IT企业项目团队组建和实施流程管理
由于中小IT企业主要从事应用软件开发和一些特殊行业IT项目的实施，其需求相对复杂，而且经常变化，其开发和实施过程中的可变因素也比较多，因此，如何组织项目团队，既要保证质量、又要提高效率，是项目管理者需要考虑的最重要的问题。。
作为一个软件开发企业，人力资源是一个公司最重要的资源之一，我们需要将技术人员进行分类、尽量作到分工明确；由于公司同时进行的项目很多，应该保证各个项目能共享公司为数不多的“专家”级资源；在设计和开发过程中，尽量保证各个项目的技术、风格、质量基本一致，并且要将项目的质量提升到公司级别，而不仅仅是反映项目组的水平。
以下是本人在项目的实践过程中的一些经验和总结，并根据中小IT企业的实际情况对项目团队组建以及项目实施流程的探索，愿它能给中小IT企业的管理层和项目领导者提供一些参考。
一、橄榄法
橄榄法则是本人在项目实践中总结出的一套人力资源分配方法，也是一套比较实用的项目实施过程方法，它主要是为了解决项目质量控制，项目组间资源共享等问题。其基本思路是：
1、项目的入口同一起点，即：所有项目售前、需求分析阶段由“专家”团队承担。
2、系统的设计保证质量，即：系统的设计要汇聚公司的优秀资源，既要考虑系统的需求，又要考虑开发成本，还要结合公司现有的开发技术能力和已有的技术资源。
3、系统的开发并行实施，即：系统的开发和编码阶段，由开发部门进行全盘考虑和统一安排，根据项目的进度要求灵活组建开发团队。
4、系统的出口归并统一，即：系统测试必须严格把关，由测试部门承担，保证所有系统质量的一致性。系统的发布通过统一的出口，包括包装（如果需要）和各种附加文档（如：使用手册、系统说明书）。
传统方法是以项目组为单位，项目组人员基本上从开始到最后基本上是固定的，橄榄法是以项目的不同阶段来组织不同的团队，其人员的数量和成员本身随着项目的进程不停的调整。
二、项目角色：
有效的项目团队由担当各种角色的人员所组成。每位成员扮演一个或多个角色，常见的一些项目角色包括：
角色描述来源
项目经理项目管理人员，要求具有良好的沟通能力和管理能力开发部或专家库
客户经理市场人员市场部
开发部或专家库
技术经理开发过程中负责技术管理的人员
售前工程师
知识全面、表达能力优秀专家库
需求分析师业务专家专家库
系统构架师技术能力突出，有丰富的项目经验专家库
界面设计师
具有一定的业务知识，能快速设计用户界面专家库
系统设计师设计人员专家库
数据库设计
数据库设计人员专家库
师
数据库管理
DBA 开发部
员
技术支持工硬件、网络支撑系统集成部
以上每个角色都应该有清晰的工作定位。并要求具有相应的技能，能在项目的各个阶段出色完成任务，这些称为人力资源，是保证项目成功的最基本的条件。
三、项目前期的组织：
项目前期主要指的是项目业务需求调研、包括配合用户制定项目建设方案、技术规范书、配合市场人员进行售前技术交流等环节，此阶段应该组织由售前工程师、需求分析师（业务专家）以及系统构架师等组成一个临时小组，负责跟踪项目。这个小组根据项目的大小和客户的要求确定小组成员，一般由3—5名成员组成。根据客户的要求，既可以是全职的，也可以是兼职的。
项目前期小组的工作是项目的开始，这个小组工作成绩的优劣、工作质量的高低，将直接影响项目的成败。因此，从管理层的角度，一定要重视这个环节。
项目前期小组需要完成的工作包括以下方面：
1、客户的各种项目前期要求，如：方案介绍、业务需求编写等
2、提交项目可行性分析报告，包括成本/效益分析
3、提交项目建议方案
4、提交业务需求说明书或需求分析说明书
四、系统设计阶段
系统设计是决定项目或软件系统“怎样做”的过程，这个过程回答了系统应该如何实现的问题。从软件工程的角度，设计阶段大约是整个项目开发成本的25%，所以，设计团队以及该团队的工作成绩对于整个系统来说至关重要。
设计团队一般由3—8名设计人员组成，从这个阶段起，项目需要一名项目经理，行使项目组的各种管理职能。设计团队的成员具体包括：
?1名项目经理
?包括1—2名项目前期成员
?1名系统构架师
?2—4名设计人员
?1名数据库设计人员
?1名用户界面设计人员组成
设计团队需要完成的工作包括：
1、项目开发计划
2、确定系统软硬件配置最佳方案
3、确定系统开发平台以及开发工具
4、确定系统软件结构
5、确定系统功能模块以及各个模块之间的关系
6、确定系统测试方案
7、提交系统数据库设计方案
8、提交系统概要设计文档
由于应用软件需求经常变化，因此设计需要考虑系统可扩展性，并需要在设计过程中对于重要的环节和用户进行及时沟通。
五、编码和系统实现阶段
将用户的需求变成真正可用的软件系统，是通过编码和系统实现阶段来完成的。虽然软件的质量主要取决于系统设计的质量，但是编码的途径和实现的具体方法对程序的可靠性、可读性、可测试性和可维护性产生深远的影响。
这个阶段要根据用户对项目进度的要求灵活组织开发团队，一般5—15左右。为了工作的连贯性，同时也为了解决在开发过程中用户需求有可能变化的因素，开发团队因该保留1—3名设计团队的成员。
开发过程中，项目经理的角色非常重要，项目经理负责项目组开发人员的日常管理，控制项目的进度，负责和设计部门、市场部门以及客户之间进行必要的沟通。这个阶段通常是多个部门的人员共同组成一个项目组，因此，项目管理的一定要保证统一管理，理想状态是项目经理全权负责项目组人员的人员工作安排、业绩考核、工资奖金等，因为项目经理最了解项目组成员的工作态度和工作业绩。
一般在大型项目开发团队中，应该设立专门的技术经理岗位，负责对项目组的技术方案进行管控，技术经理最好是由设计团队中抽调出来。技术经理在项目开发过程中需要注意程序风格、编码规范等问题，并必须进行有效的代码管理（版本管理）。
开发过程还应该进行系统的单元测试工作，确保各个独立模块功能的正确性和性能满足需求说明书的要求。
开发团队应该完成的工作包括：
1、系统的实现代码编写
2、单元测试
3、提交源代码清单
4、提交单元测试报告
六、系统测试、软件打包阶段
系统测试阶段在整个软件生存周期中是占据总工作量最大的一个环节，统计资料表明在40%左右，有的时候还可能是其他过程的几倍，因此，必须高度重视软件的测试工作。
软件的测试本身是发现软件中的错误，但是发现错误是为了使开发的系统完全满足用户的需求，因此测试工作还伴随着诊断、改正错误、调试等复杂过程，测试也是软件开发最困难的工作。
测试这个环节，参与人员除了测试人员以外，还应该包括几乎所有的开发人员，同时我们经常可以把这个环节看作是编码工作的延续，直到完成集成测试、通过测试验收，形成最后的发布版本。
经过测试、稳定的软件版本包括相关的文档可以进行打包，作为软件开发的出口。
这个阶段，必须严格把关，确保各个开发组完成的软件都是高质量的、同一个水平层次的软件系统。
这个阶段完成的工作包括：
1、更改情况说明
2、集成测试报告
3、软件发布版本
4、系统使用说明书
5、系统安装配置说明书
七、工程施工及软件安装阶段
由于从事的应用软件的开发，因此，在开发完成之后经常会有系统集成、软件的安装等工作。这个阶段还经常伴随着新的业务需求和本地化需求的产生，因此将会有一部分的开发工作需要在这个阶段完成。
工程实施阶段需要的人员包括：
?1名项目经理
?多名技术支持工程师（硬件、网络支撑）
?2—4名软件开发人员
八、技术部门组织建议
过去项目团队组织模式通常是按照项目组为单位，由项目组从头到尾负责整个项目的需求、设计、开发、实施过程。根据以上讨论，由于应用软件开发的特点，这样的组织模式已经不能满足高效率、高质量的要求。但是如果完全实行设计和开发完全分开，又几乎不可能达到设计出完美的设计文档、开发只埋头写代码的理想状态。
根据实际情况，一般公司的技术人员主要集中在系统分析部、软件开发部、系统集成部、测试部。系统分析部应该主抓项目前期、系统设计两个环节。开发部应该主抓系统实现和编码、工程实施等环节。
在开发阶段，系统分析部以设计人员派出方式参与具体开发过程，同时，在开发过程中，系统分析部应该设立对一个非常设技术机构（包括开发部的项目经理），负责对项目的关键开发过程进行评审、并对项目的开发过程进行技术把关。
下面是赠送的励志的100句经典话，
需要的朋友可以学习下，不需要的朋友可以下载后编辑删除！！谢谢！！
【励志的话】平凡却无私的人啊千万不要抱怨命运的不公。也许，命运只是用另一种方式偏爱着你那是因为善良的她想让你尽快长大感知人间悲喜，聆听世间哀乐。虽然有时跌倒，有时失败但请记住跌倒不是失败，失败不是否定。平凡却无私的人啊千万不要抱怨命运的不公也许，命运只是用透明的方式倾向与你那是因为，慈爱的她想让你尽早成熟看尽人间繁华，尝便世间甘苦。虽然有时哭泣，有时逃避但请记住哭泣不是永久逃避不是永恒平凡却无私的人啊千万不要抱怨命运的不公也许，命运只是施舍于被它偏爱的人那是因为严厉的她不想让你溺爱长大，感受人们欢呼，享受世界鼓舞虽然有时悲愤，有时无助。但请记住悲愤不是瑕疵，无助只是一时平凡却无私的人啊千万不要抱怨命运的不公也许，命运一直把你视为人生主角那是因为，善辩的她认为你有主宰人生的天赋赢得万千赞扬，胜的万千赞赏虽然没有鲜花，没有掌声。但请记住鲜花无处不在，掌声就在耳畔平凡却无私的人啊千万不要抱怨命运的不公也许，命运一直用纯洁无瑕疵的爱包容着你那是因为，吝啬的她想让你拥有更多享受阳光沐浴，感受雨露滋养虽然没有甜言，更无蜜语。但请记住甜言只是修饰，蜜语一无是处平凡却无私的人啊奋起你不是命运的傀儡，她同样爱你平凡却无私的人啊雄起，你没有被命运束缚，他同样宠你平凡却无私的人啊千万不要抱怨命运的不公尝试去征服命运，如果成功了全世界都会为你喝彩
【励志的话】每个人都是自己命运的设计师和建筑师，要想有所作为，就不能等待幸运降临。世界上什么事都可以发生，就是不会发生不劳而获的事。好的计划会左右运气，甚至能成功地创造运气。要想让自己好运连连，就必须要精心策划运气。设计运气，就是设计人生。所以，以其等待运气来敲门，不如主动出门去找他。
【励志的话】人的一生全是靠奋斗，唯有奋斗才能成功。相信自己，我们就是会谱出一段美妙的音符，来唱出我们心中的那首歌。我是一个经常笑的人，可我不是经常开心的人。所有的爱情不能成，原因是有三：开始不给机会；中间不给空间；结局不给宽容。我相信，真正在乎我的人，是不会被别人抢走的。无论是友情
还是爱情。
【励志的话】我渴望生命，渴望生命给予我的情感，我要真正的体现生命的真实。四川的雅安，地震曾经夺去了许多人的生命，那废墟中细微的呼唤，真正的让我感受到了生命的力量，是何等的坚强？活着就有希望，有希望，就有幸福的未来。
【励志的话】少年时代，要有礼赞生命的感恩；青年时代，要有自觉信念的价值；壮年时代，要有活水源头的精进；老年时代，要有愉悦生活的平静。
【励志的话】你的努力，也许有人会讥讽；你的执着，也许不会有人读懂。在别人眼里你也许是小丑，在自己心中你就是国王！
【励志的话】很平凡的生活里，有一颗风雨无阻的心，有一份执着坚定的果敢，年轻的生命里有道很绚烂的彩虹，也有不曾忘怀的伤。但那一切都不重要，如今，我还是在自己的路上，边行边歌，一路阳光。
【励志的话】生命需要用真心演绎，需要尽全力走好每一步，需要用心呵斥，那生命的道路就是美的极致，每朵花都有其独特的色彩，每颗星都有其光芒的璀灿，每缕清风都会送来凉爽，每滴甘露都会滋润原野，都会留下不朽的诗篇。
【励志的话】突破自我对生活的固执，每个人都需要活出新的人生感知，用一份从容的心地，笑看这风来云去，走在这匆匆流年，没有谁能够躲避烦恼的暗伤，在哪里宽恕，就在哪里安稳，在哪里淡然，就在哪里放下，治愈烦恼，而不是隐藏烦恼，因为所有的人生故事都迥然不同，所以更不要输在自己的固执和矫情里。【励志的话】回首逝去的时光，拼搏过，奋斗过；有辉煌，也有坎坷。在成败交替中，我逐渐成长起来，也终于懂得；人的一生本就是成败同在，风雨并存的过程。现在，带着曾经的失败，带着于失败中增长的成熟，我即将跨入人生的另一阶段，即将面临又一个挑战。
【励志的话】因为你的信念中有彩虹的出现，为了这一线希望你也要拼搏到底。即便走到最后你一败涂地，也不会……努力过了，该付出的都付出了，即便没有回报，你也无怨无悔，再这个奋斗。拼搏的过程中，也就是你最大的快乐了。人生成败只不过是过眼云烟。
【励志的话】野心是一份交给未来的倔强承诺，它是平淡无奇的日子里一颗不安分的心，野心也许无法改变你的生活，但它至少可以改变你自己。这不是一个最理想的时代，利益，阶层，一切都在固化；但这肯定属于理想主义者的时代，格局，偶像，一切都在烟消云散，只有野心支撑你走到终点！
【励志的话】对真正的成功者来说，不论他的生存条件如何，都不会自我磨灭自身潜藏的智能，不会自贬可能达到的人生高度。他会锲而不舍地去克服一切困难，发掘自身才能的最佳生长点，扬长避短地、踏踏实实地朝着人生的最高目标坚定地前进！
【励志的话】既然选择了追求，就不要哭泣。坚持一下，扛过今天，幸福就更近一步。真正能把人累垮的，是心里的绝望。
【励志的话】做人除了要天天向上，也要懂得天天向下。天天向下，就是要学会弯腰；就是高调做事，低调做人，放下架子；就是不露锋芒，虚怀若谷；就是不卑不亢，不骄不躁，功成不居。
【励志的话】平凡却无私的人啊千万不要抱怨命运的不公。也许，命运只是用另一种方式偏爱着你那是因为善良的她想让你尽快长大感知人间悲喜，聆听世间哀乐。虽然有时跌倒，有时失败但请记住跌倒不是失败，失败不是否定。平凡却无私的人啊千万不要抱怨命运的不公也许，命运只是用透明的方式倾向与你那是因为，慈爱的她想让你尽早成熟看尽人间繁华，尝便世间甘苦。虽然有时哭泣，有时逃避但请记住哭泣不是永久逃避不是永恒平凡却无私的人啊千万不要抱怨命运的不公也许，命运只是施舍于被它偏爱的人那是因为严厉的她不想让你溺爱长大，感受人们欢呼，享受世界鼓舞虽然有时悲愤，有时无助。但请记住悲愤不是瑕疵，无助只是一时平凡却无私的人啊千万不要抱怨命运的不公也许，命运一直把你视为人生主角那是因为，善辩的
她认为你有主宰人生的天赋赢得万千赞扬，胜的万千赞赏虽然没有鲜花，没有掌声。但请记住鲜花无处不在，掌声就在耳畔平凡却无私的人啊千万不要抱怨命运的不公也许，命运一直用纯洁无瑕疵的爱包容着你那是因为，吝啬的她想让你拥有更多享受阳光沐浴，感受雨露滋养虽然没有甜言，更无蜜语。但请记住甜言只是修饰，蜜语一无是处平凡却无私的人啊奋起你不是命运的傀儡，她同样爱你平凡却无私的人啊雄起，你没有被命运束缚，他同样宠你平凡却无私的人啊千万不要抱怨命运的不公尝试去征服命运，如果成功了全世界都会为你喝彩
【励志的话】每个人都是自己命运的设计师和建筑师，要想有所作为，就不能等待幸运降临。世界上什么事都可以发生，就是不会发生不劳而获的事。好的计划会左右运气，甚至能成功地创造运气。要想让自己好运连连，就必须要精心策划运气。设计运气，就是设计人生。所以，以其等待运气来敲门，不如主动出门去找他。
【励志的话】人的一生全是靠奋斗，唯有奋斗才能成功。相信自己，我们就是会谱出一段美妙的音符，来唱出我们心中的那首歌。我是一个经常笑的人，可我不是经常开心的人。所有的爱情不能成，原因是有三：开始不给机会；中间不给空间；结局不给宽容。我相信，真正在乎我的人，是不会被别人抢走的。无论是友情还是爱情。
【励志的话】我渴望生命，渴望生命给予我的情感，我要真正的体现生命的真实。四川的雅安，地震曾经夺去了许多人的生命，那废墟中细微的呼唤，真正的让我感受到了生命的力量，是何等的坚强？活着就有希望，有希望，就有幸福的未来。
【励志的话】少年时代，要有礼赞生命的感恩；青年时代，要有自觉信念的价值；壮年时代，要有活水源头的精进；老年时代，要有愉悦生活的平静。
【励志的话】你的努力，也许有人会讥讽；你的执着，也许不会有人读懂。在别人眼里你也许是小丑，在自己心中你就是国王！
【励志的话】很平凡的生活里，有一颗风雨无阻的心，有一份执着坚定的果敢，年轻的生命里有道很绚烂的彩虹，也有不曾忘怀的伤。但那一切都不重要，如今，我还是在自己的路上，边行边歌，一路阳光。
【励志的话】生命需要用真心演绎，需要尽全力走好每一步，需要用心呵斥，那生命的道路就是美的极致，每朵花都有其独特的色彩，每颗星都有其光芒的璀灿，每缕清风都会送来凉爽，每滴甘露都会滋润原野，都会留下不朽的诗篇。
【励志的话】突破自我对生活的固执，每个人都需要活出新的人生感知，用一份从容的心地，笑看这风来云去，走在这匆匆流年，没有谁能够躲避烦恼的暗伤，在哪里宽恕，就在哪里安稳，在哪里淡然，就在哪里放下，治愈烦恼，而不是隐藏烦恼，因为所有的人生故事都迥然不同，所以更不要输在自己的固执和矫情里。
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【励志的话】既然选择了追求，就不要哭泣。坚持一下，扛过今天，幸福就更近一步。真正能把人累垮的，是心里的绝望。
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【励志的话】懦弱的人只会裹足不前，莽撞的人只能引为烧身，只有真正勇敢的人才能所向披靡。我们这个世界，从不会给一个伤心的落伍者颁发奖牌。
【励志的话】让我们挥起沉重的铁锤吧！每一下都砸在最稚嫩的部位，当青春逝去，那些部位将生出厚晒太阳的茧，最终成为坚实的石，支撑起我们不再年轻但一定美丽的生命。
【励志的话】生命的奖赏远在旅途终点，而非起点附近。我不知道要走多少步才能达到目标，踏上第一千步的时候，仍然可能遭到失败。但我不会因此放弃，我会坚持不懈，直至成功！
【励志的话】应对失败和挫折，一笑而过是一种乐观自信，然后重振旗鼓，这是一种勇气心。应对误解和仇恨，一笑而过是一种坦然宽容，然后持续本色，这是一种达观心。
【励志的话】在岁月中跋涉，每个人都有自己的故事，看淡心境才会秀丽，看开心情才会明媚。累时歇一歇，随清风漫舞，烦时静一静，与花草凝眸，急时缓一缓，和自己微笑。
【励志签名】相信自己的力量，不但可以改变任何的不顺遂，只要对自己始终保持信心，不轻易低头，尽自己最大努力去完成任何事，就算事情的最终结果表面是失败的，但只要你转个弯、换个角度看事情，就会知道、体悟到真正的成功，并不在于结果，而是在于过程。
【励志的话】出门问路，需要勇气；去陌生的地方打拼，需要勇气；第一次登台演讲，需要勇气；对心爱的人说那三个字，需要勇气；挑战极限，实现自我，需要勇气；诸多的第一次，需要勇气；面对强敌，我们更需要勇气。
【励志的话】让向外寻求的心回到当下吧，真正的安全感不在别处，就在我们此刻的心行。我们能够把握当下，就能把握未来，把握生命走向。当我们有能力把握这一切的时候，还有什么不安，还有什么可以恐慌的呢？
【励志的话】一个人需要长大，需要做一个生命的致敬者，去承担生命中的艰辛和苦难，让它成为一种对生命意义的深刻认识，每个人的意志需要更加坚强，需要在历练中视野、胸襟更加宽阔，没有谁不是在坚强和困顿中找到生命的方向，就像每个人必然经历的青春一样，去面对艰辛，给自己一点勇气，让生命更明亮。
【励志的话】岁月的风雨，并不是希望命运能低头，而是一种锤炼，一种恭维，需要命运的一种泰然，一种气节，或者是通向未来一道桥梁，人生有些障碍又能算得了什么，恰恰是一种命运的方向和路标。
【励志的话】愿意吃亏的人，终究吃不了亏吃亏多了，总有厚报；爱占便宜的人，定是占不了便宜，赢了微利，却失了大贵。再好的东西，你也不可能长久拥有，不必计一时回赠，莫如常怀怜悯之情，常施援助之爱，得到人心，他物不缺。别以为成败无因，今天的苦果，是昨天的伏笔；当下的付出，是明日的花开。
【励志的话】不管面对多么曲折的故事，学会提醒自己，来和去都是一场过程，不必要刻意去奢求和强求，活出内心的海阔天空，化解内心的纠结，心地坦然，是最合适的活法，顺其自然，更是化解麻烦的最好办法。
【励志的话】懂得信仰，为人生点亮一盏心灯，任凭沙打雾迷；懂得信心，为人生升起一张风帆，闯过激流险滩；懂得信用，为人生获取一路门票，尽赏旅途风景。因为懂得，更加珍惜自由的纯美；如果懂得，不会坠落罪恶的深渊；只有懂得，才能悠然泛舟于生命的长河，践行永恒的承诺。
【励志的话】有时候，很多亊情根本无法解释清楚。不要难过，挺起身来，去坦然面对，因为路，不一定是直的；不要抱怨，淡然沉静，去真诚处置，因为人，不一定永远是对的；更不要掩饰，坦坦荡荡，因为人与人之间的交流，需要的是信任，无愧于心。
【励志的话】人一入世就带着一个谜团，你不能勘破，就得不停地穿越。翻过一层层的自我，从精神的雾障中寻找突破，人才能看清繁华的物有确实是一缕烟的存在。
开店组建优秀团队的八大要素 副标题： 作者：佚名来源：2009年6月18日中国童装网人气：52 时间：2009-6-22 11:40:57 进入论坛 开店要建立一支优秀的团队，最重要的是什么？同样是一群人做事情，在不同的状况下，为什么整个团队的氛围差别会这么大？而他们所体现出来的团队精神，所做出来的工作成效，差别会这么大？ 我曾经跟随几位非常有领导力的团队领导者，从他们组建团队开始，到建立团队规则，到打造执行力团队，到建立团队氛围，以及工作标准和工作成果整个过程，受益良多，总结出建立优秀团队的八大要素，包括核心四项和外围四项，在此希望与各位优秀的精英们探讨建立优秀团队的诀窍和技巧。 A、团队愿景/目标/目的 意义：团队为何而组建？愿景是最好的凝聚和激励方式，当年共产主义的愿景可以让多少革命烈士愿意为之抛头颅、散热血，而团队的愿景可以为团队注入强大动力，当团队的愿景可以很好的与个人的愿景结合的时候，当给予人发挥的平台和空间时，每个人都会自动自发的去工作。用好团队愿景这一强大的工具，可以帮助提升团队凝聚力和向心力。 方式：与所有成员共同讨论团队愿景，询问每个团队成员在这个工作任务和团队当中，希望从中得到什么？他希望在怎么样的团队当中工作？他觉得什么样的工作是有意义的？ B、团队成员/角色/团队领导人 意义：在团队建立的初期，团队领导人的角色非常重要，承担着整个团队方向和规划的重任，而如何用人所长，则是团队领导人最重要的工作。每个人的特长、个性特点和兴趣爱好的确是有分别的，如果能将适合的人放到适合的位置，做他最擅长的事情，能够事倍功半。最重要的是，这样的平台和空间，使团队成员从心里油然而生责任感，“这是我的项目”，这种工作起来的感觉是不一样的。 方式：了解每个人的特长和能力所在，了解每个人希望承担的角色和希望发展的方向，他们希望学习和成长的动力，要了解他们内心火焰会为何而燃烧，只要看看他们在说到什么事情的时候，眼睛是发光发亮的，那就是他的动力所在！安排和分配任务时，考虑最能发挥他优势和他最想做的工作。 C、团队规则/执行习惯 意义：如果我们四个人要玩牌，我们首先要确定游戏的规则，以确保大家在玩游戏的时候能够玩
技术研发团队建设方案 关于技术研发团队建设方案大家了解过多少呢？可能很多人都不是很清楚，下面就是小编分享的技术研发团队建设方案范文，一起来看一下吧。 组建一支以Java 技术为主导的研发团队。 由于之前的研发团队，没有根据CMMI 的标准流程进行软件研发，导致开发出的产品不能满足客户的需求，从而给公司造成不可挽回的损失。 现要求组建一支严格按照CMMI 标准流程规范执行的软件研发团队，同时产出高品质的软件产品。 总目标：组建一支高效的并严格遵守CMMI标准的软件研发团队。 形成阶段：在六月初，能够形成一个5~6人的队伍，并完成组建的初期相关工作。具体工作包括： 1.与王总讨论并确定团队要求 ①确定主要技术方向，及与技术总监的合作方式。 ②明确组建团队的目的。 ③确定组织架构。
2.招募人员组成核心组①提供人员职责及岗位需求给HR ②面试符合要求的应聘者 3.定义团队的工作范围及目标 ①确定团队日常工作的来源？ ②上下游部门的协作方式？ ③团队主要工作的input及output？ 4.人员技能识别 规范阶段：六月初到八月初这段时间，争取完成团队从形成处的振荡到规范的一个过程。具体工作： 1.确定团队运作指南 ①确定软件研发流程②日常工作规范③团队愿景④团队文化⑤管理理念 ⑥软件开发品质政策 2.团队培训 ①根据CMMI 思想进行软件研发流程培训②相关技术培训 3.定义成员角色和职责①让团队成员明确自己的角色，并确认自己的工作范围。②明确自己工作的输入是什么输出是什么？③每个角色之间的衔接及合作方式。 4.确定人员绩效考核方式。
产出阶段： 八月份之后，在规范的基础上进一步的改进流程，引入相应的管理机制。 1.评估团队 2.流程的改进包括：引入bug管理机制。 引入SDP项目进度管理系统。 引入CodeReview机制进行代码品质保障。 部门日常管理的信息化。 3.软件开发项目管理 4.业绩的评价。 人员成本分析：程序员： 3 名薪资XX~3000 系统设计： 1 名薪资4000~5500 系统分析： 1 名薪资5500~6500 合计：15000~20500 1.团队要求确定时产生偏差,如以Java为主导还是以.net 为主导。 预估产生的影响：将会导致整个团队的技术方向产生偏差，以及人员的聘用时产生方向性的错误。会影响团队组建的时间。 防范措施：再次与王总以及南京的技术总监确认，并形成纸质文件。 2.人员无法按时招聘到位。预估产生的影响：影响团
企业流程管理 [隐藏] , 1 什么是企业流程管理 , 2 流程管理项目宗旨 , 3 流程管理的三种不同层次 , 4 流程管理的基本特征 , 5 流程管理的目的 , 6 流程管理的目标 , 7 流程管理原则 o 7.1 一、改变流程的结构或构造 o 7.2 二、改变流程上传递的信息流 o 7.3 三、改变流程上的知识流 , 8 流程管理项目流程 , 9 几种流程管理方法与工具 , 10 流程管理方案实施 , 11 流程管理项目的关键成功因素 o 11.1 一、与内部顾问团队精诚合作 o 11.2 二、项目界限明确界定 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不 重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 1.通过精细化管理提高受控程度 2.通过流程的优化提高工作效率
3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 1.流程规范 整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。 2.流程优化 适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流 程，不断自我完善和强化企业的流程体系。 3.流程再造 重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、 新产品的出现、新市场的出现等等。 企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。 1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程； 2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、 提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。 企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程： 对外，面向客户，提高业务流程的效率 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。 1.保证业务流程面向客户； 2.保证管理流程面向企业目标；
文档编号：XT-CMMI-P-OPD-002 组建团队指南
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目录 1组建团队目标 (4) 2组建团队的基本流程 (4) 3选择人才 (4) 4物色团队的领导 (4) 5物色团队的核心成员 (5) 6物色团队的普通成员 (5) 7总结 (6) 团队任务 (6) 团队提倡的理念 (6) 组织机构图 (7) 小组成员名单和角色 (7) 团队成员考核系统 (8) 团队运作的限制和界限 (8)
1 组建团队目标 打造一支和谐、进取、创新、优秀、高效的团队。 2 组建团队的基本流程 1.了解产品开发需求 2.确定团队的人员需求 3.物色符合需求的人才 4.建立团队 比例：团队领导（10%）；核心成员（30%），普通成员（60%） 3 选择人才 企业需要创造的效益高于为其付出的成本的人。在选择人才时，需要考虑各种优秀人才。软硬件开发是智力创作而非体力劳动，优秀人才才有可能开发出有竞争力的产品。 但是团队中的优秀人才并不是越多越好，优秀人才太多反而有更大的弊端。一是人力成本太高，他们可能消耗掉产品创造的大部分效益。二是团队分裂的风险太高，因为团队的空间有限，无法同时满足很多优秀人才事业发展的欲望；当这个矛盾激化时，优秀人才的内讧将产生极大的破坏力。团队的优秀人才恰好够用就行。 4 物色团队的领导 软硬件开发团队的领导应当具有四项素质，按级别从低到高排列； 1.不错的技术才能（一段） 2.较强的管理才能（二段） 3.丰富的产品开发经验（三段） 4.敏锐的商业头脑（四段）
合格的项目经理应当具备较强的管理能力和不错的技术才能。根据项目的规模和复杂性选择合适的项目经理。如果项目的技术难度很高，但规模很小，只有几个人干活，那么领导者的技术才能比管理才能更加重要。反之，如果项目的技术难度不高，但是规模比较大，只要团队的成员超过十人，那么领导者的管理才能比技术才能更加重要。 企业在物色重大的团队的领导时，不仅要考察候选人的技术才能和管理能力，尤其要关注商业头脑和产品开发经验。 商业头脑是团队领导最重要的素质。有商业头脑的领导能够带领团队朝着最赚钱的道路前进，即使遇到一些坎坷，也无碍于最终的成功。反之，缺乏商业头脑的领导通常不知道产品的卖点是什么，却一味地在技术方面下功夫，经常让团队干些不赚钱的南辕北辙的事情。 如果团队的领导有丰富的产品开发经验，那么他就能复用以前的成功经验，能够规避失败的风险。当项目遭遇一些意外困难时，他自己不会手忙脚乱，能够从容地带领团队克服困难。 普通团队的合格领导者，需要注重不错的技术才能和较强的管理能力。部门领导者，主要注重丰富的产品开发经验和敏锐的商业头脑。 5 物色团队的核心成员 高层管理者需要从团队里面挑选一些核心成员，为自己分担压力。不但分派重要的任务给他们，而且也要给他们更多的利益。 区别“核心”与“普通”的要素是：“才能，责任心，忠诚度”。 选择才能出色、责任心强的人成为核心成员。 管理者不仅让那些才能出色、责任心强的人成为核心成员，而且还有魅力使核心成员忠诚于他，从而使团队越来越强，大家的事业发展越来越好。 6 物色团队的普通成员 普通成员也需要物色，任何成员都会对项目产生影响，有正面的也可能有负面的，所以团队领导也要用心物色普通的成员。如果把核心成员比作医生，那么
项目管理五大过程组文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组
3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划
如何组建高效的项目团队 岗位是属于部门的，而项目则需要跨部门进行工作分工，这种分工是通过角色而不是岗位形成的。问题由此而生—— 由于我国的软件企业大多属于集成商，它们的生存靠的是一个个集成项目。因此，邻国印度同行们的成功经验被我国软件企业普遍效仿，很多企业都梦想着成为大的软件承包商，尤其是能够成为国外厂商的承包商。 有一次，美国一家中介公司到国内来寻找一个合适的软件承包商。在经过拉网式筛选后，该公司决定从两家国内重点软件企业中选择一家作为最后的赢家。我以其中一家企业人力资源部经理的身份参加了角逐，并最终赢得了胜利。但是，在过程中，外方一句简单的问话却让我们无法回答：“贵公司的系统分析员一小时的报酬是多少钱？”当然，我们有系统分析员一个月的工资水准数据，如果将其除以一个月的工作时间即可得到所要的答案。但遗憾的是，我们并不知道他/她一个月究竟工作了多长时间！我们平时关心的只是岗位，只是岗位薪酬，我们没有足够的信息知道企业的每一个员工的具体工作信息。而有效的项目，本质上是一种基于项目角色的管理。 掌握员工有效信息 为实现基于角色的项目，企业需要建立如图1所示的信息系统。
在图1中，“基本信息”表示该员工的年龄、性别、政治面貌、籍贯等。这些信息几乎所有的企业都会记载，可惜它们与工作的关系并不大。“成功的项目经历”是指该员工曾经做成过哪些、哪种项目，在这些项目中承担过何种责任、扮演过何种角色。“工作状态”则是指该员工目前的工作负荷和在项目等工作中承担的角色与责任。“”表示该员工在目前阶段最看重的、最需要的激励方式。“人气/性格取向”表明该员工的性格特征。“团队角色取向”是指该员工在项目团队中更倾向于扮演何种团队角色。“技能/知识等级”表示该员工拥有的技能/知识种类及其程度，以及这些技能/知识等级能够胜任哪些项目角色。 有序组建项目团队 基于这样的人力资源信息，我们就可以按照以下方式来组建项目团队了： 第一步，进行项目工作分析。该项工作可以通过工作分解结构(WBS)及其工作说明得到。由于企业很多项目都是基本相同的，因此企业有必要建立各类项目的标准WBS和相应的工作说明(可称为WBS词典)。这样，在执行具体项目时就会有章可循。 第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。 第三步，从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上，预选项目组成员。角色需要的能力可以通过员工所拥有的基础素质(包含：基本技能、知识等)、经验、
XX事业部建设规划方案 201X年X月X日 目录 成立背景及目的 公司团队经过产品的磨砺，逐渐形成较为稳定的“策研产销营”流程，但公司现有管理机制不能很好的推动产品日后的发展和团队管理。为了更好的完成公司对系列产品的布局和管理，提高团队战斗力和凝聚力，提高管理效率，提升产
品销量，优化策划、研发、生产、销售、运营全流程的管控，特提出成立“事业部”。 事业部的成立基于大事业部理念，同时结合公司实际情况，所有业务相关事宜统一归事业部管理，公司上升为战略执行层，统管大战略规划制定、财务管理和人事管理。 主要任务及发展方向 事业部直接对产品负责，包括产品策划、研发、生产、市场营销、用户反馈与维系等全流程把控。成立事业部的任务主要有三项： 1.通过不断迭代，研发出高质量的系列产品，符合市场发展 2.实现系列产品盈利，逐步实现团队自养 3.与其他部门协调，逐步培养出有战斗力的团队 事业部的未来发展方向主要有两个： 1.以为核心品牌，通过战斗力强的团队，形成一系列产品组合 2.保证系列产品在市场中占有重要地位 组织架构 事业部定位为综合型业务事业部，形成上述基本组织架构，实际的编制人员数量将根据公司规定和实际业务量的发展而定。考虑到成本和市场要求，事业部人员由三部分组成: 1.核心工作人员：以事业部经理、主策、主程、主美、市场经理为核心，下属各工种员工构成。 2.内部借调人员：项目进行到一定阶段才需开始、且非一直需要的工种，如测试工程师、市场文案、运营设计等，需要从其他部门协调借调到事业部，工作期间归事业部统一管理。 3.外包人员：从人力成本和时间成本角度考虑，针对部分设计内容，如3D模型设计、动画设计、特效设计等将实施外包。外包通过公司间外包合同执行监管。 核心员工职能描述 事业部经理 1)直接上级：公司总经理 2)直接下级：产品策划经理、研发经理、美术经理、市场商务经理 3)工作概述：负责产品规划、团队建设、成本管控、市场定位和盈利。 4)主要职责:
业务流程管理的三个层 次 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑。其原因是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程优化(Business Process Improve, BPI）而不是BPR。其实，对于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。 第一个层次是业务流程的建立和规范。 在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。 从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化， 第二个层次是业务流程优化。 由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点： 组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的
如何建立高效的项目管理团队文化 在现代企业中，层级组织日益为项目团队所取代。项目团队作为一个任务单元，不仅可以高效地利用有限的人力资源，而且有助于加强员工间的交流与协作。对于项目团队的成功来说，高效的团队文化是一个不可或缺的要素。 一、项目团队文化 项目团队文化是项目团队成员共同遵守的行为准则，是项目所在企业文化的有益补充。 （一）、项目团队文化的定义 团队文化是通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起，对事物产生共同理解的系统。团队文化反映了团队的个性，与人的个性一样，团队文化能使我们预测团队成员的态度和行为，使其与其他团队区别开来。人们从事项目工作，团队文化就是他们工作的意义，以及在工作与生活中履行各自项目责任时所应遵循的原则和标准。 （二）、项目团队文化的内容 1、人们进行交往时所被观察到的行为准则，包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。 2、群体规范：团队做事的一般原则。 3、主导性价值观：包括类似于产品质量、价格领导者等团队中所信奉的核心价值观。 4、正式的哲学：包括处理团队和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时所应该信奉的意识形态，以及给予团队中各种政策指导的一种哲学。 5、游戏规则：为了在团队中生存而学习的游戏规则。 6、团队气候：团队成员在与外部人员进行接触过程中所传达的团队内部的风气和感情。 7、技巧：包括团队成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字就能进行传播的处理主要问题的能力等。 8、思维习惯、心智模式、语言模式：包括团队成员共享的思维框架。 9、共享的意思：团队成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。 10、一致性符号：包括创意、感觉和想象等团队发展的特性，这些可能不被完全认同，但是它们会体现在团队的文件以及团队其他的物质层面上。 （三）、项目团队文化的功能 1、项目团队文化为其成员提供了一种认同感，团队共同的理念和价值观陈述得越清楚，人们就越认同他们的团队，并对成为其中一个重要组成部分的感觉就越强。认同感激发了对团队的责任感，使成员有理由向团队贡献其精力和忠诚。 2、文化有助于使团队的管理系统合法化。文化有助于澄清权力关系，并说明人们为什么处于某一权力地位，以及为什么要尊重他们的权力。而且，文化有助于人们协调理想与实际行动之间的不一致。 3、团队文化澄清并加强了行为标准。文化有助于确定哪些行为是被允许的，哪些行为是不合时宜的。这些标准涉及大量的行为，从工作时间到挑战上级的判断以及与其他部门的协作。
研发中心组建计划书
2.0 需求 组建一支以Java 技术为主导的研发团队。 2.1背景说明 由于之前的研发团队，没有根据CMMI 的标准流程进行软件研发，导致开发出的产品不能满足客户的需求，从而给公司造成不可挽回的损失。 现要求组建一支严格按照CMMI 标准流程规范执行的软件研发团队，同时产出高品质的软件产品。 2.2目标及总体规划（SMART原则） 总目标：组建一支高效的并严格遵守CMMI标准的软件研发团队。 组织架构： 形成阶段： 在六月初，能够形成一个5~6人的队伍，并完成组建的初期相关工作。 具体工作包括： 1.与王总讨论并确定团队要求 ①确定主要技术方向，及与技术总监的合作方式。 ②明确组建团队的目的。 ③确定组织架构。
2.招募人员组成核心组 ①提供人员职责及岗位需求给HR ②面试符合要求的应聘者 3.定义团队的工作范围及目标 ①确定团队日常工作的来源？ ②上下游部门的协作方式？ ③团队主要工作的input及output？ 4.人员技能识别 规范阶段： 六月初到八月初这段时间，争取完成团队从形成处的振荡到规范的一个过程。 具体工作： 1.确定团队运作指南 ①确定软件研发流程 ②日常工作规范 ③团队愿景 ④团队文化 ⑤管理理念 ⑥软件开发品质政策 2.团队培训 ①根据CMMI 思想进行软件研发流程培训 ②相关技术培训 3.定义成员角色和职责 ①让团队成员明确自己的角色，并确认自己的工作范围。 ②明确自己工作的输入是什么输出是什么？ ③每个角色之间的衔接及合作方式。 4.确定人员绩效考核方式。 产出阶段： 八月份之后，在规范的基础上进一步的改进流程，引入相应的管理机制。 1.评估团队 2.流程的改进 包括：引入bug管理机制。 引入SDP项目进度管理系统。 引入CodeReview机制进行代码品质保障。 部门日常管理的信息化（部门Portal建设）。 3.软件开发项目管理 4.业绩的评价。
业务流程管理BPM的三个层次 第一个层次是业务流程的建立和规范 在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。 处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。 从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化， 第二个层次是业务流程优化 由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点： 组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。 在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析： （1）活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 （2）活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动
IT项目管理启动之团队组 PMBOK知识体系将团队组建放在 了人力资源管理中执行阶段，如果真是在项目执行阶段才组建团队则为时已晚，项目执行过程是要按项目目标完成交付物，而不是用于团队的组建和磨合。什么时候开始团队组建? 应该是越早越好，但有个前提，就是根据项目的目标以及根据你要开发的产品，已经明确了你需要什么样的团队成员。 系统性的描述团队组建的文章很多，在这里仅仅从一些团队 组建关注点出发谈谈自己的感受。 1.团队需要什么样的 人团队需要什么样知识和技能的人员是团队组建前的必要条件。如买卖双方的交易一样，项目在选择团队成员，项目成员也在选择项目和项目经理。所以团队组建前搞清楚你需要的什么样的人后，还得搞清楚你或团队能够带给项目成员什么？只有双方真正获益才可能组建高绩效的团队。后期在团队建设中讲的规则，奖励或惩罚才可能真正发挥作用。如果找的是把项目作为临时垫脚石，或仅仅是为个项目的名给自己镀金的人，这样的项目成员根本就不会把项目当一回事，再怎么制定各种规则都无济于事。其次，招募的团队成员是
否有良好的职业精神，勇于承担责任，积极学习的心态更加重要。缺乏的知识技能可以学习，但良好的职业精神，工作习惯和价值观却不是短时间能够学来的。成员可以有自己的工作和学习方式，但勇于负责，做一件事情就把它做好的态度则对谁都是一样的。团队需要什么样的人？现有知识技能匹配，学习能力，职业精神三个方面是最重要的。如果要排序则是职业精神-学习能力-现有知识技能水平。不要讲组建团队看做一个短视的行为，如果要打造长期的有战斗力的团队，这个顺序至关重要。项目后期团队建设中出现的诸多 问题往往正是由于前期团队组建中的只考虑眼前利益造成 的。 2.如何招募到你需要的人招募一个团队成员是一件 谨慎的事情，外企的招聘往往会经历多轮的笔试和面试，然有其中的道理。而实际很多企业或项目往往则是轻视了人员招聘的重要性，项目经理在招聘人员的时候往往也没有真正搞清楚自己需要的人，而是网上随意的摘抄其它企业的 招聘要求，或者简单的期望第三方的各种认证能够帮助自己 找到合适的人。如果连人员招募都如此草率，如何能够 保证后期项目真正的成功运行？我自己也不是全才但我有自己的特长，每当看到各种招聘要求上期望招聘到的全才就感慨有多少企业能够真正招募到这些高人？我们是人而不是神，我们需要招募的是适合项目需求，能够帮助我们顺利完 成项目的人员。项目管理者联盟，项目管理问题。通过各 种认证仅仅代表具备了基本的知识体系和理论基础，任何 认证都无法真正体现出每个人的学习能力和应用知识的能力，而这两点恰恰是项目最关心的技能。经验和应用很重要，但这些往往又很难从简单的笔试中得出准确的信息，弱化笔试，强调面试和各种模式场景的试验则是人员招募过程中必须转变的。3.简单委托人力资源部门来招募是愚蠢的行为项目成员最终是到项目并为项目服务，如果项目经理简单的提出招聘需求就将整个招聘过程委托个人力资源部门是种愚蠢的行为。项目经理是最清楚项目需要什么样的人，因此必须从提出人员技能需求开始全程参与到整个招募过程中，项目经理有自己的个性特点，团队有团队价值观，项目经理必须要考虑招募到的人是否能和自己并肩战斗，如果招募到的人员和项目经理存
研发部战略发展规划 1、战略背景分析 ??外部环境? 1.1.1宏观环境 1.在十二五规划提出的以绿色环保节能为目标的背景下，系统集成平台所提供的服务在全国 大区块，大面积的范围内将起到关键性的作用； 2.在当前以提倡和谐社会为背景，安全因素成为了关注中的重点，大力加强安全城市，安全 社区的体制建设为安全因素提供了保障，而其中通过区域化的视频监控，智能分析系统连成 一定规模的数字网络可以对安全起到决定性的作用； 3.在交通运输行业，能源行业一体化进程加速发展的当前社会环境下，单独的交通节点通 过数字网络连成有机整体，因此只有对整体进行有效的管理才能使数字网络发挥出最佳的效率； 4.当前市场产品竞争日趋激烈，对于成熟稳定的运营产品，产品服务将起到关键性作用， 因此需要建立完善良好的服务体制才能保持产品的持续发展。 1.1.2行业环境 1.铁路，公路正进入“大集成”时代，通讯的标准化日趋成熟； 2.联网共享平台有助于平安城市的建设，DB33标准走出了一条切实有效的可行之路，解决了互联问题，而在DB33中提出的能支持跨区域视频监控联网共享和社会治安动态视频监控 系统建设需要的SIP扩展协议，将称为DB33的子集，并有可能主导国内公安相关的视频标准； 3.如今集成厂商的产品趋于同质化，优质的产品服务将起到决定行作用，而产品的核心技 术体系却直接影响了产品的服务质量； 4.当今市场集成厂商产品种类繁多，市场竞争激烈。可靠，高效，融合，友好成了评价一个系统集成产品好坏的关键。
??内部环境? 1.2.1有利环境 1.在公司正确方针的引导下，通过市场的努力开拓，已形成了一批产品的雏形，并且在各 个方面都具有了一定的资源储备； 2.技术工程部门通过对现有产品的研究，分析，实施，运维并且在与用户的良好沟通后， 形成了技术方面的储备，大体掌握了用户的前沿需求； 3.通过公司前期的集成平台业务的外包，分包，已形成了一定的技术和经验储备，并构建 了总体的框架，技术架构，业务模型和数据模型； 4.通过这段时间团队的组建，已初步形成了研发部门人员的核心架构，为后续工作的展开 提供了基础性的保障； 5.通过公司的支持，我们进一步的明确了发展的方向，并且希望自生的产品能形成核心竞 争力； 6.部门里有完善的硬，软件实验设备，从而更有利于平时研发，测试工作的进行； 7.在初步组建了部门团队结构后，对团队的规章制度方面的建设也已经进行了一定的探索，并且制定了一些相关的策略。 1.2.2劣势环境 1.目前团队组建属于初期，团队中人员的分配，人才资源能力的充分发挥，采用正确的人 才策略以及团队体系结构的合理化，规范化这些方面仍需要进一步完善，是一个长期性的建设过程； 2.由于市场的竞争加剧，需要我们不断提高自身的业务，专业技术等各方面的应对能力， 而整体储备目前还存在着一定的差距； 3.由于历史遗留问题，对于一些外包项目产品的控制能力较弱，需要团队进一步熟悉和掌 握其核心细节，因此该问题会在一定周期内存在；其次还有平台的应变能力效差，需要加强可扩展性方面的建设； 4.团队还有待加强与产品客户的交流沟通，以更好更深入的了解产品的潜在需求，从而使 我们的产品更愿意被用户接受。
2.0 需求 组建一支以Java 技术为主导的研发团队。 2.1背景说明 由于之前的研发团队，没有根据CMMI 的标准流程进行软件研发，导致开发出的产品不能满足客户的需求，从而给公司造成不可挽回的损失。 现要求组建一支严格按照CMMI 标准流程规范执行的软件研发团队，同时产出高品质的软件产品。 2.2目标及总体规划（SMART原则） 总目标：组建一支高效的并严格遵守CMMI标准的软件研发团队。 组织架构： 形成阶段： 在六月初，能够形成一个5~6人的队伍，并完成组建的初期相关工作。 具体工作包括： 1.与王总讨论并确定团队要求 ①确定主要技术方向，及与技术总监的合作方式。 ②明确组建团队的目的。 ③确定组织架构。
2.招募人员组成核心组 ①提供人员职责及岗位需求给HR ②面试符合要求的应聘者 3.定义团队的工作范围及目标 ①确定团队日常工作的来源？ ②上下游部门的协作方式？ ③团队主要工作的input及output？ 4.人员技能识别 规范阶段： 六月初到八月初这段时间，争取完成团队从形成处的振荡到规范的一个过程。 具体工作： 1.确定团队运作指南 ①确定软件研发流程 ②日常工作规范 ③团队愿景 ④团队文化 ⑤管理理念 ⑥软件开发品质政策 2.团队培训 ①根据CMMI 思想进行软件研发流程培训 ②相关技术培训 3.定义成员角色和职责 ①让团队成员明确自己的角色，并确认自己的工作范围。 ②明确自己工作的输入是什么输出是什么？ ③每个角色之间的衔接及合作方式。 4.确定人员绩效考核方式。 产出阶段： 八月份之后，在规范的基础上进一步的改进流程，引入相应的管理机制。 1.评估团队 2.流程的改进 包括：引入bug管理机制。 引入SDP项目进度管理系统。 引入CodeReview机制进行代码品质保障。 部门日常管理的信息化（部门Portal建设）。 3.软件开发项目管理 4.业绩的评价。
如何组建项目小组 一、如何作好项目计划? 1. 如何安排项目实施? 凡事预则立，不论大事小事，不论是小项目还是大项目，都必须要计划，通过划中使我们能做总揽全局，胸中有数，而在项目计划中，里程碑计划又是种极其具有杀伤力的，请看下表关于OA项目实施常见的里程碑计划。 2. 我们如何管理项目组织及其职责? 一项事业，先有了计划，我们还得确保有完成计划的人，而人员通过系列的组织管理形式加以保证。 S省邮政OA项目组实行项目经理负责制，建立了一套健全有效的组织和领导机构，是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。我们为项目建立完整配套的实施和管理组织，配备精练高效的人员。 二、如何搭建组织机构 建议客户和我们共同成立项目组。采用项目领导小组下的各级项目组长负责制，并明确规范所属下级各组的职责及组间协调关系。为项目验收，设置了直属项目领导小组之下的双方共同组成的验收小组;为监控项目的实施，保证项目的质量，在项目执行小组下设置了质量监控组。这种结构是在多个大型项目项目中采用，并被验证为行之有效的项目组织方案。 1. 机构中人员构成与职责 1.1 项目领导小组 (1) 人员构成 S省邮政公司同OA项目组高级领导人员各1-2人。 S省邮政公司同OA项目组项目总负责人(即执行小组组长)各1人。 双方项目协调、管理人员。 组长由S省邮政公司方面担任，副组长由我方面担任。 (2) 职责
审核批准项目的总体方案，项目实施计划。 负责项目实施过程中的重大事件的决策。 根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控。 负责组建验收小组，主持验收工作。 协调涉及与项目有关的各方工作关系 1.2 项目执行组 (1) 人员构成 主要是我方的项目技术和项目协调管理人员，客户方则主要是，主管信息的部门或相关部门的技术人员。 项目总负责人任组长，客户项目总负责人任组长，我方项目总负责人任副组长。 该小组也可根据项目的实际情况分成几个小组，分别负责应用软件、系统网络、文档管理、项目支持、质量监控、行政保障工作。 在整个项目的执行过程中由项目支持、质量监控、行政保障的人员组成项目协调管理小组;系统试运行期间由应用软件、系统网络、文档管理的部分人员组成系统维护小组。 (2) 执行组长职责 根据项目进展及工作要求制定工作计划，并监督实施，控制进度。 协调项目组内人员的分工合作，资源分配。 提出并确立业务整体需求，完成系统分析和系统整体设计。 负责制定阶段验收标准和最终验收标准，报领导小组审批。 (3) 应用软件人员职责： 完成应用软件的业务需求分析、设计、开发、测试和安装。 提交供验收的应用软件系统版本。 在系统试运行期内对应用软件系统的修改更新。 (4) 系统网络人员职责：
项目团队组建和运行规则 和指南
目录 1目的 (1) 2适用范围 (1) 3授权机制 (1) 4建立团队规则 (1) 4.1团队结构及职责 (1) 4.1.1审核团队/审核组 (2) 4.1.2监管团队 (2) 4.1.3实施团队 (2) 4.2团队沟通 (3) 4.3领导者选择 (4) 4.4团队间接口 (4) 4.5资源和投入 (4) 4.6如何传递与沟通 (4)
1目的 本过程的目的在于明确团队运作规则，指导和控制团队以完成目标，团队成员必须了解工作标准，并根据标准参与项目工作。 本过程遵守地方和国家相关法律法规。 2适用范围 本过程适用于公司所有研发项目。 3授权机制 为了保证决策的及时有效性，建立授权机制。 项目授权机制采用自上而下方式： 4建立团队规则 4.1团队结构及职责 实施团队：由产品/项目策划团队组建而成，负责项目的整体实施，由项目经理领导。汇报对象为审核团队。 审核团队：负责对项目关键成果审核、关键阶段评审、月报审核以及绩效评价，由总监、部门负责人或主管组成。 监管团队：监管审核团队和实施团队的履职情况。
4.1.1审核团队/审核组 审核组长：审核意见提出、审核活动的组织、审核意见的综合。 审核组员：由能够代表各实施部门的总监、部门经理或主管构成，要求包括业务方向和技术方向的人员。 项目关键成果审核 关键阶段评审 月报审核 项目绩效评价 4.1.2监管团队 由部门助理、项目办助理、质量专员组成，通过项目库及日常活动监管实施团队工作规范性及工作质量，审核组成员的履职情况等。 项目质量跟踪 审核组、实施组履职情况监管 4.1.3实施团队 项目经理实施团队： 4.1.3.1项目经理 项目经理是项目第一负责人，负责项目管理事宜。工作汇报对象为审核组。 项目立项、结项 计划管理 范围管理
设计研发中心组建方案（规划设计中心） 说明： 1、参照集团公司组织架构编制本中心组建方案 2、中心名称拟从原来的“规划设计中心”改为“设计研发中心” 3、编制从5人调整为7人，但是前期阶段（至2013年6月30日）可按5人招 聘，年底前到岗2人。 1.概述 关键词：设计研发 + 研发中心 部门角色定位：设计研发中心是公司产品命脉的心脏，主要在于研究产品的创新和自主品牌的创建，对于公司的可持续发展起到关键作用。 部门职能作用：研发设计中心总体工作职能需求是：承载着公司经营产品行为的吸收、引进、推陈、设计、实施、结果六位一体的工作总和。行业领域地的技术引进与跟进是研发设计中心工作任务的总体模式，实现企业产品自主品牌产权的研发与战略实施。 1.1部门责任目标：基于市场研究和行业分析，为企业投资决策提供支持；通过创造性的思 维对产品进行准确定位、设计，且要用最少的投入为企业创造更大的价值。 2.部门组织构架图（计划总编制7人） 3.部门职责 3.1集团产品研究方面（设计总经理 +三大师+ 结构工程师） ①定期对国内建筑行业环境、政策环境、市场环境进行研究分析，并找出行业发展动向，关注建筑行业不同性质建筑风格演变，材料运用，建筑构造做法，风景园林风格，选材，做
法等的最新动向，定期形成汇编和总结并制作《建筑业界动态》期刊； ②根据目标地块信息和公司开发战略，配合集团战略与合作中心、项目发展中心实施市场调查； ③组织目标项目土地的现场考察工作，了解项目信息，查看项目周边四至情况，了解当地气候特征和地理特征，了解周边公共设施配套情况及交通组织概况； ④根据市场调研和项目地块实际情况，撰写《可行性研究报告》及《项目设计计划》提交集团战略与合作中心、项目发展中心； ⑤负责搜集公司目标房地产市场规划设计标准条例，研究目标区域规划设计理念和城市发展意向，了解目标区域规划设计风格和建筑设计风格，了解当地历史文脉和居民对于建筑需求的心理。 ⑥搜集项目资料，编制设计计划，编制设计任务书，筛选设计单位，组织评审各阶段设计成果，促进设计逐步落实。 ⑦竣工验收阶段整理收集项目从拿地开始到竣工的所有设计相关记录，形成阶段性的成果分析和总结，为公司以后产品的研发积累经验； ⑧从规划、建筑、园林、结构、设备、材料等专业角度研究公司产品定位，指导设计院的设计进程。 3.2设计行政及技术管理方面（设计经理+设计主管） ①制定设计部门的规章制度和监管部门工作流程； ②搜集和整理研发部门所有的文档收发记录； ③做好研发部门的所有会议纪要和与设计院沟通的交流信息； ④负责与公司其他部门的对接工作； ⑤负责研发部后勤管理及行政管理的各项工作； ⑥备案研发部所有项目资料，图纸信息，计划及任务书等各种文档，并做好保密工作。 4.岗位职责 4.1设计研发中心总经理（侧重集团层面“设计管理”工作的组织、协调、管控） 1、负责研发中心的全面工作,确保部门工作的正常运行,不断提高部门工作的质量。 2、根据公司发展规划,提出部门工作目标,组织制订部门工作计划和审定部门工作成果。 3、进行部门人员配置,确定人员分工及职责,协调各项工作的衔接与相互关系。
工程招投标与合同管理团队组建方案1 工程招投标与合同管理团队组建方案 1、根据学生专业掌握程度、个人兴趣、就业意向等组建9个工作团队： （1）招标人团队1个 （2）投标人团队5个 （3）开标人团队1个 （4）评标人团队1个 （5）合同授予团队1个 2、工作团队组建架构及主要职责： （1）招标人团队 组织架构：招标人团队1个，4个重点岗位：项目经理（招标办主任）、市场经理、技术经理、商务经理，下设文本创作兴趣小组、条件设置兴趣小组、方案设计兴趣小组、流程控制兴趣小组 主要职责：主要承担工程施工招标策划、资格预审文件的编制、招标文件的编制、招标条件设置、招标范围界定、招标“门槛”设置、招标报价要求设置、招标技术参数设置、中标条件设置、招标资格预审方法设计、招标工程量清单组合设计、招标答疑以及招标资格预审、现场踏勘、投标预备会活动的组织实施等
任务。 （2）投标人团队 组织架构：投标人团队5个，4个重点岗位：项目经理（投标单位法人代表）、市场经理、技术经理、商务经理，下设文本创作兴趣小组、条件设置兴趣小组、方案设计兴趣小组主要职责：主要承担投标策划、资格证明文件编制、投标文件编制、投标资质组合设计、投标优势特色推介、投标报价设计、投标承诺设计以及投标施工组织设计编制等任务。 （3）开标人团队 组织架构：开标人团队1个，4个重点岗位：项目经理（招标代理）、市场经理、技术经理、商务经理，下设方案设计兴趣小组、流程控制兴趣小组 主要职责：主要承担工程施工项目开标程序及方法设计、开标前投标文件查验收方法设计、开标时唱标方法设计、开标记录方法设计、以及开标活动组织实施等任务。 （4）评标人团队 组织架构：评标人团队1个，5个重点岗位：项目经理（评标组长）、市场经理、技术经理、商务经理，业主代表，下设方案设计兴趣小组、流程控制兴趣小组主要职责：主要承担工程施工项目评标流程及方法设计、项目清标方法设计、评标办法设计以及评标活动组织实施等任务。 （5）合同授予团队