影院经营管理要点（2019年5月19日修订）
穆克松编著
目录
第一部分运营管理概述
一、五大运营模块
（一）业绩指标
（二）品质服务
（三）团队建设
（四）安全管控
（五）档案管理
二、九大运营目标
（一）目标化
（二）可视化
（三）标准化
（四）差异化
（五）制度化
（六）流程化
（七）精简化
（八）精细化
（九）人性化
三、运营主管要养成“一个中心，六个习惯”
（一）一个中心：以员工的“幸福感、安全感”为中心。
（二）六个习惯：
1.坚持对的
2.放弃错的
3.快速反应
4.立即行动
5.高效执行
6.及时汇报
四、运营员工要养成“一个中心，六个习惯”
（一）一个中心：以“顾客满意”为中心
（二）六个习惯：
1.随时清洁
2.随时补货
3.随时微笑
4.随时问候
5.随时反馈
6.随时回复
第二部分运营管理的核心要点一、制定目标阶段
（一）业绩目标
（二）品质目标
（三）安全目标
（四）团队目标
（五）档案目标
二、具体执行阶段
（一）制度
（二）流程
（三）标准（完成时间、数量、质量）
（四）遴选团队
三、检查纠偏阶段
（一）找短板
（二）找原因
（三）找方法
（五）定方案
四、评估总结阶段
（一）评估目标完成率
（二）评估业内竞争力
（三）评估执行过程的方法
（四）评估结果的方法
第三部分运营管理常识
一、能力提升的方法
二、管理下属的万能六步工作法
三、团队管理的一个理念、四个原则、七个步骤
四、提出批评的五步法
五、了解下属的三个层次
六、管理下属的四个原则
七、纠正员工错误的三种类型
八、人员管理的基本原则
九、人员管理流程
影院经营管理要点
（2019年5月19日）
第一部分运营管理概述
序言：作为一名领导者你最宝贵的稀缺资源是你可用于领导团队的时间和精力——你的领导力资本。管理就是领导者对每一位团队成员领导力资本的投入，从团队成员那里获得的成果产出。
此处有两种误区，第一，当下属遇到困难，就会把问题丢给领导，日久下属就可能养成不是自己解决问题，而是来找你解决他们的问题，这样会耗干领导者所有的时间和精力，还间接鼓励和助长了下属的不作为。第二，避免将自己的时间和精力平均分配到每个成员身上，要“因才施管”。
一、五大运营模块
（一）业绩指标：企业的最终目的。
（二）品质服务：实现业绩的保障。
（三）团队建设：业绩品质的基础。
（四）安全管控：企业的命脉所在。
（五）档案管理：企业的决策参考。
二、九大运营目标
（一）目标化：为了更好的达成结果。
（二）可视化：便于快速发现异常点。
（三）标准化：保障品质服务的基础。
（四）差异化：企业的核心竞争力。
（五）制度化：管理人员必须靠制度。
（六）流程化：管理事务必须靠流程。
（七）精简化：提高效率必须精简化。
（八）精细化：打造企业品牌的基础。
（九）人性化：顾客体验满意度的基础。
三、运营管理干部要养成“一个中心，六个习惯”（一）一个中心：以员工的“幸福感、安全感”为中心。（二）六个习惯：
1.坚持对的；
2.放弃错的；
3.快速反应；
4.立即行动；
5.高效执行；
6.及时汇报。
四、运营员工要养成“一个中心，六个习惯”
（一）一个中心：以“顾客满意”为中心
（二）六个习惯：
1.随时清洁（清洁岗位范围内的设备、地面、台面卫生）。
2.随时补货（前台员工在前台没有顾客的情况下，随时补货，确保前台所有展示的冰箱、展柜内的商品满陈列）。
3.随时微笑（见到人无论是顾客还是影城同事都要主动微笑）。
4.随时问候（见到人无论是顾客还是影城同事都要主动问候）。
5.随时反馈（遇到自己当下无法解决的问题要随时向自己的直属上级反馈，并持续追踪解决进度）。
6.随时回复（无论是群内发的信息还是领导交办的任务，都要及时回复完成进度和完成结果）。
第二部分运营管理的核心要点
一、制定目标阶段
（一）业绩目标
1.票房
（1）目标完成率
（2）市场份额
（3）城市排名
（4）人次占比
（5）平均票价
（6）周转率
（7）排座效益=票房占比/排座占比
排座效益标准值为1，当排座效益小于1时说明影片座位排多了，需要及时减少场次、减少座位数、大厅换成小厅。
当排座效益大于1时说明影片座位排少了，需要及时增加场次、增加座位数、小厅换成大厅。
（8）上座率
（9）单银幕产出
（10）单座产出
2.卖品
（1）卖品占比
（2）SPP
（3）客单价
（4）购买率
（5）成本率
（6）人均毛利
（7）套餐占比
（8）渠道占比
（9）品类占比
（10）单品（SKU）贡献度
3.会员
（1）会员卡购买率
（2）会员储值金额占比
（3）会员消费金额占比
（4）累计会员人数
（5）会员增长率（环比/同比）
（二）品质目标
品质的核心是用户体验，用户是通过视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉、感觉六种感官来进行体验，体验结果大于心理期望值就会产生兴奋点，小于心里的期望值就会产生痛点。
品质分为两类：人的素质（健康、智商、情商、逆商，知识、文化、道德素养、能力）和物品质量（物品满足用户需要的标准）影院的品质主要包括以下几点：
1.服务
（1）服务速度（快速满足需求，减少等待时间）
（2）服务态度（有动作、有语言、有表情）
（3）服务专业（标准化、人性化、差异化）
2.卫生（看得见的区域和看不见的区域）
3.环境（空调温度、空气味道、绿植鲜活、洗手水温等）
4.设备设施（完好、安全、可用；干净、卫生、整洁；《公示使用说明》）
5.物料（安全、美观、实用；《不破损、不过期》）
（三）安全目标
“预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。——《木屋起火典故》”
1.消防（设备巡视、人员培训、定期演练）
2.食品（安全存量，《不过期、不断货、不积压》）
3.事故
（1）放映事故（快速处理、真诚致歉、顾客满意）
（2）顾客投诉（高度重视、妥善处理、符合规定、顾客满意）
（3）治安事件（打架、伤病，《人文关怀、控制现场、报警解决》）
（4）市政影响（水、电、网络、交通，《应急预案、培训到位、快速处理》）
（四）团队目标
为了激励绩效持续提升，领导者需要根据团队成员的需求进行领导，而不是领导者的适应程度；此外用一种团队成员希望但却并不适用的方式来领导团队也是不可取的，虽然团队成员的偏好很重要，但是领导者必须抛开团队成员的喜好，选择最有效的方式来提升业绩。
通过更聪明的投入时间和精力来从团队得到最好的成果，管理者要通过观察员工的表现，把员工表现出来的行为特点进行分类（而不是给员工贴上标签），并通过改变你的领导方式来改变这些行为，一个管理者越是“因才施管”，行为的真正改变就越有可能发生。领导者的工作就是帮助员工移动到更能发挥个人专长、让员工更满意的位置。
1.战斗力（结果导向）
（1）能力
指做事的技巧和方法。
《员工岗位标准SOP》、《主管岗位职责》、《服务手册》、《品质手册》、《场务手册》、《值班手册》、《运营工作法》等理论知识的掌握和应用情况直接决定员工的能力高低。
（2）精力
指：精神和体力，提升精力的方法包含科学饮食、作息，健康的心态等。运营方面可以通过科学排班，让员工休息好；给员工营造良好的工作环境，让员工心情好，从而有更好的精力。
（3）士气
士气产生总公式：行动信心×行动态度（责权意识）士气(其中：行动信心值=行动态度值)。
士气提升方法：
领导层关爱员工，礼遇员工，让员工在企业开心、幸福、有安全感，没有后顾之忧；
加大员工生活、工作硬件方面的投入，优化生产、生活工具；
在企业内部营造公平公正，奖优罚劣的好的政治环境。
这三点对于提升团队士气很有帮助。
2.执行力（制度监管）
“诱之以利，动之以情，晓之以理，胁之以威，授之以渔，绳之以法。”
3.凝聚力（员工满意度）
提升员工满意度要善于利用马斯洛层次需求理论（即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、求知需求、审美需求、自我实现）。
“轻财足以聚人,律己足以服人,量宽足以得人,身先足以率人。”
4.团队管理
（1）及时肯定鼓励（强化定律）
（2）及时提醒纠偏（破窗理论）
人的习惯是被培养的，无论是有意识的，还是无意识的。在一段时间或一些重复的经历后，就被固定起来，就形成了习惯。研究表明，21天就足以形成一个习惯。当然，如果要改变一个习惯，也跟这个习惯形成的时间有很大关联，改变会更难，要花费更多时间。而事实证明，一个好的习惯，会让人走向成功，或者拥有好的心态。
（五）档案目标
1.过去（及时、客观总结）
总结过去可以借历史上的成败得失作为鉴戒。唐贞观十七年（公元643年），直言敢谏的魏征病死了。唐太宗很难过，他流着眼泪说：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。魏征没，朕亡一镜矣！”
2.现在（上下、内外全方位督导检查）
3.未来（预测、计划，《员工排班》、《目标任务分解》、《市场活动策划》、《下月工作计划）
二、具体执行阶段
（一）制度
制度管人，明确各岗位人员的行为规范。
（二）流程
流程管事，明确各项业务工作的执行过程。
（三）标准（时间、数量、质量）
完成工作的三要素。
（四）遴选团队（慎重选择、严格选拔、优中选优）
俗语：“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”例如王安石变法选择的“吕惠卿”。
三、检查纠偏阶段
（一）找短板
1.找哪些短板。
（1）五大运营模块。
（2）九大运营目标。
（3）主管要养成的“一个中心，六个习惯”。
（4）员工要养成的“一个中心，六个习惯”。
（二）找原因
1.客观分析短板产生的真实原因。
2.对问题的几种原因进行分类整理。
（三）找方法
好的解决问题的方法要最大限度的符合以下要求：
1.成本最低。
2.风险最小。
3.问题解决效果最好。
4.不留隐患。
5.执行最简单。
（四）定方案
1.执行人（确保权、责、利一致）
2.完成标准（时间、数量、质量）
3.激励政策（明确奖励、处罚细则）
四、评估总结阶段
（一）评估目标完成情况（目标完成率“对内”）
1.完成的项目
（1）肯定成绩，表彰先进。
（2）科学总结，纠偏错误。
2.未完成的项目
（1）未完成原因。
（2）未完成对企业可能造成的后果。
（3）制定解决方案（包含计划、执行、检查、总结四部分）。
（二）评估业内竞争力（对外）
1.市场份额（增幅）
2.市场排名（增幅）
（三）评估执行过程的方法（时空管理”）
（1）回顾过去：
通过翻阅档案检查工作过程中存在的长板、短板，肯定成绩，纠偏错误；（通过档案检查，来查找过去经营管理过程中存在的经营亮点和问题隐患。
（2）把握当下：
通过内部巡检和神秘访客（简称“明察暗访”）两种形
式，检查工作现场短板；（通过现场观测，查找当下存在的优势和劣势）。
（3）预测未来：
通过环比、同比增长率，目标完成率，城市市场份额增幅查找经营业绩短板;（通过经营数据预测未来可能存在的机会和威胁。）
（四）评估结果的方法
1.业绩：使用日报、周报、月报，对经营数据进行监测。
2.品质：利用神秘访客、总部巡检、影城自查对品质进行监管。
3.安全：利用总部巡检、影城自查进行综合监测。
4.团队：对照制度、流程执行情况，业绩完成情况对团队进行监测。
5.档案：
（1）检查会议纪要执行情况。利用周例会、月例会进行经营综合分析，形成会议纪要存档便于追踪考核；
（2）检查内外巡检问题的整改落实情况。留存神秘访客、运营巡检表，便于对比服务改善；
（3）检查事故记录，看是否存在异常、频发事故。留存放映事故报告、客诉事故报告，便于为今后提供可借鉴的经验；
（4）检查值班、卖品、品质、训练、排班档案是否规
范。通过这几个系统的检查，可以掌握员工的工作状态。
（5）检查各种交接本使用情况。
（6）检查各种政策文件的落实情况。
第三部分运营管理常识
一、能力提升的方法
（一）确定目标
提升能力的第一步是要弄清楚四个问题：
1.我最突出的能力有哪些？
2.目前工作最急需的能力是什么？
3.对比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么？
4.我应该如何提升这些欠缺的能力？
可以列一个表单，逐一回答上述问题，这样所欠缺的能力以及今后努力的方向就一目了然了。
（二）制定计划
制定行动计划时，要注意几点：
1.从知识结构上的合理、优化与提升。
一个主管的知识结构，大体上有三种类型：专业知识、管理知识、相关知识。只有建立和完善科学合理的知识结构，才能有效的支撑和提升自己的职业能力。
（1）传统的知识结构，即仅有某一专业知识的结构。这是唯一的知识结构，或称线性结构。这种知识结构已远远不能适应形势对管理者的要求。
（2）“T”型知识结构，或称为纵横结构。这里的“纵”，表示某一专业知识方面的深度；这里的“横”，表示与某一领域相关的知识面的跨度或广度。“T”型的知识结构也可以称为通才的静态结构。一个现代管理者的知识结构如果缺乏知识更新，没有反映知识更新率的指数，仍然是不完整的。
（3）具有时间概念的“T”型知识结构，或称通才的动态结构。这类知识结构的主要测定指标有三个：即深度、广度和时间度。只有这样的知识结构，才是管理者理想的知识结构。
2.结合职业和工作需要去“补短板”。
发挥自己的长处和优势，通过学习使长处更长，优势更优。但如果你眼前的工作职位确实需要这种能力，那就必须补上这个缺少的“短板”。
例如，作为一名职业管理者，如果你在职业管理者所必备的职业知识和能力上有短板，那么，你就得必须补上。比如，沟通能力是管理者的最基本的素质要求，如果你要想在管理岗位上有所发展，你就必须补上这一课，否则，你就不称职，你就无法有更好的发展。假如你的性格和习惯无法改变，确实补不上这一课，你就应该考虑是不是转换职业道路，比如走技术发展的道路。
3.从行动上如何约束自己
知识的掌握和积累必须化为实践和行动，否则知识再多
充分利用互联网技术，创新发展物业服务 ——物业管理经营发展地分析报告 互联网技术不仅使我们地工作、生活方式等发生了重大改变，而且由于互联网技术地急速发展而形成地互联网思维，使得我们地思想意识也产生了变化。在这种形势下，如何用互联网思维，把握和决策物业服务企业地转型和升级，对物业地发展至关重要。本文结合物业公司发展实际，借鉴全国先进物业行业地成功经验，就创新发展物业服务方面提出一些对策和建议。 一、物业经营管理存在地重要问题 目前，物业经营发展受各种因素地制约，其发展面临管理规模小、经营效益低下地困境，基本上处于“小而弱”地局面，缺乏可持续长远发展地经济基础。 二、全国先进物业行业地成功经验 虽然，目前全国大多数物业行业发展困难，但也有部分企业不断创新，在行业内取得了显著地业绩。全国性地品牌公司万科物业、龙湖物业等标杆企业运用超前地物业服务理念和创造性思维，不断推出物管新模式，为物业行业地盈利提升开辟了广阔天地。下面以万科物业为例，探索一下万科物业地成功经验。 万科物业借力移动互联网等技术手段，没有在观望中被动应对，而是捕捉到互联网等新技术给传统行业管理提效带来地机遇。他们结合自身丰富地行业经验，并借力移动互联网等技术手
段，变革原有管理模式,首创以“睿”管家为灵魂地服务中心和事业合伙人制地管理中心，打造出一套物业“睿服务”体系。 万科物业“睿服务”体系基于以“易化”(Facilitation)、“智能”(Intelligence)、“信托”(Trusteeship)为导向地“FIT 模型”，借力信息科技，变革原有管理模式。 同时，万科物业不断探索，开发了多元模式物业增值服务体系。提高了管理效率和员工收入，降低成本，走出物业发展困境。 三、物业经营管理创新发展地对策建议 我们地物业经营管理想要在未来地市场竞争中取得更好地业绩，应充分运用互联网大数据平台，积极向万科物业等全国先进物业企业学习，借鉴他们地成功经验，立足于未来，进一步转型升级，加强创新服务。 （一）充分利用互联网技术，创新物业管理模式。 我们应有效利用各种资源，变革原有管理模式,积极向万科物业等全国先进物业企业学习，借鉴他们地成功经验，研发一套属于我们自己地“睿服务”体系。对物业项目配备各项互联网管理控制系统，比如在楼宇对讲、车辆管理，车位管理，安全监控，互联网服务平台等方面，将设施设备上传感器与后台系统、员工端手机应用相连接，将现场地作业情况、客户地声音直接传达，实现信息地即时记录与传达，带来易化地运营管理方法，使物业管理项目更便捷，更高效，通过设备技术管理来减少人力安排，降低成本。 （二）走出去，开发多元模式物业增值服务体系。
店长一日工作流程 （一）营业前 1）组织晨会的召开： a、人员状况确认（出勤、休假、轮班、服装、仪容仪表及精神状况）； b、传达公司重要文件及通知； c、昨日营业状况确认、分析； d、针对营业问题，指示有关人员改善； e、分配当日工作计划。 2）店内状况确认： a、店面、展柜、试用装及试妆用品的卫生清洁情况； b、店内货品的陈列、补货、促销、订货等； c、电器、灯光、音乐、宣传资料等准备情况； d、畅销货品的储备及展示确认。 （二）营业期间 A、无顾客时的工作（有序的安排好员工的工作及其他准备工作，时刻为销售做好准备！） 1）记录当天晨会日志； 2）顾客资料的整理、录入及POS系统会员的分析管理； 3）时刻检查货架上有无空缺商品及试用产品是否短缺，提醒店员补上； 4）监督店员的工作情况，错误地方及时纠正； 5）监督促销活动的实施和进展，提醒店员及时向顾客做好宣传和介绍； 6）对新员工作出相应的指导和培训； 7）安排老员工对专业知识的巩固学习； 8）安排员工轮流在店面周围发宣传单，吸引顾客到店（针对人流量少的店面）； 9）赠品的合理赠送，时刻维护顾客服务； 10）接收货品，准备清点并及时入库，与电脑POS核对； 11）时刻维持店内的卫生状况； 12）合理安排员工轮流用餐。 B、有顾客时的工作（时刻围绕销售，做好细节工作，提高业绩！） 1）准备记录进专卖店的每一位女性顾客，提供店面到店人数水平值； 2）随时帮助后进员工的销售，提高后进员工的销售能力； 3）激励和跟踪所有员工对自已销售目标的完成，及时调整销售计划； 4）紧盯每一个员工的成交能力，随时分析店面成交率及店面单笔成交金额的水平值； 5）时刻关注目前销售与计划的差距，将情况告知员工，激励员工再接再励，为店面总业绩目标的达成时刻努力； 6）处理营业中顾客投诉； 7）服务礼仪规范时刻监督提醒。 8）空缺商品再次检查并补货，提醒店员，严格防范产品丢失； （三）营业结束 1）各项营业报表的填写，分析完成销售计划的情况并列出明日销售计划及目标； 2）收银现金（每日交接班时由收银员负责存到银行或由店主负责收取）； 3）安排卫生的打扫； 4）收回店外物品； 5）关闭照明、灯箱、电器； 6）签退，离开卖场。
小区物业管理的重点和难点 物业管理的难点： 主要有以下几个方面 一、物业管理收费难的问题 原因： 1."业主对“掏钱买服务”消费观念不适应。 2."物业管理的整体性，导致一些业主“搭车消费”，拖欠物业管理费。 3."现行的物业管理体制法律关系错位。根据新颁布的《物业管理条例》〉第十五条，业主委员会是业主大会的执行机构，可以代表业主与业主大会选聘的物业管理企业签订物业服务合同。也就是说物业公司与业主委员会是委托与被委托关系。按照权利与义务对等的原则，业委会行使了委托的权利，也应履行支付管理费用的义务。但实际上是业委会只行使了委托权利。物业公司履行了服务义务，还要向每一个业主去收费。这种错位的权利义务关系，给物业公司收费及维护自身利益留下了隐患。 4."物业服务不能令业主满意。这也是收费难的主要原因。满意是个很抽象的词汇，有的业主满意，有的业主不满意。因此满意与否，不是某个业主说了算，这需要业委会根据所签订的物业委托合同里服务标准来衡量。 解决办法： 一方面物业公司要做好物业的服务工作，并加强物业管理消费意识的宣传力度，另一方面建议物管区域所属地的房地产行政部门成立一个专职的委员会，部分业主欠费是对其他缴费业主的侵权，只有业主在缴清管理费后，才可对物业公司的服务不到位等进行投诉，并由这个专职委员会进行议定裁决，若实属物业公司服务不好，由该委员会判罚管理公司返还物业费给业主。 二、电梯运行收费及摊销的问题 解决办法：
认为电梯运营费用按住户使用频繁度进行摊销比较合理，也就是多层或高层的住户多使用，多缴费。缴费的比率可以参照财务会计资产使用年限折旧法。 三、停车场责任承担的问题 对于管理区域内停车管理及责任界定的问题，一直以来都有争议。对于盗车事件赔与不赔，主要是看物管区域的停车是占位还是保管，或两者兼有。仅仅是占位，交纳占位费用，则物业公司不用承担赔偿责任。若是保管或两者兼有则理应赔偿。 因此在实际生活中，有的业主买了车位，可以自由进入停车场，不交停车费，但物业公司必须要看管好这些业主的车辆，而且开发商所卖的车位收益都归其所得，凭什么？因为这些业主车辆的保管费用按物业费用标准含在所交的物业管理费用中（自己买车位不存在交纳占位费用）。没有买车位的业主或外来的车主则每月或每次停车都会按规定交纳停车费，其中的占位费收益是归全体业主所有，而保管费用才是物业管理收益。认为万一小区内有车辆丢失，若是交了停车费的，物业公司按保管费用在停车费所占的比例承担责任；若这车辆的业主有车位无须交停车费，物业公司则必须根据委托物业管理合同被视为失职对业主进行赔偿；若是外来的车辆，也没有交停车费，物业公司则不需要承担赔偿责任。 在现实中，发现在很多物管小区在收取停车费用时都是一样的价钱，按车位数量收取，而不论汽车的档次、价值。一旦车辆丢失，物业公司需要承担赔偿责任法院一般会要求按照车辆价值进行赔偿。这样就成了上面所说的交的同样的钱，丢什么赔什么。因此建议物业企业一方面通过购买保险分散物业企业的保管风险，另一方面在收取停车费用时考虑价值与责任的对等，根据车辆价值的高低因素追加保管费用，明确双方责任、义务，或者在停车场进口处立牌告知此停车场保管车辆系保管车辆或仅提供车位。这样若有车辆丢失，责任承担及赔偿也一目了然。 四、物业管理费收费标准问题 五、物业管理的服务水平
店铺及店长一日工作流程 一．营业前 1.8：00到店（门店上下班时间根据季节适时调整），开灯，开电脑，收银机等，部分灯光晚上方可开启。 2.打卡签到 3.做卫生,包括橱窗、收银台、层板、货架等 4.检查小票纸、收银纸、购物袋是否充足 5.整理好仪容仪表开始上班，保持精神饱满，不要将个人情绪带到工作中 店长到店后需 1.检查早班卫生及签到情况，检查店员仪容仪表。 2.制定销售任务、分配个人目标，准备晨会内容。 3.将昨日帐目及时整理好。 4.分析昨日销售数据，畅销品及时补货或者调拨，滞销品及时做好记录。若需要调价可申请。 5.查看来货调拨等是否还有未审核单据，及时做好登记。 个人形象要求：长发需扎起，穿店内衣服进行打版，不得穿拖鞋上班 妆容要求：所有员工上班一律要求化妆（粉底、眉毛、眼影、睫毛、眼线、口红，腮红，其中四项必须有），吃饭后立即补妆。 站姿要求：右手握住左手，双手虎口交叉，自然下垂放于身前或双手背后，不得将双手插腰或抱胸，不得靠着货柜沙发或收银台 二．营业期间 无顾客时
1.可录入会员并微信添加朋友，上传图片，发朋友圈。店长对朋友圈及会员维护要时刻关注。微信上会员咨询情况需及时回复。营业期间若无买单及查货情况禁止站在收银台 2.无顾客时店长安排店员剪线头、烫衣服、检查质量问题。 3.陈列标准 一、正侧挂衣架统一顺时针方向朝向 二、正挂出样必须成套搭配，出样商品为最小码，正挂2-3件，尺码由小到大 三、侧挂春夏一杆12件，冬季一杆10件，挂钩间距间隔相同，一般以一拳一间距 四、服装吊牌均不外露，货架上无空衣架裤架 4.模特3天需及时更换，正挂陈列3-5天不动要及时更换。店长需对陈列经常进行调整，并告知店员陈列规范，店铺人员随时维护店内陈列。 5.试穿新款，店铺人员相互点评。店长指导进行实战演练接顾客流程，讲解新品FAB，并随时抽查店员熟悉新品的情况。 6.对新员工作出相应的指导和培训。 7.安排老员工对专业知识的巩固学习。 8.时刻维持店内的卫生状况。 9.带动氛围小游戏如：猜歌名、脑筋急转弯、记款号 有顾客时（时刻围绕销售，做好细节，提高业绩） 1.参照《服务8步曲》 2.有顾客进店，不管手中有什么事需立即放下，以接待顾客为主。绝对禁止自己做自己的不搭理顾客。 3.接待顾客过程中不允许还跟同事之间嘻嘻哈哈，给顾客留下不专业不尊重人的印象。也不允许接到半途去接电话的行为。 4.店长仔细观察销售过程，随时准备提供有必要的协助 5.关注目前销售与计划的差距，将情况告知员工激励员工再接再厉。
物业管理的重点和难点 难点主要有以下几个方面 一、物业管理收费难的问题 原因：1.业主对“掏钱买服务”消费观念不适应。2.物业管理的整体性，导致一些业主“搭车消费”，拖欠物业管理费。3.现行的物业管理体制法律关系错位。根据新颁布的《物业管理条例》〉第十五条，业主委员会是业主大会的执行机构，可以代表业主与业主大会选聘的物业管理企业签订物业服务合同。也就是说物业公司与业主委员会是委托与被委托关系。按照权利与义务对等的原则，业委会行使了委托的权利，也应履行支付管理费用的义务。但实际上是业委会只行使了委托权利。物业公司履行了服务义务，还要向每一个业主去收费。这种错位的权利义务关系，给物业公司收费及维护自身利益留下了隐患。4.物业服务不能令业主满意。这也是收费难的主要原因。满意是个很抽象的词汇，有的业主满意，有的业主不满意。因此满意与否，不是某个业主说了算，这需要业委会根据所签订的物业委托合同里服务标准来衡量。 解决办法：一方面物业公司要做好物业的服务工作，并加强物业管理消费意识的宣传力度，另一方面建议物管区域所属地的房地产行政部门成立一个专职的委员会，部分业主欠费是对其他缴费业主的侵权，只有业主在缴清管理费后，才可对物业公司的服务不到位等进行投诉，并由这个专职委员会进行议定裁决，若实属物业公司服务不好，由该委员会判罚管理公司返还物业费给业主。 二、电梯运行收费及摊销的问题 解决办法：认为电梯运营费用按住户使用频繁度进行摊销比较合理，也就是多层或高层的住户多使用，多缴费。缴费的比率可以参照财务会计资产使用年限折旧法。 三、停车场责任承担的问题 对于管理区域内停车管理及责任界定的问题，一直以来都有争议。对于盗车事件赔与不赔，主要是看物管区域的停车是占位还是保管，或两者兼有。仅仅是占位，交纳占位费用，则物业公司不用承担赔偿责任。若是保管或两者兼有则理应赔偿。 因此在实际生活中，有的业主买了车位，可以自由进入停车场，不交停车费，但物业公司必须要看管好这些业主的车辆，而且开发商所卖的车位收益都归其所得，凭什么？因为这些业主车辆的保管费用按物业费用标准含在所交的物业管理费用中（自己买车位不存在交纳占位费用）。没有买车位的业主或外来的车主则每月或每次停车都会按规定交纳停车费，其中的占位费收益是归全体业主所有，而保管费用才是物业管理收益。认为万一小区内有车辆丢失，若是交了停车费的，物业公司按保管费用在停车费所占的比例承担责任；若这车辆的业主有车位无须交停车费，物业公司则必须根据委托物业管理合同被视为失职对业主进行赔偿；若是外来的车辆，也没有交停车费，物业公司则不需要承担赔偿责任。 在现实中，发现在很多物管小区在收取停车费用时都是一样的价钱，按车位数量收取，而不论汽车的档次、价值。一旦车辆丢失，物业公司需要承担赔偿责任法院一般会要求按照车辆价值进行赔偿。这样就成了上面所说的交的同样的钱，丢什么赔什么。因此建议物业企业一方面通过购买保险分散物业企业的保管风险，另一方面在收取停车费用时考虑价值与责任的对等，根据车辆价值的高低因素追加保管费用，明确双方责任、义务，或者在停车场进口处立牌告知此停车场保管车辆系保管车辆或仅提供车位。这样若有车辆丢失，责任承担及赔偿也一目了然。 四、物业管理费收费标准问题 五、物业管理的服务水平 六、停车收费问题 七、房屋质量问题和维修等问题 八、业主委员会维权途径不畅 重点有以下几个方面 1.物业类型多，管理上各有侧重。 住宅小区内存在不同类型的物业，如多层住宅、高层住宅、商场、学校等。由于其物业本身特性的不同，对物业管理需求和要求也不同，因此，在制定住宅小区物业管理总体方案时，物业管理企业应针对不同类型的物业，在管理方式上有所侧重，以适应不同类型物业对物业管理的需求。如高层住宅要特别加强设备管理和消防安全管理，加强
店长日常工作流程 8：40-8：55上班签到、早餐、了解当日预定情况及当日最大社会活动，停水、停电等突发性事件，是否影响经营并做好工作计划，管理人员碰头会。 9：00 -9：35组织召开全员晨会（或晨操）安排各项工作,宣读工作目标，经营目标，激发职员斗志，共同认知目标并为之而努力. 9：30-10：00抽查生产部门及前台验货质量、数量，依据前一天晚餐查冰柜存货情况，查看厨房进货报单数量是否合理，并及时处理相关问题 10：00-11：00 1、审阅各部门前一日工作记录本并处理 2、做前一天销售数据分析，总结前一天的工作业绩 3、其它行政工作（入职、离职、申购、报帐等）； 4、其他外联工作(外联工作时必须安排好其他工作事项) 11：01-11：30 1、检查各部门工作状况，与职员一起参与工作，辅导质量标准。 2、检查厨房各项加工流程、看是否符合食品卫生和安全、是否有浪费、其他不合标准的行为、违纪行为等 3、了解预定状况 4、开餐前接待准备工作督导与检查 5、及时调动员工积极性，疏导不良情绪。 11：30-13：30 1、带团队进行餐前巡视检查各程序是否顺畅到位：清洁卫生、摆台标准、音响、指示牌、布置。 2、若有问题及时指导解决，控制局面，最快速度达到接待客人的优质条件 3、与管理者一道出门口迎接客人到来 4、巡视全场，了解客情，处理突发事件，协助职员做好服务，与管理者一道认识新客户、做好老客户的接待服务工作、了解客户意见。 5、协调内部工作，检查厨房操作流程是否合标准，切配是否浪费 6、处理餐中出现的问题 7、巡视收银台，处理客诉 8、欢送客户，尤其是VIP和老客户、当餐认识的的新客户，必须亲自送出大门。13：30-14：00 1、检查职员工作餐 2、带领厨师长检查收市工作，观察客人餐桌菜品剩留状况，并研究做出处理意见，和改进措施 3、了解服务员收取的客人意见，认真做好记录 4、看营业日报表及处理其它事务。 14：00-14：30 1、与职员共进午餐，了解职员对工作餐的意见，并及时作出处理 2、了解职员其他状况，安排时间给职员沟通解决 14：30-16：25 1、休息或市场调查； 2、不定期召开相关人员会议；
物业经营管理 第一章物业经营管理概述 第一节：物业经营管理的概念 1、物业经营管理：又称物业资产管理，是指为了满足业主的目标，综合利用物业管理、设施管理、房地产资产管理、房地产组合投资管理的技术、手段和模式，以收益为对象，为业主提供的贯穿于物业整个寿命周期的综合性管理服务。 2、物业经营管理后的的管理对象通常为收益性物业。主要包括：写字楼、零售商业物业、出租性别墅或公寓、工业物业、酒店和休闲设施等。这些收益性物业通常出租给租户使用，科获得经常性租金收益，是房地产投资信托基金和激发、够投资者进行商业高档次投资的主要物质载体。 3、我国尚无统一的写字楼分类标准，专业人员主要依照其所处的位置、楼宇设计装修状况和收益能力等进行分类，通常分为甲、乙、丙三级 甲级：优越、优良、超过（重点字） 乙级：良好、良好、达到（重点字） 丙级：年限较长、不能满足（重点字） 4、零售商业物业分为6大类 1）区域购物中心：规模巨大、10㎡以上、商业服务半径200km 2) 市级购物中心：3万㎡以上、服务人口30万以上、年营业额5亿以上、 由一家或数家大型百货公司为主要租户。 3）地区购物商场：1—3万㎡之间、服务人口10—30万、年营业额1—5 亿元、中型百货公司
4）居住区商场 5）邻里服务性商店 6）特色商店 5、别墅：除独立式住宅外，其他均不具有别墅类产品的独有性 复式公寓：一套公寓住宅的诸房间在相连的两层楼上 6、物业经营管理服务的目标：从业主的角度出发，在物业经济寿命的全寿 命周期内，持续满足租户正常空间使用需求，在实现物 业各期净收益最大化的基础上，保持和提高物业的市场 价值以及未来发展潜力。 物业业主：包括直接持有物业产权的企业或机构，也包括这些企业或机构 背后的投资者 7、物业管理企业：管理型、专业型、综合型 第二节：物业经营管理的层次与工作内容 1、物业经营管理的内容与物业类型和业主持有物业的目的密切相关， 分为：物业管理、设施管理、房地产资产管理、房地产组合投资管理。 其中前两个以运行管理为主，后两个以策略性管理为主 2、物业经营管理中的战略性工作 1）确定战略 2）确定标准 3）构建信息基础 4）决策分析：投资决策两个因素：预期收益和风险水平 5）进行资产组合： A: 资产组合理论的原则是投资者应当把一些合适的持有物进行分散，从而
物业经营管理计算题复习内容整理 名义利率与实际利率的概念及关系 例如某笔住房抵押贷款按月还本付息，其月利率为0.5%，通常称为“年利率6%,每月 计息一次”。这里的年利率6%称为“名义利率”。当按单利计算利息时，名义利率和实际利率是一致的；但当按复利计息时，上述“年利率6%，每月计息一次”的实际利率则不等于 名义利率（6% ）。 例如，年利率为12%，存款额为1000元，期限为一年，分别以一年1次复利计息、一年4次按 季利率计息、一年12次按月利率计息，则一年后的本利和分别为： 一年 1 次计息F=1000*（ 1 + 12%）=1120 （元）一年 4 次计息F=1000* （1+3%）4=1125.51（元）一年12 次计息F=1000* （1 + 1%）12=1126.83 （元）这里的12%，对于一年一次计息情况既是实际利率有事名义利率；3%和1%称为周期利 率。由上述计算可知：名义利率=周期利率*每年的计息周期数。 对于一年计息4次和12次来说，12%就是名义利率，而一年计息4次时的实际利率=（1+3%）4-仁12.55% 年计息12 次时的实际利率=（1 + 1%）12-1=12.68% 。 名义利率与实际利率的关系 设名义利率为r,若年初借款为P,在一年中计算利息m次，则每一计息周期的利率为r/m, r r 一年后的本利和为：F=P（1+不）m，其中利息为I=F-P=P（1+ m）m-p。故实际利率i与名义利率r的关系式为： F-P i= -p = {P（1+r/m）m-p} /P=（1+r/m）m-1 通过上述分析和计算，可以得出名义利率与实际利率存在着下述关系： 1. 实际利率比名义利率更能反映资金的时间价值； 2. 名义利率越大，计息周期越短，实际利率与名义利率的差异就越大； 3. 当每年计息周期数m=1时，名义利率与实际利率相等； 4. 当每年计息周期数m> 1时，实际利率大于名义利率； 5. 当每年计息周期数m^x时，名义利率r与实际利率i的关系为i=e r-1 复利系数的应用 【例3-1】已知某笔贷款的年利率为15%借贷双方约定按季度计息，问该笔贷款的实际利率是多少？ 【解】已知r=15%,m=12/3=4,则该笔贷款的实际利率 m 4 i=（1+r/m）-1=（1+15%/4） -1=15.87% 【例3-2】某投资者向银行贷款2000万元，期限为3年，年利率为8%若该笔贷款的还款方式为期间按季度付息、到期后一次偿还本金，则开发商每次为该笔 贷款支付的利息总额是多少？如果计算先期支付利息的时间价值，则贷款到期后 开发商实际支付的利息又是多少？ 【解】已知P=2000万元，n=3*4=12,i=8%/4=2%,则开发商每次为该笔贷款支付的利息 之总额=P*i*n=2000/2%*12=480（万元） 计算先期支付利息的时间价值，则到期后开发商实际支付的利息=P〔（1+i）n-1 : 12 =2000〔（1+2%） -1〕=536.48（万元）
店长每日工作流程 店长系列培训课 刘海燕 营业前 营业前店长需要做哪几方面的工作呢？ 营业前 店长要安排员工去做哪些工作呢？ ?安排人员进行卫生的打扫 ?安排人员货架整理及点数 店长要检查哪些工作呢？ ?提前半小时入店,对员工进行考勤； ?检查员工的仪容仪表 ?检查电话线、POS机、照明灯 ?检查店员的卫生/货架整理情况 收银准备工作包括哪些？ ?店长指导收银员准备工作。 ?小票纸、零钱、笔、等是否准备好； ?查看POS库存,是否有未审核的单据 如何召开开晨会呢？ ?传达公司文件.包括通知、调令、促销活动操作方法、店长会议情况?宣布昨日营业额、达成率、今日营业指标 ?分配今日人员的工作区域与主要职责 ?对店员进行相关的日常培训讲解 ?带领店员练习营业规范用语 营业中
销售高峰 人员 ?带领店员招呼顾客、接待顾客； ?注意整个卖场的气氛，并适时调节 ?检查员工状况，注意调节员工情绪 商品 ?时刻检查及货架上有无空缺商品,提醒店员及时补上、提醒整理顾客弄乱有包装的商品（如内衣、内裤、鞋子等）。 销售 ?查看截止销售额，对照以往的情况进行分析，并及时提醒、激励店员。 ?监督促销活动的实施 顾客投诉 ?处理营业中顾客投诉 监督促销活动的实施： 1、关注促销活动的进展,提醒店员及时向顾客做好介绍与宣传 2、促销商品的摆放醒目,促销价格标牌的摆放醒目 3、促销商品及时补货上架 处理营业中顾客投诉 1、端正自己的心态，认真听取投诉的情况； ?顾客反馈信息收集,并及时记录 ?对周边信息的收集 ?销售数据收集 ?对员工进行相应的指导与培训（包括商品陈列、促销技巧、主动服务意
物业经营管理成本测算分析案例 一、物业概况 1、用地面积：9984.85m2 2、总建筑面积：23470m2 3、地上建筑面积：19970 m2 4、地下建筑面积：3500 m2 5、建筑占地面积：4450m2 6、建筑密度：44.6% 7、建筑容积：2.00 8、绿化率：30.4% 9、商铺：9000 m2 10、商务公寓：10970 m2 11、停车位：92 二、人员配置架构设置 说明：1、商务间共计214间，在初期按40%的入住计算，即85间。按每个服务员做13间计算则需7名/班×2班=14人。 2、总人数控制在65人以内。 三、物管费的成本测算 1、管理、服务人员的工资和按规定提取的福利费。 （1）人员编制和基本工资标准：见表（01） 人员编制和基本工资标准表（01） 序号项目人数（人）工资标准（元/月）总额（元/月） 一管理人员 13 2346.00 30500.00 四维修人员 5 1000.00 5000.00 二收费员 3 800.00 2400.00 五治安员 20 750.00 15000.00 三服务员 14 600.00 8400.00 六保洁员 6 550.00 3300.00 七合计 61 / 64600.00(2)费用测算 管理\服务人员的工资和按规定提取的福利费测算见表(02) 工资福利费测算表(02) 序号项目金额（元/月）依据测算结果（元/月.M2） 一基本工资 64600.00 / 3.234 二福利费 20341.50 注(1) 1.148 三加班费 / / 暂不计 四服装费 1625 注(2) 0.081
五合计 79166.50 / 4.463 注(1)：福利费为工资总额的35.5%, 其中福利基金占工资总额的14%；教育基金占工资总额的1.5%；社会保险占工资总额的20%。 注(2)：服装按年均300元/人计算，则每月分摊为： 65×300元/人/年÷12月=1625(元/月) 2、公共设施、设备日常运行、维修及保养费 （1）采用总体匡算思路进行测算。住宅建造成本按1200元/M2计算，公共设施、设备建造成本统一按30%计取，折旧年限按25年计算，维修保养费按月折旧费的40%提取。则： 维修保养费=[（1200元/M2×30%）÷（25年×12月/年）] ×40% =（360÷300）×40% =0.48元/月.平方米 (2)公共照明所用电为（晚间19：00分至次日清晨7：00分为开灯时间，共计12小时，如本物业有200盏灯60瓦计算）。则：每日所用电费为：（60瓦/盏×200盏×12小时×30日/月）×1.10元/千瓦/小时 =4320千瓦/小时×1.10元/千瓦/小时 =4752.00元/月 分摊到每平方米的费用为: 4752.00÷19970=0.237元/平方米/月。 (3)电梯运行电费为:每部电梯按5千瓦/小时每天运行12小时计算则运行电费为： （4部×5千瓦/小时×12小时×30天/月）×1.10元/千瓦/小时 =7200千瓦/小时×1.10元/千瓦/小时 =7920元/月 分摊到每平方米的费用为: 7920÷19970=0.396元/平方米/月。 维修保养费用为;每层每月按50元计算则为： （4部×7层）×50元/层/月 =28×50 =1400元/月 分摊到每平方米的费用为: 1400÷19970=0.070元/平方米/月。 3、绿化管理费： 小区绿化面积为3035M2, 绿化管理费测算见表（3） 绿化管理测算表（3） 序号项目测算依据金额（元）测算结果（元/月.M2） 1 绿化工具费 400元/年 400.00 0.010 2 劳保用品费 400元/年 400.00 0.010 3 绿化用水费 1吨/ M2.年, 1.35元/吨 4097.25 0.017 4 农药化肥费 0.10元/ M2.年 303.50 0.001
店长每日工作流程 店长是公司在当地营业店的代表人，代表了公司的整体形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司销售目标。店长所管理的门店，必须做到达成公司制定的销售目标、各项营运管理要求才能证明店长的价值。而在实现目标的过程中，店长的管理能力、处理突发事件的能力、是否能够以身作则、是否严格按照公司的要求和规章流程做好每一件事情、处理好每一个问题，将是极其重要的。店长不但要发挥自己的才能，还要负责管理、监督其他员工，帮助每一个员工都能发挥才能，同时店长必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。 店长的能力将直接影响门店的整体形象与销售业绩。 店长需明确细节决定一切，态度决定一切。 一、店长管理权限 1、人员的管理（培训、奖惩、员工间关系）： 出勤的管理：严禁员工未提前通知主管人员即迟到、早退，员工需严格遵守公司各项规章纪律； 服务的管理：以优质的服务吸引回头客； 工作效率管理：不断提高每个员工的工作速度和工作的质量； 对不合格员工的管理：一般分两种情况：对不合格的员工进行再培训，对无药可救的员工进行辞退工作。 店长需让员工明白团队合作的重要性，让员工感受到自己是这个团队中不可缺少的一员，以此来调动员工的积极性。店长需维持员工
之间融洽的工作及相处气氛。定期召开小组列会，让员工清楚总部的方针及自己的工作计划安排。分析总结门店的营业状况，调动员工努力实现计划目标。店长需分析门店繁忙及非繁忙时间，合理分工、安排、必要的调动、吃饭、休息等，适当的调配员工，公平的管理员工。店长注意员工的精神状态和工作情况，以便提出改进意见并以身作则。对新进员工安排熟练的人员去培训、指导，保持店内人际关系的良好，避免新进店员被冷落。听取员工的意见，及时改进自己的工作方式及方法，提高效率。 2、缺货的管理 缺货是造成营业额无法提升的直接原因，所以，在下订单时，必须考虑营业的具体情况并考虑供应商及配货中心的实际送货能力，送货时间间隔，及季节性因素加上提前量。店长需每日检查商品是否缺货，并检查订货、到货情况。 3、损耗及成本控制的管理 损耗分为内部损耗和外部损耗 店长必须明白损耗对于盈利的影响是极其严重的，在门店的经营中，每损耗一毛钱，就必须多卖出更多的商品才能弥补损失，所以控制损耗，就是在增加盈利。 A：内部损耗 营业店主要以收取现金为主，如果在收银的环节上，由于人为的因素而造成损耗，将直接影响你所管理店面的营业额，其中最大的人为因素是偷窃现金或更为隐蔽的盗窃公司财物。
《物业经营管理》 1.风险管理步骤：风险识别→风险评估→风险控制→风险调整 2.物业经营管理风险种类：管理模式、项目选择、经营过程、财务、管理团队、政策环境变化等风险 3.影响资金时间价值因素：投资利润率、通货膨胀率、风险因素 4.物业项目投资分析财务指标：①盈利能力指标A静态指标 现金回报率、投资回报率、静态投资回收期B动态指标 净现值、内部收益率动态投资回收期②清偿能力指标借债偿还期、偿债备付率、资产负债率 现金回报率=现金报酬÷投资者初始投入的权益资本×100% 净资产收益率=净利润÷平均净资产×100% 投资回报率=净收益÷投资者初始投入的权益资本×100% 总资产周转率=主营业务收入净额÷平均资产总额 偿债备付率=可用于还本付息资金÷当期应还本付息金额×100% 资产负债率=负债合计÷资产合计×100% 总资产报酬率=（利润总额+利息支出）÷平均资产总额×100% 5.决定基准收益率的大小因素：资金成本、项目风险 6.期房价格=现房价格-预计从期房达到现房期间现房出租的净收益的折现值-风险补偿 7.成本法适用既无收益又很少发生交易的物业估价：学校、图书馆、体育馆、医院、行政办公楼、军队营房、公园等公用、公益物业，以及化工厂、钢铁厂、发电厂、油田、码头、机场等有独特设计或只针对个别用户的特殊需要而开发建设的物业。 8.收益法适用的对象是有收益或潜在收益的物业，住宅、公寓、写字楼、旅馆、商店、餐馆、游乐场、影剧院、停车场、加油站、标准厂房、仓库、农地等 收益法①直接资本化法预测未来第一年收益→确定资本化率或收益乘数→计算收益价值 ②报酬资本化法估计收益期或持有期→预测估价对象的未来收益→确定报酬率→计算收益价值 9.有效毛收入=潜在毛租金收入-空置和收租损失+其他收入净运营收益=有效毛收入-运营费用 10.物业经营现金流税前现金流=净运营收益-抵押贷款还本付息税后现金流=税前现金流-准备金-所得税 11.求取报酬率的方法：市场提取法、累加法 12.市场调查的内容：市场需求、市场环境、消费者行为、市场供给与竞争、市场营销因素、客户满意度等调查 13.物业经营管理市场调查的内容：A:宏观环境 政治法律（最重要的）、经济、人口、社会文化、科学技术、自然等环境B微观环境 企业、供应商、中介服务机构、客户、竞争者、公众 14.市场调查的方法：访问法（最基本、最常用，答卷法、谈话法、电话调查法、网络调查法），观察法（直接观察法、实际痕迹测量法、行为记录法），实验法、文案调查法、网络调查法 15.物业经营管理市场分析作用 A对开发商①帮助开发商选择合适的项目位置②确定满足市场需求的产品类型③向金融机构说明项目的财务可行性以及获取贷款④寻找投资合作伙伴⑤在开发后期帮助开发商寻找目标使用者或购买者⑥根据市场需求的变化调整产品；B对置业投资者①了解当地房地产市场发展趋势②判断其拟购置物业或已购置物业的投资收益情况是否正常以及物业的未来升值前景； C对物业服务企业①帮助企业了解不同物业类型的市场供求状况、需求特征及发展趋势②预测市
店长的工作流程概 述 1
店长的工作流程 <1>、营业前的准备情况 1、店员的报到 每天应提前15分钟到店,做店员的签到和考勤,查看交接记录及营业状况,待人员到齐召开店员会议。 2、晨会 早会由店长主持,所有店员必须参加。 检查仪容仪表。 总结前一天的销售状况和工作。 介绍今天的销售计划,提出当日的销售目标。 提出当日的工作要求、服务要求、纪律要求、卫生标准、顾客的反馈意见。 注意每位店员的情绪,调节好她们的工作状态。 针对新员工进行工作的安排。 传达上级的工作要求。 鼓励表扬优秀店员。 指导清理店内的卫生,分区进行。 指导收银员准备工作。 店长带领店员喊企业口号,迎宾气氛一定要活跃,表情自然亲切。
<2>、营业中 1、巡视卖场,检查清洁工作,带领员工向顾客打招呼,并检查补货。 2、注意整个卖场的气氛。 3、每隔一定的时间到收银处察看营业状况,对照以往进行分析,并及时提醒鼓励店员。 4、注意店员的休息,工作状态,切勿同进同出或同时休息或频繁休息。 5、空闲时间可请店员介绍商品价格特点材料等基础知识。 6、指导店员及时的整理货物、清洁卫生。 <3>、营业后 1、当天的销售状况总结,核对是否完成今天的目标。 2、分析并解决相关的问题,提出相应的策略。 3、方便顾客购物跟踪反馈信息。 4、完成各种报表。 5、货物的清点和补充。 6、清洁货场和安全检查。 店长的定义: 3
店长是店铺的最高管理者,其工作的内容---既是店铺的总指挥,既要按规章制度指挥各部分,还要协调全体成员做好店内的营业工作。赋予店铺生命力,不断的提高店铺的经营业绩。 店长的使命: 1、贯彻落实企业的营运目标,创造优异的销售业绩为顾客提供良好的服务。 2、领导布置门店各成员的日常工作,激发店员的积极性和创造性,营造一个愉快的工作环境。 3、企业文化,政策的最基层的执行者和捍卫者,最大可能的为企业和集体利益和长远利益服务。 4、 店长如何作好店员的管理: 1、对店员的领导能力。 领导是感性的,具有一定的感情色彩在里面,也就是现在人们常说的人性化管理。 2、对店员的管理。 管理是理性的,必须按照公司的规章制度来办事,也就是说在制度面前人人平等。 领导包括: 4
各类物业管理的重难点 一、住宅小区工作重点在于为业主创造一个温馨、舒适，方便居住的家。 二、写字楼管理工作的重点侧重于电梯管理，消防安全，秩序维护。 三、工业园区物业管理的重点确保水、电的供应和区内道路的畅通与安全。 四、医院物业的重点在于确保医院设备设施的维护与运行以及做好环境管理与便民服务。 五、交通类物业工作重点是安全检查，高频率的保洁服务，树立良好的服务形象。 第一节物业管理的意义 物业管理平凡却不简单，把平凡当熬筋骨就是毅力。 物业管理简单却不平庸，把简单做到极致就是经典。 物业管理枯燥却不单调，把枯燥当艺术做就是情趣。 物业管理贫瘠却不潦倒，把贫瘠作豁达看就是富有。 每一朵花只能开一次，只能享受一个季节的热烈或者生命，人的生命只有一次，所以除了热爱生命我们别无选择，有句歌词说得好，世间自有公道，付出总有回报。一份耕耘一份收获，保持着这样一个信念―――生命的意义在于付出。 第二节高层综合写字楼 特点一：高层综合楼高度大、层数多，功能复杂，人口稠密，物业管理任务较为艰巨。 特点二：高层综合楼设备多、结构复杂、管理起点高，对物业管理队伍的素质要求较高。 郑州喜来登物业管理公司：“七大员”规定在大堂都是迎宾员，在电梯人人都是电梯员，在过道人人都是保洁员，遇询问人人都是解答员，遇故障人人都是维修员，遇隐患人人都是安全员，遇需求人人
都是服务员。 “五不”服务：一是对业主的询问不说“不”，二是对业主的投诉不说“不”，三是对岗位外的需求不说“不”，四是困难棘手的问题不说“不”，五是对公司没有的服务项目不说“不”。 写字楼白领中流传着一句话：吃得比兔少，干得比牛多，睡多比狗晚，起得比鸡早。 特点三、管理的重点侧重于电梯管理、消防安全、安全保卫，保洁服务。 第三节高层综合楼宇的特点 一、建筑规模大，机构和人员集中 二、建筑档次高，设备行进 三、地理位置优越，交通便利。 四、使用时间集中，人员流动性大。 五、功能齐全，设施配套，自成体系。 六、经营管理要求高，时效性强。 七、管理的内容： 1、房屋建筑主体应有的维修管理。 2、大楼各系统设备设施的管理。 3、清洁卫生的管理。 4、绿化管理。 5、停车场、车辆及交通管理。 6、消防及治安管理。 7、收费管理。 8、商务中心，全方位服务。 八、写字楼物业的管理要求 1、要求确保设备能完好运行，正常使用。 2、加强安全管理，提供安全保障。 3、环境优雅，干净。 4、写字楼高科技含量要求物业人员更高的专业技术与专业知识。
店长工作流程 1
店长每日工作流程 : n/ N2 P# [- l' X+ b 店长岗位主要职责:带领属下员工信守”精诚团结,同心敬业,以成为本,创新发展”的公司信条,教育属下员工遵循”办事精干,事业心强,吃苦耐劳,团结协作”的十六字守则,激励属下员工发扬”诚信与服务,创新与发展”的服务精神,启发属下员工增强”互敬互爱,以人为本”的团队意识,协助属下员工提供卓越的顾客服务,监查管理店内一切工作事宜,保证店铺全部运作通顺,竭力为公司争创最佳业绩。 一、店长进店后应先做好以下程序 店长进店后开启全部照明系统,并确保照明充分;( N! s. A& }# w1 O' F: i+ c 开启小仓门检查小仓内情况是否正常; D/ m8 \1 G: N 检查并开启店内音响系统;1 I& t3 s9 t; \# O, c, D 检查当班考勤情况,确保员工充分;0 w$ c) |7 b# ` 要求员工点名前10分钟到达店铺,更换工装、佩带工牌、淡妆上岗早8:30分准时点名。7 f- _7 F- }( m 二、主持召开班前会(10-15分钟):' S0 N7 z6 S- ?3 S 与员工互问”早上好!”,检查员工仪容仪表(是否着工装、佩带工牌、淡妆上岗),精神状态是否符合上岗要求; 总结昨日工作情况(总结昨日营业额、销售额跌升,表扬,改 2
进)。宣读昨天的”十大”畅销商品,分析滞销品原因,消灭人为滞销因素; 员工之间就昨日工作进行简单交流; 介绍品牌新款上市货品及货品的FAB;完成例会记录. 每天多学一点点—服务理念、思想品德、职业道德、导购技巧、商品知识等; 安排员工工作事项及时限要求; 清晰当日工作目标,鼓励员工士气,传达公司指示; 提醒员工需跟进的事项和应注意的问题;' v$ ^5 R% T: J0 b! z$ G1 C 简单介绍公司最新资讯;$ C& ]% w7 u% V( t 带领员工大声朗读公司理念;, j" G Z& M; j3 J 例会结束前说一句鼓励员工的话,激励员工情绪;% ~. c. b! B8 | _3 D5 G- {' W, n 将班前会纪要记录在班会记录薄上。0 X0 u! X7 `0 l8 r" N$ c6 ?3 h 三、营业前:" c5 V( ]2 M8 N& m8 G% \8 p: W( ^ ` 组织员工清洁环境卫生,使之达到公司规定的卫生标准; 组织整理货品摆放和商品陈列,使之达到公司规定的规范标准;8 j+ q4 h6 ?3 P; j 检查商品标示,做到整齐完整、准确无误;0 j! c: g) C, L2 N9 s/ g 检查收银机和收银台,保证售货用品齐全(销售凭证、发票、零钱、包装袋、促销宣传品、文具等); 上足当日销售货品;, R) ^7 Q3 \% G2 m 3
商业物业经营管理的内容与主要事项 1、顾客流量大商业物业的进出人员复杂，不像住宅物业大部分为业主和租户。所以很难管制，客流量大，易发生意外，安全保卫工作非常重要，有些零售商品易燃易爆，因此消防安全不得有半点松懈。同时商业物业在发生突发事件时，疏散相对较慢。所以安全管理应特别慎重，对于安保和消防工作的要求更为严格。 2、服务要求高物业管理服务要面向商业物业的业主人和使用人，不同的商业物业所需求的服务是千差万别的，要提供差异化、个性化的服务，一切为他们着想，促进商业物业保值、增值；同时为使用人和顾客营造一个安全、舒适、便捷、优美的经营和购物环境。这是商业物业经营管理服务的根本原则。 3、管理点分散商业物业人员流动量大，特别是商场物业，废弃的商品包装杂物会使得商业场所内的垃圾增多，环境卫生变差。出入口多，电梯（客梯、观光梯、自动扶梯等）分散，需要的保洁、保安人员相对较多，管理点分散，管理难度较大是商业物业管理的特点。另外，对户外的招牌广告、霓虹灯要及时进行清洁维护，保持商业场所外观的整洁，树立良好的外部形象。 4、营业时间性强商业物业中的商场的营业时间性很强。顾客到商业物业购物的时间，大多集中在节假日、双休日和下班及晚间，而平时和白天顾客相对少一些。统一店铺的开张及关门时
间有利于商业物业的整体形象塑造。开张、关门时间不统一会造成整体商业物业经营的凌乱感，无序经营的印象，对顾客产生不良的心理影响。 5、车辆管理难度大到商业写字楼工作或到商场购物的人员，有开车的，也有骑车的，大量的机动车和非机动车对商业物业周边的交通管理和停车场管理增加了压力。车辆管理好坏直接影响着商场物业管理水平的整体体现。 针对商业物业的经营管理特点，不难看出，物业公司在经营和管理商业物业时不但要做好安保、清洁、绿化、消防等基础工作外，更重要的是对商业物业的经营。如何提供切实有效的服务，使得物业保值、升值才是商业物业管理的关键。以下是我对商业物业经营管理的内容和主要事项的归纳： 1、业户服务管理业户服务是指物业管理方为业户、顾客提供服务并与业户、顾客进行交流的服务。其主要职能与其他类型物业管理的业户服务一样，包括前台咨询、投诉接待、倾听建议和意见、安排维修和回访、收取管理费与内外联系等。 2、商业物业装修服务管理 装修管理在商业物业的经营管理中特别重要。如果装修管理做得不好，往往会引起很多问题，影响商业物业的经营效益。装修管理职能主要包括：审核装修申请、签订“装修管理协议”，现场监督管理等。、 3、商业物业设备、设施维保服务管理