种因素进行部门划分？（地区）。 9、有效控制应遵循的基本原则有：（及时性原则，重点原则，经济性原则，弹性原则）。 10、双因素理论中的双因素指的是（保健因素与激励因素）。 11、需求层次理论的提出者是（马斯洛）。 12、沟通网络形式中，最能使组织士气高昂的沟通网络形式是（全通道式沟通）。 13、人际沟通中会受到各种“噪音干扰”的影响，这里所指的“噪音干扰”可能来自于（沟通的全过程）。 14、质量处李处长在生产现场中发现一个工人没有按照作业规范操作，他立即上前去制止。这种控制方式属于（现场控制）。 15、管理控制始于（确立标准）。 16、对整个组织负有全面责任的管理人员是：（高层管理者）。 17、提出标准化原理的学者是：（泰勒）。 18、计算机、网络及通讯业的兴起促进了电子商务的发展，这些因素属于名部环境因素中的（技术环境）。 19、组织文化的核心和灵魂是：（理念层）。 20、道德发展的最高层次是（原则层）。 21、盈亏平衡分析法属于下列哪种决策类型（风险型决策）。 22、具有“分段编制，近细远粗”特点的计划方法是（滚动计划法）。 23、将几个部门合并在一起，减少管理层次，拓宽管理幅度使组织扁平化的变革是（结构变革）。 24、某医院院长退休后感慨人走茶凉，这说明他在职时拥有的是一种（职位权力）。 25、工作指示、命令会议纪要年度报告属于（下行沟通）。 26、计划的基本特点有：目的性，首位性，特殊性，适应性，经济性。 二、多项选择题 1、法约尔提出的管理职能包括：（计划、组织、指挥、协调、控制）。 2、定性决策方法包括：（头脑网暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议法）。
第一章管理学概论 （管理是最常见、最为重要的人类活动之一。） 第一节管理学的基本框架 第二节管理 一、管理的概念 1、管理的含义 管理就是对组织和信息等资源，通过计划、组织、人事、领导和控制等活动，来有效地实现组织的目标和责任的过程。 泰勒：管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好、最经济的方法去干。康纳利：管理就是一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。 H．孔茨：管理就是设计和维持一种良好环境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的过程。 西蒙：管理就是决策。 2、管理的内涵： 是任何组织集体劳动所必需的活动 是在一定环境条件下开展的 其基本职能是计划、组织、人事、领导和控制 主体是管理者 对象是所拥有的人、财、物和信息等全部资源 其目的是高效地过到组织的目标和责任（管理的基本问题） 管理是一个过程 二、管理的基本职能 1、基本职能 计划Planning（首要职能）：通过对组织内外条件的分析和预测，确定一个组织在一定时期内将要实现的目标，然后制定若干个可以实现目标的可行方 案，经评价后选择一个满意的方案，并制定出实施计划所需的政策。 组织 Organizing 人事 Staffing（人员配备） 领导 Leading 控制 Controlling 2、对管理职能的不同认识 管理的职能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，或者说管理者在执行
其职务时应该做些什么。 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 古利克：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。 孔茨：计划、组织、人事、领导、控制。 徐国华：计划、组织、控制、激励、领导。 张今声：计划、组织、控制。 不管是三分法还是七分法，它们所包含的内容是一致的，只是分法不同，对此不必拘泥于某种具体的分法。 通过管理职能的划分，为研究管理问题提供了一个理论框架，有关管理的概念、理论、方法和程序都可以按照不同的管理职能而加以分类归纳并予以系统论述，从而为研究与学习提供便利。 把管理职能按一定的顺序论述，绝不意味着在实际工作中也必须按这样的顺序执行管理职能，恰恰相反，管理者在某一时间处理某个问题，则可能同时执行几项甚至全部职能。 三、管理的基本性质 管理的二重性 管理的人本性 管理的科学性 管理的艺术性 管理的效率性 四、管理的意义和作用 是生产力中的结合要素、是形成生产力的条件 是创造生产力的源泉 是提高组织和社会经济效益的重要手段 是促进人类社会进步的重要因素 第三节管理者及其技能 一、管理者的类型 高层管理者：CEO、总裁、总经理、副总经理 中层管理者：经理或总监 低层管理者：主管（生产主管、领班、小组长） 二、管理者的角色 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播人、发言人 决策角色：企业家、调解者、资源分配者、谈判者 三、管理者的技能（罗伯特·卡茨） 概念技能：综观全局、洞察事物、驾驭全局的能力。
第二章 管理学的形成与发展
问题与思考： 中国传统文化中有着丰富的管理思想，为什么中国大学的管理学教科书基本上是西方的体 系？ 在绿色、和平、生态、和谐、全球化等背景下，怎么样实现中国传统文化与西方管理体系 的对接？
2.1 中国早期的管理活动与管理思想
一、 中国早期的管理实践活动
1. 中国早期的管理实践活动：长城的建立
2. 中国传统文化中的管理思想
（1） 仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。
（2） 海不辞水，故能成其大；山不辞土石，故能成其高；明主不厌人，故能成其众。
（3） 治国有三本，安国有四固，富国有五事。
（4） 恭、寛、信、敏、惠。
（5） 人无远虑，必有近忧。
（6） 学而不思则罔，思而不学则殆。
（7） 修身，齐家，治国，平天下！
（8） 十方来，十方去，共成十方事；万人施，万人舍，同结万人缘。
（9） 食存五观：计功多少量彼来处，忖己德行全缺应供，防心离过贪等为宗，正事良药
为疗形枯，为成道业故受此食。
二、 中国传统管理思想要点
要点
含义
代表人物
顺道 主观范畴的道，是指治国的理论，属于客观范畴的道，是 管子、司马迁
指客观经济规律，在这里指管理要顺应客观规律。
重人 重人是中国传统管理的一大要素，包括两大方面：一是重 司马迁、诸葛亮
人心向背，二是重人才归离。
人和 指调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。对治国来说， 孔子、管子
和能兴邦；对治生来说，和气生财。
1
1、什么是管理学？ 是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源以及所开展的活动进行有效的计划、组织、领导和控制，从而提高组织资源的使用效率，实现既定组织目标的过程。 2、管理学的层次、幅度及其关系 管理幅度：指管理者在保证管理有效性的前提下，所直接管辖的下属（机构、人员）的数量。管理层次：指在一个组织中，从普通员工到最高管理者，管理机构共分为多少等级。每一等级被称为一个层次。 在组织规模一定的情况下，管理层次的多少与管理幅度的大小成反比。 3管理者所需具备的技能 1、概念技能：指管理者面对组织外部复杂的环境，洞察各类变化因素，识别主要矛盾，抓住问题实质，做出正确决策的能力。（高层必备） 2、专业技术技能：指管理者通晓专业知识，运用专业技术解决实际问题的能力。（基层必备） 3、人际关系技能：指管理者善于与各方面的人沟通，善于处理人际关系，从而得到人们理解支持的能力。（每层必备） 4、管理的职能，分别什么意思 1 、计划：指在研究组织环境和内部条件的基础上，对组织今后一定时期的活动确定目标、做出决策、制定行动方案等一系列活动。 2、组织：指根据计划和目标，对企业所拥有的各种资源进行制度化安排，包括组织设计、人员配置、组织变革和发展。 3、领导：指管理者运用其职权和艺术，对下属施加影响，使他们以高昂的士气、饱满的热情为实现组织目标而努力。具体包括指导、沟通和激励。 4、控制：指管理者根据既定计划的要求，检查组织活动，发现偏差，查明原因，采取措施与予纠正，或根据新的情况对原计划做必要调整，保证计划与实际情况相适应。 5、管理对人性有哪些假设 ○1“经济人”假设 人是为了获得经济利益才工作的； 员工经济利益满足的程度是由管理者控制的； 工人总是理性思维、计算利益大小的；
管理学 主讲人：王建国博士（Dr. Wang Jianguo） 办公室424 Tel：62757763 学期：2002 – 2003 第一学期 一、课程目标： 1.系统介绍组织与管理的知识与技巧体系； 2.分析组织与管理中常见的问题与探讨解决的办法； 3.通过案体分析与研究报告提高分析与管理技能。 二、研讨方法： 本课程采取各种有益的教学方式：讲课，小组讨论，案例分析，实际考察，管理实践等。 三、评分标准： presentation 30分（21分陈述+9分辩论） 体会 15分（2500字以内） 出勤率 10分
表现 10分 (满分) 闭卷考试 45分（五选三，闭卷，一个半小时） 四、主要教科书： 1.基本教材： 《管理学》（第五版），[美]斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P Robins），中国人民大学出版社 Prentice Hall,北京，1998（罗） Robbins, SP and M Coulter, “Management”, 6th edition (International edition), prentice Hall, 1999(R) 2.参考书 《管理学精要》，亚洲篇，[美]约瑟夫M普蒂（Joseph M Putti），海茵茨·韦罗奇（Heinz Weihrich）及哈罗德·孔茨（Harold Koontz）等着，丁慧平，孙先锦译，机械出版社& McGraw-Hill,北京，1999 Stoner JAF, RE Freeman and Jr D Gilbert, “Management”, 6th edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995. 五、课程大纲 1.管理与导论第一，二章（罗）（R） 2.管理文化与环境第三章（罗）（R） 3.社会责任与管理道德第五章（罗）（R）
管理学复习整理 1、管理的概念 管理是为了有效的实现组织目标，有管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程 2、管理的基本原理 人本原理：一方面强调组织被管理者参与管理，另一方面强调根据人的特性度组织、对人进行管理，重视管理的人性化： 系统原理：具有的特征：整体性、相关性、有序性、与外部环境的互动性 根据系统论的观点，在组织活动是应注意一下几个方面的问题： 第一，管理活动所要处理的每一个问题都是系统中的问题 第二，管理必须有层次观点 第三，管理工作必须有开发观点 效益原理：尽量以较少的资源去实现组织的既定目标 3、科学管理研究（泰勒） 要提高劳动效率，增加企业盈利，必须围绕这三个方面展开 （1）、改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人 A、改进操作方法，以提高工效、合理利用工时 B、作业环境和作业条件的标准化 C、根据工作要求，挑选和培训工人 （2）、改进分配方法，实行差别计件工资制 （3）、改进生产组织，加强企业管理 A、在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开 B、实行职能工长制 C、进行例外管理 4、一般管理研究（法约尔） 管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、人员的团结管理要素：计划、组织、指挥、协调、控制、 5、科层组织研究 权力的类型：传统型权力、个人魅力型权力、法理型权力 法理型权力的特征： 为管理的连续性奠定了基础 合理性 领导人可借助法律的手段来保证权力的行使 所有权力都有明确规定，而且时按照组织任务所必须的职能加以详细的划分的 6、决策的概念 狭义：决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择 广义：决策是一个过程包括在做出最后的选择之前必须进行的一切活动 总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个的分析判断过程 7、决策与计划的区别 确定组织目标和拟定实现目标的总体行动是计划工作的首要职能，而确定组织目标和拟
一：选择题 1、（管理理论及代表人物） 科学管理弗雷德里克?温斯洛?泰罗和吉尔布雷斯夫妇 一般行政管理理论亨利?法约尔和马克思?韦伯 定量方法罗伯特?麦克纳马拉和查尔斯?桑顿 组织行为罗伯特?欧文雨果?芒斯特伯格玛丽?福莱特和切斯特?巴纳德 管理者角色亨利·明茨伯格 2、管理职能、角色、技能 管理的职能：计划、组织、领导、控制 管理者角色：人际关系、信息传递、决策制定 管理技能：技术、人际、概念技能 3、决策定义 决策指非程序化决策决策一词的意思就是为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。 4、决策分类 程序化决策、非程序化决策 5、组织结构 即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。 ?复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。 ?正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 ?集权化：决策权的分布。 6、管理幅度与管理层次 （管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。 （管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。指组织中职位等级的数目。 （在组织规模给定的情况下，管理幅度与层次成反比关系。 （影响管理幅度的因素：管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、稳定--- 幅度大、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手 7、组织文化定义 组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习惯个做事的方式，它影响了组织成员的行为方式并影响他们如何看待、定义、分析、解决问题。 8、组织文化特点 关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受能力。 9、集权与分权 集权是决策权集中在上级，下级部门和机构只能根据上级的决定和指示行事。 分权是上级将决策权分配给下级部门和机构使其能够自主解决问题 考查分权程度的指标（戴尔指标）：下级决策的幅度，夏季决策的频度，下级决策的重要性，对下级决策的控制程度。 影响集权分权的因素：工作重要性，方针的统一性，经营规模，工作性质（流动、变化）企业外部环境 集权的好处：（1）政策的统一（2）行政高效率 过分集权的弊端：（1）降低决策质量（2）降低组织适应能力（3）降低成员工作热情 10、控制活动基本步骤